1. CONFLICTO
Es el proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect
o va a afectar
algo que le interesa. Tambin podemos considerarlo,
como el resultado del proceso donde los intereses de las partes colisionan
en forma total o parcial y son percibidos
por ellos. Es decir, existe una
brecha entre lo que deseamos obtener, entre lo que
nuestra
mente
tiene concebido o planificado y la realidad, donde algo o alguien se
opone
en su realizacin.
Los conflictos son muy frecuentes dentro de las organizaciones y
estos no pueden ni deben ser eliminados, un conflicto segn
(Robbins/Coulter, 2005) surge porque los integrantes de la
organizacin, tienen metas propias y los recursos son escasos,
tambin se considera que las practicas modernas administrativas
tales como el empowerment (este permite a las personas de una
organizacin, principalmente una empresa, sentirse como si fuesen
dueos de esta, para no crear fallas de trabajo por sentirse ajenos a
esta) y los equipos autodirigidos en los que las
personas trabajan de manera independiente y
hay que coordinarlas, abren la posibilidad a
mltiples conflictos.
No necesariamente los conflictos son malignos
para una
organizacin, algunas veces
se
promueve que existan
conflictos sobre un grupo
armonioso, pacfico tranquilo y cooperativo ya que
este se vuelve con facilidad esttica, aptica y sin
responsabilidad
ante el cambio y la
innovacin.
1.1TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS
La teora tradicional:
La primera teora de los conflictos supona que todos eran malos. Se
consideraban negativos y servan como sinnimos de violencia,
destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Por
definicin, los conflictos eran dainos y haba que evitarlos.
La teora tradicional era congruente con las actitudes sobre el
comportamiento
de los grupos que prevalecan en las dcadas de 1930 y 1940. Los
conflictos se
calificaban como resultados disfuncionales producto de la mala
comunicacin,
La teora interaccionista:
As como la teora de las relaciones humanas acepta los conflictos, la
teora interaccionista los alienta con el argumento de que un grupo
armonioso, pacfico, callado y cooperador tiende a volverse esttico,
aptico e insensible a las necesidades de cambio e innovacin.6 Por
tanto, la mayor aportacin de la teora interaccionista es que incita a
los lderes a mantener un estado mnimo y continuo de conflictos,
apenas suficientes para que el grupo sea viable, creativo y autocrtico.
Tomando como base la teora interaccionista, decir que un conflicto es
bueno o malo en su totalidad, resulta poco apropiado e inocente. Lo
bueno o malo de un conflicto depende del tipo del mismo.
1.2.
Conflicto percibido:
Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque
sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se
trata del llamado conflicto latente: las partes piensan que existe en
potencia.
Conflicto experimentado:
Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad, rabia,
miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado
conflicto velado, uno que es disimulado y no se manifiesta
abiertamente.
Conflicto manifiesto:
Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de
interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. Se trata
del llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo entre las
partes implicadas.
1.3.
Etapa V: Resultados:
La interaccin accin reaccin entre las partes en conflicto tiene
consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados
disfuncionales.
1.4.
La diferenciacin:
Como resultado del crecimiento de la organizacin, cada grupo se
especializa constantemente en alcanzar su propia efi ciencia. El
resultado de la especializacin es que cada grupo realizar tareas
diferentes, se relacionar con diferentes partes del entorno y
empezar a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar: tendr
su propio lenguaje, una manera particular de trabajar en equipo y
objetivos propios. As, surge la diferenciacin: objetivos e intereses
Interdependencia de actividades:
Las personas y los grupos de una organizacin dependen entre s
para desempear sus actividades. La interdependencia se presenta
cuando un grupo no puede realizar su tarea a menos que otro haga la
suya. Todos los grupos de una organizacin son interdependientes en
alguna medida. Cuando los grupos son muy interdependientes,
surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el
trabajo de los dems.
Conflicto Intergrupal:
Conflicto Interpersonal:
Conflicto Individual:
Innovacin:
El conflicto despierta los sentimientos y la energa de los
miembros del grupo. Esta energa estimula el inters por
descubrir medios eficaces para desempear las tareas, as
como soluciones creativa se innovadoras. El conflicto casi
siempre requiere cambios e innovacin para resolverse.
Cambio:
El conflicto es una manera de llamar la atencin en los
problemas y sirve para evitar complicaciones ms graves
porque acta como mecanismo de correccin.
Frustracin:
Cuando los individuos y los grupos consideran que sus
esfuerzos son bloqueados desarrollan sentimientos de
frustracin, hostilidad y tensin.
Esto perjudica el desempeo de las tareas y el bienestar de las
personas.
Prdida de energa:
Confrontacin:
La cooperacin es sustituida por comportamientos que
perjudican a la organizacin y que ejercen una influencia
negativa en las relaciones entre personas y grupos.
2. NEGOCIACIN
Definimos negociacin como un proceso en el que dos o ms partes
intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio.
2.1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
Hay dos mtodos generales para negociar: negociacin distributiva y
negociacin integradora.
Negociacin distributiva:
Su caracterstica sobresaliente es que opera en condiciones de suma
cero; es decir, que cualquier ganancia de una parte, es a expensas de
la otra y viceversa. Para retomar el ejemplo del coche, cada centavo
que rebaje al precio del vendedor, es un centavo que usted se ahorra.
Del mismo modo, cada centavo que el vendedor pueda obtener, ser
a expensas de usted. Entonces, la esencia de la negociacin
distributiva est en convenir quin se queda con qu tajada del
pastel.
Probablemente el ejemplo ms citado de negociacin distributiva se
encuentra en las plticas salariales obrero-patronales. Por lo general,
los representantes de los trabajadores llegan a la mesa de
Negociacin integradora:
A diferencia de la distributiva,
parte de la suposicin de que hay
uno o ms acuerdos que pueden
dar una solucin en la que todos
ganen.
En
trminos
del
comportamiento dentro de las
organizaciones, y en igualdad de
circunstancias, es preferible la
negociacin integradora a la
distributiva. Por qu? Porque la primera establece relaciones
duraderas y facilita la colaboracin en el futuro. Vincula a los
negociadores y permite que se levanten de la mesa de negociaciones
con la sensacin de que alcanzaron una victoria, mientras que en la
negociacin distributiva una de las partes pierde, se crean
animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas tienen
que trabajar juntas continuamente.
Adri!!!
2.4. CARACTERSTICAS
PERSONALES DE LOS
NEGOCIADORES
La
forma
de
ser
del
negociador,
es
decir,
sus
caractersticas
personales
inciden de
manera
significativa en el proceso
negociador y sus resultados.
Podemos
entender
que
dichos rasgos personales
son predisposiciones, ms o
menos
estables,
que
el
individuo posee en diferente
grado y que afectan a su
manera de percibir el medio
fsico y social
incitndole
a
actuar de una manera concreta
(Serrano y Rodrguez, 1993).
Dichos
rasgos pueden afectar
a la conducta negociadora de
una triple forma:
- Orientando sus posiciones
previas e iniciales de
la
negociacin
Incidiendo
sobre
las
estrategias
que
los
negociadores utilizan a lo largo
del proceso negociador e
Interaccionando
con
las
caractersticas de la parte
Procesos
Cognitivos:
Desde un punto de vista
racional un negociador es
una persona que procesa
informacin
y
toma
decisiones, por lo cual,
como consecuencia de las
limitaciones propias de la
especie
humana,
el
negociador comete errores
(sesgos) perceptivos y de
procesamiento
de
la
informacin.
Dichos
procesos
han
sido
analizados
de
forma
recurrente
por
los
investigadores (vase por
ejemplo Bazerman y Neale,
1992) siguiendo un doble
marco
de
trabajo:
el
Procesos
Motivacionales:
La orientacin particular de
un
negociador,
en
combinacin
con
las
orientaciones
de
su
oponente,
incide
directamente
sobre
la
posibilidad
de
escalamiento del conflicto
o sobre el xito de una
negociacin (Serrano y
Rodrguez,
1993).
La
mayor
parte
de
los
estudios sobre la relacin
entre
los
procesos
motivacionales
y
su
conducta en un proceso
negociador
se
han
centrado en la teora de
McClelland
(1961)
que
considera tres necesidades
bsicas: la necesidad de
logro, la necesidad de
afecto y la necesidad de
poder.
1. Necesidad
Logro
de
a dominar, controlar,
influir o castigar al
oponente con el fin
de
lograr
los
objetivos
Procesos
Actitudinales:
En
este
apartado
analizaremos:
(a)
los
procesos
actitudinales que inciden
en el proceso negociador y
(b)
las
habilidades
necesarias
que
debe
poseer
un
negociador
exitoso. En cuanto al
primero de los aspectos,
algunas
predisposiciones
conductuales
parecen
repercutir en el proceso y
en el resultado de la
negociacin.
As,
los
sujetos que se muestran
muy confiados actan de
forma ms cooperativa que
los ms desconfiados, por
otro lado las personas
autoritarias, caracterizadas
por una orientacin de
poder, la obediencia a
figuras de autoridad, la
tendencia al pensamiento
concreto y la actitud cnica
y desconfiada hacia los
dems, suelen ser ms
competitivas.
En cuanto al segundo de
los aspectos, un buen
negociador debe poseer
las siguientes habilidades:
1. Expresar
los
sentimientos
de
forma apropiada.
Reconocer
los
sentimientos propios.
- Ser consciente de
ellos, de su magnitud,
fuerza y de su posible
impacto en el
oyente.
- Desarrollar un rango
de expresiones, las cuales
puedan ser utilizadas en
funcin del contexto.
2. Permanecer racional
cuando
el
oponente
expresen sus sentimientos.
Reconocer
los
sentimientos del otro.
Mantener
cierta
distancia emocional.
- Separar las causas
de los sentimientos del
problema sustantivo de la
negociacin.
- No abandonar el
propsito
de
la
negociacin.
3. Ser asertivo en la
negociacin sin daar
las
relaciones
interpersonales.
- Distinguir los temas
sustantivos
de
los
relacionales y trabjalos
en paralelo
Ser
delicado
con
nuestro oponente.
- Se firme pero abierto a
las sugerencias.
4. Mejorar las relaciones
interpersonales
sin
daar el acuerdo en la
negociacin.
- Las buenas relaciones
posibilitan los buenos
resultados.
Utiliza
la
interdependencia, hacer
referencia a ella durante
el proceso negociador.
5. Hablar claramente de
forma que posibilite el
aprendizaje.
- Hablar en primera
persona.
- Evitar las atribuciones
sobre el otro
la
escucha