Tema 4: Anlisis del entorno general

4.1 El entorno de la empresa.

4.2 Anlisis del entorno general.
4.3 El mtodo de los escenarios

4.1. El entorno de la empresa

El entorno se puede definir como un conjunto de variables externas a la organizacin que afectan a su
comportamiento y a sus resultados.
Con carcter general, las empresas a travs de la estrategia tratan de adaptarse a las condiciones
impuestas por el entorno. En algunos casos excepcionales, las empresas tienen la posibilidad de definir
el entorno y hacerlo lo ms favorable posible a ellas.
La importancia del anlisis del entorno se encuentra en la necesidad de identificar las principales
oportunidades y amenazas a las que se enfrentan las empresas. No obstante, en los ltimos aos, la
direccin estratgica de la empresa ha relegado el anlisis del entorno a una segunda posicin en
favor del anlisis interno de las empresas.
En cuanto al entorno, este se puede clasificar segn la proximidad de las variables en relacin con la
empresa en dos tipos:
1. Entorno general o genrico: Se refiere a las variables que describen el contexto social y econmico,
al que se enfrentan las empresas en un momento determinado y ubicadas en un contexto geogrfico
dado.
2. Entorno especfico: Se compone de una serie de variables mucho ms prximas a la empresa y que
se relacionan directamente con su actividad econmica.
En la actualidad, las empresas se enfrentan a un entorno que cada vez presenta una mayor
incertidumbre, es decir, hay muchos cambios cada poco tiempo difciles de prever y de un notable
calado o influencia para la empresa. Esta incertidumbre es consecuencia de cuatro caractersticas
presentes en la mayora de situaciones:
1. Progresiva inestabilidad: Cada vez el entorno ms inestable
2. Progresiva complejidad: Cada vez hay ms variables del entorno a las que la empresa debe atiende,
y adems cada vez es ms difcil comprender la influencia de esas variables sobre la empresa. 3.
Progresiva diversidad. Cada vez ms a la empresa le afectan variables de muy distinta naturaleza o de
muy distinta procedencia.
4. Progresiva hostilidad: Cada vez el entorno es ms exigente y, por lo tanto, dificulta la probabilidad
de supervivencia de las empresas.
Todas estas caractersticas proceden del hecho de que la economa es cada vez ms global, es decir, la
competencia entre las empresas es independiente de la localizacin geogrfica, de los competidores y
de los clientes.
4.2. Anlisis del entorno general
En este epgrafe analizaremos distintas herramientas que permiten describir de forma sencilla el
entorno general que afecta a las organizaciones. En algunos casos, estas herramientas se pueden
adaptar para analizar el entorno especfico, incorporando las variables que lo representan.
4.2.1. El perfil estratgico del entorno

La herramienta ms sencilla para diagnosticar el entorno general es la que se conoce como perfil
estratgico del entorno. Tambin se le denomina anlisis pestel, porque agrupa las variables del
entorno alrededor de 6 dimensiones y sus iniciales forman la palabra pestel: poltica, econmica,
sociocultural, tecnolgica, ecolgica y legal.

La dimensin poltica refleja el MARCO POLTICO a nivel nacional, regional, local y supranacional.
La dimensin econmica refleja el ESTADO GENERAL PRESENTE Y FUTURO DE LA ECONOMA en la que se
sita la empresa.
La dimensin sociocultural refleja o describe las CARACTERSTICAS GENERALES DE LA POBLACIN.
La dimensin tecnolgica mide el NIVEL DE DESARROLLO Y DE USO DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS.
La dimensin ecolgica es la ltima que se ha incorporado al anlisis, como consecuencia de
la IMPORTANCIA DE LA PRESERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE por parte de la sociedad.
La dimensin legal es el marco normativo que regula las actividades econmicas.

4.2.2 El diamante de Porter

Es una herramienta o modelo que trata de responder porque determinados pases o regiones son ms
competitivos a nivel internacional, es decir, porque son referencia en todo el mundo. El diamante de
Porter permite localizar geogrficamente industrias donde las empresas son muy competitivas.

Condiciones de los factores.

Grado de rivalidad entre las empresas: Cuanto mayor sea la rivalidad ms exigente ser la
competencia y por lo tanto en esa zona geogrfica solo sobrevivirn los mejores, haciendo ms
competitiva dicha regin.
Condiciones de la demanda: Segn como sea el mercado tambin puede explicar porque las
empresas de un lugar son ms competitivas. Existen dos caractersticas de la demanda que
pueden explicar el ptimo funcionamiento de las empresas:
- El nivel de exigencia o formacin de la demanda local
- El comportamiento de la demanda local se convierta en referencia de comportamiento para
otras regiones
Existencia de otros sectores afines y auxiliares en ese contexto geogrfico: En este caso el
modelo considera que es difcil que en una regin destaque una sola industria, puesto que lo
normal es que esa industria dependa de empresas pertenecientes a otras industrias, a las que
se les debe exigir tambin una mayor competitividad.

Porter concluye tal y como refleja el grfico que todas las variables estn estrechamente relacionadas
entre si puesto que ser muy poco probable que una industria sea ms competitivas
internacionalmente gracias a un nico factor.

4.2.3 Los distritos industriales

Son un fenmeno cada vez ms presente en la realidad y se pueden definir como amplio grupo de
empresas geogrficamente concentradas que pertenecen a distintas industrias pero que todas ellas
mantienen algn tipo de vnculo con alguna actividad econmica comn a todas ellas.
Los cluster o los distritos industriales pueden explicarse a travs de tres ventajas principales que
aportan a las empresas que estn en el.

Una mayor facilidad para acometer procesos innovadores, primero como consecuencias de que
existe una mano de obra ms cualificada y segundo porque las empresas compiten ms
duramente entre si.
Resulta ms fcil encontrar fuentes de financiacin especialmente para aquellos proyectos
empresariales que se inician. La probabilidad de supervivencia se explica mediante la presencia
en un cluster.
Derivadas de las dos ventajas anteriores se ha comprobado empricamente que las empresas
por el hecho de formar parte de un cluster o distrito industrial son mas productivas

4.3 El mtodo de los escenarios

Como consecuencia de la elevada incertidumbre del entorno resulta muy difcil prever su
comportamiento cuando la empresa implante de manera efectiva la estrategia que est formulando.
Como consecuencia de ello resulta interesante aplicar mtodos prospectivos que consisten en la
descripcin de posibles escenarios futuros que permitan establecer los comportamientos estratgicos
ms adecuados en cada caso.
Los escenarios desde un punto de vista metodolgico conviene que su nmero sea limitado (en la
medida de lo posible no mas de 3: un escenario positivo u optimista, uno negativo y uno intermedio o
en equilibrio). De igual forma no conviene describir cada escenario con sumo detalle y lo ms relevante
es identificar las variables determinantes de tu comportamiento y resultados en el futuro.
Dada la necesidad de limitar el nmero de escenarios y el nmero de variables que describen cada uno
de ellos, resulta adecuada la metodologa DELPHI, que consiste en ir depurando las opiniones de cada
experto participante a partir de las opiniones del resto de forma annima.