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CONFLICTO Y NEGOCIACIN

1. CONFLICTO
Es el proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect
o va a afectar
algo que le interesa. Tambin podemos considerarlo,
como el resultado del proceso donde los intereses de las partes colisionan
en forma total o parcial y son percibidos
por ellos. Es decir, existe una
brecha entre lo que deseamos obtener, entre lo que
nuestra
mente
tiene concebido o planificado y la realidad, donde algo o alguien se
opone
en su realizacin.
Los conflictos son muy frecuentes dentro de las organizaciones y
estos no pueden ni deben ser eliminados, un conflicto segn
(Robbins/Coulter, 2005) surge porque los integrantes de la
organizacin, tienen metas propias y los recursos son escasos,
tambin se considera que las practicas modernas administrativas
tales como el empowerment (este permite a las personas de una
organizacin, principalmente una empresa, sentirse como si fuesen
dueos de esta, para no crear fallas de trabajo por sentirse ajenos a
esta) y los equipos autodirigidos en los que las
personas trabajan de manera independiente y
hay que coordinarlas, abren la posibilidad a
mltiples conflictos.
No necesariamente los conflictos son malignos
para una
organizacin, algunas veces
se
promueve que existan
conflictos sobre un grupo
armonioso, pacfico tranquilo y cooperativo ya que
este se vuelve con facilidad esttica, aptica y sin
responsabilidad
ante el cambio y la
innovacin.
1.1TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS

La teora tradicional:
La primera teora de los conflictos supona que todos eran malos. Se
consideraban negativos y servan como sinnimos de violencia,
destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Por
definicin, los conflictos eran dainos y haba que evitarlos.
La teora tradicional era congruente con las actitudes sobre el
comportamiento
de los grupos que prevalecan en las dcadas de 1930 y 1940. Los
conflictos se
calificaban como resultados disfuncionales producto de la mala
comunicacin,

falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los


gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus
empleados.
La nocin de que todos los conflictos son malos ofrece una forma
simple de
abordar el examen del comportamiento de quienes generan conflictos.
Puesto que hay que evitar todos los conflictos, basta dirigir nuestra
atencin a las causas de los conflictos para corregir lo que funciona
mal de modo que mejore el desempeo del grupo y de la organizacin.
Aunque los nuevos estudios arrojan pruebas slidas que objetan que
este mtodo de resolucin de los conflictos desemboque en un mejor
desempeo de los grupos, muchos todava evaluamos las situaciones
conflictivas con este criterio pasado de moda. Y como vimos en el caso
de Viacom, lo mismo pasa en muchos consejos directivos.

La teora de las relaciones humanas:


La teora de las relaciones humanas asevera que los conflictos ocurren
naturalmente en todos los grupos y las organizaciones. Como los
conflictos son inevitables, esta corriente aboga por aceptarlos. Los
defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminarlos y hasta
hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeo del
grupo. La postura de las relaciones humanas domin las teoras de los
conflictos desde finales de la dcada de 1940 hasta mediados de la de
1970.

La teora interaccionista:
As como la teora de las relaciones humanas acepta los conflictos, la
teora interaccionista los alienta con el argumento de que un grupo
armonioso, pacfico, callado y cooperador tiende a volverse esttico,
aptico e insensible a las necesidades de cambio e innovacin.6 Por
tanto, la mayor aportacin de la teora interaccionista es que incita a
los lderes a mantener un estado mnimo y continuo de conflictos,
apenas suficientes para que el grupo sea viable, creativo y autocrtico.
Tomando como base la teora interaccionista, decir que un conflicto es
bueno o malo en su totalidad, resulta poco apropiado e inocente. Lo
bueno o malo de un conflicto depende del tipo del mismo.

1.2.

NIVELES DE GRAVEDAD DEL CONFLICTO

Cada conflicto es nico, tiene caractersticas especiales y, de acuerdo


con su gravedad, puede clasificarse en alguno de estos tres niveles:

Conflicto percibido:
Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque
sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se

trata del llamado conflicto latente: las partes piensan que existe en
potencia.

Conflicto experimentado:
Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad, rabia,
miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado
conflicto velado, uno que es disimulado y no se manifiesta
abiertamente.

Conflicto manifiesto:
Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de
interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. Se trata
del llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo entre las
partes implicadas.

1.3.

EL PROCESO DEL CONFLICTO

El proceso de conflicto consta de los siguientes pasos:

Etapa I: Incompatibilidad u oposicin de metas:


El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de
condiciones que generen oportunidades para que surja el
conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al
menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a
emerger, esas condiciones son: Comunicacin, estructura y
variables personales.

Etapa II: Cognicin y personalizacin:


Las condiciones anteriores slo pueden llevar al conflicto cuando
una o ms de las partes son afectadas, y estn conscientes del
conflicto. El hecho de que el conflicto es percibido no significa que
est personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los
individuos se involucran emocionalmente, que las partes
experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. En esta
etapa los temas problemticos tienden a definirse, es el momento
en el proceso cuando las partes deciden que se trata el conflicto.
Adems las emociones juegan un papel importante al moldear las
percepciones.

Etapa III: Intenciones:


Las intenciones influyen entre las percepciones y lasemociones de
la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para

actuar de una manera determinada. Muchos de los conflictos se


acentan porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la
otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisin las
intenciones de una persona.
Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto:
competencia (asertiva y no cooperativa), colaboracin (asertiva, y
cooperativa), evasin (ni asertiva ni cooperativa), complacencia
(no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en
asertividad como en cooperatividad.

Etapa IV: Comportamiento:


En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye
declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las
partes en conflicto.
Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de
poner en prctica las intenciones de cada parte. Esas conductas
tienen una calidad de estmulos que est separada de las
intenciones. Como resultado de clculos errneos o estatutos los
comportamientos abiertos a veces se desvan de las intenciones
originales. La etapa IV es una especie de proceso dinmico de
interaccin. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar las
siguientes tcnicas de manejo de conflicto:
Solucin del problema: Entre las partes en conflicto con
el fin de identificar el problema y resolverlo a travs de la
discusin abierta.
Metas de rango superior: Crear una meta compartida
que no pueda lograrse sin la cooperacin de cada parte en
el conflicto.
Expansin de los recursos: Un conflicto es causado por
la escasez de recursos. La expansin de recursos puede
crear una solucin
Evasin aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se
enfatizan intereses comunes entre las partes en conflicto.
Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a
algo de valor la gerencia utiliza su autoridad formal para
resolver el conflicto, comnica sus deseos a las partes
involucradas.
Alteracin de las variables humanas: Utilizar las
tcnicas de cambio del comportamiento para alterar las
actitudes y comportamientos que causan el conflicto.
Alteracin de las variables estructurales: Cambiar la
estructura formal de la organizacin y los patrones de
interaccin de las partes en conflicto. En su mayor parte, se
debe asumir que los conflictos destructivos son casi
siempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se
debe aplicar a las tcnicas de manejo de conflicto.

Del mismo modo se puede dar tcnicas de estimulacin de


conflicto como son:
Comunicacin: Emplear los mensajes ambiguos o
amenazadores para incrementar los niveles de conflicto.
Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas
experiencias, valores, actitudes o estilos gerenciales
difieren de aquellos de los miembros actuales.
Reestructurar la organizacin: Realinear los grupos de
trabajo, alterar las normas y regulaciones, incrementar la
interdependencia y realizar cambios estructurales similares
para romper el statu quo.
Sealar un crtico: Designar a un crtico par que
argumente a propsito en contra de la mayora de las
posiciones sostenidas por el grupo.

Etapa V: Resultados:
La interaccin accin reaccin entre las partes en conflicto tiene
consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados
disfuncionales.

1.4.

CONDICIONES QUE ANTECEDEN A LOS CONFLICTOS

En las organizaciones se presentan ciertas condiciones que suelen


generar conflictos. Se trata de las llamadas condiciones antecedentes,
que son inherentes a la naturaleza de las organizaciones y que tienden a
crear entre grupos e individuos percepciones que llevan al conflicto. Son
verdaderos caldos de cultivo para las disputas. La mayora de las
tcnicas de administracin de conflictos se basa en desarticular esas
condiciones antecedentes para evitar que surja la disputa. Las
consecuencias de un conflicto pueden ser positivas o negativas, y stas
a su vez realimentan o inhiben percepciones que pueden desencadenar
otro conflicto. La realimentacin puede precipitar o reducir el conflicto,
segn las circunstancias.
Existen tres condiciones que anteceden a los conflictos.

La diferenciacin:
Como resultado del crecimiento de la organizacin, cada grupo se
especializa constantemente en alcanzar su propia efi ciencia. El
resultado de la especializacin es que cada grupo realizar tareas
diferentes, se relacionar con diferentes partes del entorno y
empezar a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar: tendr
su propio lenguaje, una manera particular de trabajar en equipo y
objetivos propios. As, surge la diferenciacin: objetivos e intereses

distintos a los de otros grupos de la organizacin, y la percepcin de


que tal vez son incompatibles.

Recursos limitados y compartidos:


Por lo general, los recursos de las organizaciones son limitados y
escasos. Esta cantidad fi ja de recursos, como el capital, el
presupuesto, los sueldos, los crditos, el espacio, las mquinas y el
equipo, debe repartirse entre los grupos de la organizacin. Si uno
pretende obtener ms recursos, otro perder los suyos o renunciar a
una parte. Esto contribuye a crear la percepcin de que algunos
grupos tienen objetivos e intereses diferentes y tal vez incompatibles.

Interdependencia de actividades:
Las personas y los grupos de una organizacin dependen entre s
para desempear sus actividades. La interdependencia se presenta
cuando un grupo no puede realizar su tarea a menos que otro haga la
suya. Todos los grupos de una organizacin son interdependientes en
alguna medida. Cuando los grupos son muy interdependientes,
surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el
trabajo de los dems.

1.5. NIVELES DE MAGNITUD DEL CONFLICTO


El conflicto puede estar generalizado en una organizacin, pero tambin
puede estar limitado a un rea. As, existen varios niveles de conflicto.

Conflicto Intergrupal:

Es el comportamiento que se presenta cuando los participantes


de la
organizacin se identifican con diferentes grupos y perciben
que los dems
puede obstaculizar la realizacin de sus metas. El
conflicto se produce
cuando
grupos
opuestos
chocan
directamente. El conflicto es como una
competencia, pero mucho ms
grave; la competencia implica rivalidad entre
grupos que persiguen un
objetivo comn, mientras el conflicto supone
interferir
directamente
para evitar que otros consigan sus metas. El conflicto
en
las
organizaciones puede ser grupal (entre departamentos) o
vertical
(entre niveles
de la organizacin).En el primer caso, el
departamento de produccin puede tener una disputa con el de control de
calidad porque los nuevos procedimientos de supervisin disminuyen la
eficiencia de la
produccin. En el segundo caso, los obreros pueden
enfrentarse con sus jefes
por los nuevos mtodos de trabajo,
sistemas de recompensa o actividades
laborales.

Conflicto Interpersonal:

Es el conflicto que se presenta entre personas que tienen


intereses y objetivos
antagnicos. Generalmente involucra

emociones. Cuando el concepto que las


personas tienen de
s mismas se ve amenazado, aumentan gradualmente la
magnitud del conflicto.

Conflicto Individual:

Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios


sentimientos,
opiniones, deseos y motivaciones
divergentes y antagnicos. Por ejemplo,
ocurre
cuando una persona quiere trabajar en una empresa porque ello le
dar prestigio y dinero, pero al mismo tiempo no quiere hacerlo
porque no le
gustan sus dirigentes. Es el llamado
conflicto psicolgico o interno. Provoca
que se derrumben
los mecanismos normales de decisin, lo que genera
problemas para escoger entre varias opciones de accin.

1.5. EFECTOS DEL CONFLICTO


Todo conflicto puede producir en la organizacin consecuencias positivas
y negativas,
constructivas y destructivas.
Los siguientes son algunos efectos beneficiosos:

Aumento de la cohesin del grupo:


El conflicto estimula sentimientos de identidad dentro del
grupo y aumenta su cohesin.

Innovacin:
El conflicto despierta los sentimientos y la energa de los
miembros del grupo. Esta energa estimula el inters por
descubrir medios eficaces para desempear las tareas, as
como soluciones creativa se innovadoras. El conflicto casi
siempre requiere cambios e innovacin para resolverse.

Cambio:
El conflicto es una manera de llamar la atencin en los
problemas y sirve para evitar complicaciones ms graves
porque acta como mecanismo de correccin.

Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto:

El conflicto puede llevar a los grupos opuestos a encontrar


soluciones a sus
divergencias y a cooperar entre ellos.
Algunas consecuencias negativas y destructivas son las siguientes:

Frustracin:
Cuando los individuos y los grupos consideran que sus
esfuerzos son bloqueados desarrollan sentimientos de
frustracin, hostilidad y tensin.
Esto perjudica el desempeo de las tareas y el bienestar de las
personas.

Prdida de energa:

Gran parte de la energa que crea el conflicto se dirige y


desgasta en l mismo, en lugar de canalizarla a un trabajo
productivo, pues ganar el conflicto se vuelve ms importante
que el propio trabajo.
Disminucin de la comunicacin:
La comunicacin entre las partes implicadas en el conflicto se
encuentra con barreras, lo que merma gravemente la eficiencia
de las actividades de la organizacin como un todo.

Confrontacin:
La cooperacin es sustituida por comportamientos que
perjudican a la organizacin y que ejercen una influencia
negativa en las relaciones entre personas y grupos.

2. NEGOCIACIN
Definimos negociacin como un proceso en el que dos o ms partes
intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio.
2.1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
Hay dos mtodos generales para negociar: negociacin distributiva y
negociacin integradora.

Negociacin distributiva:
Su caracterstica sobresaliente es que opera en condiciones de suma
cero; es decir, que cualquier ganancia de una parte, es a expensas de
la otra y viceversa. Para retomar el ejemplo del coche, cada centavo
que rebaje al precio del vendedor, es un centavo que usted se ahorra.
Del mismo modo, cada centavo que el vendedor pueda obtener, ser
a expensas de usted. Entonces, la esencia de la negociacin
distributiva est en convenir quin se queda con qu tajada del
pastel.
Probablemente el ejemplo ms citado de negociacin distributiva se
encuentra en las plticas salariales obrero-patronales. Por lo general,
los representantes de los trabajadores llegan a la mesa de

negociaciones decididos a obtener de la direccin tanto dinero como


puedan. Puesto que cada centavo ms que consiguen los
trabajadores aumenta los costos de la administracin, las partes
negocian agresivamente y tratan al otro como un oponente al que
hay que derrotar.

Negociacin integradora:
A diferencia de la distributiva,
parte de la suposicin de que hay
uno o ms acuerdos que pueden
dar una solucin en la que todos
ganen.
En
trminos
del
comportamiento dentro de las
organizaciones, y en igualdad de
circunstancias, es preferible la
negociacin integradora a la
distributiva. Por qu? Porque la primera establece relaciones
duraderas y facilita la colaboracin en el futuro. Vincula a los
negociadores y permite que se levanten de la mesa de negociaciones
con la sensacin de que alcanzaron una victoria, mientras que en la
negociacin distributiva una de las partes pierde, se crean
animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas tienen
que trabajar juntas continuamente.

2.2. PROCESO DE NEGOCIACIN


El proceso de negociacin, lo dividimos en cinco fases:

1) Preparacin y planeacin 2) Definicin de las reglas bsicas 3)


Aclaracin y justificacin 4) Negociacin y solucin de problemas y 5)
Conclusin e implantacin.
1) Preparacin y planeacin:
Antes de comenzar a negociar, hay que hacer la tarea. Cul es la
naturaleza del conflicto? Cules son los antecedentes que
desembocaron en esta negociacin? Quines estn involucrados y
cul es su impresin del conflicto? Qu quiere obtener de la
negociacin? Cules son las metas de usted? A veces ayuda poner
las metas por escrito y trazar una gama de resultados, del ms
deseado al mnimo aceptable, para mantener la atencin
enfocada. Si quiere, prepare tambin una evaluacin de las que crea
que son las metas de la otra parte en la negociacin. Qu es
probable que pida? Qu tan firme est en su posicin? Qu
intereses ocultos o intangibles podran ser importantes para la otra
parte? Si uno anticipa la postura del oponente, est mejor equipado
para responder a sus argumentos con hechos y cifras que respalden
su posicin. Como parte de su estrategia, debe determinar la mejor
alternativa para un acuerdo ,tanto la suya como la de su oponente,
que determina el valor mnimo aceptable en la negociacin de un
acuerdo. Cualquier oferta que reciba y que sea mayor que su MAPAN
es mejor que un callejn. Por el contrario, no cabe esperar tener xito
en la negociacin si no puede hacer al otro lado una oferta que les
parezca ms atractiva que su MAPAN. Si llega a una negociacin con
una buena idea de cul es la MAPAN de la otra parte, aunque no sea
capaz de cumplirla, estar en mejor posicin para cambiarla.
2) Definicin de las reglas bsicas:
Ya que termin la planeacin y traz una estrategia, est listo para
definir con la otra parte las reglas y guas bsicas para la negociacin.
Quines van a negociar? En dnde? Qu plazos se fijarn? A qu
temas se limitar la negociacin? Habr un procedimiento para
destrabar las plticas si se estancan? En esta fase las partes tambin
intercambian sus propuestas y demandas iniciales.
3) Aclaracin y justificacin:
Despus de declarar las posturas iniciales, usted y la otra parte
explicarn, ampliarn, aclararn, reforzarn y justificarn sus
demandas originales. Esta parte no tiene que ser de confrontacin,
sino que es una oportunidad para informarse y aprender uno del otro
sobre los asuntos que se estn negociando, por qu son importantes
y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales. ste es el momento
en el que usted podra dar a la otra parte cualquier documentacin
que respalde su postura.

4) Negociacin y resolucin de problemas:


La esencia del proceso de negociacin es la toma y daca real al
discutir a fondo un acuerdo. Es aqu donde ambas partes tienen que
hacer las concesiones.
5) Conclusin e implantacin:
La ltima fase del proceso de negociacin consiste en formalizar el
acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean
necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo. En las negociaciones
importantes (lo que abarca tanto contratos laborales como los
trminos de un prstamo para comprar un bien inmueble o una oferta
para un puesto directivo) tambin hay que acordar los detalles en un
contrato formal. Sin embargo, en la mayora de los casos la
conclusin del proceso de negociacin no es nada ms formal que un
apretn de manos.
2.3. HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIN
Las estrategias contemporneas aplican un enfoque que ampla la
perspectiva del pastel fijo y usa tcnicas de resolucin de problemas
que buscan resultados tipo ganar-ganar.
Este enfoque integrador est basado en la colaboracin y sustituye
las estrategias tradicionales, como las de llegar a un compromiso,
obligar, ajustarse o evitar. De ah la necesidad de que el negociador
eficaz requiera ciertas habilidades como:
1. Establecer objetivos bien ordenados.
2. Separar a las personas de los problemas.
3. Enfocarse en los intereses y no en las posiciones.
4. Encontrar alternativas que ofrezcan ganancias mutuas.
5. Utilizar criterios objetivos para la negociacin.
El Harvard Negotiation Project desarroll una alternativa para
sustituir la negociacin de posiciones y las estrategias duras: la
negociacin con base en los mritos, fundada en los siguientes
elementos:
- Personas: separar a los individuos de los problemas.
- Intereses: enfocarse en los intereses, no en las posiciones.
- Opciones: plantear varias posibilidades antes de tomar una
decisin.
- Criterios: el resultado debe basarse en una norma objetiva.
Lo importante no es vencer en la negociacin, lo que puede resultar
en una parte vencedora y
orgullosa, y una parte vencida y
humillada, sino crear valor para las dos partes
involucradas en las
disputas o los intercambios.

Adri!!!

2.4. CARACTERSTICAS
PERSONALES DE LOS
NEGOCIADORES
La
forma
de
ser
del
negociador,
es
decir,
sus
caractersticas
personales
inciden de
manera
significativa en el proceso
negociador y sus resultados.
Podemos
entender
que
dichos rasgos personales
son predisposiciones, ms o
menos
estables,
que
el
individuo posee en diferente
grado y que afectan a su
manera de percibir el medio
fsico y social
incitndole
a
actuar de una manera concreta
(Serrano y Rodrguez, 1993).
Dichos
rasgos pueden afectar
a la conducta negociadora de
una triple forma:
- Orientando sus posiciones
previas e iniciales de
la
negociacin
Incidiendo
sobre
las
estrategias
que
los
negociadores utilizan a lo largo
del proceso negociador e
Interaccionando
con
las
caractersticas de la parte

contraria, generndose acciones


que inciden sobre el proceso
negociador y su resultado.
Analizaremos las caractersticas
personales de los negociadores
profundizando en tres aspectos
bien distintos:
a) Los procesos cognitivos
b) Procesos motivacionales
c) Procesos
actitudinales.

Procesos
Cognitivos:
Desde un punto de vista
racional un negociador es
una persona que procesa
informacin
y
toma
decisiones, por lo cual,
como consecuencia de las
limitaciones propias de la
especie
humana,
el
negociador comete errores
(sesgos) perceptivos y de
procesamiento
de
la
informacin.
Dichos
procesos
han
sido
analizados
de
forma
recurrente
por
los
investigadores (vase por
ejemplo Bazerman y Neale,
1992) siguiendo un doble
marco
de
trabajo:
el

anlisis de los sesgos


cognitivos y el anlisis de
los
esquemas
de
procesamiento
de
la
informacin (Carnevale y
Pruitt, 1992).
El estudio de los sesgos
cognitivos parte de la base
de que los negociadores,
como
cualquier
otro
individuo,
tienen
una
capacidad
limitada
de
percepcin y asimilacin
de la realidad, por lo que
se ven obligados a emplear
diversos mecanismos para
procesar cmodamente la
informacin.

Procesos
Motivacionales:
La orientacin particular de
un
negociador,
en
combinacin
con
las
orientaciones
de
su
oponente,
incide
directamente
sobre
la
posibilidad
de
escalamiento del conflicto
o sobre el xito de una
negociacin (Serrano y
Rodrguez,
1993).
La
mayor
parte
de
los
estudios sobre la relacin
entre
los
procesos
motivacionales
y
su
conducta en un proceso
negociador
se
han
centrado en la teora de
McClelland
(1961)
que
considera tres necesidades
bsicas: la necesidad de
logro, la necesidad de
afecto y la necesidad de
poder.
1. Necesidad
Logro

de

Las personas con


una alta necesidad
de logro se definen
por el deseo de
hacer
bien las
cosas, por lo cual
entre
sus
caractersticas
esenciales destacan
la responsabilidad,
la gran relevancia
que el xito tiene
para s mismo y el
deseo de obtener
informacin
sobre
los resultados de su
conducta.
2. Necesidad
de
Afiliacin
Las personas con
una alta necesidad
de
afiliacin
se
definen
por
la
preocupacin
por
establecer,
mantener o renovar
una relacin afectiva
positiva con otra
persona, por lo cual
entre
sus
caractersticas
personales destacan
la bsqueda de la
aprobacin de los
dems
y
la
bsqueda
del
reconocimiento
pblico
de
sus
xitos.
3. Necesidad
de
Poder
Las personas con
una alta necesidad
de poder se definen
por la utilizacin de
conductas dirigidas

a dominar, controlar,
influir o castigar al
oponente con el fin
de
lograr
los
objetivos

Procesos
Actitudinales:
En
este
apartado
analizaremos:
(a)
los
procesos
actitudinales que inciden
en el proceso negociador y
(b)
las
habilidades
necesarias
que
debe
poseer
un
negociador
exitoso. En cuanto al
primero de los aspectos,
algunas
predisposiciones
conductuales
parecen
repercutir en el proceso y
en el resultado de la
negociacin.
As,
los
sujetos que se muestran
muy confiados actan de
forma ms cooperativa que
los ms desconfiados, por
otro lado las personas
autoritarias, caracterizadas
por una orientacin de
poder, la obediencia a
figuras de autoridad, la
tendencia al pensamiento
concreto y la actitud cnica
y desconfiada hacia los
dems, suelen ser ms
competitivas.
En cuanto al segundo de
los aspectos, un buen
negociador debe poseer
las siguientes habilidades:
1. Expresar
los
sentimientos
de
forma apropiada.
Reconocer
los
sentimientos propios.
- Ser consciente de
ellos, de su magnitud,

fuerza y de su posible
impacto en el
oyente.
- Desarrollar un rango
de expresiones, las cuales
puedan ser utilizadas en
funcin del contexto.
2. Permanecer racional
cuando
el
oponente
expresen sus sentimientos.
Reconocer
los
sentimientos del otro.
Mantener
cierta
distancia emocional.
- Separar las causas
de los sentimientos del
problema sustantivo de la
negociacin.
- No abandonar el
propsito
de
la
negociacin.
3. Ser asertivo en la
negociacin sin daar
las
relaciones
interpersonales.
- Distinguir los temas
sustantivos
de
los
relacionales y trabjalos
en paralelo
Ser
delicado
con
nuestro oponente.
- Se firme pero abierto a
las sugerencias.
4. Mejorar las relaciones
interpersonales
sin
daar el acuerdo en la
negociacin.
- Las buenas relaciones
posibilitan los buenos
resultados.
Utiliza
la
interdependencia, hacer
referencia a ella durante
el proceso negociador.

5. Hablar claramente de
forma que posibilite el
aprendizaje.
- Hablar en primera
persona.
- Evitar las atribuciones
sobre el otro

- Utilizar frases cortas y


claras al exponer los
argumentos.
6. Utilizar
activa.

la

escucha