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Aula 04

Curso: Noes de Adm. de Recursos Humanos p/ TRT-BA - Analista Jud. (rea Adm)

Professor: Alyson Barros

Noes de ARH TRT-5 Regio


Professor Alyson Barros
Aula 4

Noes de Administrao de Recursos


Humanos para o TRT 5 Regio

Sumrio
Consideraes Iniciais ...................................................................................................... 1
Negcio, misso, viso de futuro, valores. .....................................................................2
Balanced Scorecard ..................................................................................................... 9
Indicadores de desempenho: tipos de indicadores; variveis componentes dos
indicadores. ..................................................................................................................... 13
Caractersticas dos Indicadores ................................................................................. 15
Variveis componentes dos Indicadores ................................................................... 17
Tipos de Indicadores ................................................................................................... 22
A Matriz GUT .............................................................................................................. 26
Questes ......................................................................................................................... 27
Questes comentadas e gabaritadas ............................................................................33

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Consideraes Iniciais
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Galera, penltima aula, vamos arrepiar. Essa a menor aula do nosso curso
(ufa!) e vamos direto para a aula! Adicionei alguns conceitos de Balanced
Scorecard no primeiro dos tpicos para no sermos pegos de surpresa no dia.
Vamos comear!

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Negcio, misso, viso de futuro,


valores.
Essa a parte mais simples de nosso edital. Vamos ver a parte bsica do
planejamento estratgico. Aqui est a sua ideologia principal e o seu mapa que a
guiar no mercado. Existem vrias maneiras de organizar o planejamento
estratgico ou at de implement-lo na organizao, mas nos ateremos aos
conceitos bsicos do tpico. Os conceitos descritos no tpico retratam o
referencial estratgico. Esse referencial nada mais que o primeiro estgio do
planejamento organizacional e compreende um conjunto de passos onde so
identificados o negcio, a misso, a viso de futuro e os valores institucionais da
organizao.
Esse referencial estratgico elaborado a partir do diagnstico
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organizacional (fatores internos e externos organizao capazes de influenciar


sua atuao) e faz parte, como dissemos, do planejamento estratgico. E como diria
uma das bancas que trabalha esse conceito

A misso, a viso de negcios e o

diagnstico estratgico interno so elementos fundamentais do planejamento estratgico de

Temos aqui o princpio da constante necessidade de atualizao desse referencial estratgico


para a adequao realidade, isso significa que o planejamento estratgico deve adaptar a
organizao s novas realidades.

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Vejamos seus conceitos:

Negcio: representa o que realmente feito pela organizao. Em outras palavras,


o ramo de atividades no qual a instituio atua, indicando o foco dos benefcios
que ela ir gerar para sua clientela. Em outras palavras, responde seguinte
questo o que fazemos

Sua definio feita considerando-se no s o que se

faz, mas analisando-se, tambm, o espao que a unidade pretende ocupar em

relao s demandas ambientais. Para as organizaes pblicas e suas unidades o


negcio pode ser entendido como rea de competncia
Misso: a razo de ser do prprio negcio e refere-se ao papel da organizao
dentro da sociedade em que est inserida. Alm disso, explicita o propsito de
existncia da organizao (o que a organizao faz, por que faz, para quem ela atua
e visando a produzir qual impacto na sua clientela). Essa misso deve estar
orientada para a definio do negcio e do cliente, a fim de saber o que fazer
(produto/servio), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e para quem fazer
(mercado). Observe que ela no deve ser confundida com os produtos ou servios
ofertados pela instituio. Alm disso, a misso da organizao deve ser definida
em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e no em
termos de oferecer algum produto ou servio.
Para Chiavenato (1999) a misso funciona como orientador para as atividades
da organizao. Ela tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos, os
valores e a estratgia adotada pela organizao. Alm disso, fundamental que
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todos na organizao conheam a misso e os principais objetivos institucionais,


pois se as pessoas que fazem parte da empresa no sabem o motivo de sua
existncia e os rumos que pretende adotar, dificilmente elas sabero o melhor
caminho a ser seguido.
A moldura do negcio permite a empresa visualizar oportunidades, identificar
ameaas (concorrentes) e ter entendimento sobre o que fazer em seu contexto
(misso). Segundo Drucker, definir a misso da empresa difcil, doloroso e
arriscado. Mas s assim se estabelecem polticas, se desenvolvem estratgias e se
concentram recursos.

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A misso possui algumas caractersticas comuns:


a)

atemporal: dificilmente ser alterada (mas pode ser). O que costuma


mudar so as metas e os objetivos;

b)

imediata: sua aplicao imediata e orienta todos os processos diretos e


indiretos da organizao;

c)

clara: deve ser escrita de forma objetiva, realista e concreta.

Observe que o fato de ser atemporal no significa que seja, pelo menos o que
uma parte dos estudiosos defende, totalmente imutvel! Ela pode ser alterada para
a melhor adaptao realidade em que atua, sem mudar a sua essncia,
obviamente. Ela pode ser reescrita para ficar mais clara e concisa sobre a razo de
ser da organizao. Isso ocorre na vida real, vrias organizaes, pblicas ou
privadas, reescrevem suas histrias, seja para ampliar sua misso, seja para
especificar o que ficou mal especificado anteriormente. Sobre essa questo da
mutabilidade da misso, recomendo que busque questes anteriores da sua banca
para optar por uma viso ou outra.
Sobre isso, destaco duas questes.

1. CESPE - 2011 - PREVIC - Analista de Tecnologia da Informao


Julgue os itens a seguir, que versam sobre conceitos relacionados gesto
estratgica.
A misso, a viso de negcios e o diagnstico estratgico interno so elementos
fundamentais do planejamento estratgico de uma empresa, que devem ser
revisados periodicamente, uma vez que no so imutveis.
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( ) Certo

( ) Errado

Qual o gabarito certo? Pelo que falei a letra C, correto? Correto. Foi assim
que a banca entendeu.
E agora?

2. TJ-SC - 2009 - TJ-SC - Analista Administrativo


Com relao a Misso de uma organizao INCORRETO afirmar que:
a) um objetivo amplo da organizao.
b) baseado em premissas do planejamento estratgico.

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c) Justifica a existncia da organizao.


d) Expressa os valores da organizao.
e) No pode ser alterada. definitiva.
O gabarito a letra E. Depende de banca para banca.

Viso de futuro: a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro do seu


negcio, ou seja, o que ele pretende que o negcio seja em um futuro prximo.
Chiavenato (1999) define viso como a imagem que a organizao tem a respeito
de si e do seu futuro. Representa o sonho de realidade futura de uma organizao,
o qual lhe serve de guia. Ela definida a partir dos objetivos da instituio e
corresponde o status maior que a organizao busca alcanar. um plano, uma
ideia mental que descreve o que a organizao quer realizar objetivamente num
prazo determinado. Observe que ela mutvel por natureza e, no entanto,
representa algo concreto a ser alcanado. o destino que se pretende transformar
em realidade.

Valores organizacionais: representam um conjunto de crenas e princpios que


orientam as atividades da instituio. Constituem um conjunto de crenas bsicas
detidas pelos indivduos em uma organizao e so princpios ticos e de conhecimento

que devem nortear as aes e a conduta da organizao. Assim, se consubstanciam


em um conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades da instituio.
Quando claramente estabelecidos, ajudam a organizao a reagir rpida e
decisivamente nas situaes inesperadas que se apresentam.
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Esses conceitos so fundamentais e se cruzam com o restante dos processos


organizacionais. A gesto por competncias, a reengenharia e a gesto de
desempenho devem, por exemplo, estar perfeitamente alinhadas com o referencial
estratgico da organizao (em especial a misso) para serem considerados
processos estratgicos. A partir desse escopo devemos concluir que a cultura
tambm deve ser coerente com esse referencial, uma organizao com uma cultura
organizacional diferente do que fala a misso, viso e valores organizacionais ou

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uma organizao ineficiente, dada a resistncia ao trabalho, ou uma organizao


que mal elaborou seu planejamento estratgico.

Se a cultura organizacional no estiver alinhada com a misso, viso de futuro e objetivos


estratgicos da organizao, os objetivos almejados pela organizao dificilmente sero
alcanados.

Vamos ver, agora, alguns exemplos de Referenciais Estratgicos aplicados:

1. Tribunal de Contas da Unio


Negcio: Controle externo da administrao pblica e da gesto dos
recursos pblicos federais.
Misso: Controlar a Administrao Pblica para Contribuir com seu
aperfeioamento em benefcio da sociedade.
Viso: Ser reconhecido como instituio de excelncia no controle e
no aperfeioamento da Administrao Pblica.
Valores:
tica - Ter como padro de conduta aes que busquem a
verdade dos fatos, amparadas em honestidade, moralidade,
coerncia e probidade administrativa.
Efetividade - Atuar orientado para resultados que assegurem
o cumprimento da misso e a excelncia da imagem
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institucional.
Independncia - Atuar com imparcialidade, liberdade e
autonomia, de forma a rejeitar a intervenincia de qualquer
interesse que no o pblico.
Justia - Pautar-se estritamente por princpios de justia, pela
verdade

pela

lei,

com

integridade,

equidade,

impessoalidade e imparcialidade.
Profissionalismo - Atuar de forma tcnica, competente,
responsvel,

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imparcial,

coerente

objetiva

estar

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comprometido com a misso institucional

2. Tribunal Regional do Trabalho da 18 Regio Gois


Misso: Promover a paz social mediante a soluo dos conflitos
trabalhistas com qualidade, efetividade e satisfao da sociedade.
Viso: Alcanar a excelncia na prestao dos servios judicias, na
gesto de pessoas e na gesto de recursos, at 2017.
Valores: tica
impessoalidade,

transparncia,

valorizao

comprometimento,

celeridade,

das

pessoas,

modernidade,

responsabilidade social e ambiental.

3. Secretaria de Fazenda do Estado do Piau


Misso: Promover, com alto desempenho, as atividades de tributao, fiscalizao
e arrecadao, bem como a gesto da poltica financeira e contbil do Estado,
primando pela excelncia no atendimento e contribuindo para a elevao da
conscincia fiscal e do desenvolvimento do Piau.
Viso: Ser reconhecida como referncia nacional pelo elevado desempenho em
administrao tributria, financeira e contbil e pela excelncia no atendimento
ao cidado.
Valores:
tica e transparncia nas aes
Competncia e Integridade funcional
Desenvolvimento e valorizao dos servidores
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Estmulo ao trabalho em equipe


Melhoria contnua dos processos produtivos
Integrao dos sistemas de trabalho
Inovao e atualizao tecnolgica
Descentralizao e orientao para resultados
Excelncia no atendimento
Responsabilidade e compromisso institucional

4. Coca Cola

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Os princpios da Coca-Cola...
...refletem-se na sua Misso, Viso e Valores, sempre focados em oferecer
produtos e aes em compromisso com a sociedade e o meio ambiente. Por
isso, a Viso da Coca-Cola est orientada para a preparao de um futuro
mais sustentvel.
A nossa Misso
Define o objetivo a longo prazo enquanto empresa e o critrio das atuaes
e decises para chegar a 3 metas fundamentais:
Refrescar o mundo

)nspirar momentos de otimismo e felicidade

Criar valor e marcar a diferena.

Os nossos Valores

Guiam as aes e o comportamento da The Coca-Cola Company no mundo,


e so:
Liderana Esforar-se para construir um futuro melhor.
Colaborao Potenciar o talento coletivo

)ntegridade Ser transparentes

Ponderar nos gastos: Ser responsveis.

Paixo Estar comprometidos com o corao e a mente


Diversidade Contar um vasto leque de marcas

Qualidade Busca da excelncia

A nossa viso

o pilar central do plano de trabalho e descreve o que necessrio fazer


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para conseguir a mxima sustentabilidade, qualidade e crescimento. Com


ela pretendem-se atingir os objetivos estipulados para as diferentes reas:
Pessoas Ser um bom local para trabalhar em que as pessoas se sintam

inspiradas para dar o melhor de si, todos os dias.

Bebidas Oferecer uma variada carteira de produtos de qualidade que se

antecipem e que satisfaam os desejos e as necessidades dos


consumidores.

Parceiros Desenvolver uma rede de trabalho para criar um valor

comum e duradouro.

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Planeta: Ser um cidado responsvel que marque a diferena ao ajudar a


construir e apoiar comunidades sustentveis.
Benefcio Maximizar o rendimento para os acionistas tendo em

considerao as responsabilidades gerais da Companhia.

Produtividade Ser uma organizao eficaz e dinmica.

Certo, eu sei que s vezes parece forao de barra essa histria de


referencial estratgico, mas... Deixe essa discusso para depois do concurso.
No posso terminar esse tpico sem falar do Balanced Scorecard. Farei isso
em respeito ao princpio do vai que cai
ento.

mas de modo bem sinttico Sigamos

Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard

BSC foi criado por Kaplan e Norton, no contexto

americano de produo, e representa uma tcnica de organizao de alguns


elementos fundamentais para a organizao (como os referenciais estratgicos). A
traduo literal do termo BSC pode ser feita como )ndicadores Balanceados de

Desempenho A novidade na forma de organizar esses conceitos est no modo

integrado e balanceado pelos quais eles iro ser descritos e implementados na


organizao. Esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em
objetivos e medidas tangveis.
O forte nesse modelo o alinhamento do referencial estratgico da
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organizao s quatro perspectivas orientadas e, principalmente, aos indicadores.


A revoluo desse tipo de pensamento tambm reside na superao da ideia que os
indicadores devem se restringir unicamente no foco econmico-financeiro!
Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC reflete o equilbrio entre objetivos de
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores
de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de
desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema
de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional
mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma
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contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro,


monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na
aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro.
O BSC baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos
internos

aprendizado/crescimento),

formando

um

conjunto

coeso

interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e


formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do
aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. Essas quatro
perspectivas refletem a viso e estratgia empresarial, se interligam e formam uma
relao de causa e efeito e agrupam indicadores estratgicos para a consecuo da
misso organizacional.

Vejamos a definio de cada perspectiva:

Perspectiva financeira:
a perspectiva que retrata os processos pelos quais possvel
adicionar valor ao produto da organizao e, consequentemente,
retribuir lucros aos acionistas. Esta perspectiva tambm chamada
de perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais
interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o
capital investido, logo dando uma importncia extrema s questes
financeiras. Alm disso, necessria a preocupao da empresa na
viso do cliente, identificando suas necessidades, anseios e
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conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos


clientes.

Perspectiva dos clientes:


A perspectiva dos clientes do BSC traduz a misso e a
estratgia da empresa em objetivos especficos para segmentos
focalizados que podem ser comunicados a toda a organizao. Alm
disso, permite a clara identificao e avaliao das propostas de
valor dirigidas a esses segmentos.

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Perspectiva dos processos internos:


a anlise dos processos internos da organizao, incluindo a
identificao dos recursos e das capacidades necessrias para elevar
o nvel interno de qualidade. Isso inclui, alm dos processos internos
de toda a cadeia de valor da empresa, os processos de inovao, de
operaes e de ps-venda.

Perspectiva do aprendizado e crescimento


Reflete a infraestrutura que opera diretamente sobre o
desenvolvimento organizacional e de pessoal. Representa a base
para a gesto por competncias, a identificao dos gaps de
competncia para treinamentos e as aprendizagens da organizao
em si.

Em resumo, temos:
Perspectiva Financeira Como que aparecemos aos nossos acionistas?
Perspectiva de Clientes Como que os clientes nos veem?
Perspectiva de processos internos Em que temos de ser excelentes?
Perspectiva de aprendizagem e crescimento

Como podemos melhorar e

criar valor?

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Ao final desse desenho de indicadores nas quatro reas, temos o Mapa


Estratgico, que descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos
relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses estudadas.

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de
desempenho:
Indicadores
tipos de indicadores; variveis
componentes dos indicadores.
No se gerencia o que no se mede, no se mede
o que no se define, no se define o que no se
entende, ou seja, no h sucesso no que no se
gerencia.
Edwards Deming
O que no medido, no gerenciado.
Kaplan
Se voc no mede algo, voc no pode entender
o processo. Se voc no entende o processo,
voc no consegue aperfeio-lo.
Peter Drucker.
Gerenciar controlar. Sem controle no h
gerenciamento. Sem medio, no h controle.
Juran

Se tomarmos o presente tpico literalmente, seremos conduzidos aos KPIs


(Key Performance Indicator), que so os indicadores chave do desempenho
organizacional e que esto adstritos ao nvel de desempenho processual apenas. Os
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alunos que conhecem o KPI iro chiar com essa limitao que propus, mas para
felicidade da nao abordaremos essa perspectiva expandida. Combinado?
Essa a parte mais interessante do nosso edital, na minha modesta opinio.
Trabalharemos com os conceitos principais da rea de indicadores. Os indicadores
de desempenho so vitais s organizaes e so a base de qualquer tipo de gesto.
Nenhuma das escolas administrativas ousou gerir qualquer processo sem
indicadores, tamanha a importncia desse conceito na administrao
organizacional. Os indicadores, em essncia, atuam como instrumentos de

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planejamento e gerenciamento, apresentando medidas de gesto de processos e


resultados, norteando em uma tica maior, a realizao da misso institucional.
Vejamos uma breve definio para comearmos nosso delineamento da
matria.
Os indicadores de desempenho so ndices desenvolvidos dentro de cada
empresa, de acordo com sua realidade e focando os principais pontos que afetam,
no apenas a sua gesto e seu resultado organizacional, mas analisam o
desenvolvimento da estratgia. Existem indicadores para diferentes reas, de
acordo com muitas metodologias: indicadores financeiros, operacionais, de
mercado, de tempo, de custos e outros.
Fonte:

http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/indicadores-

de-desempenho-ferramentas-para-uma-gestao-mais-competente/28575/

Dessa citao j podemos destacar os primeiros conceitos acerca do que so


indicadores e quais as suas caractersticas. Indicadores so dados ou informaes,
preferencialmente numricos, que representam um determinado fenmeno e que
so utilizados para medir o negcio da organizao, um processo ou o trabalho.
Eles, alm de sinalizar possveis desvios de rota nos planos traados, podem ter
carter preventivo, contribuindo para a reduo de gastos e para melhoria na
eficincia dos processos de trabalho.
Para que servem indicadores? Servem, essencialmente, para subsidiar
decises. So excelentes mtricas que comprovam ou indicam desvios de rota,
desperdcios, retrabalhos e problemas. Consistem, assim, na principal base
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estratgica para aes preventivas e propositivas.


Outro ponto fundamental que no usamos apenas indicadores contbeis
para medir o sucesso de uma organizao, como acontecia antigamente. As
modernas linhas de gesto por processos trabalham com indicadores em todo
lugar que tiver processo envolvido, ou seja, em toda a cadeira de produo da
organizao.
O sistema de indicadores de desempenho , por sua vez, definido como
um conjunto de pessoas, processos, mtodos e ferramentas que, conjuntamente,
geram, analisam, expem, descrevem, avaliam e revisam dados e informaes

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sobre as mltiplas dimenses do desempenho nos nveis individual, grupal,


operacional e geral da organizao, em seus diversos elementos constituintes
(Resende, s.d.). O sistema de indicadores vai, ento, dar conta no s do indicador e
da medio em si, mas da rede informacional de anlise dos dados e informaes.
As mtricas existentes nos indicadores devem ser coerentes com os
objetivos e fatores de sucesso chave j definidos e alinhados misso e viso
organizacional. De nada adianta indicadores esprios ou desalinhados tica
estratgica. Alm disso, uma recomendao prudencial escolher apenas alguns
indicadores para cada processo (os crticos, de preferncia), assim como
responsveis pela sua mensurao. As medidas escolhidas devem ser
quantificveis, quer em termos absolutos ou em percentagens, bem como
verificveis.

Caractersticas dos Indicadores

As principais caractersticas de um indicador de desempenho so:


a) Disponibilidade: representa a facilidade de acesso para coleta,
estando disponvel tempestivamente;
b) Simplicidade (praticidade): representa a facilidade do indicador
ser compreendido, recomenda-se que sua mensurao e metodologia
sejam transparentes e de fcil compreenso;
c) Baixo custo de obteno: no pode ser mais caro, por exemplo, que
o prprio processo que busca medir;
d) Adaptabilidade (sensibilidade): capacidade de resposta s
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mudanas;
e) Estabilidade: permanncia no tempo, permitindo a formao de
srie histrica;
f) Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos dados,
seu registro e manuteno;
g) Representatividade: atender s etapas crticas dos processos,
serem importantes e abrangentes;
h) Confiabilidade: os dados devem medir aquilo que o indicador se
prope a medir, essa a qualidade do levantamento dos dados.

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Quanto a esse assunto, o GESPBLICA apresenta a seguinte classificao:


Na identificao e seleo de um indicador importante considerar um
conjunto de critrios bsicos, para garantir a sua posterior operacionalizao.
Os critrios centrais para um indicador so:
a) Seletividade ou importncia: fornece informaes sobre as principais
variveis estratgicas e prioridades definidas de aes, produtos ou
impactos esperados;
b) Simplicidade,

clareza,

inteligibilidade

comunicabilidade:

os

indicadores devem ser simples e compreensveis, capazes de levar a


mensagem e o significado. Os nomes e expresses devem ser facilmente
compreendidos e conhecidos por todos os pblicos interessados;
c) Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de
demonstrar a mais importante e crtica etapa de um processo, projeto etc.
Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos e
coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os
efeitos decorrentes das intervenes;
d) Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para
registro ou para reter informaes e permitir juzos de valor;
e) Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparveis
com as referncias internas ou externas, bem como sries histricas de
acontecimentos;
f) Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemtica e constante,
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sem muitas alteraes e complexidades, uma vez que relevante manter o


padro e permitir a srie histrica e

g) Custo efetividade: projetado para ser factvel e economicamente vivel.


Os benefcios em relao aos custos devem satisfazer todos os outros
demais nveis. Nem todas as informaes devem ser mensuradas, preciso
avaliar os benefcios gerados em detrimento do nus despendido.
Fonte:

http://www.gespublica.gov.br/Tecnologias/pasta.2010-05-

24.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf

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Observe que, de acordo com o princpio da representatividade, um


indicador deve expressar bem a realidade que representa ou mede. Isso significa
que deve representar as etapas mais importantes e crticas do processo
mensurado
E, por fim, fundamental que os indicadores sejam controlveis, em seus
resultados, pelos funcionrios que desempenham a tarefa avaliada. Assim eles se
sentem parte do processo de gesto do desempenho ao perceberem que podem
alterar esses indicadores.

Variveis componentes dos Indicadores

Como voc j sabe, indicadores so propulsores da gesto, pois gerenciar

consiste em desenvolver aes, visando atingir metas. Faamos uma breve pausa
aqui para diferenciarmos dois conceitos:

ndices

Metas

Representam o padro de medida ou So os ndices arbitrados para os


unidade de medida dos

indicadores indicadores, a serem alcanados num

(valor

permitindo determinado perodo de tempo. So

numrico),

uniformidade,

estabelecimento

de pontos ou posies a serem atingidas

metas e acompanhamento. Sempre que no futuro.


possvel, usa valores relativos.

Compreendida a definio de Meta, deve-se esclarecer que toda meta, para


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ser realisticamente mensurvel e funcional, deve possuir trs aspectos:


a) Objetivo: o que se busca atingir.
b) Valor: o valor que se busca atingir.
c) Prazo: o tempo para o alcance da meta.
Um exemplo de meta seria: passar em um concurso federal at o final desse
ano! O objetivo passar em concurso, o valor 1 e o prazo at o final do ano.
Topa?
Alm desses conceitos, temos mais alguns que so frequentemente usados
no campo da gesto de projetos ou gesto por processos:
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Benchmark (padro): a referncia adotada.


Padres Histricos: a comparao do desempenho atual com a
sequncia de desempenhos anteriores. Deve ser utilizado quando se
deseja verificar se a operao est melhorando em relao ao
passado.
Padres de Desempenho Alvo: o nvel que se busca atingir no
desempenho.
Padres de desempenho da concorrncia: a definio do nvel
de desempenho das empresas concorrentes (parmetro externo).

Temos, ainda, quatro fases genricas de controle de indicadores.


Inicialmente temos o estabelecimento de padres, depois a observao do
desempenho, a comparao com o desempenho esperado e, por fim, a ao
corretiva. Veja:

Planejamento do sistema de
indicadores (estabelecimento de
parmetros desejados e metodologia
de aferimento)

Feedback de
resultados e aes
corretivas ao
desempenho

Mensurao do
Desempenho
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Comparao com os
parmetros de
referncia

Como contraponto, cito uma perspectiva linear de construo e validao de


indicador adotado pela GESPBLICA:
A formulao de indicadores pode ser realizada por um conjunto de passos
necessrios para assegurar que os princpios da qualidade e do sistema de medio

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do desempenho estejam em conformidade como desejado pela organizao. Os


passos so:
- Identificao do nvel, dimenso, subdimen so e objetos de mensurao;
- Estabelecimento dos indicadores de desempenho;
- Validao preliminar dos indicadores com as partes interessadas;
- Construo de frmulas, estabelecimento de metas e notas;
- Definio de responsveis;
- Gerao de sistemas de coleta de dados;
- Ponderao e validao final dos indicadores com as partes interessadas;
- Mensurao dos resultados;
- Anlise e interpretao dos indicadores; e
- Comunicao do desempenho e gerir mudana.
Fonte:

http://www.gespublica.gov.br/Tecnologias/pasta.2010-05-

24.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf

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Aula 4

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Os indicadores tm limitaes? Sim! O indicador no diz o que fazer para


melhorar a situao, apenas tira o retrato da situao atual. Alm disso, ele no faz
juzo de valor, no diz se um resultado em si bom ou ruim, apenas expressa um
resultado que deve ser posteriormente interpretado.

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Observe que todo indicador uma mtrica, mas nem toda mtrica um
indicador. Isso significa que um indicador vai alm da mtrica em si, e deve ter
caractersticas bsicas que o tornam exequvel.
1. Indicador reflete os objetivos da empresa como um todo.
2. Indicador definido pela direo da empresa, pois tem carter estratgico.
3. Indicador tem alto grau de adequao ao negcio da empresa.
4. Indicador tem relevncia em todos os nveis da empresa. No diz respeito a
uma rea especfica.
5. Indicador baseado em dados confiveis e checveis.
6. Indicador fcil de entender.
7. Indicador conduz para uma ao ou um plano de ao.

Tipos

Indicadores

Podemos definir as seguintes classes de indicadores (coloquei exemplos

ligados nossa ralao de professor-aluno para voc entender):


a) Indicadores de Eficincia: so indicadores ligados ao processo, ao
consumo de recursos (fazer do jeito certo). Sua mensurao adequada pode
permitir a reduo de custos. Ele relaciona os recursos consumidos com as
metas de entrada. o que o governo grosseiramente chama de fazer mais
com menos. Exemplo: curso oferecido com preo abaixo do mercado.
b) Indicadores de Eficcia: o foco no produto (fazer a coisa certa). Sua
mensurao permite obter o retrato do lucro e dos resultados dos
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processos. Esse tipo de classe de indicadores relaciona os produtos gerados


com as metas de sada adotados. Exemplo: quantidade de cursos oferecidos.
c) Indicadores de Efetividade: a consequncia final da utilizao do
produto oferecido. NO a soma linear da eficcia e efetividade, mas o
impacto final que as aes da organizao propiciaram. Mede o grau de
utilidade dos resultados alcanados e pode ser expresso pela relao entre
resultados teis para os clientes/resultados alcanados. Exemplo:
quantidade de alunos meus aprovados no prximo concurso.

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d) Indicadores de Capacidade: representam a quantidade de produo em


um determinado espao de tempo. Exemplo: 10 aulas por semana!
e) Indicadores de Produtividade: Representa o resultado da relao entre as
sadas de um trabalho e os recursos utilizados para sua produo. Ou seja,
a relao das sadas geradas e as entradas consumidas. Exemplo: Vinte
cursos lanados no ms de julho e todos com preos menores que o do
concorrente (mantendo a qualidade, claro).
f) Indicadores de Qualidade: classe de indicadores que representa a
qualidade do produto em si e sua relao com o mercado. Desse modo, os
indicadores de qualidade podem versar tanto sobre o produto quanto o
processo em si, o cliente e o colaborador trabalhador. Exemplo de
indicadores de qualidade do produto: quantidade de ellos erros de
portugus por aula, abrangncia de cada aula, aprofundamento de cada
aula, etc. Exemplos de indicadores de qualidade do processo: cumprimento
do calendrio de aulas, quantidade de alunos inscritos, alunos que baixaram
todas as aulas, etc. Exemplos de indicadores de qualidade do cliente:
satisfao dos alunos, quantidade de alunos que fariam outros cursos com o
mesmo professor, etc. Exemplos de indicadores de qualidade do
trabalhador: nvel de capacidade do professor em dominar o assunto e
ensinar por EAD, disponibilidade de tempo, satisfao do professor, etc.
g) Indicadores de Lucratividade: indica o lucro obtido sob a tica dos
investidores.
h) Indicadores de Rentabilidade: indica o retorno esperado sobre o
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investimento pelos investidores.


i) Indicadores de Competitividade: indica o nvel de competitividade do
produto no mercado. Em outras palavras, a competncia para concorrer
ou no em relao a qualidade/preo de outros produtos iguais ou
semelhantes, assim como em relao a prpria disponibilidade do mercado.

LEMBRETE:
Qualidade do processo e indicadores de produtividade Eficincia
Qualidade do produto Eficcia

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Qualidade para o Cliente Efetividade


A partir do exposto, podemos traar um paralelo genrico entre os tipos de
indicadores e os nveis da organizao. Veja:
Nvel da

Nvel do

Quem

Classe de

Organizao

Indicador

acompanha

indicador

Estratgico

Macro

Diretoria

Estratgico

Ttico/Gerencial

Intermedirio

Gerentes

Qualidade e
produtividade

Operacional

Elementar

Supervisores

Capacidade

Existem apenas esses tipos de indicadores? No, longe disso. No podemos


fechar uma lista completa, pois, como falado anteriormente, essas so apenas
classes de indicadores. Isso significa que os indicadores expostos podem ser
expostos, por exemplo, da seguinte maneira:
a) Indicadores operacionais: demonstram a relao entre quantidade de
trabalho a ser realizada em relao ao tempo;
b) Indicadores de custos: mensuram os gastos na realizao da atividade
produtiva;
c) Indicadores financeiros: expressam as relaes financeiras de entrada de
investimento e sada de lucros e resultados, como os clculos contbeis de
liquidez, rentabilidade, patrimnio lquido, preo por ao, etc.

Vejamos um breve exemplo (que tomei a liberdade de retirar uma dezena


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de linhas) para ilustrarmos as mtricas possveis de indicadores de desempenho.


Exemplo de Indicadores de Desempenho

Processos

Mtricas

Estratgia

A posio competitiva na indstria

Corporativa

Custo, tempo de desenvolvimento, tempo de entrega,


quantidade, preo e canais dos produtos oferecidos
Quantidade, complexidade e tamanho dos concorrentes,

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clientes, parceiros e fornecedores


Valor dos recursos disponveis
Estrutura

Nmero de unidades estratgicas de negcio

Corporativa

Diversidade geogrfica de produo e vendas


Nvel de capacitao para cada e gerentes

Sistemas

ndice de reteno de clientes e funcionrios

Corporativos

Produtos e ndices de qualidade de processos


Investimento na formao de equipes

Recursos

Recursos financeiros disponveis para investimento no


negcio
Avaliao de competncias dos funcionrios existentes
Avaliao da qualidade da tecnologia atual e dos
processos

Ambiente externo Avaliao dos investimentos dos concorrentes


Avaliao das necessidades do cliente
Avaliao das necessidades de fornecedores e recursos
Sadas
Otimizao

Mtricas
de Valores em R$ das atividades realizadas pelo segmento

canal

concorrente
Nmero de clientes atendidos pela concorrncia
Tempo de inatividade mdio por unidade
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Nvel de satisfao com a cadeia de fornecedores


Melhoria de vendas juntos aos clientes j existentes
Gerao de valor

Custo e preo dos produtos e servios oferecidos aos


clientes
Mdia dos preos pagos pelos consumidores
Nmero de novos produtos e linhas de servios
introduzidos
Rentabilidade das operaes do negcio

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As receitas geradas atravs da iniciativa (receita total,


receita por cliente)
Rentabilidade por cliente
Resultado

Mtricas

Rentabilidade da Preo do estoque


empresa a longo Evoluo do capital
prazo

O crescimento das vendas

A Matriz GUT
Essa uma ferramenta usada para priorizar os problemas que devem ser
trabalhados pela gesto e analisar a prioridade com que certas atividades devem
ser realizadas e/ou desenvolvidas, em situaes como: soluo de problemas,
estratgias, desenvolvimento de projetos, tomada de decises etc.
GUT acrnimo de Gravidade, Urgncia e Tendncia. Essa ferramenta est
ligada, geralmente, Matriz SWOT em sua anlise dos ambientes interno e
externo da empresa, pois analisa a prioridade de resoluo de um problema, que
pode estar dentro ou fora da empresa.
Sua grande vantagem, diferente do SWOT, a forma quantitativa de
avaliao dos problemas da organizao. Essa matriz torna possvel priorizar as
aes corretivas e preventivas para o extermnio total ou parcial do problema.
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Os passos para montar o GUT so os seguintes:

Primeiro passo
O primeiro passo para montar a Matriz GUT listar todos os problemas
relacionados s atividades que voc ter que realizar em seu departamento, sua
empresa ou at mesmo suas tarefas em casa, por exemplo. Montando uma matriz
simples, contemplando os aspectos GUT e os problemas a serem analisados.

Segundo passo
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Em seguida voc precisa atribuir uma nota para cada problema listado, dentro
dos trs aspectos principais que sero analisados: Gravidade, Urgncia e
Tendncia.
o Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a
acontecer. analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados,
processos, organizaes etc. Analisando sempre seus efeitos a mdio e longo
prazo, caso o problema em questo no seja resolvido;
o Urgncia: Representa o prazo, o tempo disponvel ou necessrio para resolver
um determinado problema analisado. Quanto maior a urgncia, menor ser o
tempo disponvel para resolver esse problema. recomendado que seja feita a
seguinte pergunta A resoluo deste problema pode esperar ou deve ser
realizada imediatamente
o Tendncia: Representa o potencial de crescimento do problema, a
probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. a avaliao
da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: Se eu no resolver esse problema
agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente
As notas devem ser atribudas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para
os maiores valores e 1 para os menores valores. Ou seja, um problema
extremamente grave, urgentssimo e com altssima tendncia a piorar com o
tempo receberia uma pontuao da seguinte maneira:

Terceiro passo
Aps definir e listar os problemas e dar uma nota cada um deles,
necessrio somar os valores de cada um dos aspectos: Gravidade, Urgncia e
Tendncia, para ento obtermos aqueles problemas que sero nossas prioridades.
Aqueles que apresentarem um valor maior de prioridade sero os que voc dever
enfrentar primeiro, uma vez que sero os mais graves, urgentes e com maior
tendncia a se tornarem piores.
Fonte: http://www.sgc.goias.gov.br/upload/links/arq_876_MatrizGUT.pdf
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Questes
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1. CESPE - 2011 - PREVIC - Analista de Tecnologia da Informao


Julgue os itens a seguir, que versam sobre conceitos relacionados gesto
estratgica.
A misso, a viso de negcios e o diagnstico estratgico interno so elementos
fundamentais do planejamento estratgico de uma empresa, que devem ser
revisados periodicamente, uma vez que no so imutveis.
( ) Certo

( ) Errado

2. CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador


Com relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens.
A misso de uma organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a
declarao de misso apresenta definio ampla do escopo de negcios e
operaes bsicas da organizao, aspectos que a diferenciam dos tipos similares
de organizaes.
( ) Certo

( ) Errado

3. IADES - 2010 - CFA - Analista Administrativo


Como conhecida a declarao do propsito e do alcance da organizao em
termos de produtos e de mercado?
a) Misso organizacional.
b) Viso de propsitos.
c) Atividade meio.
d) Funo do staff da empresa.
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4. FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo


Com relao ao planejamento estratgico, analise as afirmativas a seguir.
I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua
razo de existir.
II. Misso organizacional um ponto futuro para o qual a
organizao deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus esforos.
III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas
pelos indivduos em uma organizao.

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Aula 4

Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

5. CESPE - 2011 - TRE-ES - Tcnico Judicirio - rea Administrativa Especficos


Julgue os itens subsecutivos, que tratam de gesto estratgica em organizaes.
A gesto estratgica de uma organizao que busca a efetividade deve ter como
balizas a misso, a viso e os valores organizacionais.
( ) Certo

( ) Errado

6. UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo


Na realizao do processo de planejamento, a definio dos objetivos
realizada atravs do(a):
a) estabelecimento de normas e regras;
b) alocao de recursos;
c) preparao do plano macroeconmico;
d) determinao da mo de obra necessria;
e) determinao da viso e da misso organizacionais.
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7. TJ-SC - 2009 - TJ-SC - Analista Administrativo


Com relao a Misso de uma organizao INCORRETO afirmar que:
a) um objetivo amplo da organizao.
b) baseado em premissas do planejamento estratgico.
c) Justifica a existncia da organizao.
d) Expressa os valores da organizao.
e) No pode ser alterada. definitiva.

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8. CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Analista de Sistemas Jnior Processos de Negcios


Considerando os conceitos de misso e viso de uma empresa, tem-se que a
a) declarao de misso articula a descrio ideal de uma organizao e molda o
futuro pretendido.
b) misso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que
pretende realizar.
c) misso e a viso formam a base que a empresa precisa para selecionar e
implantar uma ou mais estratgias.
d) viso da empresa mais concreta do que sua misso.
e) viso da empresa j possibilita derivar seus indicadores BSC.

9. FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo Especializado - Gesto de


Projetos
Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como
objetivo
a) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado.
b) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
c) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.
d) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da
organizao.
e) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.
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10. FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio - rea Judiciria


Misso estratgica
I. a declarao operacional do propsito e do alcance nicos da
empresa em termos de produto e de mercado.
II. possibilita as descries gerais dos produtos da sua concorrncia,
o que deseja fabricar e os mercados a que atender usando suas
competncias bsicas internas.
III. no eficaz quando consegue estabelecer a individualidade da
empresa.

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Aula 4

IV. flui da inteno estratgica que a alavancagem dos recursos


internos, capacidades e competncias essenciais de uma empresa,
visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo.
V. e a inteno estratgica juntas geram o discernimento exigido para
formular e implementar as estratgias da empresa.
correto o que consta SOMENTE em
a) I e III.
b) IV e V.
c) II, III e IV.
d) III, IV e V.
e) I, III e V.

11. FGV - 2010 - SEFAZ-RJ - Fiscal de Rendas - Prova 1


Com relao a uma organizao, analise a afirmativa a seguir.
"Ser reconhecida como lder pela qualidade e inovao".
Em planejamento estratgico, essa afirmativa corresponde:
a) misso corporativa.
b) viso corporativa.
c) ao objetivo estratgico.
d) ao objetivo ttico.
e) ao objetivo operacional.

12. CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gesto 35552280997

Prova 2
Acerca de indicadores e da matriz GUT, julgue os itens que se seguem.
Indicador uma funo que permite que se obtenham informaes sobre
caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao longo
do tempo.
( ) Certo

( ) Errado

13. CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gesto Prova 2

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Aula 4

Acerca de indicadores e da matriz GUT, julgue os itens que se seguem.


ndice o valor numrico do indicador em um determinado momento.
( ) Certo

( ) Errado

14. CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gesto Prova 2
Acerca de indicadores e da matriz GUT, julgue os itens que se seguem.
O nmero de horas de treinamento um exemplo de indicador de resultado do
objetivo de melhorar o atendimento ao pblico.
( ) Certo

( ) Errado

15. FGV - 2010 - CAERN - Administrador


Os indicadores de produtividade devem respeitar certos atributos para
aplicao correta. Nesse sentido, um determinado indicador ineficaz, ou seja, que
no capte as etapas mais significativas de um processo, desobedece ao atributo da
a) representatividade.
b) adaptabilidade.
c) rastreabilidade.
d) disponibilidade.
e) praticidade.

35552280997

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Aula 4

Questes
gabaritadas

comentadas

1. CESPE - 2011 - PREVIC - Analista de Tecnologia da Informao


Julgue os itens a seguir, que versam sobre conceitos relacionados gesto
estratgica.
A misso, a viso de negcios e o diagnstico estratgico interno so elementos
fundamentais do planejamento estratgico de uma empresa, que devem ser
revisados periodicamente, uma vez que no so imutveis.
( ) Certo

( ) Errado

Gabarito: C
Comentrios:

Perfeito, temos a expresso de um princpio bsico do

planejamento estratgico: sua mutabilidade/adaptabilidade.

2. CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador


Com relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens.
A misso de uma organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a
declarao de misso apresenta definio ampla do escopo de negcios e
operaes bsicas da organizao, aspectos que a diferenciam dos tipos similares
de organizaes.
( ) Certo

( ) Errado

Gabarito:C
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Comentrios: Perfeito, mais claro, impossvel. Como Chiavenato diz: A misso


uma declarao ampla e duradoura de propsitos que individualiza a organizao
e distingue o seu negcio impondo a delimitao de suas atividades dentro do
espao que deseja ocupar no mercado de atuao.

3. IADES - 2010 - CFA - Analista Administrativo


Como conhecida a declarao do propsito e do alcance da organizao em
termos de produtos e de mercado?

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Aula 4

a) Misso organizacional.
b) Viso de propsitos.
c) Atividade meio.
d) Funo do staff da empresa.
Gabarito: A
Comentrios: Essa foi de graa e nem merece comentrios. Mas, para saciarmos
nossa vontade de treinar, teo breves comentrios. A viso de propsitos a viso
da organizao e representa aquilo que se espera ser em um determinado tempo e
espao. A atividade meio aquela que no est relacionada diretamente com o
objetivo principal da empresa. uma atividade que importante, mas que difere
da atividade fim por dar suporte a outras atividades e no para alcanar
diretamente os objetivos da organizao. E, por fim, a funo de staff uma funo
exercida de forma transversal em determinadas reas da organizao como, por
exemplo, a gesto de pessoas. o contrrio da organizao em linha.

4. FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo


Com relao ao planejamento estratgico, analise as afirmativas a seguir.
I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua
razo de existir.
II. Misso organizacional um ponto futuro para o qual a
organizao deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus esforos.
III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas
pelos indivduos em uma organizao.
35552280997

Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Gabarito: C
Comentrios: A I fala da misso, a II fala da viso e a III a nica correta.

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Aula 4

5. CESPE - 2011 - TRE-ES - Tcnico Judicirio - rea Administrativa Especficos


Julgue os itens subsecutivos, que tratam de gesto estratgica em organizaes.
A gesto estratgica de uma organizao que busca a efetividade deve ter como
balizas a misso, a viso e os valores organizacionais.
( ) Certo

( ) Errado

Gabarito: C
Comentrios: Tem o que comentar aqui? Esses conceitos so fundamentais e
indispensveis (sem exceo) para a gesto estratgica da organizao!

6. UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo


Na realizao do processo de planejamento, a definio dos objetivos
realizada atravs do(a):
a) estabelecimento de normas e regras;
b) alocao de recursos;
c) preparao do plano macroeconmico;
d) determinao da mo de obra necessria;
e) determinao da viso e da misso organizacionais.
Gabarito: E
Comentrios: O estabelecimento dos objetivos apenas pode ser feito aps a
definio da misso e da viso organizacional.

7. TJ-SC - 2009 - TJ-SC - Analista Administrativo


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Com relao a Misso de uma organizao INCORRETO afirmar que:


a) um objetivo amplo da organizao.
b) baseado em premissas do planejamento estratgico.
c) Justifica a existncia da organizao.
d) Expressa os valores da organizao.
e) No pode ser alterada. definitiva.
Gabarito: E
Comentrios: Pois , para essa banca a misso pode ser alterada e no definitiva.

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Aula 4

8. CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Analista de Sistemas Jnior Processos de Negcios


Considerando os conceitos de misso e viso de uma empresa, tem-se que a
a) declarao de misso articula a descrio ideal de uma organizao e molda o
futuro pretendido.
b) misso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que
pretende realizar.
c) misso e a viso formam a base que a empresa precisa para selecionar e
implantar uma ou mais estratgias.
d) viso da empresa mais concreta do que sua misso.
e) viso da empresa j possibilita derivar seus indicadores BSC.
Gabarito: C
Comentrios: A misso abstrata mas, indubitavelmente, mais concreta que a
viso (assertiva D errada), mais tangvel justamente pela sua objetividade e
aplicao imediata. Aliais, sem a misso, no tem como comear o BSC (assertiva E
errada). A assertiva A fala da viso e no da misso (que atemporal), assim como
a assertiva B.

9. FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo Especializado - Gesto de


Projetos
Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como
objetivo
35552280997

a) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado.


b) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
c) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.
d) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da
organizao.
e) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.
Gabarito: D

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Aula 4

Comentrios: O planejamento estratgico um arcabouo terico eminentemente


interno e que tem como funo alinhar os processos dos diversos setores com as
estratgias de negcios e a misso da organizao.
Cuidado com essa questo, em muitos fruns e at muitos professores erraram
ao interpretar a questo. Nada de pensar em nvel ttico, estratgico ou
operacional, a FCC quer a coisa mais simples do mundo: do ponto de vista
funcional de uma organizao, correto dizer que alinhar as aes setoriais com as
estratgias de negcios e a misso da organizao objetivo do planejamento
estratgico? Sim, . Ponto final. Esse o tipo de questo que quem sabe menos
interpreta melhor! No caia nessa.

10. FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio - rea Judiciria


Misso estratgica
I. a declarao operacional do propsito e do alcance nicos da
empresa em termos de produto e de mercado.
II. possibilita as descries gerais dos produtos da sua concorrncia,
o que deseja fabricar e os mercados a que atender usando suas
competncias bsicas internas.
III. no eficaz quando consegue estabelecer a individualidade da
empresa.
IV. flui da inteno estratgica que a alavancagem dos recursos
internos, capacidades e competncias essenciais de uma empresa,
visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo.
35552280997

V. e a inteno estratgica juntas geram o discernimento exigido para


formular e implementar as estratgias da empresa.
correto o que consta SOMENTE em
a) I e III.
b) IV e V.
c) II, III e IV.
d) III, IV e V.
e) I, III e V.
Gabarito: B

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Aula 4

Comentrios: A I e a II falam da inteno estratgica (a perspectiva desenhada


com a implementao da estratgia de negcios em si) enquanto que a III
desconsidera que a misso deve refletir a identidade da organizao
(individualidade da empresa).

11. FGV - 2010 - SEFAZ-RJ - Fiscal de Rendas - Prova 1


Com relao a uma organizao, analise a afirmativa a seguir.
"Ser reconhecida como lder pela qualidade e inovao".
Em planejamento estratgico, essa afirmativa corresponde:
a) misso corporativa.
b) viso corporativa.
c) ao objetivo estratgico.
d) ao objetivo ttico.
e) ao objetivo operacional.
Gabarito: B
Comentrios: Essa a viso da organizao (imagem projetada para uma situao
futura).

12. CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gesto Prova 2
Acerca de indicadores e da matriz GUT, julgue os itens que se seguem.
Indicador uma funo que permite que se obtenham informaes sobre
caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao longo
35552280997

do tempo.
( ) Certo

( ) Errado

Gabarito: C
Comentrios: Definio perfeita do que indicador!

13. CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gesto Prova 2
Acerca de indicadores e da matriz GUT, julgue os itens que se seguem.
ndice o valor numrico do indicador em um determinado momento.

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Aula 4

( ) Certo

( ) Errado

Gabarito: C
Comentrios: Segundo o guia referencial para medio do desempenho do
GesPblica os componentes bsicos de um indicador so:
Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as
caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas;
Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo;
ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento;
Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao
comparativa de padro de cumprimento; e
Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de
comparao a ser alcanado durante
certo perodo.
Fonte:

http://www.gespublica.gov.br/Tecnologias/pasta.2010-05-

24.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf

14. CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gesto Prova 2
Acerca de indicadores e da matriz GUT, julgue os itens que se seguem.
O nmero de horas de treinamento um exemplo de indicador de resultado do
objetivo de melhorar o atendimento ao pblico.
( ) Certo

( ) Errado

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Gabarito: E
Comentrios: indicador de uma rea meio (o treinamento) e no de rea
finalstica (atendimento ao pblico).

15. FGV - 2010 - CAERN - Administrador


Os indicadores de produtividade devem respeitar certos atributos para
aplicao correta. Nesse sentido, um determinado indicador ineficaz, ou seja, que
no capte as etapas mais significativas de um processo, desobedece ao atributo da
a) representatividade.

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Noes de ARH TRT-5 Regio


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Aula 4

b) adaptabilidade.
c) rastreabilidade.
d) disponibilidade.
e) praticidade.
Gabarito: A
Comentrios: De acordo com o princpio da representatividade, um indicador
deve expressar bem a realidade que representa ou mede. Isso significa que deve
representar as etapas mais importantes e crticas do processo mensurado.
Revisemos as caractersticas dos indicadores:
a) Disponibilidade: representa a facilidade de acesso para coleta,
estando disponvel tempestivamente;
b) Simplicidade (praticidade): representa a facilidade do indicador
ser compreendido, recomenda-se que sua mensurao e metodologia
sejam transparentes e de fcil compreenso;
c) Baixo custo de obteno: no pode ser mais caro, por exemplo, que
o prprio processo que busca medir;
d) Adaptabilidade (sensibilidade): capacidade de resposta s
mudanas;
e) Estabilidade: permanncia no tempo, permitindo a formao de
srie histrica;
f) Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos dados,
seu registro e manuteno;
g) Representatividade: atender s etapas crticas dos processos,
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serem importantes e abrangentes;


h) Confiabilidade: os dados devem medir aquilo que o indicador se
prope a medir, essa a qualidade do levantamento dos dados.

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