Les bases de l'analyse financire

par Peter Greenfinch

L'analyse financire, cela va en surprendre certains, n'est pas seulement
l'tude des comptes de l'entreprise. C'est l'analyse d'ensemble de sa
situation et de ses perspectives.
Avoir l'esprit curieux est recommand. L'analyse financire fait appel
trois "musts", trois qualifications principales:
Des connaissances en comptabilit,
=> Pas ncessairement sur la faon d'enregistrer chaque opration, mais
sur la comprhension de celles qui servent tablir les "comptes de
synthse" (bilan, compte de rsultat et quelques autres documents).
Des connaissances d'conomie et de gestion,
=> Le "comment a marche" derrire les chiffres
Et enfin, des qualits de chien dtective...
=> Pour reprer et renifler dans les coins obscurs.
Le but de l'analyse financire ("Anafi", pour les intimes) n'est pas que de
faire un "diagnostic financier" se prononant sur la sant actuelle de l'entreprise,
inventorier ce qui marche bien et ce qui laisse dsirer, mais d'arriver prvoir,
en synthse (eh oui, qui dit analyse, dit synthse),
* Si elle est faite en vue de
placements boursiers,
(ou encore d'acquisition d'entreprise)

quelle rentabilit financire

peut esprer l'actionnaire ?

* Si elle est faite en vue

d'accorder des crdits (ne serait-ce
qu'un dlai de paiement des factures)

quelle est la capacit de

l'entreprise de les
rembourser aux chances ?

Cette rubrique apporte des lments pouvant vous guider sur ces divers aspects.
Soit pour mieux dmarrer vos analyses, soit pour mieux analyser ...les analyses
que vous lirez chez les brokers et dans les mdias.
Ces articles vous donneront une description:
* Des points ne pas oublier dans une analyse de la situation de l'entreprise
(sans toutefois pouvoir tre exhaustif),
* Et aussi de ceux reprer pour juger de l'avenir de celle-ci. Sachant que,
vous l'avez devin, se contenter de lire l'horoscope du PDG risquerait d'tre
trs insuffisant pour cela.
Cela dit, comme il n'est pas question d'enseigner ici l'conomie et plein d'autres
bonnes choses pour apprcier l'volution du monde contemporain, nous forcerons
surtout sur le pralable de l'analyse comptable.
1. [ch.1, ci-dessous]

Introduction : L'AF, comment a marche ?

2. [ch.2]

L'analyse financire prospective

3. [ch.3]

Qu'y a-t-il dans un bilan ?

4. [ch.4] [ch.4bis]

Comment analyser un bilan ?

5 [ch.5] [ch.6] [ch.7]

Que trouve-t-on dans le compte de rsultats ?

6. [ch.8] [ch.9]

Comment analyser la rentabilit et le

financement ?

7. [ch.10]

Comment boucler et prsenter une analyse

financire ?

1. Introduction : l'analyse financire,

comment a marche ?
par Peter Greenfinch

D'abord, a sert quoi, l'anafi ?

Pour qui aurait rat la premire marche, c'est pas notre genre de laisser en
rade les distraits rappelons ce que nous disions au dpart sur le but d'une
analyse financire.
C'est, au del d'un diagnostic statique, d'arriver prvoir:
* Si elle est faite en vue de placements boursiers :
=> la rentabilit financire que peut esprer l'actionnaire.
* Si elle est faite en vue d'accorder des crdits :
=> la capacit de l'entreprise de les rembourser aux chances.
Pour ce faire, l'analyse financire n'est pas seulement l'tude des comptes
de l'entreprise, en dissquant frntiquement des chiffres. C'est l'examen
d'ensemble de sa situation et de ses perspectives.

Comment c'est fait et comment a marche ?

Eh bien, l'analyse financire, a marche ...sur quatre pattes. Il y a (au minimum),
quatre choses faire :

1. Connatre les arcanes et la situation de l'entreprise

Actionnariat (proprit disperse ou concentre dans quelques mains ?)
et dirigeants,
Activits (produits et services), localisation, place sur le march (clients,
concurrents, fournisseurs),

Fonctionnement gnral (production, distribution...),

Situation financire : rentabilit, solvabilit, capacits de financement,
Comparaison dans le temps (l on passe du statique au dynamique):
volution qu'a connu tout cela sur plusieurs annes.
Comparaison dans l'espace, autrement dit de ces lments avec ceux
des entreprises similaires.
Et surtout, vous vous en doutez, ses forces et faiblesses sur tous ces
points.

2. Inventorier les lments conomiques

gnraux et sectoriels :
Conjoncture conomique gnrale,
Taux d'intrts (chose importante pour valoriser les actions),
Perspectives des branches d'activits o l'entreprise est prsente.

3. Se projeter dans le futur.

Ce voyage extra-temporel consiste lucider, de faon critique, donc pas
forcment sur la base de ce qu'annonce l'entreprise (chose tout aussi vraie
pour les phases 1 et 2 ci-dessus), les perspectives de l'entreprise :
Opportunits et risques, atouts et faiblesses
(la fameuse analyse SWOT: strengths, weaknesses, opportunities, threats)
Projets, investissements et financements,
Prvisions financires : Chiffres d'affaires , cots et marges, quilibre
financier.

4. Valoriser tout cela, la sortie de l'alambic, en rsultat de tous les scnarios

d'volution qui auront t ainsi distills , pour essayer de dterminer :
des prvisions d'volution des bnfices
le degr d'incertitude de ces prvisions (eh oui, il y a des entreprises
risque, et d'autres plus "visibles"),
la valeur conomique de l'entreprise, partir de ces lments de
rentabilit et de risque,
puis, en agrmentant le tout de critres boursiers, la valeur boursire
potentielle de l'action.

4b. Ou si l'analyse est fate afin d'accorder un crdit, valuer la capacit

de remboursement de l'entreprise lors des chances prvues.
Nous y reviendrons, bien entendu.

Que faire avec tout cela ?

Mine de rien, vous voil dj la tte d'une liste de choses ne pas oublier pour
faire cet excitant travail d'analyse.
Encore que, mme une liste bien plus longue ne pourrait rassembler toutes les
questions se poser. C'est qu'en effet, dans le monde des entreprises,
chacune des particularits que n'ont pas les autres.
H oui, comme chez nous, les humains !
Un bon analyste financier doit tre
Moiti moine bndictin, pour tout inventorier,
Et moiti chien policier, pour flairer les trucs bizarres dans les coins
obscurs.
Et peut-tre aussi chien truffier ...pour trouver les gourmandises caches.
La suite de cette rubrique visera donner des lments pouvant vous guider
sur ces divers aspects, mais en nous centrant quand mme sur l'aspect
comptable.
Ah, vous tes dus ? Vous auriez aim ds cette introduction, non seulement
des gnralits sur l'analyse tutti frutti, mais aussi quelques petites dtails
centrs sur l'analyse des comptes ?
Allez, c'est d'accord, nous allons rentrer dans cet aspect ds maintenant,
toujours prt combler vos voeux, non ne me remerciez pas, c'est normal
entre copains.
Et l, ne jamais l'oublier:
une entreprise est un monde en mouvement !
Disons tout de suite que l'un des secrets de l'analyse des comptes, c'est qu'elle
soit dynamique.
Donc qu'elle porte sur l'volution des dernires annes.
Car c'est l que vous pourrez vous poser des questions (que nous retrouverons
au [ch.10]) du genre :
Tiens, pourquoi les dettes augmentent plus vite que les capitaux propres ?
C'est une bonne stratgie pour financer le dveloppement ? Ou bien on va
dans le mur ?
Pourquoi diable les stocks et les crances sur clients augmentent plus vite
que les ventes ?
Ya des nanars invendus ? Des survaluations de stocks ? De grosses
ardoises de clients ayant du mal payer ?
Gnial, les bnfices augmentent de 18 % ! D'accord, mais les ventes de 26 %.
Ah ben oui, c'est que les cots augmentent de 32 %. Dtes, ni vu ni connu,
les marges se ratatinent !
N'y aurait-il pas des problmes de productivit ?
Ou un forcing sur les ventes avec des baisses de prix face une concurrence
froce ?

Analyse financire prospective

par Peter Greenfinch
voir aussi page miroir

Distinguer les entreprises myopes

de celles qui reprent les opportunits
Les gots voluent, les techniques changent.
OK, le monde tourne, en voil une nouvelle, direz-vous !
Oui, mais, derrire cette banalit se cache une surprise, elle peine
croyable.
Le plus souvent, z'allez pas le croire, la surprise est que les entreprises
des
industries menaces ddaignent pour la plupart d'exploiter ces
changements.
Cette arrogance, myopie, ou timidit, laisse le champ libre d'autres.
Exemple: les matriaux composites, ignors des aciries, de profundis,
devinrent ainsi le lot des chimistes, allluia.
C'est l que des envahisseurs, des aventuriers profitent du sommeil des
monarques installs pour tenter de s'emparer de leur royaume en s'y
glissant
subrepticement par les souterrains.
Ils ne russissent pas tous, certains ont des dconvenues
(voir, dans la page types d'images, les "valeurs dites d'avenir /
prmergentes").
Mais d'autres deviendront les nouveaux empereurs de la galaxie.
Ces attaquants furtifs sont de deux sortes:
soit des pionniers sortis de nulle part,
soit des affaires dj existantes, mais situes dans un secteur
d'activit
parallle.
Pourquoi cette myopie chez ces ex-championnes ?

Elles sont prisonnires de leurs racines naturelles (toujours se

mfier des
racines, on n'est pas des lgumes !), et notamment de :

Leurs types de comptences, souvent antagonistes des nouvelles

techniques et mthodes devenant ncessaires
Leurs investissements lourds restant amortir, qu'il faudrait
pourtant
mettre la ferraille ferraille pour faire d'autres choses et
d'autre faon
Ca, c'est l'aspect rationnel, bien qu'il soit courte vue.
Mais de plus certains blocages mentaux interviennent (en avant toutes,
pour
une petite rvision de vocabulaire de finance comportementale),
Elles sont victimes du quasi gnral dlai de percolation /
mergence
de toute nouveaut,
C'est le cas notamment s' il s'agit de "signaux faibles" vis
vis desquels
il faut une forte curiosit et un grand esprit d'anticipation et
d'initiative
pour viter la "sous-raction",
Leurs dirigeants sont tenues par
leurs engagements psychologiques et
ancrages mentaux,
Ils sont enferms dans leurs croyances,
habitudes et schmas de
pense traditionnels, d'o une "sous-raction",
Courage, montons encore d'un cran : leur dissonance
cognitive s'abrite
derrire des rationalisations mentales,
Celles-ci consistent prtendre que leurs vielles productions
ou simplement
leurs habituelles faons de faire, restent promises un avenir
aussi serein
que brillant.
Glissez ngligemment cette dernire phrase, d'un trait sans respirer, dans
vos
conversations, et vous commanderez un certain respect.

Le tableau des questions se poser (*)

Le but de ce petit pense-bte - excusez le terme, il concerne tout autant
l'auteur :) est de juger si l'entreprise peut assurer son avenir.

Il devrait figurer la fin de toute analyse financire, juste avant la

fiche
d'valuation.
(*) Voir la page Presentation d'une analyse.

De plus une analyse "SWOT"

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats,
ce qui se traduit par Forces, Faiblesses, Opportunits,
Menaces)
couvrant les domaines ci-dessous peut aider alimenter le
tableau.
Quelles volutions
Peuvent avoir un
effet dcisif sur

Techno
logiques

Econo
Socio
logiques miques

Gopo
litiques

Autres

1) Les ventes
2) La production
3) Les prix
4) Les cots
Facteurs nouveaux
(ou existants) qui auront
le plus d'impact

Dans
quelques mois

Dans
quelques annes

Sur les zones

gographiques d'activit
Sur le secteur d'activit
Sur lentreprise
Vous voyez l que le vent dominant qui pousse ou refoule la socit peut changer
plusieurs fois.
Dans des secteurs trs instables, une mutation peut surgir dans les prochains
mois,
puis une autre ou plusieurs autres dans les prochaines annes.

Un exemple
Prenons un producteur daluminium, entreprise trs sensible la
conjoncture.
Eh oui, ce mtal ne sert pas qu' faire des casseroles et des canettes, mais
aussi des
pices d'autos, d'avions, de btiments et de machines.

Pour corser le jeu, supposons le trs endett (petite transition vers le

chapitre
prochain) :
A court terme, si l'on entre en priode de reprise conomique, ses ventes
et ses prix partiront allgrement la hausse.
Ses bnfices profiteront dun "effet de levier" (plus il produit, mieux
il
couvre ses frais fixes) et senvoleront de faon spectaculaire.
Pourtant, moyen terme, un facteur dterminant peut menacer ce beau
parcours.
Par exemple (outre une rechute de la conjoncture) une hausse du
cot de
llectricit plus forte que pour ses concurrents implants dans des
pays o
lnergie coule flots.
Et long terme, que dire d'une possible conversion encore plus ardente
de lautomobile laluminium ?
Ou au contraire de la concurrence du titane et des nouveaux
matriaux ?
Ou encore d'une plus grande concentration des producteurs qui
permet de
mieux dominer les marchs (les consommateurs apprcieront...) ou
rduire
les cots (moi des salaris...) ?

En bourse, utiliser ce dcodage

de l'avenir ...avec finesse
En Bourse, on peut donc, paradoxalement :

Jouer (provisoirement) une "mauvaise entreprise", si une amlioration,

mme temporaire et sans suite, de ses rsultats, non encore anticipe
dans les cours, est probable.
viter (momentanment) une trs bonne socit si, par exemple,
la
conjoncture de l'anne prochaine ralentira brivement son brillant
parcours
de premier de la classe, ou si son cours de Bourse a dpass les
bornes du
raisonnable.
Cela peut conduire, dans certains cas, faire deux fiches d'valuation :

L'une, utiliser sans attendre, comme des ufs extra-frais,

tablie en fonction de ce que le march semble devoir prvoir
prochainement
L'autre, qui regarde plus long terme, mettre en conserve (ah, les
compotes maison !) pour l'utiliser plus tard, juste avant que le march
ne se rende compte de l'erreur qu'il aura faite court terme.
C'est insulter l'efficience du march aussi bien que
l'analyse de la valeur...
C'est politique, c'est opportuniste, c'est retors,
c'est sournois et vicieux...
Mais c'est aussi du bon sens.
PS. Ce sujet fait galement l'objet d'une section dans la partie
valuation d'actions

Dans le prochain article [ch.3], nous reviendrons l'analyse financire

classique.
Nous parlerons des quilibres de bilan. Et l, entre autres, nous creuserons
la question du niveau d'endettement.
C'est un indicateur crucial de la solidit d'une entreprise et il contribue
aussi l'effet de levier financier.

Qu'y a-t-il dans un bilan ?

par Peter Greenfinch

Les deux grandes parties du bilan : Actif et Passif

Le bilan comptable d'une entreprise est un document de synthse est tabli
au
minimum chaque fin d'anne, dans la joie ou la tristesse selon la situation
des
comptes.
Il donne un aperu du patrimoine de l'entreprise et de sa structure
financire.
Il doit permettre notamment de juger si cette structure est "quilibre" (non
pas
selon des canons esthtiques, mais essentiellement sur le plan de la
solvabilit,
nous y reviendrons) ou bancale.
Le bilan est une armoire deux portes bourre d'tagres, une liste
chiffre
prsenteen deux parties:
1. L'ACTIF, qui rpond l'une des plus grandes questions existentielles de
l'tre humain : "O est l'argent ?".
Cette partie dtaille, par grandes catgories, tout ce que
l'entreprise
possdait la date du bilan.
Elle donne les noms de ces possessions seigneuriales et la valeur
comptable
de chacune.
2. Le PASSIF, qui rpond l'autre question ternelle :
"D'o vient l'argent ?".
Cette partie donne le nom et le montant de chacune des sources
de
financement du patrimoine (lequel figure l'Actif, on vient d'en
parler),
ce jour prcis.
Oh beaut de la mtaphysique comptable, le total de l'ACTIF (tat du
patrimoine) est forcment gal au total du PASSIF (sources qui
financent
du patrimoine).

Donnons un exemple des principales rubriques ("postes" disent les

comptables)
du bilan, avant de prciser ce que chacune regroupe.
Bilan (trs rsum) de SOUPE S.A. (31.12.05, en milliards d'Euros)

ACTIF

Immobilisations (nettes)

PASSIF

12,20 Capitaux propres

7,30

Valeurs d'exploitation (stocks...)

3,50 Subventions, provisions

0,80

Ralisables et disponibles

5,80 Dettes long / moyen terme

6,00

Perte

0 Dettes court terme

Bnfice

Total ACTIF

21,50

6,80
0,60

Total PASSIF

21,50

Commentaires sur les postes de l'Actif

Les Immobilisations
Le poste des "immos" pour les intimes, regroupe : immeubles, matriels,
brevets, fonds de commerce, participations dans d'autres entreprises.
Il dtaille en quelque sorte la bote outils, tous les ustensiles durables qui
permettent l'entreprise de travailler.
Durables, d'accord, n'empche que le grand drame des immobilisations,
c'est
que la plupart perdent de la valeur avec le temps, comme votre vieux vlo
rouill ou votre Falcon jet priv.
Cette dvalorisation, dduite de la valeur comptable, s'appelle les
amortissements.
Les immobilisations nettes sont la diffrence entre les immobilisations
leur valeur d'achat (immos brutes) et ces amortissements.

Les valeurs d'exploitation. Ce poste regroupe :

Les "Stocks", bric--brac soigneusement tri, class et rpertori :
matires premires, pices dtaches, emballages, produits semi finis
et,
enfin, produits finis non encore vendus,
Les "Travaux et chantiers en cours" : ptroliers en fabrication,
immeubles en construction, autres productions qui s'talent sur plus
d'une anne.
Les valeurs ralisables et disponibles. Cela regroupe :
Les crances diverses, notamment sur les clients, parfois sur les
fournisseurs (acomptes verss sur commandes) et des organismes
(exemple : le Fisc) qui doivent vous rembourser de l'argent
prochainement.
L'argent disponible (ou plac court terme) en banque et menues
et
grosses monnaies qui tranent dans le tiroir-caisse, et de chques
reus
des clients que l'on remettra la banque lundi matin l'ouverture.
Attention : des "Provisions" sont dduites
de certaines valeurs d'Actif
Il n'y a pas que les immobilisations qui se dprcient.
Les malheurs de la vie font que les stocks aussi peuvent perdre de la valeur,
et que certaines crances peuvent devenir impayes et irrcouvrables.
Les comptables appellent ces dprciations des "Provisions".
C'est pourquoi ce qui apparat au bilan, c'est la valeur nette comptable
des stocks, des crances, etc. aprs dduction de ces provisions.
Voici venu le moment de vous rvler, vue que vous m'inspirez confiance,
qu'en dehors du bilan, on tablit en fin d'anne un autre compte tout aussi
important, le "compte de rsultat".
Nous le dcrirons dans d'autres chapitres [ partir du ch.5]. Il sert en
particulier calculer le bnfice annuel.
Et pour le dterminer, les comptables doivent dduire galement les
amortissements et provisions, considrant qu'il s'agit de cots.
Enfin, pas tous ceux qui sont au bilan, seulement ceux qui concernent les
dprciations de l'anne.
Depuis l'invention (lointaine) de cette comptabilit "en parties
doubles",
ces gens industrieux font systmatiquement deux choses simultanment

(ici, dduire deux fois les amortissements et provisions) et cela pour un

seul salaire!

Commentaire sur les rubriques du Passif

Les Capitaux propres. Ce poste regroupe essentiellement :
Le Capital (eh oui, vous l'avez remarqu, les postes comptables
portent
des majuscules, comme nous tous !), qui est l'argent apport par les
actionnaires,
Les bnfices qui ont t mis en "Rserve" au fil des (bonnes)
annes
pour contribuer financer l'entreprise. On peut y rajouter
le bnfice
de l'anne coule (*), ou plutt la partie qui ne sera pas distribue en
dividendes.
(*) Il est comptabilis, regardez bien le bilan reprsent plus haut, sur une
ligne part.
Cela surprend toujours les non initis de voir le bnfice inscrit au Passif.
Ils tombent encore plus de leur chaise quand il y a une perte, car celle-ci
s'inscrit
l'Actif.
Subventions, provisions (de passif)
Les Subventions reues figurent au bilan.
Mais on ne les comptabilise pas dans le poste Capitaux propres puisque
leur
source de financement ne vient pas des actionnaires.
Certaines provisions (que l'on a dduit des bnfices) ne concernent pas
un actif particulier, ou bien sont trs incertaines et correspondent une
simple
prcaution et non une dprciation dj survenue.
Au lieu de les dduire des valeurs d'Actif, on porte ces provisions au Passif,
un peu comme s'il s'agissait d'une dette payer un jour.
Elles non plus, ne sont pas considres comme Capitaux propres : cet
argent
n'appartient pas avec certitude aux actionnaires, puisqu'il existe un risque
de
les perdre.

Dettes
A moyen et long terme : montant des emprunts rembourser
plus d'un an.
A court terme : dettes (envers les fournisseurs, les banques, le Fisc,
etc.)
dont l'chance est moins d'un an.
Attention, il n'y a pas que l'Actif et le Passif :
furetez dans les autres tiroirs !
Le Bilan (comme le Compte de rsultat, nous le verrons, n'est pas une
simple liste
en deux parties.
Il comprend aussi des notes et annexes.
Il est impratif de les lire si l'on veut comprendre les chiffres de bilan.
C'est souvent mme la partie la moins ennuyeuse, parfois pleine de
surprises...
pas toujours trs bonnes !
De plus, certaines dettes potentielles, mais peu certaines, ne figurent pas au
bilan
mais dans le "Hors- bilan".
C'est le cas des garanties accords un banquier pour couvrir les risques
d'un
prt qu'il a fait une filiale de l'entreprise.
Remarque:
Incidence des normes comptables internationales
( IAS / IFRS )
Sachez que de nouvelles normes comptables internationales
( IAS / IFRS ) ont t mijotes afin de pouvoir comparer plus
facilement les comptes des entreprises d'un pays l'autre.
Les bilans des socits lettones ou javanaises n'auront plus de secret
pour vous !
Ces normes sont dsormais entirement applicables aux socits cotes
en bourse. Puis elles le seront progressivement aux autres.

Ce que cela change

Les innovations majeures qu'apporte l'application des normes
IAS / IFRS sont que:
* Certains postes d'Actif du bilan, notamment les Immobilisations,
sont chiffrs non plus en fonction de l'historique comptable (valeur
d'acquisition moins amortissements), mais leur valeur de march
(autrement dit le prix auquel on les sachte et se vend couramment)

ou dfaut une "juste valeur" estime en fonction de critres de

march,
* Certaines Provisions ne peuvent dsormais apparatre au Passif
que si elles ont un vritable caractre de Dettes.
* Par contre certains engagements futurs (par exemple, de retraite
spciale des salaris) doivent figurer au bilan et non plus en hors bilan.

Consquences :
c'est plus juste, mais a bouge tout le temps.
Les normes IFRS donnent, ne boudons pas notre plaisir, une image,
certes plus instable, la photo est un peu floue, mais plus juste de la
situation d'une entreprise.
* Le montant de ses Capitaux propres, apparait souvent plus lev
dans le nouveau systme.
En contrepartie, diront les esprits chagrins, ceux-ci apparaissent
moins stables: ils varient en fonction de la valeur de march
des divers lments de bilan.
Mais ne sommes nous pas dans un monde o tout bouge ?
La comptabilit aussi prend le parfum de l'aventure.
* Au niveau du Compte de rsultat, l'incidence sur le Rsultat
final affich diffre selon le type d'entreprises.
Il y aussi des diffrences d'appellations de certains soldes. Celles
concernes sont indiques dans la page correspondante des
soldes intermdiaires de gestion.

Valeur du patrimoine :
Actif net, Capitaux propres
Actif net comptable
Si l'on prend la valeur de tout le patrimoine (donc le total de l'Actif), et que
l'on
enlve la partie qui sert "couvrir" les dettes figurant au Passif, on obtient
"l'Actif net comptable", appel aussi "Situation nette".
Dans l'exemple, 21,5 (actif total) - 12,8 (dettes) = 8,7 (actif net comptable)
Dduire ses dettes de son patrimoine, a relativise la richesse !.
De l'Actif net aux Capitaux propres.
Vous remarquerez que ces 8,7 sont gaux la somme
* des Capitaux propres (7,3+0,6), si on suppose que le bnfice sera mis
en
rserves
* et des Subventions / Provisions (0,8).

C'est normal : on calcule l'Actif net comptable en enlevant les dettes du

total
de l'Actif, ce qui est la mme chose que si on les enlevait du total du Passif.
Il ne reste donc alors dans celui-ci que les Capitaux propres et Subventions
/
Provisions.
Actif net rel (ou Actif net corrig),
Capitaux propres corrigs
L'Actif net comptable ne donne qu'une valeur "historique" de
l'entreprise.
En effet son calcul prend en compte le prix d'achat des immobilisations,
hep,
ne jetez pas les factures, diminu des dprciations thoriques constates
au fil du temps (amortissements).
Seulement voil, entre valeur historique ou thorique d'une part,
et
valeur relle d'autre part, il peut y avoir un foss, plus ou moins large
et
profond, combler si possible quand on fait une analyse.
Il est vrai que les nouvelles rgles de prsentation des
comptes,
indiques plus haut, changent quelque peu cette optique
comptable jusque l tourne vers le pass.
Toujours est-il que l'Actif net rel (souvent appel aussi Actif net
corrig,
comme si le pauvre avait t puni), bien que difficile estimer, est en
gnral
diffrent de l'Actif net comptable.
Il est par exemple suprieur
* si les actifs ont pris de la valeur
* et/ou si les amortissements et provisions(dduits des valeurs d'actifs)
sont
plus levs que la dprciation relle.
Pour obtenir l'Actif net rel, on prend, non pas la valeur comptable, mais la
valeur marchande estime des actifs "vendables"
(immobilisations, stocks, voire l'ensemble de l'entreprise...).
On limine ainsi des actifs sans valeur marchande : "non-valeurs" et
autres
"survaleurs".
Ah, j'oubliais, en jargon d'analyste, corriger se dit aussi "retraiter".

Reprenons l'exemple de SOUPE S.A.

Supposons que nous ayons assez d'information pour :

Estimer la valeur relle de ses "Immobilisations"; 18 milliards,

Considrer que le poste "Valeurs d'exploitation" ne vaut que

3 milliards (une partie des stocks est forme de "rossignols"
manifestement invendables),

Ramener 5 milliards les "Valeurs ralisables et disponibles"

(un gros client vient de tomber en faillite, et ne payera pas ses
factures).

=> Si l'on corrige le bilan avec ces nouveaux chiffres (il suffit d'additionner
18 + 3 + 5), la valeur "relle" (disons plutt "estime") de l'Actif est de
26 milliards.
=> Si l'on dduit les dettes (12,8), nous estimons l'Actif net rel :
13,2 milliards.
Si l'on veut arriver aux Capitaux propres corrigs, on dduit de cette
Actif net rel les Provisions / Subventions (0,8).
On tombe ainsi 12,4 milliards.
On peut aussi, mais n'insistons pas, corriger les Provisions si l'on subodore :

d'autres risques de pertes non pris en compte,

ou l'inverse des rcuprations de valeur (il semble que l'entreprise va

finalement gagner un procs qu'elle risquait de perdre) non encore
comptabiliss en annulations de Provisions, (appeles aussi "reprises").

Capitaux propres : cas des bilans consolids

Une entreprise, dite "socit-mre", qui possde d'autres socits, dites
"socits-filiales", doit faire un "bilan consolid".
Il s'agit d'additionner dans une seule marmite comptable tous les actifs et
passifs
de ce "groupe"(avec quelques corrections pour ne pas compter la mme
chose
plusieurs fois)
Mais une partie des actions des filiales appartient habituellement d'autres
actionnaires que la socit-mre. On ne les appelle pas pour autant des
beauxpres.

Pour en tenir compte, dans un bilan consolid, les capitaux propres (et aussi
les
bnfices) se divisent en deux lignes :
La portion appartenant la socit-mre, appele
"Part du groupe",
Celle des cousins, enfin des autres actionnaires, appele
"Intrts des tiers".
Notre prochain chapitre [ch.4] parlera des quilibres de bilan,
et abordera de ce fait la sacro-sainte "mthode des ratios"

Analyse de bilan:
critres de patrimoine ou de solvabilit ?
Pralable : c'est quoi la "mthode des ratios" ?
Ayant des chiffres du bilan en main [ch.3], nous pouvons "tirer des ratios".
Ce sont des rapports entre deux Postes
ou deux groupes de Postes comptables.
Par exemple 400 ME / 900 ME = 0,44 ou 44%.
Tirer deux lapins de son chapeau et faire un seul civet, transformer
plusieurs
chiffres en un seul - des magiciens la Potter, ces analystes - sert
montrer
de faon simple s'il y a des dsquilibres ou des insuffisances dans
la
situation financire de l'entreprise.
Mais l'analyse des ratios ne s'arrte pas l :
il est indispensable de comparer ces ratios.
A ceux des annes prcdentes
Et ceux des entreprises ayant une activit semblable.
Avant d'explorer l'univers des ratios, raffichons le bilan, mais cette fois
distinguons le "haut du bilan" et le bas
Nous dcouvrirons, restons pudiques, d'abord le haut.

Bilan (trs rsum) de SOUPE S.A.

(31.12.05, milliards d'Euros)

ACTIF
Immobilisations (nettes)

PASSIF
12,20 Capitaux propres
7,30
Subventions, provisions
0,80

Dettes long / moyen terme

Valeurs d'exploitation (stocks...)

Ralisables et disponibles
Perte

3,50 Dettes court terme

5,80$ Bnfice

6,00

6,80
0,60

0$

Total ACTIF

21,50

Total PASSIF

21,50

Valeur du patrimoine :
Actif net, Capitaux propres
L'analyse du bilan va d'abord s'intresser aux richesses que possde
l'entreprise, diminues de ses dettes.

De l'Actif net aux Capitaux propres

Si l'on soustrait du montant des richesses engranges dans l'Actif du bilan
la
partie qui sert "couvrir" les dettes figurant au Passif, ce qui reste peut tre
considr grosso modo comme le patrimoine qui appartient l'actionnaire.
On l'appelle "l'Actif net comptable" ou "Situation nette".
Pour SOUPE SA, on a, en ME
Actif total

21,50

- Dettes

12,80

= Actif net comptable

8,70

Vous allez dire que le patrimoine comptable des actionnaires, c'est plutt
les
fonds propres, soit 7,3 + 0,6 de bnfice = 7,9.
C'est vous qui tes dans le vrai.
Mais alors quelle est la diffrence entre les fonds propres
et l'actif net ?
On voit que les 8,7 d'actif net comptable sont la somme des fonds propres
(7,9 avec les bnfices) et des Subventions / Provisions (0,8).

C'est normal puisque enlever les dettes du total de l'Actif revient les
enlever
aussi du total du Passif.
Il reste donc bien les Capitaux propres et Subventions/Provisions.

Vous l'avez compris, les Provisions et Subventions (0,8) font

la diffrence entre l'Actif net (8,7)
et les Capitaux propres (7,3 + 0,6 = 7,9).

Pourquoi insister comme des boeufs l-dessus?

C'est, chers amis, que des gens, moins avertis que vous, confondent souvent
ces deux notions, il est vrai voisines de palier.
Actif net rel, Capitaux propres corrigs,
cas des bilans consolids...
Nous avons parl de ces notions au [ch.3] pour vous faire comprendre
comment on peut corriger ("retraiter", on dit) les chiffres
comptables
d'un bilan s'ils paraissent irralistes.
Toutefois ces corrections n'taient bases, vous l'avez bien compris, que
sur
des hypothses.
Alors pour faire simple, et vous viter de crier au tortionnaire qui
n'aurait
d'autre but que de vous compliquer la vie, nous nous abstiendrons de
prendre
ces chiffres corrigs dans le calcul des ratios que nous allons maintenant
expliquer.
Nous nous contenterons de prendre les chiffres comptables qui
figurent
plus haut sur la prsente page. Sympa, trouvez pas ?

L'argent est-il disponible:

ratios de solvabilit et d'indpendance financire
L'analyse du bilan ne sert pas seulement voir si l'entreprise
a des richesses dans son coffre bijoux, mais aussi
s'assurer que son financement est solide et quilibr.

Effet de levier et ratio de solvabilit gnrale

Le bilan sert notamment voir si la socit

est trs ou peu endette.
D'accord, mais pourquoi ?
Le crdit est premire vue trs utile.
Il est mme fructueux quand les taux d'intrt rels (= hors inflation)
sont bas et les perspectives de rentabilit importantes.
Il aide l'entreprise acqurir les actifs ncessaires pour se dvelopper,
tout en demandant peu d'injection de capital par les actionnaires, et en
amliorant le bnfice pour leur plus grand bien.
C'est "l'effet de levier financier".
Alors, hein, pourquoi se priver de s'endetter la louche ?
C'est qu'il y a une limite l'endettement, au del de laquelle
l'entreprise va se retrouver "coince", cela en particulier :
* quand la conjoncture se retournera
* ou que, ceci prcde souvent cela, quand les taux d'intrt
rels monteront.
Cette entreprise plombe par son ardoise sera alors dfaillante, ne
pouvant plus payer ses intrts et encore moins rembourser ses dettes
comme l'exigeront ses cranciers, eux aussi rendus inquiets par la situation.
Cela aussi, c'est l'effet de levier, cette fois dans le mauvais
sens.
Commissaire, il y a des traces de sang sur le levier !
Il y a donc une proportion, et mme, disons le mot, un quilibre, une
harmonie, respecter globalement entre :
* Au numrateur, toutes les dettes (en y ajoutant, si besoin est,
une pince, par exemple 10 % des engagements hors bilan, et les
encours de crdit-bail)
* Au dnominateur, l'actif net (ventuellement corrig si l'actif net
rel est trs diffrent).
En fait, on fabrique autrement notre premier ratio (eh oui, il est
temps de commencer notre collection, c'est d'une grande beaut des ratios
exposs sous-verre comme des papillons).
Au dnominateur on met simplement le total du Passif,
et au numrateur les dettes.

On obtient le "ratio de solvabilit gnrale".

Il donne une indication sur la possibilit de l'entreprise de faire face ses
dettes sur la dure (*)
Pour SOUPE SA, ce ratio est de ==> 12,8 / 21,5 = 0,60 (ou 60 %).

Un peu limite, ce ratio : le poids des dettes est un peu lourd pour voyager
loin !
On considre toutefois qu'il ne doit pas dpasser 50-60 % dans les pays
o les crdits fournisseurs sont rares, et 70-75 % dans les pays latins
comme la France o rgne cet usage, folklorique et dangereux du
"crdit fournisseur" (dangereux mme pour le bnficiaire, qui peut
s'en trouver priv la moindre alerte) atteignant parfois 3 mois d'achats.
(*) Si on s'intresse plutt aux chances les plus proches, pour savoir si
l'entreprise ne se retrouvera pas flotter le ventre en l'air la fin du mois,
on regarde d'abord le "ratio de liquidit", et a c'est l'affaire du chapitre
suivant ch.4bis).
Autre approche de la solvabilit : capitaux stables
et ratio d'indpendance financi
On regarde aussi, c'est tout aussi important en matire de solvabilit le
"ratio
d'indpendance financire".
C'est le rapport: Actif net (*) / Capitaux stables
(*) Ou, dans une dfinition un peu plus restrictive que nous n'avons pas
retenue ici, mais considre souvent comme plus orthodoxe, les capitaux
propres, souvent un peu infrieurs l'Actif net comme vu dans le chapitre
prcdent.
C'est quoi les "Capitaux stables" (ou "Capitaux permanents") ?
C'est tout ce qui n'est pas financ CT, autrement dit le total
(Actif net + Dettes MLT).
Pour SOUPE S.A., ce ratio est de ==> 8,7 / 14,7 = 0,59 (ou 59
%)
En dessous de 40-50 % (*) on risquerait vite que ce petit capital soit
mang
comme le petit chaperon rouge et que les dettes MLT deviennent un
poids
crasant rmunrer et rembourser.
(*) ou mme 60-70 % pour les entreprises ayant des projets dont le
cot
est difficile cerner et / ou dont les rsultats constituent un pari
Attention aux faux capitaux propres, ou le mystre de la grande pyramide

L'effet de pyramide, c'est la superposition de plusieurs effets de levier

financier (accumulation d'endettements).

Leurs incidences se multiplient entre elles.

C'est ainsi que, avec 1 F de capital et 10, 15 ou 20 F de dettes,
on obtient 11, 16 ou 21 F d'Actif et 1, 2 ou 3 F de bnfices...
ou, ds que cela tourne mal, de pertes.
Il y a plusieurs faons de monter une telle pyramide et il faut savoir s'en
mfier.
Par exemple dans une LBO (rachat d'une entreprise par financement
levier) il peut se faire que:
* La socit-mre (dite aussi "holding") a, disons,
15 ME de Capital et 85 ME de Dettes.
* Sa filiale 100 % a, de son ct,
disons 100 ME de Capital et 150 ME de Dettes.
N'allez pas additionner ce capital avec celui de la mre
==> En effet, pour 15 ME c'est le mme capital, et pour 85 ME
il a t pay par les dettes de cette socit-mre.
* Cette filiale a 250 ME de Dettes.
Les dettes (sauf celles entre les deux socits), elles,
s'additionnent
==> On a 15 ME de Capital face 235 ME de Dettes.
Le levier est de 16.
Certains groupes ont plusieurs tages de holdings, filiales, sous filiales,
etc. en cascade
* Si chaque niveau l'endettement est de 50 %, et s'il y a quatre
tages avec chaque fois 1 euro de capitaux propres pour 2 de
capitaux totaux
==> Le levier est de 16 (eh oui, 2 puissance 4) ... enfin tant que les
Capitaux propres n'ont pas disparu au moindre coup de torchon.
On peut aussi, d'OPE en OPA, pour les entreprises cotes en bourse,
construire sa pyramide en gonflant alternativement
1) les PER (Price / earnings ratio ou ratio cours / bnfice par action)
par "relution",
2) les cours d'actions (par des OPE),
3) l'endettement (par des OPA finances par du crdit)

Nous avons parl de ces montages, et de leurs risques, dans le chapitre

traitant du nombre d'actions.
Enfin, dans une autre vie, c'est pas sur ce site, peut-tre que je l'y mettrais
un jour, mais ceux qui s'y connaissent en bourse auront compris, faut bien
qu'ils soient avantags, pas vrai ?
Vous voyez qu'il faut "consolider" le bilan pour reconstituer le puzzle, pour
ramener sa valeur relle ce "Capital" qui sert plusieurs fois, et pour
additionner toutes les dettes accumules aux divers tages de la pyramide.
Ce n'est qu'aprs l'avoir reconstitu que l'on peut tirer les vrais ratios
d'endettement du groupe.
Mais ce n'est pas le tout. Certes, savoir si l'entreprise
est - en gros et sur la dure - solvable,
c'est bien, c'est dj l'hygine minimum.
Mais il nous faut aussi analyser sa liquidit, partir de son
bas de bilan, pour voir si ellepassera la fin de mois [ch.4bis].

Analyse du bilan :

l'argent est-il
disponible
la fin du mois ?
Aprs le haut, le bas de bilan
Le haut de bilan [ch.4] montrait les grands quilibres, notamment entre dettes
et capitaux propres.
Mais savoir si l'entreprise est globalement endette ne suffit pas
pour apprcier si elle ne risque pas un accident dans l'immdiat.
H oui, elle a aussi sa vie de tous les jours et ses pripties.
Et l il faut voir si elle est "liquide", si elle a de l'argent disponible pour
faire face ses chances immdiates, pour boucler ses fins de mois.
C'est dans ce but, savoir si l'entreprise a un peu d'argent en poche ou dans la
tirelire du petit pour le livreur de pizza qui sonne sa porte,qu'on analyse son
"bas de bilan".
Raffichons donc le bilan, on ne se lasse jamais de le regarder, c'est beau
comme un Van Gogh, mme sans l'oreille, et a vaut (parfois) encore plus :

BILAN (trs rsum) de SOUPE S.A. (31.12.05, milliards d'Euros)

ACTIF
Immobilisations (nettes)

Valeurs d'exploitation (stocks...)

Ralisables et disponibles
Perte

Les financements court terme ont des limites

Pour ces chances, l'entreprise peut trouver des crdits CT.

Mais ils ont leur limite. Et puis, ce n'est pas parce qu'il faut limiter les dettes
MLT, que l'on peut la place se financer avec insouciance CT.
C'est la politique de Gribouille, qui rapproche l'chance du problme.
Certes, quand l'entreprise est prospre, et en priode d'argent
facile de la part de la Banque Centrale (le grossiste) et des banques
commerciales (les dtaillants), elle trouve la pelle des financements
court terme.
"Pas chers mes crdits courts, venez ma ptisserie bancaire, gotez mes
bonnes ouvertures de crdit,rgalez-vous de mes bons revolvings, et avec
cela, prendrez bien une petite avance de trsorerie ?".
Par l'odeur allche, l'entreprise s'imagine alors, comme quoi l'on peut se
tromper, que les banques seront toujours prtes les renouveler
l'chance, voire les augmenter, aprs un agrable repas d'affaires, car
les banques savent inviter.
Alors, pourquoi se soucier d'avoir des Capitaux stables ?
C'est oublier que les banques (comme d'ailleurs les fournisseurs) n'admettent
que jusqu' un certain point d'tre prises pour un self-service d'argent.
Aux premires difficults, quand les nbulosits atteignent les ctes - de
l'conomie en gnral ou de l'entreprise en particulier - elles lui parleront,
dans des lettres aux tournures exquises, non pas de rallonge, mais de
remboursement ds l'chance.

Fonds de roulement (FR)

La consquence, petit retour au "haut de bilan", c'est que les capitaux stables
(ou permanents, selon vos prfrences smantiques) de l'entreprise doivent
couvrir, en plus du montant des immobilisations, une partie des autres actifs.
En effet, l'entreprise a besoin de financements stables pour son activit
courante (payer les charges, les stocks, les fournisseurs) en attendant de
vendre et d'tre paye par ses clients.
Cette tranche ncessaire de Capitaux stables qui dborde le
montant des immobilisations et finance d'autres besoins,
c'est le "FR (ou FdR) / Fonds de roulement" (ou "Fonds de
roulement stable" ou "permanent").
Le Fonds de roulement, c'est l'une des grandes notions d'analyse
de bilan, une vraie star.
Son intrt c'est que, en gros, plus le FR est lev, meilleure est la
solidit (= scurit, solvabilit) financire de l'entreprise.
Enfin bon, c'est quand mme manier avec un peu de finesse, pas comme
des brutes, car tout dpend aussi du Besoin de Fonds de roulement, dont
nous parlerons plus loin.
En tout cas, c'est simple calculer, un FR :
Pour SOUPE S.A. on a

Fonds de roulement
= 14,10 (capitaux stables) - 12,20 (immobilisations)
= E 1,9 ME
(d'accord, on pourrait y rajouter les 0,6 ME de bnfice, seulement voil,
l'entreprise vient de nous prciser au tlphone qu'elle prvoit de les
redistribuer intgralement en dividendes; gourmands, les actionnaires !).
Remarque : on peut de plus, pour orner nos tableaux de ratios exposs
sous-verre sur le mur du salon,
calculer un ratio de Fonds de roulement = 14,10 / 12,20 = 1,17
1,9 ME, est-ce suffisant ?
Pour y rpondre, voyons quel est le "Besoin de Fonds de roulement"

Besoin de Fonds de roulement (BFR)

Il existe un "BFR / Besoin (minimum) de Fonds de roulement".
On le calcule souvent de faon simplifie, en se disant qu'il doit financer au
minimum les stocks.
Mais en largissant il doit couvrir aussi les crances court terme (clients...).
Toutefois ce besoin est diminu par les dettes court terme (de prfrence en
se limitant aux fournisseurs, sans compter les crdits bancaires).
Eh oui, ces dettes CT sont une source "naturelle" de financement de l'entreprise,
cela ne vous a pas chapp.
Dans le cas prsent, et si on n'a pas le dtail des dettes CT, on a:
BFR = 3,50 + 5,80 - 6,80 = 2,50 ME
Le FR tant de 1,90, il manque 0,60
(insuffisance de Fonds de roulement).
On peut prsenter la mme chose en disant que les capitaux stables
doivent couvrir la fois les immobilisations et le BFR
Ils devraient donc atteindre 12,20 + 2,50 = 14,70.
Or ils ne reprsentent que 14,10. Toujours cette insuffisance de 0,60 qui nous
pourrit la vie !

Le mme, vu par la banque

Dans la ralit, pour connatre le "vrai" BFR, il faudrait se placer du ct
des
prteurs, et notamment des banques.

Veuillez donc vous asseoir dans le fauteuil du banquier, mais hein, sans
allonger
les pieds sur les dossiers de crdit joliment parpills sur son bureau.
Le BFR se situe, de ce point de vue du prteur, l'poque de l'anne o
les crdits bancaires court terme ne sont pas justifis et
doivent
donc tre nuls.
C'est le moment bni (par exemple aprs les grosses ventes de fin
d'anne) o les besoins d'argent sont les plus bas (rentres
abondantes,
stocks au minimum, gros crdits fournisseurs pas encore chance).
Si ces crdits bancaires courts n'taient pas rembourss cette poque
quand
le seraient-ils ?
Des crdits CT que l'on ne rembourse jamais ses banques ne sont pas...
CT !
Selon les types d'entreprises, le BFR peut tre de
* Plusieurs mois de chiffre d'affaires pour les socits cycle lent de
fabrication (bon d'accord, l'entreprise reoit peut-tre des acomptes de
clients qui rduisent ses besoins financiers),
* Et bien moins pour les affaires commerciales ayant un rotation de stock
rapide.
Pas question pour elles de laisser les yaourts moisir dans les rayons !
Une forte augmentation du BFR consomme de la trsorerie et de la
CAF et alourdit la dette financire.
Certes, elle peut provenir d'une croissance de l'activit, mais peut aussi
signifier l'allongement des dlais de commercialisation, voire des retards
de
paiement des clients.
Bon, toujours assis la place du banquier, regardons l'ordinateur et sortons
les crayons. Supposons que SOUPE S.A., cette poque faste (et avant les
chances de fin de mois) :
* Bnficie de 1,8 ME de crdits non bancaires (principalement les
factures de fournisseurs non encore arrives chance),
* Dtienne 4,5 ME de valeurs d'exploitation, ralisables et disponibles.

==> Pour couvrir la diffrence entre ces deux montants, il a fallu trouver
2,7 ME de financement.
Il n'est pas question pour la socit, nous venons de le voir, d'obtenir
cette
priode des crdits bancaires CT.
Ces 2,7 ME reprsentent le Besoin de Fonds de Roulement.
Autrement dit, ils doivent tre financs par des ressources stables.
Est-ce le cas ?
Et bien non, panique bord, on vu plus haut que le FR de SOUPE S.A.
n'est que de 1,9 ME.
Il y a une "Insuffisance de Fonds de roulement" de 0,8 ME.
Est-ce grave docteur ?
Peut-tre qu'une partie du Poste "Ralisable et disponible" contient une
petite
cagnotte de placements en banque facilement utilisables. S'il y a 0,5 ME
disponible, cela diminue le besoin d'autant.
Mais on peut en douter : il est rarement rentable d'avoir la fois des dettes

court terme et des placements.

Un bilan plus dtaill permettrait de vrifier ce point, mais que voulezvous,
cette courte annexe est faite avec de petits moyens et ne prtend pas
remplacer un ouvrage de comptabilit.
SOUPE S.A. est en fait condamne "tricher" pour avoir 0,8 ME de "faux"
crdit
bancaire CT.
Elle peut jongler un peu si les chances de crdit
fournisseurs sont
dcales par rapport aux chances de crances clients.
H oui, il y a des business o les marchandises sont vendues trs vite
avec
encaissement immdiat, ding dong, le tiroir caisse, alors que les
fournisseurs
sont gnreux en dlai de paiement. Bon, c'est de moins en moins le
cas
dans la pratique, sont pas fous les fournisseurs, ou alors c'est qu'ils
sont
en situation d'infriorit dans la ngo.
Elle peut "mobiliser" ces crances avant leur chance auprs de la
banque :

celle-ci lui avance l'argent par la technique de 'l'escompte" que

nous ne
dtaillerons pas ici.
D'accord pour retirer ce 0,8 ME d'escompte du besoin de Fonds de
roulement.
Mais au del, cette drogue deviendrait sans doute coteuse et dangereuse.
Devoir escompter une trop grosse part de ses crances peut devenir de la
corde
raide, aboutissant du "double financement".
H oui, est-il normal d'acheter E 100 une marchandise et de la faire
financer
pour E 200 (E 100 de crdit fournisseur plus E 100 d'escompte bancaire
ds
qu'on la revend) ?
Que fait la police ? Si les ventes diminuent de E 100,
ce surfinancement de
E 100 disparat.
Bonjour le trou de trsorerie !

Ratio de liquidit
Pour voir si l'entreprise de quoi payer ses factures sans faire d'acrobaties,
on
peut calculer un "ratio de liquidit", que les anglo-saxons affublent du
nom
dlicieux de "quick ratio" (ratio rapide, ou ratio de liquidit immdiate) :
Valeurs ralisables et disponibles / Dettes CT
=> dans notre exemple, 5,8 / 6,8 = 0,85.
Cela montre simplement que les dettes court terme sont suprieures au
valeurs ralisables et disponibles.
Ce n'est pas trs sain : elles financent donc en complment une partie des
stocks.
Il faut souhaiter que c'est la partie compressible, et en voie d'coulement
rapide, de ces stocks.
Bien entendu, il faut aussi voir (du moins si l'entreprise a survcu, sinon
adieu, les ratios !) si ce chiffre s'est amlior ou non au fil des ans.

Remarques sur les postes "bas de Bilan"

Ici encore, il est utile d'observer un bilan dtaill, autre chose que le pauvre
exemple figurant dans cette annexe, et de faire un "zoom" l'intrieur des
catgories " Ralisable et disponible" et " Dettes court terme".

Mfions-nous si l'on constate, d'une anne sur l'autre, un gonflement

anormal (= bien plus rapide que celui du chiffre d'affaires) et sans
explication
crdible, des postes Stocks, Clients (en rajoutant l'Escompte) et
Fournisseurs. C'est souvent le signe, prenons les choses une une :
De stocks difficiles vendre, suite des achats ou des
volumes de
production trop importants par rapport la demande,
Que certains clients, peu solvables, voire financirement
comateux,
rglent difficilement leurs factures,
Que l'entreprise a du mal payer temps ses fournisseurs.
Y-a t'il abus des crdits fournisseurs ?
Peut-tre que l'importance des crdits fournisseurs traduit un politique
volontaire de l'entreprise, belle mentalit, "d'trangler" ses fournisseurs,
en imposant de longs dlais de paiement, pour se crer artificiellement
de la trsorerie qui, bien gre, amliore sa rentabilit.
Qu'arrivera t il si les victimes du racket, mcontents pour une raison ou
une autre, ou eux-mmes coincs financirement, ou surtout s'apercevant
un jour que, sans leur concours d'esclaves financiers, l'entreprise devient
fragile, rduisent d'un coup leurs dlais de paiement ?
Vous connaissez cette lgende raconte aux tout-petits et s'appuyant sur e
calcul de Fonds de roulement montr plus haut, selon laquelle les
entreprises
qui vendent au comptant, comme les supermarchs, ou les restaurants,
n'ont
pas besoin de Fonds de roulement.
Ces bienheureux n'ont pas de crances clients financer et ils disposent
d'un
important crdit fournisseur en permanence.
Cette ide est scabreuse et dangereuse, il ne faut, ni croire toutes les
lgendes,
ni utiliser les ratios sans comparer et rflchir.
Par exemple, une forte baisse des ventes diminuerait tout aussi
fortement le crdit fournisseur.
Cela poserait problme si ce crdit avait t englouti dans des achats
d'immobilisations - c'est parfois le cas car la tentation est grande - ou
encore plus grave, avait couvert des pertes.

==> Donc pour calculer le besoin de Fonds de roulement il faut parfois

prendre, non pas les crdits fournisseurs existants s'ils sont gonfls,
mais un chiffre qui parait plus conforme un fonctionnement normal.
Et c'est pas tout!
Puisque nous nous promenons dans le dtail du bas de bilan, n'oublions pas
de
jeter un oeil sur l'volution, d'une anne l'autre, des autres postes de
crances
et de dettes, par exemple celles vis--vis du Fisc.

Dlais et rotations
Plutt que de faire tourner les tables, faisons tourner les Postes de bas de bilan
(calculs de dlais et de rotation)

Une faon de "sentir" le bien fond de certains postes de bas de bilan,

c'est de convertir :

Les montants des

stocks de matires
Les dettes aux

en jours d'achats
(montant des achats de
l'anne divis par 365, ne
chipotons pas sur les jours
de fermeture)

en rotation
* Achats / stocks matires.
* Achats / dettes fournisseurs

fournisseurs

Les stocks de
produits finis
Les crances
sur clients
(+ l'escompte)

en jours de ventes
(Chiffre d'affaires annuel
divis par 365)

en rotation
* Ch. affaires /stocks produits
* Ch.aff. / (crances clients
+ escompte)

Cela donne des

* jours de stocks,
* dlais de paiement / encaissement,
* ratios de rotation des stocks, des crances clients, des dettes
fournisseurs,
etc.
Dtes, si l'on vend du poisson frais, est-il logique
- d'avoir 30 jours de stocks (rotation = 12 fois)
- d'tre pay 60 jours (rotation = 6 fois) par ses clients ?

- ou de payer ses fournisseurs sur 60 jours (ils ont le temps

de sortir
plusieurs fois leurs chalutiers !) ?
Au sens propre comme au sens figur, cela ...sent mauvais.,
Bon, aprs ces rflexions transcendantales sur le sort court terme
de la poissonnerie financire, parlons maintenant de l'analyse du
compte de rsultats [ch.5]

Analyser la rentabilit :
1) premiers SIG : activit, valeur ajoute
Retour [zb]

Le compte de rsultat et les SIG

Le Compte de rsultat indique la queue leu leu, de faon propre et bien
range, les montants des revenus et des cots de l'entreprise sur une
priode donne.
Une cascade d'lments qu'on appelle aussi les flux d'exploitation.
La dduction successive de chaque catgorie de cots dgage des marges
galement successives : les "SIG - Soldes intermdiaires de gestion".
Voici un tableau rsum qui vous prsente toute la famille des
SIG.
Depuis l'aeul, le Chiffre d'affaires, jusqu'au rejeton final,
la marge ultime, le distillat suprme sorti de l'alambic
comptable : le Bnfice net.
Enfin, disons le Rsultat net, vu que c'est parfois une perte.
Calcul du SIG

N / Nom du SIG obtenu

Chiffre d'affaires commercial (Hors Taxes)

Achats (commerciaux) (*)
+/- Variation Stocks commerciaux
Chiffre
d'affaires productif (Hors
+/- Variation Stocks produits

= 1. Marge Commerciale
Taxes)
= 2. Production

1 + 2 - Autres Achats consomms (*)

= 3. Valeur ajoute

3 - Frais de personnel, impts et taxes

(hors impt sur le bnfice)

= 4. EBE (Excdent Brut

d'exploitation)

4 +/- Autres produits / charges d'exploitation

(frais divers de gestion, amortissements... )

= 5. RBE (Rsultat Brut

d'Exploitation

(Produits -charges) financiers

(intrts reus, recevoir, pays, payer...)

= 5b. RF (Rsultat
financier)

5 +/- 5b

= 6. RC (Rsultat courant
avant impts)

Produits exceptionnels - charges except.,

= 7. RE (Rsultat

dont provisions / reprises de provisions et

plus / moins values de cession d'actif
6 +/- 7 - Impt sur le bnfice

exceptionnel)
= 8. RN (Rsultat net)

(*) Ces achats par exemple n'incluent pas, cela va sans dire mais autant le
dire, les acquisitions d'immobilisations (comptabilises directement au
bilan).
Bon, parfois vous trouverez des comptes de rsultat simplifis ne faisant
pas
apparatre tous ces soldes.
Mais hein, on est l pour faire les choses bien, pas vrai ?
Alors suivons d'un bout l'autre ce chemin de croix ou, pour tre plus
festif,
ces tortillons successifs de l'alambic, .
Dtail des 3 premiers SIG
qui aboutissent la valeur ajoute.
Dans ces exemples, les chiffres sont en Meuros (millions d'euros)
Dans le Compte de rsultat, les activits sont rparties en deux catgories :
celles purement commerciales et celles de production de biens et services.
Activits commerciales
(achat revente de marchandises)
La marge brute commerciale est la diffrence entre le
montant des ventes de marchandises en l'tat et leur
cot d'achat.
C'est l'lment de base du rsultat des entreprises
commerciales (ngoce ou dtail)
Heu, on n'oublie pas quelque chose ?
Ah oui, la variation des stocks. Eh oui, on a pu vendre
des marchandises achetes l'an dernier, et en conserver
d'autres vendre l'anne prochaine. N'oublions pa non
plus de dduire du cot d'achat les ristournes qu'on
reues.
Ventes HT de marchandises
(moins ristournes sur ventes).
Achats HT de marchandises (moins ristournes
sur achats + frais accessoires d'achat.).

Variation des stocks de marchandises.

Solde n 1 : Marge brute commerciale

Chiffre d'affaires
Le Chiffre d'Affaires (CA). regroupe les facturations hors taxes (donc
sans
la TVA) de la priode, que ces facturations soient dj encaisses ou non.
Il s'agit des ventes de marchandises, produits, services au cours de
l'exercice
dans le cadre de l'activit courante
(ben oui, ne comptez pas la revente du vieux bureau empire de l'ancien PDG
vu
que le nouveau prfre le mobilier genre poste de commande Star Wars).
Dans le tableau ci-dessus, le CA est de:

La hausse ou la baisse de ces facturations d'une anne l'autre (ou mieux,

sur plusieurs annes) montre si l'affaire
se dveloppe ou non,
de plus en plus vite ou de moins en moins vite,
plus ou moins rapidement que l'conomie locale ou mondiale,
et
que
les
entreprises
du
mme
secteur
d'activit.
Ben oui, qui perd du terrain n'en gagne pas, dirait Lapalisse !
Attention cependant, le but d'une entreprise n'est pas seulement de
facturer, mais d'tre paye.
Il est ce sujet utile de jeter un coup d'oeil sur la jauge d'huile pour voir
si les crances ne progressent pas plus vite que les ventes.
Surveiller donc:
Le poste des crances sur clients au bilan,
Ou les dotations de provisions pour crances douteuses dans le
compte de rsultat,

Marge commerciale (prcisions)

Le calcul de la marge commerciale s'applique la partie des ventes
qui ne provient pas des fabrications de l'entreprise, donc aux
marchandises qu'elle achte pour les revendre directement.

Les entreprises commerciales, qui se sont aperues que tout le monde

ne peut pas directement aller chercher ses oeufs la ferme et qu'il fallait
donc des distributeurs et intermdiaires, n'ont pas de ligne "Production"
dans leurs comptes, seulement une Marge commerciale.

Production (prcisions)
Lorsque la socit produit des biens ou certains services, le compte de
rsultat
comporte
une
ligne Production
( = ventes + production stocke - ventes sur stocks antrieurs).
Ce poste mesure son activit... productive, en incluant, non seulement less
productions vendues dans l'anne, mais aussi celles de cette mme anne,
termines ou non, qui sont stockes et seront vendues l'anne
suivante, enfin esprons-le !
Attention donc l-aussi : il faut se rappeler que le but d'une entreprise
est de vendre et non de stocker en grandes quantits (quoique le bon
vin...), d'autant que cela mobilise de la trsorerie, et qu'un doute puisse
exister sur la valeur de stocks non vendus, il pourrait s'agir de rossignols
dont aucun client ne voudra.

Consommations
Dans la "marge commerciale", on a dduit les achats des
marchandises, mais
pas les autres "consommations".
Par contre dans la "production", on n'a dduit ni les achats de
matires, ni les
consommations.
Les consommations, c'est ce que les tiers fournissent l'entreprise,
ce qui
comprend la liste de courses suivantes:
* Approvisionnements (matires et fournitures utiliss, l encore
intgrer la variation des stocks),
* Personnel et services externes (travaux faon, loyers, assurances,
intrts, transports, publicit, redevances de crdit-bail, etc).
* Sans oublier de dduire les ristournes sur ces achats et charges
OK, mais o va-t-on tenir compte de ces "consos", qui n'ont pas t
dduites de
la marge commerciale et de la production ?
Nous y arrivons, chers amis.

Valeur ajoute (VA)

L'entreprise ajoute de la valeur aux consommations de biens et
services qu'elle
s'est procure auprs des tiers.
Ben oui, sinon on ne voit pas quoi elle servirait !
Quand on fait la diffrence entre la production globale et les
consommations, on obtient la "valeur ajoute produite".
H, minute, c'est quoi ce nouveau truc, la production "globale" ?
Hh, difficile de vous semer, z'avez l'oeil !
Bon, c'est simplement le revenu d'ensemble regroupant le petit duo
rencontr
plus haut : marge brute commerciale et production
Solde n 1 : Marge brute commerciale
Solde n 2 : Production de l'exercice

11
57

= Production globale

68

- Consommations

Solde n 3 : Valeur ajoute produite

- 22
46

La Valeur ajoute montre la richesse cre par l'entreprise.

Pour une entreprise parasite, qui dtruit des richesses, style de certaines
entreprises d'Etat, o ce qui sort vaut moins que ce qui entre,
on devrait parler de valeur absorbe. Je suis mauvaise langue, je sais !
Remarque 1
On trouvera des ratios VA / CA trs diffrents entre:
Une entreprise qui sous-traite largement sa production
Une autre qui est "intgre", c'est dire qui produit peu prs tout
elle-mme y compris ses composants, et rpare elle-mme ses
machines avec de vieux lacets et du chewing gum.
Remarque 2
Il s'agit d'une valeur ajoute brute.
Cela veut dire que la "consommation d'investissements" (la dotation aux
amortissements) n'a pas t dduite avec celle des biens et services.
Si on la dduit, on obtient la VA nette.
Remarque 3

La VA est aussi souvent prsente comme une somme, un gteau

dont les parts iront l'Etat, aux travailleurs, aux investissements, aux
prteurs, aux capitaux propres.
Le prochain chapitre [ch.6], ben oui, c'est un roman pisodes, montre
comment ces parts de gteaux sont retranches pour aboutir aux SIG
suivants.
Remarque 4
Valeur ajoute et TVA (Taxe sur la Valeur Ajoute).
On a vu que tous les chiffres indiqus plus haut sont hors TVA. L'entreprise
ne va quand mme pas confondre sa poche et celle de l'Etat.
Elle n'est qu'un percepteur qui a prlev aux clients cette taxe qu'elle doit
lui reverser.
Pas bte, l'Etat, de faire faire son travail de collecte pour ses bonnes
oeuvres
par une myriade de tiroirs-caisses d'entreprises, pas vrai ?
L'entreprise tient donc un compte spcial de TVA, totalement part du
compte de rsultats, qui matrialise la TVA qu'elle doit l'Etat.
Ce compte cumule :
* d'un ct la TVA que l'entreprise a perue de ses clients, autrement dit qui
est " payer" l'Etat
* de l'autre ct celle que les fournisseurs ont prlev sur leurs propres
ventes
l'entreprise et qui est " rcuprer" de l'Etat.
Tous les mois ou trimestres le solde est reverser l'Etat. Si, si, il y tient !
Et maintenant, les SIG suivants [ch.6]

Analyser la rentabilit : 2) Suite des SIG

Autres cots, et suite de la cascade des marges
(soldes intermdiaires de gestion)
Nous en avons dtaill[ch.5] les premiers
"SIG - Soldes intermdiaires de gestion":
Marge commerciale, Production et Valeur ajoute.
Voici maintenant le
EBE, RE, RC et RN.

dtail

des

autres

membres

Mais
indiquons
d'abord
les quivalences
normes comptables existant sous le soleil :

de

entre

la
les

famille

diverses

Equivalences avec les normes anglo-saxonnes et IFRS.

Il y a pratiquement quivalence entre:
EBIDTA (Earnings before interests,
depreciation, taxes and amortization)
ou

ROC (Rsultat oprationnel courant)

et

EBE (prsent ci-dessous)

EBIT (Earnings before interests and taxes)

ou

RO (Rsultat oprationnel)
et

RBE / RE (prsent ci-dessous)

D'abord un zoom sur l'EBE (*)

(*)

EBITDA en
voir plus haut

normes

anglo-saxonnes,

ROC

en

normes

Solde n 3 : Valeur ajoute

IFRS,

46

Subventions d'exploitation reues

Impts, taxes et versements assimils (*)

Charges de personnel

23

Solde n 4 : Excdent (ou Insuffisance)

brut d'exploitation

18

(*) Sauf ceux sur le bnfice, qui seront dduits plus loin (solde n 9).

Avec cet excdent qu'elle tire de son exploitation, l'entreprise est cense
* maintenir et dvelopper l'outil de production (investissements)
* et rmunrer les capitaux engags (capitaux propres et emprunts).
Bon, elle devra aussi en verser l'Etat une lichette si elle a un bnfice
final (voir RN plus bas) qui entraine un impt

Le
RBE
(ou
RE)
les performances conomiques
(*

)
RO

EBIT
en
en
normes

(*)

normes
IFRS
(voir

montre
anglo-saxonnes,
plus
haut)

Le RBE / RE, l, je vais faire du favoritisme, c'est l'un des premiers SIG
qui je rends une petite visite quand je passe dans le quartier du compte de
rsultats.
Le RBE ou RE est gal l'EBE corrig :
* des charges et produits

d'exploitation

"calculs"(amortissements,
provisions).
* et aussi des charges et produits de gestion courante (allez savoir
pourquoi on ne les a pas dcomptes dans l'EBE, pour vous embter
sans
doute
!).

Toutefois, il ne tient pas compte des produits et cots financiers (il seront
dcompts dans le solde n 6).
Cette exclusion le rend particulirement intressant car trs cibl
Il montre en effet les performances conomiques de l'entreprise
indpendamment de l'importance de ses dettes.

Solde n 4 : Excdent (ou insuffisance) brut

d'exploitation
Dotations aux amortissements et provisions (d'exploitation)
(corrig des reprises sur ces dotations)

18

-4

Autres produits d'exploitation

Autres charges d'exploitation

-1

Solde n 5 : Rsultat Brut d'exploitation

(Bnfice ou Perte)

Rsultat courant avant impts (RC)

C'est le rsultat d'ensemble de l'activit habituelle de l'entreprise.
En particulier, c'est l qu'on dcompte les produits financiers et
charges financires.

15

Il permet de se rendre compte de la rentabilit relle, puisque les

lments "non rcurrents" (Rsultat exceptionnel) ne sont pas inclus.
Donc un bon copain aussi, ce SIG, je vous le recommande !

Solde n 5 : Rsultat d'exploitation

(Bnfice ou Perte)
Quotes-parts (+ ou -) de rsultat sur oprations
faites en commun
Produits financiers (*)
Charges financires (*)

Solde n 6 : Rsultat courant avant impts

(Bnfice ou Perte)
(*) A noter le Rsultat financier (RF)
= produits financiers - charges financires,
soit 1 - 2 = - 1 dans cet exemple

Rsultat exceptionnel
Le Rsultat exceptionnel regroupe les oprations non courantes de
l'exercice (cessions d'immobilisations, amortissements exceptionnels et
drogatoires, crances perdues, rappels d'impts autres que ceux sur
le bnfice, etc.).
Produits exceptionnels

- Charges exceptionnelles
= Solde n 7 (positif ou ngatif) : Rsultat exceptionnel
Attention : les plus-values ou moins-values de cession sont prises
en compte dans le rsultat exceptionnel, mais sans donner le dtail.
Vous aimeriez les connatre ?
No problem, elles aussi font l'objet d'un solde intermdiaire de gestion
(Solde n 9 : Rsultat sur cessions d'lments d'actif immobiliss), que
vous trouvez ci-dessous
Cessions d'lments d'actif immobilises

- Valeurs comptables de ces lments d'actif

= Solde n 9 (positif ou ngatif) :
Rsultat sur cessions d'lments d'actif immobiliss

15

0
1
-2

14

Rsultat net comptable (RN)

Avec le RN, on aboutit au Graal, on dcouvre enfin ce que gagne vraiment
l'entreprise.
Ce solde cumule les rsultats d'exploitation (ou courant) et exceptionnel,
moins la participation des salaris et l'impt sur le bnfice
Solde n 6 : Rsultat courant avant impts

14

Solde n 7 : Rsultat exceptionnel.

Impt sur les bnfices

-5

Participation des salaris

-2

Solde n 8 : Rsultat net comptable

Le RN courant
Les lments exceptionnels faussent un peu l'apprciation de la vraie
rentabilit de l'entreprise.
Ce pourquoi les analystes, ces gens sont malins, aiment bien calculer le
RN "courant".
Pour cela, ils liminent non seulement les lments exceptionnels,
notamment les plus ou moins-values sur cessions d'actifs, mais aussi
l'incidence fiscale de ces lments

Consolidation des rsultats

Une socit-mre "SA Mama" dtient 75 % du capital de sa filiale, "SA Fifille".
Pour ne pas compliquer cette histoire de famille, supposons que les incidences
fiscales se compensent.

Le bnfice (RN) de SA Fifille est de 20 ME

o ==> part de SA Mama (75 %) = 15 ME

Le dividende vers par SA Fifille est de 8 ME

o ==> part de SA Mama (75 %) = 6 ME
(dj inclus dans le RN de SA Mama).

Pour calculer le bnfice consolid de SA Mama, on :

Ajoute son propre bnfice (RN) sa quote-part
dans celui de SA Fifille

+ 15 ME

Retranche, pour viter un double emploi, le dividende

dj reu de SA Fifille

- 6 ME

Donc on lui ajoute au total

+ 9 ME

Parlons maintenant de la capacit d'autofinancement [ch.7]

Analyser la rentabilit : 3) La CAF

La CAF, c'est quoi ? Et quoi a sert?
En complment aux SIG [ch.6], il est utile, ne nous en privons pas, de
calculer la "capacit d'autofinancement" (CAF).
C'est un rsultat complmentaire, mais bigrement important, qu'on peut
simplifier comme suit :

CAF = RN (rsultat net)

+ Amortissements et Provisions de l'exercice.
Tiens, pourquoi diable rajouter les amortissements puisqu'on les a
dduits pour calculer le rsultat ?
Si, si, rappelez vous, c'tait pour aboutir au solde n 5, le RE pour les
intimes.
Si on les remet au pot ici, c'est que cet argent ne quitte pas l'entreprise.
Il est juste gard au chaud dans ses caisses.
A moins que, ce que vous alliez me faire remarquer, je sois un peu
tlpathe,elle s'en serve pour rembourser les dettes, investir
nouveau, forcer sur les stocks, etc.

Bingo, c'est bien cela !

On considre effectivement que cet argent servira principalement, ou
du moins peut servir, renouveler, amliorer et renforcer les
immobilisations.
Et au passage faire face aussi quelques investissements d'exploitation
(par ex. les accroissements de stocks et de crdits clients qui
peuvent tre ncessairesen cas de dveloppement des ventes).
On l'ajoute donc l'argent qu'a dgag le RN, qui peut lui aussi servir
ces investissements.
On appelle le tout, la "CAF / capacit d'autofinancement".
Enfin, aprs avoir ajout ou retranch quelques autres bricoles.
Z'allez me dire que je vous crois aveugle, puisque c'est affich au dbut
de ce sous-chapitre.
Mais, chers amis, marteler les choses, c'est a la pub, ou la pdagogie,
vous en doutiez ?
Allez, encore une couche : la CAF est en ralit la source d'argent qui
maintient l'entreprise en vie.

Ce fluide vital sert plusieurs choses (voir plus loin [ch.9] la partie
"besoins" du plan de financement), mais surtout ouvre la voie trois
utilisations dont vous imaginez facilement l'importance :
Payer les dividendes - oui, faut pas oublier cela, les actionnaires
n'ont pas investi pour n'tre que spectateurs- en prlevant la
somme ncessaire sur la partie "RN" de la CAF,
Rembourser les crdits,
Contribuer financer le dveloppement.

Quelques claircissements :
CAF et Cash-flow (libre)
Mme dans notre poque des Lumires, on confond parfois certaines notions
entre-elles.
D'autant que quelques mlanges de langues peuvent voquer les bourdes de
communication entre pilotes de brouettes qui furent fatales la regrette
Tour de Babel :
Le Cash-flow (flow = flux) c'est, au sens anglo-saxon, la diffrence entre les
entres et sorties de trsorerie.
Cela peut correspondre la CAF, si elle est conserve en liquide, mais c'est
rarement le cas, car l'entreprise l'utilise pour ses oprations.
Le Cash-flow libre (ou cash flow disponible), lui, c'est l'argent dont dispose
l'entreprise pour les cranciers ou pour certains types d'actionnaires qui
voudraient se payer sur la bte.
C'est l'agglomrat suivant :
La CAF (ce que les anglo-saxons appellent le cash earnings)
Les autres sources d'autofinancement, par exemple la valeur nette
comptable des actifs vendus, en dehors des plus values ou moins
values lesquelles entrent dans la CAF

Diminues des investissements indispensables pour maintenir

l'activit et la rentabilit le plus longtemps possible jusqu' puisement
et disparition de l'entreprise (ou revente quelque autre entrepreneur
ou autre entreprise)
Et, devinez quoi ? On appelle aussi cela la CAF libre ou CAF disponible.

Le calcul de la CAF
La CAF est le solde rsiduel des flux d'argent venant de toutes les oprations
de gestion (d'exploitation, financire) et de certaines oprations exceptionnelles.
Dtes, z'allez dire maintenant qu'on se moque de vous puisque, en dbut de
chapitre, nous parlions d'addition de plusieurs postes, et maintenant nous
parlons de solde, donc de diffrence.
Ben, les deux choses sont quivalentes, et vous trouverez ci-aprs les deux
modes de calcul.

Toutefois la vraie dfinition est bien celle d'un solde, d'un rsidu des flux
d'argent des oprations de l'exercice.
Enfin, ce n'est pas pas un flux d'argent sonnant et trbuchant (a, on l'a vu,
c'est le "cash flow"), mais un flux potentiel calcul indpendamment des
dlais de paiement ou d'encaissement propres chaque opration
ayant gnr cette capacit.
N'en est toutefois dduit aucun lment comptable "calcul"
(amortissements et provisions).
Et aucun, c'est aucun : mme les provisions correspondant un risque
rel que l'entreprise devra supporter dans un avenir proche ou immdiat
(exemple : provision pour dprciation de l'actif circulant) ne sont pas
dduits.
Ah oui, encore une chose : la CAF est dtermine aprs impt.
Elle est donc influence indirectement par la politique d'amortissements
et de provisions, et par la fiscalit (sur les plus-values notamment).

1er mode de calcul

Postes pris en compte

A l'exclusion de

EBE
+ Transferts de charges
(d'exploitation)
+/- Autres produits / charges
d'exploitation
+/- Quotes-parts de rsultat sur
oprations faites en commun
+ Produits financiers

Reprises sur provisions financires

Dotations aux amortissements

et provisions financires

Charges financires

+/- Produits /charges

exceptionnels

Participation des salaries

Impts sur les bnfices

Gains / pertes sur cessions

d'immobilisations, quote-part des
subventions vire au rsultat,
reprises / dotations aux
amortissements et provisions
exceptionnels

= Capacit d'autofinancement
de l'exercice
2e mode de calcul
En pratique, la CAF est souvent calcule par une approche additive
partir du Rsultat Net.
H oui, c'est la formule simplifie qu'on a vu en tte de cet article,
mais que l'on va ici un peu complter :

CAF =

RN
+/- Charges/ rcuprations calcules (dotations /
reprises d'amortissements et provisions)
+/- Gains / pertes sur cessions d'immobilisations
+ Quote-part de subventions vires aux rsultats

Cela ne montre pas d'o provient la CAF mais n'est qu'une modalit
pratique de calcul.

La CAF courante
Pour avoir une meilleure ide des possibilits financires de l'entreprise
en anne normale, les analystes calculent la CAF "courante".
Ils procdent pour ce faire, z'ont de la suite dans les ides, comme ils
l'ont fait pour le RN "courant", en liminant les lments
exceptionnels, dont les plus ou moins values de cession d'actifs, et
l'incidence fiscale de ces lments.
Passons maintenant l'analyse proprement dite des cots et
marges, notamment en utilisant des ratios de gestion [ch.8]

Analyser la rentabilit :
4) ratios et quilibres de gestion
Ratios de cots et de marge
L'important c'est l'volution
Maintenant que le compte de rsultat [ch. prcdents] nous a indiscrtement
dvoil les montant de chaque catgorie de cots et de marges, nous allons les
comparer:

ceux des annes prcdentes

(c'est cela un analyse dynamique et non pas statique),

ceux des autres entreprises du mme secteur conomique (c'est

cela une analyse ouverte et non pas en vase clos).

Pour ce faire, sans se perdre dans l'ocan des millions ou milliards d'euros, de
dollars ou de pesos, on calcule des ratios.
Ce sont, rappelons le, des divisions faites entre deux donnes (ou agrgats de
donnes).
Ceux issus du compte de rsultats, sur lesquels nous nous focalisons dans ce
chapitre, sont des "ratios de gestion".
Par exemple, l'un d'eux est le ratio de marge nette RN / CA.
En reprenant nos tableaux de l'exemple prcdents (ch.6 / ch.5),
il ressort 8 / (23 + 52) = 0,107 soit 10,7 %.

Exemple d'utilisation comparative

Supposons qu'une entreprise ait un ratio Cot de personnel / Production
(ou / Valeur ajoute) qui est:

suprieur celui d'un concurrent, cela "intgration de production" (*)

comparable

et/ou qui tend monter depuis plusieurs annes.

=> Il montre, au choix, un handicap de l'entreprise ou
... un gisement d'amlioration possible.
(*) Une entreprise trs intgre, chose de plus en plus rare, est celle qui assure
quasiment l'ensemble de la fabrication, avec trs peu de sous-traitance ou
d'achats de composants extrieurs.

Quelques ratios de rsultats particulirement significatifs

Ratios de cots

* Cots d'exploitation
==> Frais divers de gestion / VA par exemple
* Cots financiers
==> RF / VA

En complment,

* VA / nombre de salaris

ratios de productivit

* VA / Immobilisations

Ratios de rentabilit

* Marge commerciale / CA (HT),

* EBE (*) / CA (HT)
(*) EBITDA en normes anglo-saxonnes,
ROC en normes IFRS
* RN / CA (HT)
* Rendement du capital (RN / Capitaux propres)
ou "ROE / Return on Equity"

Ratios de capacit
de remboursement

* CAF / DLMT
* Ou (RF + cots de crdit bail) / CA (HT)
* Ou, si on dispose des donnes, un ratio composite :
(CAF + intrts pays) /
(Annuits de remboursement + d'intrts)

Rappel : on trouvera par ailleurs des ratios "d'quilibre financier"

dans les pages d'analyse du haut de bilan et du bas de bilan

Effet de levier, point mort

Effet de levier
Dans l'analyse de bilan, nous nous sommes intresss l'endettement et la
trsorerie de l'entreprise.
Poursuivons l'indiscrtion en braquant notre lampe de poche, un analyste ne
doit pas lsiner sur les piles, sur le fameux effet de levier sur les bnfices
(obtenu partir d'un ratio de bilan, mais aussi du ratio de gestion RF / VA).

=> Un fort levier financier (beaucoup de dettes) exagre dans les

deux sens l'effet sur les rsultats des priodes grasses ou maigres.
Ainsi, les affaires trs endettes:

 En priode de forte expansion et de taux intrts faibles, se

dveloppent vite, grce au crdit.
Elles payent des clopinettes et cacahoutes leurs cranciers par rapport
aux bnfices bien joufflus qu'elles amassent.
Elles peuvent en oublier de surveiller les cots, tentation classique quand
la vie est trop facile.
Enfants gts, va...

Par contre, en priode de marasme et de taux levs, leurs bnfices

deviennent vite des pertes.
Toutefois, c'est dans ces priodes maigres que les entreprises qui ont
de l'argent dans leurs poches plutt que des dettes sont les reines
du march, ou du moins survivent quand les autres tombent. Elles ont
trois atouts :

Pas de dettes rmunrer et rembourser,

Les intrts perus sur leurs placements, qui aident maintenir un
minimum de bnfices,

La capacit financire de saisir les opportunits au nez et la barbe

des
concurrents aux poches vides (achats d'actifs bas prix, investissements
dans des domaines prometteurs).

Frais fixes et point mort

Les frais fixes comprennent les amortissements, les frais de personnels
incompressibles (on inclut parfois l'ensemble des frais de personnel), et les
autres frais difficiles modifier (loyers, intrts des prts long terme, taxe
professionnelle, entretien etc.).
On les caractrise par leur montant annuel, par exemple 120 ME.

Bien sr on arrive toujours abaisser les frais "fixes" par de gros efforts de
rationalisation.
Mais cela prend du temps.

Il est facile par contre... de les augmenter, ils s'en chargent mme en gnral
tout seul si on ne les surveille pas.
Les frais variables sont en gros proportionnels aux ventes.
C'est le cas des achats, du transport de marchandises, de l'lectricit utilise
pour la production, etc.
On les chiffre en pourcentage, par exemple 40 % du montant des ventes.

Si, dans cet exemple, les ventes reprsentent 200 ME,

les frais variables atteignent :
==> 0,40 x 200 = 80 MF.
En ajoutant les 120 ME de frais fixes, les cots totaux sont de :
==> 200 ME, donc gaux aux ventes. Ae !
Ainsi, lorsque les ventes atteignent :

200 ME ==> il n'y a ni bnfice ni perte :

on dit "le point mort est atteint"

180 ME seulement ==> le mme calcul montre que l'entreprise

perd 12 ME

230 ME ==> elle est en gain de 18 ME.

Le point mort (ou, terme plus savant et moins morbide, le "seuil de

rentabilit") est donc le volume de vente minimum pour ne plus
perdre d'argent, ou pour commencer en gagner, histoire du verre
moiti vide ou moiti plein, pour qui oublie l'air qui remplit le reste.
Les entreprises
ayant une activit de production lourde, ou de services ncessitant
une main d'oeuvre et/ou des investissements importants, organises
de faon trs intgre (voir plus haut),,
et /ou trs endettes,
ont un point mort trs lev.
Cela donne de fortes variations de rsultats entre pertes et bnfices,
pour peu que le vent fasse onduler les ventes comme un champ de bl.
Merci pour les opportunits de spculation boursire!
Mais, et vous allez dire que je vois le mal partout, c'est une situation
dangereuse.
L'entreprise n'est rentable que dans les priodes trs fastes o elle
tourne 95 - 105 % de ses capacits (le 105 % risque d'tre coteux
car le fonctionnement n'est plus optimum), avec des prix de vente levs,
et condition que les taux d'intrts ne soient pas trop meurtriers.

Grand et petit quilibres de gestion

On s'intresse au "grand quilibre" pour les affaires qui ont eu des problmes,
ou qui affrontent un dmarrage long et progressif, avant de gagner de l'argent.
Cette notion de trapziste peut recouvrir plusieurs niveaux d'quilibre, donc
plusieurs dfinitions.

Elles commencent par :

"Non seulement le
point mort est
dpass et l'affaire
devient rentable,
mais de plus..."

Suivi de :
"... les pertes prcdentes ont t galement
absorbes", ou :
"... le cash-flow couvre de plus les annuits de
remboursement des emprunts", ou encore :
"... son bnfice ou son cash-flow sont assez
importants pour assurer la rmunration
minimum du capital souhaite par les
actionnaires".

Par opposition, l'entreprise obtient le "petit quilibre" quand son CA

ne couvre que :
* Les frais variables
* Ou, autre notion d'quilibre, les charges d'exploitation l'exception
des "charges de capital" : amortissements des immobilisations et
intrts des prts long et moyen terme.
Ces dfinitions inquitantes remplissent d'une grande tristesse les
banquiers de l'entreprise.

Sensibilit des rsultats, effets divers

Sensibilit du rsultat
La sensibilit du rsultat c'est l'effet sur le bnfice d'une variation
de 1 % d'un des facteurs de cot ou de revenu. Si, par exemple,

La marge bnficiaire est de 5 %

Un facteur extrieur peut agir fortement sur :
o les cots totaux (ex. : si le prix d'une matire premires reprsente
50 % du cot du produit fini)
o ou les revenus totaux (ex.: 50 % des ventes se font dans une
monnaie trangre et sont donc soumis son taux de change)

Si ce cheval fougueux fait un cart de 1 % la marge passe de 5 % 4,5 %

(elle
baisse de 10 %) ou 5,5% (elle monte de 10 %).
Un cart de 1 % entrane une diffrence de 10 %, donc multiplie par 10 : la
sensibilit est de 10.
Pour tre plus concret, on peut parler en valeur absolue.
Par exemple si le prix du kilo de cuivre augmente de 1, un fabricant de cbles
lectriques voit son bnfice net baisser de 32 M et son bnfice par action
de 1,27 E,

Parfois on peut rpercuter le surcot au client ou le manque gagner au

fournisseur, mais pas toujours, et avec dlais.
Une entreprise, cumulant peaux de banane et patin roulettes, peut subir
simultanment plusieurs facteurs volatils dterminants, par exemple le
prix des matires sur le march mondial et le taux de change du pays o elle
les importe, les transforme ou les revend.

Attention aux illusions :

redressements spectaculaires des rsultats, effets de pyramide
Les redressements spectaculaires de rsultats de certaines entreprises
font souvent apparatre leurs dirigeants pour des gnies aux doigt de fes.
Une entreprise peut afficher une augmentation stupfiante de sa rentabilit si,
sur la mme anne, elle :

Abaisse ses cots fixes et ventuellement variables,

Arrive imposer des prix levs aux clients qu'elle considre "captifs"
(les pigeons rcurrents, en langage courant)

Bnficie d'un redressement de la conjoncture, donc d'un bon effet de

levier et d'un franchissement du point mort,

Enfin, a "charg la barque" l'anne prcdente en affectant tous les frais

exceptionnels (*) l'exercice prcdent (de toute faon dficitaire alors
pourquoi se gner).
(*) cots de licenciement, provisions pour crances douteuses, rfaction
sur la valeur des stocks...)
On peut jouer en Bourse ces "valeurs de retournement"... mais sans tre
dupe, ne serait-ce queparce que, aprs ce rsultat exceptionnellement bon, les
effets positifs non rcurrents disparatront.
L'effet de pyramide, on ne fait ici que le rpter, ne prenez pas de notes, est
la superposition de plusieurs effets de levier financiers
(accumulation d'endettements) dont les incidences se multiplient entre elles.
Avec 1 F de capital (et 10, 15 ou 20 F de dettes), on obtient 1, 2, 3 F de
bnfices (==> return on equity : 100, 200, 300 %)... ou, ds que cela
tourne mal, de pertes.
Parlons maintenant du tableau / plan de financement [ch.9],
avant le bouclage de l'analyse [ch.10]

Aux confins de l'analyse des

rsultats et du bilan:
Le tableau de financement
/ plan de financement
Aprs avoir dtaill et analys le bilan et le compte
de rsultat (ch.8 et prcdents), voyons comment
le plan de financement relie les deux.

Tableau de financement, Plan de financement,

Plan de trsorerie, c'est quoi ?
- Directeur financier, comment se passe
la chasse aux sous ?
- Prsident, pas facile prononcer ...ni faire !
Grer, c'est prvoir, faire des budgets, anticiper les entres et sorties
d'argent.
Grer financirement l'entreprise consiste largement rsoudre ses
problmes
de robinets.
On peut tout d'abord partir de l'historique, le tableau de financement,
qui montre le dbit des divers robinets financiers au cours des annes
...coules.
Pour passer aux budgets prvisionnels, on s'occupera de deux
principaux schmas de tuyauterie :
* le plan de financement, qui concerne plutt le moyen ou long terme,
* et le plan de trsorerie, qui concerne le court terme.
Bien entendu, ils peuvent interfrer entre eux:
Le plan de financement (tableau de financement prvisionnel)
prvoit, sur plusieurs annes si possible, ce qui va jouer sur le haut
de bilan.
Il concerne donc les immobilisations, le fonds de roulement, les
capitaux propres, les emprunts MLT, etc.
Il sert notamment prparer les nouveaux investissements
tout en respectant un bon quilibre financier.
Comme quoi, l'intention est bonne, condition de ne pas partir de
chiffres de prvision fantaisistes
(eh oui, a arrive, notamment des sous-estimations de besoins,
l'tre humain est parfois ptri d'illusions !).

Le plan de trsorerie, dress de mois en mois, voire au jour le

jour, prvoit en fonction des chances l'volution du bas
de bilan (ralisable et disponible, dettes court terme).
Il sert d'indicateur pour manipuler les robinets (acclrer les entres,
limiter des sorties, placer des excdents ou rembourser des crdits),
cela dans un double but :
S'assurer qu'on aura de quoi payer ces chances, avec
des liquidits et autorisations de crdits court terme.
Amliorer les intrts reus et minorer ceux pays, en
minimisant la trsorerie inemploye et les crdits utiliss,
mais sans nuire cette ncessit de couvrir les chances.

Il faut donc rgler les robinets ni trop chaud (rater les chances de
paiement), ni trop froid (argent non rentr au bercail, ou restant
inemploy).
C'est ce dlicat doigt que vous exercez chaque matin pour ne pas
tre bouillant ou frigorifi sous la douche.

Les financements externes

En plus de sa source interne, la CAF [ch.7], l'entreprise dispose
gnralement de "financements externes":
Apports d'argent de ses actionnaires, ou plus gnralement
recours au march financier
- augmentation de capital ou de comptes d'associs,
- souscription d'obligations convertibles ou classiques,
Augmentation des financements bancaires long et moyen
terme.
L'entreprise doit grer au plus prs ces ressources venant de son fan club
financier, au point parfois de les ...rduire.
Le plan de financement peut prvoir que la CAF servira rembourser
une partie des Dettes Moyen et Long Terme.
Il peut arriver d'ailleurs que le march, ou bien les banques, l'imposent
en refusant des financements ou en les rendant plus coteux.

Le plan (ou tableau) de financement,

en pratique
Le plan de financement est un tableau prvisionnel.

Il existe aussi, pour l'information des actionnaires et analystes, un

quivalent historique, un tableau similaire retraant le pass.
Dans ce cas, on parle simplement, comme les artistes peintres, de
"tableau de financement".
Ce document chiffr compare, par exemple pour chacune des 5 annes
venir (plan de financement) ou passes (tableau de financement),
les donnes suivantes :
Ct pile (besoins)
Dans certains cas, pertes combler (si besoin est, ct ressources,
par des transfusions de sang, sous forme de capital frais),
Paiement de dividendes,
Dpenses d'investissement (avec si possible une ligne pour les
besoins
imprvus et les opportunits ventuelles),
Augmentation du besoin de fonds de roulement :
besoins supplmentaires de stocks et de crdits aux clients
qu'entranera la progression de l'activit,
Remboursements d'emprunts (et parfois rachat d'actions pour
rduire le capital).
Ct face (ressources)
CAF "corrige nette (= aprs paiement des dividendes) :
Elle comprend les mises en rserves, amortissements et aussi
certaines
provisions un peu tires par les cheveux qui ont peu de chance
de se
concrtiser par des pertes ou des charges (autres que des
dpenses
d'investissement).
Attention, M'ssieurs-dames, il se peut, mais oui, que la
CAF brute
ou nette soit ngative une anne donne!
Ventes d'actifs dont, pourquoi pas, des "bijoux de famille" (actifs
stratgiquement peu utiles mais de grande valeur marchande),
Prlvements sur le fonds de roulement excdentaire (utilisation du

"trsor de guerre"),
Sources externes :
- augmentation de capital en numraire,
- emprunts auprs des banques, du march (obligations), des
associs
(comptes d'associs, par exemple celui de la socit-mre).

Exemple chiffr
Btissons le plan de financement de notre socit vedette, SOUPE S.A, sous
forme de chiffres cumuls sur les cinq ans venir (dans la pratique,
l'entreprise le dtaille, merci les tableurs Excel ou autres, avec
une colonne par anne, voire par trimestre).
Par clart, on a distingu en bas tout ce qui relevait des
financements
extrieurs, crdits et augmentations de capital.
Eh oui, on s'est aperu pour cette entreprise que les possibilits d'emprunt
ne suffiront pas, vu l'importance de l'endettement actuel et des nouveaux
besoins.
Il faudra donc augmenter le capital.
Et cela, vous l'avez remarqu si vous tes un fin observateur, du mme
montant que le cumul des dividendes verss.
Pas trs gentil pour les actionnaires, il faudra qu'ils redonnent d'une main
ce que l'entreprise leur a donn dans l'autre.
Mais dfaut de leur rester de quoi manger, peut-tre ont-ils foi en
l'avenir ?
Emplois cumuls
sur 5 ans
...

M
Ressources cumules
Euros sur 5 ans
...

Dividendes (*)

25

Pertes combler (*)

Investissements (locaux,
matriels)

95
30

Investissements (participations)

Accroissement crdits aux clients

....

Bnfs et certaines provisions (*)

60

Amortissem. immobilisations (*)

50

Dsinvestissements
(ventes d'actifs)

20

15

Augmentation de stocks
...

...

M
Euros

...

...

30

Dsendettement CT

Dsendettement LMT

....

Accroissem. crdits fournisseurs

15

Accroissem. crdits bancaires

CT

10

Accroissem. dettes LMT

25

15

Augmentation de capital
...

...

Total

...

195

....

Total

195

(*) Ces 4 lignes :

Amortissements ( 50 ) + Bnfices et certaines provisions ( 60 )
- Pertes - Dividendes ( 25 ) donnent la "CAF nette cumule" ( 85 ME )

Plan d'affaire / plan d'entreprise (business plan)

Ce site ne traite pas directement de "business plan" (plan d'affaire),
autrement
dit de projet complet d'entreprise.
Mais sachez que si vous avez fait un plan marketing et un plan de
financement, vous avez une grande partie des lments d'un tel plan.
Ajoutez-y un peu de gras sur la description de votre projet et aussi
quelques pinces d'analyse financire (article suivant), avec
notamment une cuillre d'valuation d'entreprise,

et hop, les investisseurs seront aux anges !

Enfin, faon de parler, car entre nous ce qui les intresse, c'est
- davantage la capacit de la personne ou de l'quipe
face aux situations
- que la beaut d'un plan qui n'est qu'une mise en forme
d'hypothses, lesquelles restent confronter aux
ralits de terrain.
Comme disait un stratge, "une stratgie survit rarement la
premire journe de la premire bataille"
Ah, enfin, a sent les vacances, nous arrivons maintenant
la prsentation et au bouclage final d'une analyse
financire [ch.10]

Rsum de prsentation
d'une analyse financire
Comme tout bon roman policier, une analyse financire se termine par un
dnouement o l'enqute est enfin boucle et o tout s'claire pour le
lecteur
stupfait de tant de clairvoyance.
Dans le cas d'une analyse financire le but du chapitre final est en
gnral d'apporter des lments de dcision pour un crdit
ou une transaction sur le capital d'une entreprise.
H oui, c'est l qu'il va falloir prsenter des conclusions et des avis
aux dcideurs, en se centrant sur l'essentiel.
Voici donc venu le temps de la synthse, comportant une prsentation
rsume de l'analyse accompagne gnralement d'une opinion.
Et l, attention ne pas trop faire dans la voyance !
Il s'agit, tout en restant synthtique, d'clairer le dcideur de faon non
biaise, avec le pour et le contre, en donnant certes un avis
mais
sans trop empiter sur son libre choix, car ce sera lui au final, le
responsable du bien fond de sa dcision.

A. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE
Elments

Dcrire

Commenter
situation

Indiquer
volutions
possibles

Origine, histoire

Activit et position
(marchs, production, quipement, locaux

Marchs (besoins, segments, concurrence),

prix de vente

Facteurs oprationnels (disponibilit des

approvisionnements, cycle de production)

Rseau et mthodes de vente

Management, ressources humaines

B. DONNEES FINANCIERES / RATIOS FINANCIERS

Rentabilit:
cots,
marges
(des 3 ou 5
dernires
annes)

Principaux chiffres de revenus, cots,

marges (tableau ci-dessous)
+ commentaires sur niveau et
volution de cots / rentabilit
Anne A

Elments du
Compte de rsultats

Montants

% des
ventes

Anne B
Montants

% des
ventes

Anne C
Montant
s

% des
ventes

Chiffre affaires HT
Principaux
cots (postes
ou groupes de postes
suprieurs 5 % du
CA)
Marge brute
(RBE par exemple)
Rsultat net
Facteurs de
risques
sur revenus /
cots

Point mort
(seuil de rentabilit)

Recenser les principaux facteurs de risque

(et de chance / opportunit): [ch.2]
La sensibilit des bnfices [ch.8] ces
facteurs est elle faible / forte ?
Est il lev / bas ?
Quel est le chiffre d'affaires ncessaire
pour l'atteindre ?
Cet objectif de vente est-il facile atteindre ?

Elments (tirs du Bilan) sur la

structure financire des
3 ou 5 dernires annes

Facteurs de risques
sur solvabilit / liquidit

Principaux actifs / passifs (sur le mme

modle
que le tableau de rentabilit ci-dessus)
+ Commentaires sur situation et
volution de
solvabilit / liquidit (ci-dessous)
Les ressources financires sont elles la
mesure
des investissements et
engagements ? Voir
analyse / ratios financiers
du bilan [ch.4] [ch4bis]

et plan de financement [ch.9]

C. QUESTIONS CIBLEES
Le document qui prsentera l'analyse financire ne doit pas tre
un
fouillis d'observations.
Il se reprendra que les principales remarques.
Asctisme et sobrit plus que luxuriance
N'empche que, en arrire plan, un bon
analyste financier est
fru de dtails. C'est avant tout un bon dtective.
Il fourre son nez partout et pose des questions indiscrtes dont
voici
voici un chantillonnage possible:

Pourquoi ce poste de bilan ou de compte de rsultat augmente plus / moins vite

que tel autre ? Z'avez un pied de table plus court / plus long que les autres ?

Ben dtes donc, les gars, vos ventes baissent, stagnent, ou progressent moins
que vos concurrents. C'est une volution des volumes ? Ou des prix de vente ?

D'accord vos ventes augmentent. Mais votre part de march progresse t'elle ?
Ou perdez vous du terrain par rapport la progression de vos concurrents ?
Ils s'occupent mieux des clients ?

Gnial, les bnfices augmentent de 18 % ! D'accord, mais les ventes de 26 %.

Ah ben oui, c'est que les cots augmentent de 32 %.
Dtes, ni vu ni connu, les marges se ratatinent ! Vous n'auriez pas des problmes
de productivit avec des cots unitaires en hausse ? Ou qui ne baissent pas
assez ? Ou ne serait-ce pas un forcing sur les ventes avec des baisses de prix
face une concurrence froce (un concurrent est froce et le fisc est rapace,
retenez ce vocabulaire de base pour discuter avec le patron lors de la pause
caf) ?

Vos quipements et locaux reprsentent un faible / gros montant au bilan.

Mais sont-ils au top ? Ou obsoltes, insuffisants, inadapts ou dlabrs ? Ou au
contraire surdimensionns et trop sophistiqus ? Vous bossez dans votre cuisine ?
Ou il vous faut le chteau de Versailles ?

Pourquoi des stocks si levs ? Qu'y a t'il dedans ? Pas trop de rossignols,
j'espre. Quelle est leur valeur relle compare leur valeur comptable ?

J'ai vu que votre poste client est important et s'accrot, cela sans que les
provisions augmentent. Un peu frique, non ? Si on creusait un peu. Combien
de vos clients ont des retards de paiement ? Et pour les plus gros, avec quels
dlais et pour quels montants ?

Je vois un gonflement de vos dettes CT. Quelque chose qui coince ? Seriez en

retard our payer vos fournisseurs, salaris, les impts, la scu ?

C'est quoi ces filiales, participations, socits lies, dans lesquelles vous et
vos proches tes administrateurs ? C'est pas parce qu'elles sont immatricules
aux les Tonga qu'il faut me faire des cachotteries. C'est bien cet exotisme qui
m'a intrigu !

Dtes, il est o votre "hors bilan" ? Et c'est quoi les engagements qu'il y a,
...ou qu'il n'y a pas, dedans ?

Et vos notes explicatives joindre obligatoirement aux comptes, vous les

avez manges ? Ou alors, pourquoi sont elles si tnues, ou incomprhensibles ?
Z'avez aval une ellipse ? Ou une salade mle dissimulant les lardons ?

Etc., etc., sur toute autre chose qui vous intrigue.

C'est l que l'exprience(*), l'imagination, la curiosit, mais aussi,
bizarrement, la routine et la discipline interviennent (ncessit de

procdures crites d'analyse avec une check-list des points voir).

Quand mme restez courtois dans vos demandes ! Pouvez faire les gros yeux,
certes, mais z'avez pas besoin de copier mes impertinences !

(*) Analyser, autrement que superficiellement, des comptes de

commerants,
d'agriculteurs, d'artisans du btiment, d'industriels de la mcanique ou du
plastique, de centrale lectrique, de courtiers d'assurances, de promoteurs
immobiliers, etc., suppose de bien connatre les particularits de ces
secteurs d'activit, d'avoir des lments de comparaison et une longue
pratique d'analyse de leurs comptes.

D. BOUCLAGE DECISIONNEL
La phase ultime de l'analyse financire est ...une synthse (qui dit
analyse
dit synthse), un bouclage destin aider la prise de dcision.
Quitte se rpter, c'est l que l'analyste "se mouille".
Mais sans bien entendu empiter sur le rle du dcideur, qui peut avoir
tendance se "couvrir"derrire les "experts" alors que c'est lui le
responsable de peser au final le pour et le contre.
Il est vrai aussi que parfois l'analyste et le dcideur ...sont la mme
personne.
C'est plus motivant, pas vrai, de faire sa cuisine soi mme, on sait ce
qu'on met dedans ?
Ce bouclage final donnant des lments synthtiques pour la prise de
dcision, doit:

1) Partir des forces, faiblesses,

menaces et opportunits
de l'entreprise

Cela suppose de faire une

analyse "SWOT" (*)

2) S'appuyer sur des scnarios

d'volution de l'entreprise

Cela suppose d'avoir fait

une analyse prospective.

3) Inclure des particularits en

fonction de l'objectif recherch

Evaluation boursire, dcision de

crdit, projet complexe (voir les
prcisions ci-aprs).

(*) Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats

= Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces
D1. Bouclage sur une valuation boursire
(ou d'entreprise) ?
Partir de scnarios de bnfice par action LT
(5 ans par exemple).

Si possible btir pour cela des comptes simplifis de rsultats

prvisionnels (inspirs du tableau ci-dessus prsentant la
rentabilit passe).

Voir ce sujet l'analyse de la sensibilit [ch.8] et l'analyse

prospective [ch.2].

Voir enfin les modles d'valuation [fiche val] et le

classement des images boursires [types img].

D2. Bouclage sur une dcision de crdit ?

Partir de la capacit de remboursement.
Le ratio (charge d'emprunt / CAF) est un indicateur.
Mais le mieux est d'avoir le [ch.9] plan de financement.
On a aussi besoin, comme disent les mdecins, d'analyses
complmentaires, concernant les chances d'tre rembours :

Types et valeur des garanties,

Situation juridique et prcautions /
conditions juridiques
inclure au contrat de prt,
Critres de suivi et d'alerte.
Voir aussi un site complmentaire http://www.entrepriseprevention.com/

D3. Bouclage sur un projet conomique et financier

complexe (cration, reprise, fusion d'entreprise...) ?
Pour ce genre d'tude financire relative la mise en place
d'un
projet conomique on peut s'inspirer de D1 + D2 cidessus, mais
il est bon de faire un petit tour aussi vers plan marketing et
en
particulier business plan

FIN (provisoire ?) de la section sur l'analyse

financire

http://pgreenfinch.pagesperso-orange.fr/anres.htm