Analisis Wacana Lintas Budaya Kompetensi Di Manajemen Bisnis Internasional

European Scientific Journal August 2016 edition vol.12, No.
22 ISSN: 1857 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
Discourse Analysis of Cross-Cultural Competencies in

International Business Management
Nana Osei-Bonsu,
Ajman University of Science & Technology, Fujairah Campus, UAE
doi: 10.19044/esj.2016.v12n22p359 URL:http://dx.doi.org/10.19044/esj.2016.v12n22p359
Abstract
A broad range of literature available discusses the activities to
prepare managers for becoming cross-culturally competent. In keeping up
with the increased emphasis of cultural competences in the international
business management, the major question is, what kind of cross cultural
competencies would make firm managers better to respond to the whole
range of challenges that globalization offers?. Consequently, this paper has
reviewed the concept of culture in the literature through discourse analysis
and found that in the field of international business management, the concept
of cross-cultural competence is still viewed as the skill or ability of providing
effective cross-cultural interactions and the ability of the business to function
effectively in different culture environment. Discourse analysis is a
qualitative research approach that offers the potential to challenge our
thinking about the reality of culture in any social settings.
Keywords: Cross-cultural, Competence, International Business Management
1. Introduction
Over the last few decades there has been an increasing evidence of
globalization in business and other life arenas. The shift from domestic to
international and global business has brought the need for managers to
engage effectively in transnational business activities. Success in such
activities requires a thorough understanding of the process of cross-cultural
management and the ability to function effectively in a cross-cultural or
multicultural setting (Ottewill & Laughton, 2000). It has become evident that
for a manager to work in a global environment, it is not enough to possess
technical skills alone. In order to succeed in this new, fast-paced, diverse and
complex global economy, and be effective when functioning in cross-cultural
situations, additional knowledge, skills, and abilities are required. These
often include the ability to communicate in more than one language, the
ability to cooperate with people of different cultural backgrounds, and the
ability to appreciate and accept other cultures. In other words, the concept of
European Scientific Journal August 2016 edition vol.12, No.22 ISSN: 1857 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
cross-cultural competence (Allard, 1995) has become a very important

element in the successful practice of global managers. Hence, the main
purpose of this paper is to examine the literature discussions on the culture
models / dimensions and their relation to international business management
and the need for cross-cultural competencies necessary for international
managers in order to function effectively and deal with challenges brought
forth by globalization.
A great deal of the literature in the past two decades has focused on
the calls for and discussion of the need to develop cross-cultural competence.
For instance, Ferraro (2002) advocates that managers need to develop a new
mindset, which he calls global brains (p.23). In his view, this involves a
wide range of competencies, including thorough understanding of cultural
differences; interpreting information and making decisions that are not
dependent entirely on ones own cultural assumptions; seeing
interconnections; balancing contradictions; building personal relationships;
becoming perceptually acute; maintaining mental flexibility; and maintaining
integrity without sacrificing ones own cultural values. Kedia & Mukherji
(1999) also acknowledge that there is a growing need for managers to
become global managers with a global perspective, which consists of a
mindset, knowledge and skills. A global mindset, in its simplest form will
allow a manager from one part of the world to be comfortable in another on
account of knowledge and skills that are based on understanding and
awareness. They argue that a global manager has to be able to lead and to
motivate diverse work groups, which requires knowing how to use
knowledge of cultural differences.
2. Research Design
The data used for analysis in this study is the sixty one (61) most
cited articles published in the peer review journals on culture from 1952 to
present. The main aim is to have an in-depth understanding of how the
definitions, importance and effect of culture on individual behavior and
organizational performance are been discussed in the literature. Qualitative
research method and desk-top research strategy (induction process) is
employed. In inductive process, logical generalizations are developed from
specific cultural concepts: reasoning moves from the particular to the general
as posited in grounded theory to explore unforeseen cultural issues that
emerge from the data. Thematic/semantic analysis was used to analyze the
data. The analysis of the content, chapter headings and subheadings of the
selected articles were reviewed. For example, cultural concepts (explanatory
ideas) such as knowledge, belief, values, behavior, norms, art, morals, law,
custom and any other capabilities and habits acquired by man as a member
of society were identified from the data in the first stages of analysis and
given a label that describes them. Concepts which are closely linked in
meaning were grouped into categories. Categories which have similar
meanings formed the themes.
3. Conceptualizing Culture
Culture is a difficult and complicated phenomenon. There is a great
diversity of definitions and descriptions of culture; some of them are very
wide and some are very narrow. Researchers/scholars of culture before this
paper have developed their personal definitions of culture and have not
agreed on the precise meaning of the concept. Kroeber & Kluckhohn (1985)
analyzed 164 definitions of culture found in anthropological literature
between 1871 and 1950. Based on their analysis, they found that it is
possible to group definitions of culture into six broad categories: descriptive,
historical, normative, psychological, genetic, and structural, which are
briefly described below.
3.1. Definitions of Culture
Descriptive definitions attempt to enumerate the content of the
culture. Among them is the classic definition by (Geertz, 1973) who defined
a culture as a complex whole which includes knowledge, belief, art, law,
morals, customs, and any other capabilities and habits acquired by man as a
member of society (p.27). Historical definitions emphasize shared social
heritage or tradition, and include Posts (1997) claim that, culture consists
of those patterns relative to behavior and the products of human action which
may be inherited, that is, passed on from generation to generation
independently of the biological genes (p.734). Normative definitions focus
on rules and ways of behaving. From this perspective, Kroeber & Kluckhohn
(1985) summarizes culture as the distinctive way of life of a group of
people and their complete design of living (p.213). Psychological definitions
rely on how processes such as adjustment, learning and development are
designed by a group. For instance, Deshpande, & Viswesvaran, (2015), posit
culture as particular adjustment of man natural surroundings and his
economic needs (p.298). Black, & Gregersen, (2009) insists that culture is
the sociological term for learned behavior, behavior which in man
[humankind] is not given at birth, which must be learned from grown people
by each new generation (p.54). The genetic definitions focus on culture as
products, ideas, or symbols. Schneider, & Barsoux, (1997) defined culture as
an artifact and the part of the environment which man has himself created
and to which he must adjust himself p.37. The structural definitions (Smith,
2004, p.29), emphasis on the organization of culture as a system of
interrelated and interdependent habit patterns of response.
Based on their analysis, Yates, & Cutler, (2006) developed their own
comprehensive definition of culture and suggested that despite differences in
emphasis among definitions, most social researchers would define culture
more or less as follows: Culture consists of patterns, explicit and implicit, of
and for behavior acquired and transmitted by symbols, constituting the
distinctive achievement of human groups, including their embodiments in
artifacts (p.81). The essential core of culture consists of traditional (i.e.
historically derived and selected) ideas and especially their attached values;
culture systems may, on the one hand, be considered as products of action,
on the other as conditioning elements of further action. In other words, the
conception of culture according to Kroeber & Kluckhohn, (1985) posited
that culture is an abstraction, not a thing. More specifically, it is an
abstraction from behavior (p.104). From all of the above, it could be possible
to conclude that culture is a construct describing something that is enduring
and constant in social life.
Prior to Kroeber & Kluckhohn (1985), Moore & Lewis (1952)
collected from diverse anthropological writings what they considered to be
the essence of the concept of culture. They also emphasize that culture is an
abstraction, which refers to a very large category of phenomena. It
designates knowledge, skills and information which are learned.
Furthermore, it is social knowledge because it is taught and learned by many
individuals, and therefore shared. It tends to continue over generations, and
therefore, it is adaptive. They stated that it tends to be integrated and its
contents tend to be mutually reinforcing. Taking into account these
characteristics of culture described by Moore and Lewis (1952), it can be
seen that culture is a broad concept encompassing the totality of knowledge
and experience that people learn from each other and share with each other.
Over the period of time, following the studies of Kroeber and
Kluckhohn (1985) and Moore & Lewis (1952), consensus over the definition
of culture has not been reached. A great amount of new material has been
published recently (Adler, 2007; Berthon, 1993; Geertz, 1973, Hall, 1977,
Hofstede, 1991; Trompenaars & Hampden, 1998). Hofstede (1991) defines
culture as the collective mental programming of the people in an
environment. Culture is the collective programming of the mind which
distinguishes the members of one human group from another (pp.38-38).
By this definition, Hofstede (1991) emphasizes that culture is not a property
of the individual, but of groups. He argued that culture is not a
characteristic of individuals; it encompasses a number of people who were
conditioned by the same education and life experiences (p.61) and
distinguishes culture from human nature and from personality. He points out
that personality is the individuals unique personal set of mental programs
that she or he does not share with other human beings (p.62). He also notes
that culture is a
362
collection of shared characteristics, which are possessed by people who have

been influenced by similar social, educational, and life experiences. Because
of their similar backgrounds, the people in any given culture might have
similar mental programming. Therefore, one can speak of the culture which
differentiates people in a given group from people in other groups at the
same level (e.g., a family, a tribe, a region, a national minority, a profession,
or a nation (p.71).
Berthon (1993) sees culture as the results of human actions and
shows the clear link between the idea of mental programming and
consequences of behavior which result from this programming. Based on the
analysis above, it is possible to conclude that culture consists of the
framework that is used in order to impose some sort of order and coherence
on ones perceptions of the world. By doing this, some perceptions are
admitted, some are rejected, and others are combined (neither rejected nor
admitted). When individuals share the same culture, their thought processes,
habits and behavior may be very similar. They understand what things mean
and they know what is expected from them. When business people come
from the same culture, they tend to share the same values, the same
approaches to dealing with things, and know what to do and what to say.
However, when people come from different cultures, they often are in
conflict and do not know what to do or to say. Finally, the concept of culture
that this paper chose to be the most relevant to issues of international
business / management combines the following elements from the definitions
discussed earlier. Culture is learned, shared and transmitted from one
generation to the next by families, social organizations, government, schools,
churches, and so forth. Common ways of thinking and behaving are
developed and strengthened through what Hofstede calls collective
programming of the mind (p.37). Culture is also dynamic and
multidimensional and consists of a number of common elements, which are
interdependent and influence each other, including: language both verbal and
nonverbal; economics; religion; politics; social institutions, social strata and
family structure; values; attitudes; manners; customs; material items;
aesthetics; education (Hofstede, 1991; Trompenaars & Hampden-Turner,
1998). The issues of cultural differences and the practice of international
management / business are further explored subsequently in this paper.
4. Culture and International Business Management
The term culture, whether it is applied to a country or a particular
organization, or a profession, has been widely used by scholars as an
exploratory variable. Research reported by Adler (1983; 1997), Becker &
Fritzsche (1987), Hall (1977), Hofstede (1980), Stephens & Greer (1995),
and Trompenaars & Hampden-Turner (1998), all indicate the persistence and
363
continued relevance of cultural differences as related to management in the

international business settings. Dunning (1997) asserts that culture is central
to international business research and that firms, which are best able to
identify and reconcile differences, or even exploit them [cultural differences]
to their gain, are likely to acquire a noticeable competitive advantage in the
marketplace (p.196). His view suggests that there is a need for studies that
focus on explaining business and management phenomena across and
between cultures.
Harris & Moran (1996) summarize reasons why international
business managers and professionals should advance their culture learning.
This summary emphasizes that learning to manage cultural differences in
international business is a way to develop global and cosmopolitan
perspectives and behavior. In their view, cultural differences are perceived
and used as resources not obstacles or barriers to effective cross-cultural
functioning. Schneider and Barsoux (1997) emphasize a very important point
by stating that in order to deal simultaneously with multiple cultures,
managers need to develop a culture-general approach, rather than developing
a substantial knowledge of one particular culture (culture-specific approach).
According to culture-general approach, it is important to identify
commonalties that transcend cultural borders and are relevant to any
particular situation. This approach is a contrast to a culture-specific
approach, which develops knowledge and skills related to one particular
culture and emphasizes how different it is from other cultures. Schneider and
Barsoux (1997) believe that culture-general approach is the one that should
be favored by managers in international management / business operations.
4.1. Reasons for Managers and Businesses to Advance their Culture
Learning
i; Culture gives people a sense of identity, whether in nations, or
corporations, especially in terms of the human behavior and values to
be encouraged. Through it, organizational loyalty and performance
can be improved.
ii; Cultural knowledge provides insights into people. The appropriate
business protocol can be employed that is in tune with local charter,
codes, ideology, and standards.
iii; Cultural awareness and skill can be helpful in influencing
organizational culture. Furthermore, subsidiaries, divisions,
departments, or specializations have sub-cultures that can foster or
undermine organizational goals and communications.
iv; Cultural concepts and characteristics are useful for the analysis of
work culture in the disappearing industrial and emerging meta
industrial work environments.
364
v;
vi;
vii;
viii;
ix;
x;
xi;
Cultural insights and tools are helpful in the study of comparative

management techniques, so that we become less culture bound in our
approach to leadership and management practice.
Cultural competencies are essential for those in international business
and trade.
Cultural astuteness enables one to comprehend the diversity of
market needs, and to improve strategies with ethnic groups at home,
or foreign markets abroad.
Cultural understanding is relevant to all relocation experiences,
whether domestic or international. This is valid for individual
managers or technicians who are facing a geographic transfer, as well
as for their families and subordinates.
Cultural understanding and skill development should be built into all
foreign deployment systems. Acculturation to different environments
can improve the overseas experience and productivity, and facilitate
re-entry into the home and organizational culture.
Cultural capabilities can enhance ones participation in international
organizations and meetings. This is true whether one merely a
conference abroad, is a delegate to a regional or foreign association,
is a member in a world trade or professional enterprise, or is a
meeting planner for transnational events.
Cultural proficiency can facilitate ones coping with the changes of
any transitional experience.
Source: Adapted from Managing cultural differences: Leadership strategies for a new world of
business (pp.15-16), by P.R. Harris and R.T. Moran, 1996, Houston: Gulf Publishing Company.
4.2. Application of Models of Culture in International Business

Management
Various studies have pointed out to the existing differences among
cultures international business activities. The first step in understanding
encounters in cross-cultural situations in the international management /
business environment is to present a model of culture. A relatively small
number of models have been developed in order to systematically study
cultures and how they differ. Examples of culture models, which have been
successfully applied to international management/business, include Hall
(1959), Hofstede (1980), Kluckhohn and Strodtbeck (1961), and
Trompenaars & Hampden-Turner (1993). Based on their studies, this paper
document and conclude that the culture model is a tool for developing
understanding of the managers own culture, the culture of others, and crosscultural encounters. For the purpose of international management, the most
useful culture models are those that distinguish dimensions of culture. Phatak
(1989) insists that international managers need to develop a conceptual
365
framework in order to look for similarities or analyze differences between

their native culture and the foreign culture. Therefore, identifying various
dimensions of culture along which cultural differences can be measured is a
very useful approach.
4.2.1. Cultural Dimensions
Researchers such as Kluckhohn and Strodtbeck (1961), Hall (1977),
Hofstede (1980), Laurent (1986), Ronen and Shenkar (1985), Trompenaars
and Hampden-Turner (1993) and others, believe that their research has
proved that cultures differ on important dimensions such as human nature,
attitude toward nature, activity orientation, human relationships, relation to
time and space orientation, communication styles, and formal organizations.
(Darlington, 1996, p. 47 - 51) summarized these different dimensions used by
researchers over time as shown in the table below.
Sources
Dimensions
Human
Nature
Kluckhohm
& Strodtbeck
(1961)
Hall (1960, 66,

73) Hall & Hall
(1987)
Hofstede
(1984, 1991)
Trompenaars
& Maznevski
Hampden-Turner
(1994)
(1994)
Good, Evil,
Neutral,
Mixed:
Changeable,
Unchangeabl
e
Agreements
Uncertainty
Avoidance
Index
Universalism:
Particularism
Good/Evil:
Changeable
Uncertainty
Avoidance
Index
Inner: Outer
Directed
Subjugation
Mastery
Harmony
Doing,
Being,
Containing
and
Controlling
(Thinking)
Individual,
Collective
Hierarchica
l
Relation to
Nature
Subjugation
Harmony
Mastery
Activity
Orientation
Doing, Being,
Being-inbecoming
Monochronic,
Masculinity
Polychronic
Index
(interacts with
individualism)
Achievement:
Ascription
Analyzing:
Integrating
Human
Relationship
s
Individual,
Collective,
Hierarchical
Power
Distance
Index,
Individualis
m Index
Equality:
Hierarchy
Individualism:
Communitarianis
m
Relation to
Time
Past, Present,
Future
Amount
of
space,
Possessions,
Friendships
Communicatio
n
Past, Future
Long-term
Orientation
Sequential:
Synchronic
Space
Orientation
Public,
Private,
Mixed
Public, Private
Source: Darlington, G. (1996). Culture a theoretical review. In P. Joynt & M. Warner (Eds.),
Managing across cultures: Issues and perspectives (pp. 47- 51).
366
This paper focuses on Hofstedes model of culture. The differences in

management styles and practices in international business are very often
based on this model, which deals primarily with differences between national
cultures. Various scholars have analyzed and assessed Hofstedes model and
they found it to be largely validated. Yates and Cutler (2006) reviewed the
research which has been conducted since 1980 within the various business
disciplines using Hofstedes model and they found Hofstedes model is used
on both micro- and macro-levels of analysis (i.e., country, organization and
individual). They emphasize that the model is successful in conducting
empirical and conceptual research, as well as in managing cultural
applications in international business and management. Yates and Cutler
(2006) conclude that since there is an increasing amount of research using
Hofstedes model, international content of business operations should
incorporate the model into their learning approach.
Yates and Cutler (2006) emphasize the distinctive features of this
model, its simplicity, quantitative evaluation, dimensional independence,
applicability from macro to micro levels of analysis, and validity across a
heterogeneous array of subjects (p.82). Smith (2004) summarized the
findings of the meta-analysis of Hofstede model based research studies in the
field of international business. Based on this, he concluded that cultural
diversity is not disappearing and that the two of Hofstedes dimensions, the
Power Distance Index and the Individualism Index, have parallel dimensions
in the analyzed recent large-scale survey studies. Moreover, the researcher
asserts that these two dimensions are consistently connected to everyday
behavior and difficulties experienced in cross-cultural negotiation, joint
venture management and team work in multinational corporations. Also, it is
considered that Hofstedes book, Cultures Consequences (1980), which
identified significant national cultural differences between countries, was
instrumental in the debate about the nature and influence of national culture
on international management (Neal, 1998).
To connect culture to management, it is important to consider an
empirical model of culture developed by Hofstede (1980), which provides
cultural dimensions as a framework for understanding cultural variation in
national, organizational or individual context. Hofstedes model
distinguishes five dimensions of culture that are based on an empirical
analysis of the enormous database (116,000 questionnaires were
administered in two waves 1968 and 1972). Hofstede surveyed employees
of one multinational organization in 40 different countries. From these data,
four dimensions were found to differentiate cultures. These dimensions,
which focus on differences in work-related values, include (1) Power
Distance Index; (2) Uncertainty Avoidance Index; (3) Individualism
Collectivism Index; and, (4) Masculinity Femininity Index. And more
367
recently, Hofstede and Bond (1988) added a fifth dimension (5) Long-term
Orientation.
These dimensions are described by Hofstede as follows. The Power
Distance Index is the extent to which a society accepts the fact that power in
institutions and organizations is distributed unequally (Hofstede, 1980, p.45) .
The Uncertainty Avoidance Index is the extent to which a society feels
threatened by uncertain and ambiguous situations by providing career stability,
establishing more formal rules, not tolerating deviant ideas and behaviors, and
believing in absolute truths and the attainment of expertise (Hofstede, 1980,
p.46). The Individualism Collectivism Index, implies a loosely knit social
framework in which people are supposed to take care of themselves and their
immediate families only, while collectivism is characterized by a tight social
framework in which people distinguish between in-groups and out- groups; they
expect their in-group (relatives, clan, organizations) to look after them, and in
exchange for that they feel they owe absolute loyalty to it. (Hofstede, 1980). The
Masculinity Femininity Index expresses the extent to which the dominant
values in society are masculine that is, assertiveness, the acquisition of money
and things, and not caring for others, the quality of life, or people (Hofstede,
1980, p. 46).
And finally, the Long-term Orientation is the time orientation and the
extent to which the values on the one pole are more oriented towards the
future (especially perseverance and thrift); they are more dynamic. The
values on the opposite pole are more oriented towards the past and present;
they are more static (Hofstede, 1991, p. 52).
These cultural dimensions express themselves in the international
management arena in a number of different ways. For example, performance
orientation is associated with high masculinity; and people orientation is
associated with high femininity. The existence of low uncertainty avoidance
implies a willingness to take risks and accept organizational change. An
individualist-oriented involvement with organizations is related to material
advantages, where tasks prevail over relationships. On the other hand, in a
collectivist-oriented involvement, relationships are more important and
prevail over tasks. If power distance is low, inequalities between
subordinates and superiors are minimized, but inequalities are desired and
expected when the power distance is high.
Long-term or time orientation refers to the extent to which a culture
has a short-term or long-term orientation or respect for traditions and
adaptation of traditions in a modern context. Employees in short-term
oriented cultures are more likely to give way to social pressures for
achievement and status, and tend to expect quick results. In contrast,
employees in long-term oriented cultures tend to be more willing to
368
persevere through slow results that promise long-term achievement

(Hofstede, 1991). Also, employees in short-term oriented cultures will be
more likely to break the rules to achieve immediate results. For example,
managers may be more willing to compromise the quality of their work to
achieve short-term goals. Hofstede's dimensions, as well as dimensions
developed by Kluckhohn and Strodtbeck (1961), Hall and Hall (1990),
Trompenaars and Hampden-Turner (1998) and Trompenaars (1993), clearly
suggest that cross-cultural differences in decision-making and
communication may arise in management practice. Therefore, they are useful
points of reference for analysis when exploring and trying to understand
another culture.
4.2.2. Cross-Cultural Managerial / Business Competence
Many attempts have been made to define and redefine cross-cultural
competence over the years. This has resulted in a wide variation of
terminology and definitions, pointing to a wide range of implications of
cultural competence across different disciplines. For the purpose of the
present study, it is important to explore the most consistent definitions of
cultural competence as a base from which to work. The research in the areas
of intercultural, multicultural, global, international, cultural and crosscultural competence represents separate parallel lines which have not yet
merged together. While some studies have looked specifically at global
knowledge, attitudes, or behaviors, most research looks at some combination
of these different traits. Before the researches on the broad and sometimes
elusive concepts of the competencies, which have been used interchangeably
in the literature, are elaborated upon. A brief description of competence in
general is discussed.
4.3 What is Competence?
Queeney (1997) summarized a traditional view of competency.
According to the researcher, competency has three components: knowledge,
skills and abilities. Knowledge is a body of information that has to be
mastered by a professional in a particular field. Skills are what enable a
professional to utilize the knowledge when performing a particular work or
assignment. Abilities concern the application of knowledge and skills in the
practical settings, where judgment is used to deal with real situations. In
addition to these capabilities, there is context, a factor that has received a
little consideration in the past, but in order to be a competent practitioner, a
professional must be able to employ knowledge, skills, and performance
abilities within a specific context, or practice setting. Competence concept
can be further elaborated under the headings of intercultural, multicultural,
global, generic cultural, cross cultural competencies.
369
4.3.1 Intercultural Competence

A comprehensive review of research on intercultural competence was
conducted by Dinges (1983). Based on various models of intercultural
competence, (Dinges, 1983, p.115) extracted the following dimensions of
this competence: information processing; capacity for learning and change;
communication style; stress tolerance; interpersonal relations; motivation
and incentive; personal development; life stage; and context of situation. A
more recent review of empirical studies of intercultural competence
conducted since 1983 was summarized by Dinges and Baldwin (1996). They
emphasize the increasing sophistication of design, sampling, measurement
and interpretation of the notion of intercultural competence; however, they
emphasize that many studies still lack the conceptual framework by which
the research has been guided.
4.3.2 Multicultural Competence
This kind of competence is required for a diverse and global society,
and can be found in the literature on relations between cultural groups within
the United States context. There has been recognition that multicultural and
intercultural research can and should inform one another (Bennett, 1993;
Fantini, 1991; Lambert, 1994; Triandis, Kurowski, Tecktiel & Chan, 1993).
4.3.3 Global or International Competence
In 1993, the Council on International Educational Exchange gathered
experts from many disciplines in order to discuss what global competence
means. In the conference proceedings, entitled International Exchange and
Global Competence. Lambert (1994) reviewed the internationalization
literature and constructed the concept of global competence, which describes
the qualities necessary for professional practice in an international setting.
He conceptualized global competence as consisting of five components:
World knowledge
World language proficiency
Empathy (the ability to recognize validity in other points of view)
Approval (the ability to appreciate aspects of other cultures)
Task performance (the ability to achieve specific goals in a different
cultural environment).
In the same proceedings, other questions were raised. Is the concept of global
competence plural rather than singular? Is it the expression of a nation as a
whole rather than of an individual? Should global competence be defined by
national or cultural boundaries? Is the global competence an artifact of the
American culture? (Carter, 1994; Lambert, 1994; Merkx, 1994; Roeloffs,
1994).
370
4.3.4 Generic Cultural Competence

A framework for cultural competence was developed by Choi and
Kelemen (1995) which provides an analysis of the linkage between business
strategy, decision-making and issues of cultural conflicts. Choi and Kelemen
state that there are at least four major sources of intercultural conflict in
international business: national, corporate, organizational and professional. A
practical framework for being sensitive to these conflict situations was
provided through four areas of generic cultural competence:
Language expectations
Cultural windows
Negotiation
Business ethics.
4.3.5 Cross-Cultural Competence
Black and Mendenhall (1990) developed three-dimensional taxonomy of
cross-cultural competencies:
Self-maintenance dimension
Cross-cultural relationship dimension
Perceptual dimension.
Their taxonomy has received recognition in the international management
literature (Deshpande & Viswesvaran, 1992; Leiba -OSullivan, 1999) .
Based on her work, Leiba-OSullivan (1999) developed a new perspective on
the topic of cross-cultural competence. She framed her investigation within
the context of Black & Mendenhalls (1990) study and made a distinction
between stable and dynamic competencies as well as added new dimensions
to the framework and argues that stable competencies are essential for the
acquisition of dynamic competencies, and therefore, she emphasizes their
interdependence.
The areas of intercultural, multicultural, global, international,
cultural, and cross-cultural competencies represent parallel focuses in
research in international business management. Moreover, very often such
terms are used interchangeably (Chaney & Martin, 2000). It is
understandable when one considers that there is no central consensus in
definition of these terms in the literature and research. The lack of the central
and single vision might be seen as strength, especially when scholars from
all the above mentioned areas work together in constructing the concept of
competence desirable for working and living in a global world. For the
purpose of this study the term cross-cultural competence was chosen as the
most appropriate within the context of international management. In
summary, there is extensive research across disciplines which investigate the
question of how to prepare cross-culturally competent managers (Chen &
371
Starosta, 1996; Hinckley & Perl, 1996; Post, 1997; Shanahan, 1996;
Spitzberg & Cupach, 1989). From the numerous definitions of competence
provided earlier, it could be concluded that competence can be described as
knowledge, skills, abilities and attitudes required of a manager for a
successful performance in a global environment.
4.4 Learning Cross-Cultural Competence
Based on the analysis of the articles (data) reviewed in this study, this
paper document that many researchers have studied the subject of the
learning process by which one gains cross-cultural competence and become
proficient in more than one culture. A review of some models of intercultural
competencies by Hess (1994) indicates that the process is unclear, and also
that learning for the specific context of international management has not yet
received particular attention. Hence this paper argues and speculate that
maybe, the models are not specifically designed to show the learning of
cross-cultural competence for international business or management
purposes. Hess (1994) argued that Culture learning, when done properly,
calls for cognitive, affective, and behavioral knowing. Cognitive learning is
typically associated with traditional mastery of a subject through
conventional intellectual disciplines. The subject matter might include a
theory of the culture, a description of the people and their customs, and
analyses of cultural differences. Affective learning is the development of
attitudes about others on a gut-level.
Managerial success would come through experiencing and
recognizing feelings of acceptance, respects, tolerance for cultural
differences. Behavioral learning suggests that one lives differently than one
did before as a monoculture or ethnocentric person. This emphasis on
integration of all three dimensions, cognitive, affective and behavioral,
appears to be a very useful holistic approach in developing cross-cultural
competence. A good example of such an approach would be the Third
Culture Approach by Gudykunst, Wiseman and Hammer (1977), which is
very often cited in the literature (is well-received in the field). Under the
Third Culture approach, a manager displays cultural competence, when
he/she interprets and judges cross-cultural situations, neither from an
ethnocentric perspective nor from an idealized host culture perspective, but
assumes a neutral position. In order to achieve this neutral position,
Gudykunst and Hammer (1983) emphasize the importance of the affective
component of cultural competence, which may be called cultural sensitivity.
In their model, cultural sensitivity is the prerequisite for the acquisition of
knowledge, cognitive dimension, and skills, behavioral dimension.
372
Therefore, the researchers see cultural sensitivity as a psychological

link between ones own and another culture, and a basis for the development
of knowledge and skills needed to successfully function in culturally
overlapping situations. Many scholars who concentrate on competence
training agree on the fact that the process of learning cross-cultural
competence is developmental. Brislin, Landis, & Brandt (1983) refer to the
developmental approach and, therefore, suggest an explanation and
description for how intercultural behavior arises. In this approach, the
individual has to consider the following six steps: (a) past experiences with
people of the target culture; (b) role and norm differences; (c) anxiety; (d) the
goals of the cross-cultural training; (e) perceptual and cognitive sets of a
world-view; and, (f) self-image, which means the ability to see oneself be
able to walk in the others moccasins (p. 5). First of all, this model
describes what cross-cultural behavior is. Secondly, it outlines a strategy for
managers cultural competencies development. One of the drawbacks of this
model is that the application seems to be culture-specific, which is a rather
limited approach for cultural competency acquisition, but an appropriate one
for the training with specific focus.
Albert (1983) developed an informal model of culture learning, which is
similar in its holistic approach to Hesss (1994) model, described earlier in
this section. Alberts model depicts learning as being spiral in which new
information, when learned cognitively, proceeds to experiential and
behavioral phases. Each phase prepares the manager for further learning.
Several other developmental models were developed by scholars (e.g.
Bennett, 1986; Gudykunst, Wiseman & Hammer, 1977; Gudykunst &
Hammer, 1984; McCaffery, 1986).
5. Conclusion and Discussion
This paper has examined the literature on the culture models /
dimensions and their relation to international business management and the
need for cross-cultural competencies necessary for international managers in
order to function effectively and deal with challenges brought forth by
globalization. These models share an important premise that cultural
competency learning is an ongoing/incremental process, that a managers
internal perceptions are the starting point for learning cross-cultural
competence, and that these perceptions are challenged through personal
experiences. However, to date, there has been no adequate model to explain
the managerial process of learning cross-cultural competence, and its
application in international business management.
Based on this review, it is imperative for companies to prepare
globally and cross-culturally competent managers. Companies from different
373
countries are managed based on distinct values, beliefs and priorities. Culture
directly influences management specific characteristics and forms affecting
actions. One of the problems that make the understanding of the relation
between culture and International business management more difficult,
according to Adler, (1983), is the comprehension of what is understood as
culture (p.32) A second reason, according to the same author, is the
conjecture that all members of a certain culture behave identically (p.29),
that is, follow the same cultural stereotypes. A third and last reason is the
lack of a systematic reflection (p.42) regarding the forms by which culture
manifests itself in the business surroundings as there is no single objective or
clear definition of culture.
A common point in literature is that culture is known as a system of
shared ideas, thoughts and meanings. Like countries, the organizations have
a culture, an organizational culture influences the perception and the
understanding of the organization, its reality and its performance by the
people who are a part of it. Many companies fail in their international
experiences exactly for not adjusting themselves to and acquiring the local
culture-competencies. Cultural differences can also explain the differences
between two populations. Stoner and Freeman (1995) argue that the
entrepreneurism level in Japan and in the United States is different due to the
cultural differences that exist. While the American culture emphasizes
individualism, the Japanese culture emphasizes group action and cooperation
in addition to the cooperation between the government and companies.
In the field of international business management, the concept of
cross-cultural competence is still viewed as the skill or ability of providing
effective cross-cultural interactions and the ability of the business to function
effectively in another culture. Cross-cultural competence in business terms is
sometimes referred to as global or transnational competence. In order to
compete effectively in the global marketplace, manager and professionals
need to possess global or cross-cultural competencies apart from the abilities
that are demonstrated in the domestic aspect or within the organization.
Professionals in the international business aspect require new set of
knowledge and skills as they venture into a broader, more dynamic, and
global marketplace.
In the opinion of this paper, there are other important required
competencies necessary for international business management such as
knowledge, skills, abilities, and other characteristics which are interrelated
with each other. However, the most required global competency that is
crucial in facing the challenges of the international business environment is
culture. Learning cultural competencies or awareness sensitivity is important
in managing cross-cultural conflict, adaptability to new situations, and cross374
cultural adjustment, abilities to manage change, manage uncertainty, dealing

with paradox, being inquisitive, working in international teams, and language
skills.
At an individual managers level, cultural competence requires three
crucial concepts: cultural awareness, cultural knowledge, and cross-cultural
skills. It takes more than knowing and being aware of the cultural diversities
and possessing the necessary skills. When a manager is culturally competent,
there is this deeper level of assessing ones cultural assumptions, prejudices,
values, and beliefs. It takes on an affective level where the manager is able to
view the world through another persons eyes or understands that other
people may perceive the world through different perspectives. A culturally
competent manager veers away from ethnocentric attitude, shows increased
flexibility and openness, and exercises non-judgmental viewpoints. At an
organizational level, cross -cultural competence is observed in every member
of the team or the group and seen in all levels of the hierarchy. Cultural
competency must be revealed or reflected in an organizations mission,
policies, practices, advocacy, and philosophy. Moreover, it must also be
shown through active involvement in the larger community and partnerships
with other organizations. The increasing importance of having cross -cultural
competence both at individual and organizational levels is now evident
throughout many fields and industries.
References:
Adler, N.J. (1983). A typology of management studies involving culture.
Journal of International Business Studies, 14, 29-47.
Adler, N. J. (2007). International dimensions of organizational behavior.
Cincinnati, Ohio: Southwestern Publishing.
Allard, L.A. (1995). The new international manager. Management Review,
84(8), 2-6.
Beck, J., Whiteley, A., & McFetridge, P. (1996). The teaching of
organizational behavior. Journal of Teaching in International Business, 7(4),
95-105.
Becker, H., & Fritzsche, D. (1987). Business ethics: A cross-cultural
comparison of managers attitudes. Journal of Business Ethics, 6, 289-295.
Bennett, M. (1986). A developmental approach to training for intercultural
sensitivity. International Journal of Intercultural Relations, 10, 179-195.
Bennett, M. J. (1993). Cultural marginality: Identity issues in intercultural
training. In R. Paige (Ed), Education for the intercultural experience (pp.
109-136). Yarmouth, ME: Intercultural Press.
Berthon, P. (1993). Psychological type and corporate culture: Relationship
and dynamics. Omega, 21, 329-44.
375
Black, J.S. & Gregersen, H.B. (2009). The right way to manage expats.
Harvard Business Review, March-April, 53.
Black, J.S., & Mendenhall, M. (1990). Cross-cultural training effectiveness:
A review and a theoretical framework for future research. Academy of
Management Review, 15, 113-136.
Brake, T., Walker, D.M., & Walker, T. (1995) . Doing business
internationally: The guide to cross-cultural success. New York, NY: IRWIN
Professional Publishing.
Brislin, R., Landis, D., & Brandt, M.E. (1983). Conceptualization of
intercultural behavior and training. In R. Brislin, & D. Landis (Eds.),
Handbook of intercultural training (Vol. 1, pp. 2-26). New York: Pergamon.
Casse, P. (1982). Training for the Multicultural Manager: A practical and
crosscultural approach to the management of people. Washington, DC: The
Society for Intercultural Education, Training and Research.
Carter, H. (1994). Multiculturalism, diversity and global competence. In R.
Lambert (Ed.), Educational exchange and global competence (pp. 51-60).
New York: Council on International Educational Exchange.
Chaney, L.H., & Martin, J.S. (2000). Intercultural business communication.
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Chen, G.M., Starosta, W.J. (1996). Intercultural communication competence.
A synthesis. In Communication yearbook (pp. 353-383). New Brunswick,
NJ: International Communication Association.
Choi, C., & Kelemen, M. (1995). Cultural competence: Managing
cooperatively across cultures. Brookfield, Vermont: Dartmouth Publishing
Company.
Darlington, G. (1996). Culture a theoretical review. In P. Joynt & M. Warner
(Eds.), Managing across cultures: Issues and perspectives (pp. 33-55).
London: International Thomson Business Press.
Deshpande, S., & Viswesvaran, C. (2015). Is cross-cultural training of
expatriate managers effective: A meta-analysis. International Journal of
Intercultural Relations, 16, 295-310.
Dinges, N. (1983). Intercultural competence. In D. Landis, & R. Brislin
(Eds.), Handbook of intercultural training (Vol. 1, pp. 36-43). New York:
Pergamon.
Dinges, N., & Baldwin, K. (1996). Intercultural competence: A research
perspective. In D. Landis, & R. Bhagat (Eds.), Handbook of intercultural
training (pp. 106-123). Thousand Oaks, California: SAGE Publications.
Dunning, J.H. (1997) . Micro and macro organizational aspects of MNEs and
MNE activity. In B. Toyne, & D. Nigh (Eds.), International business: An
emerging vision (pp. 194-203). Columbia, SC: University of South Carolina
Press. Educating for Global Competence: Americas Passport to the Future.
376
Washington, D.C.: American Council on Education, Commission on

International Education,
Earley, C., & Erex, M. (1997). The transplanted executive: Why you need to
understand how workers in other countries see the world differently. New
York: Oxford University Press.
Elashmawi, F., & Harris, P.R. (1993). Multicultural management: New skills
for global success. Houston, TX: Gulf Publishing Company.
Fantini, A. (1991). Becoming better global citizens: The promise of
intercultural competence. Adult Learning, 2 (5), 15-19.
Ferraro, G.P. (2002). Global brains: Knowledge and competencies for the
21st century. Charlotte, NC: Intercultural Associates Inc.
Geertz, C. (1973). The interpretations of culture. New York: Basic Books.
Gudykunst, W.B. (1998). Bridging differences: Effective intergroup
communication. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.
Hall, E.T. (1977). Beyond culture. Garden City, NY: Anchor
Press/Doubleday.
Hall, E.T., & Hall, M.R. (1990). Understanding cultural differences.
Yarmouth, ME: Intercultural Press.
Harris, P.R., & Moran, R.T. (1996). Managing cultural differences. Houston:
Gulf Publishing Company.
Hess, J.D. (1994). The whole world guide to culture learning. Yarmouth,
ME: Intercultural Press.
Hinckley, S., & Perl, V. (1996) . The competence of the global manager.
Global Management, 1, 138-148.
Hofstede, G. (1991) . Cultures and organizations: Software of the mind. New
York: McGraw-Hill Book Company.
Hofstede, G., & Bond, M. H. (1988). Confucius and economic growth: New
trends in culture's consequences. Organizational Dynamics, 16, 4-21.
Hofstede, G. (1980). Cultures consequences: International differences in
work-related values. Beverly Hills, California: Sage Publications.
Jeswald W. Salacuse (2004). The Top Ten Ways that Culture Can Affect Your
Negotiation. IVEY Business Journal
Kedia, B.L., & Mukherji, A. (1999). Global managers: Developing a mindset
for global competitiveness. Journal of World Business, 34(3), 230-251.
Kluckhohn, F.R., & Strodtbeck, F.L. (1961). Variations in value orientations.
Evanston, Illinois: Row, Peterson and Company.
Kroeber, A., & Kluckhohn, C. (1985). Culture: A critical review of concepts
and definitions. New York: Random House.
Lambert, R. (1994). Parsing the concept of global competence. In R.
Lumbert, Educational exchange and global competence (pp. 11-23). New
York: Council on International Educational Exchange.
377
Laurent, A. (1986). The cross-cultural puzzle of international human

resource management. Human Resource Management, 25, 91-102. LeibaOSullivan, S. (1999) . The distinction between stable and dynamic crosscultural competencies: Implications for expatriate trainability. Journal of
International Business Studies, 30, 709-725.
Lewis, R.D. (1996). When cultures collide: Managing successfully across
cultures. London: Nicholas Brealey Publishing.
Maddox, R.C. (1993). Cross-cultural problems in international business: The
role of the cultural integration function. Westport, CT: Quorum Books.
McCaffery, J. (1986). Independent effectiveness: A reconsideration of crosscultural orientation and training. International Journal of Intercultural
Relations, 10, 159-177.
Merkx, G. (1994). Foreign area studies in U.S. global competence. In R.
New York: Council on International Educational Exchange.
Mockler, R. J., & Dologite, D.G. (1997). Multinational cross-cultural
management. Westport, CT: Quorum Books.
Moore, O.K., & Lewis, D.J. (1952). Learning theory and culture.
Psychological Review, 59, 380-388.
Neal, M. (1998). The culture factor: Cross-national management and the
foreign venture. London: Macmillan Press.
Phatak, A.V. (1989). International dimensions of management. Boston, MA:
PWSKENT Publishing Company.
Post, H.A. (1997). Building a strategy on competencies. Long Range
Planning, 30, 733-740.
Queeney, D. (1997). Redefining competency from a systems perspective for
st
the 21 century. Continuing Higher Education Review, 61, 3 11.
Rhinesmith, S.H. (1993). A managers guide to globalization: Six keys to
success in a changing world. Alexandria, VA: The American Society for
Training and Development.
Roeloffs, K. (1994). Global competence and regional integration. In R.
New York: Council on International Education.
Ronen, S., & Shenkar, O. (1985). Clustering countries on attitudinal
dimensions: A review and synthesis. Academy of Management Review, 10,
435-454.
Schneider, S.C., & Barsoux, J., (1997). Managing across cultures. New York:
Prentice Hall.
Shanahan, D. (1996). From language learner to multicultural manager.
European Management Journal, 14(3), 315-320.
378
Smith, P. (2004). National cultures and the values of organizational

employees: Time for another look. EIASM Workshop on Cross-Cultural
Perspectives: Comparative Management and Organization, Henley
Management College, UK.
Spitzberg, B.H., & Cupach, W.R. (1989). Handbook of interpersonal
competence research. New York.
Stephens, G.K., & Greer, C.R. (1995). Doing business in Mexico:
Understanding cultural differences. Organizational Dynamics, 23, 39-55.
Triandis, H., Kurowski, L, Tecktiel, A., & Chan, D. (1993). Extracting the
emics of diversity. International Journal of Intercultural Relations, 17, 217234.
Trompenaars, F., & Hampden, C. (1993). Riding the waves of culture:
Understanding cultural diversity in global business. New York: McGrowHill.
Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (1998). Riding the waves of
culture: Understanding cultural diversity in global business (2nd ed.). New
York: McGrow-Hill.
Yates, G.C., & Cutler, B.D. (2006). Hofstedes model of national culture: A
social science contribution to international business. Journal of Teaching in
International Business, 8(2), 77-93.
Analisis wacana Lintas Budaya Kompetensi di

Manajemen bisnis Internasional
Abstrak
Sebuah berbagai literatur yang tersedia membahas kegiatan untuk
mempersiapkan para manajer untuk menjadi lintas-budaya yang kompeten. Dalam
menjaga dengan meningkatnya penekanan kompetensi budaya dalam manajemen
bisnis internasional, pertanyaan utama adalah, apa jenis kompetensi lintas budaya
akan membuat manajer perusahaan yang lebih baik untuk menanggapi seluruh
berbagai tantangan globalisasi penawaran ?. Akibatnya, makalah ini telah mengkaji
konsep budaya dalam literatur melalui analisis wacana dan menemukan bahwa di
bidang manajemen bisnis internasional, konsep kompetensi lintas budaya masih
dipandang sebagai keterampilan atau kemampuan menyediakan interaksi lintas
budaya yang efektif dan kemampuan bisnis untuk berfungsi secara efektif dalam
lingkungan budaya yang berbeda. analisis wacana adalah pendekatan penelitian
kualitatif yang menawarkan potensi untuk menantang pemikiran kita tentang
realitas budaya di pengaturan sosial.
Kata kunci: lintas budaya, Kompetensi, Manajemen Bisnis Internasional
Perkenalan
Selama beberapa dekade terakhir telah terjadi bukti peningkatan globalisasi
dalam bisnis dan arena kehidupan lainnya. Pergeseran dari dalam negeri untuk
bisnis internasional dan global telah membawa kebutuhan bagi manajer untuk
terlibat secara efektif dalam kegiatan bisnis transnasional. Sukses dalam kegiatan
tersebut memerlukan pemahaman menyeluruh tentang proses manajemen lintas
budaya dan kemampuan untuk berfungsi secara efektif dalam pengaturan lintas
budaya atau multikultural (Ottewill & Laughton, 2000). Hal ini telah menjadi jelas
bahwa bagi seorang manajer untuk bekerja di lingkungan global, itu tidak cukup
untuk memiliki keterampilan teknis saja. Dalam rangka untuk berhasil dalam
ekonomi baru, cepat, beragam dan kompleks global, dan efektif jika berfungsi
dalam situasi lintas budaya, pengetahuan tambahan, keterampilan, dan kemampuan
yang diperlukan. Ini sering mencakup kemampuan untuk berkomunikasi dalam
lebih dari satu bahasa, kemampuan untuk bekerja sama dengan orang-orang dari
latar belakang budaya yang berbeda, dan kemampuan untuk menghargai dan
menerima budaya lain. Dengan kata lain, konsep lintas-budaya kompetensi (Allard,
1995) telah menjadi elemen yang sangat penting dalam praktek sukses dari manajer
global. Oleh karena itu, tujuan utama dari makalah ini adalah untuk menguji diskusi
literatur tentang budaya model / dimensi dan hubungannya dengan manajemen
bisnis internasional dan kebutuhan untuk kompetensi lintas-budaya yang diperlukan
untuk manajer internasional agar dapat berfungsi secara efektif dan menghadapi
tantangan melahirkan oleh globalisasi.
Banyak literatur dalam dua dekade terakhir telah
difokuskan pada panggilan untuk dan diskusi tentang perlunya
untuk mengembangkan kompetensi lintas budaya. Misalnya,
Ferraro
(2002)
menganjurkan
bahwa
manajer
perlu
mengembangkan pola pikir baru, yang dia sebut "otak global"
(hal.23). Dalam pandangannya, ini melibatkan berbagai
kompetensi, termasuk pemahaman yang menyeluruh tentang
perbedaan budaya; menafsirkan informasi dan membuat
keputusan yang tidak tergantung sepenuhnya pada asumsi
budaya
sendiri;
melihat
interkoneksi;
menyeimbangkan
kontradiksi; membangun hubungan pribadi; menjadi perseptual
akut; mempertahankan fleksibilitas mental; dan menjaga
integritas tanpa mengorbankan nilai-nilai budaya sendiri. Kedia &
Mukherji (1999) juga mengakui bahwa ada kebutuhan yang
berkembang untuk manajer untuk menjadi manajer global dengan
perspektif global, yang terdiri dari pola pikir, pengetahuan dan
keterampilan. Sebuah pola pikir global, dalam bentuk yang paling
sederhana akan memungkinkan seorang manajer dari salah satu
bagian dari dunia untuk menjadi nyaman di lain pada akun
pengetahuan
dan
keterampilan
yang
didasarkan
pada
pemahaman dan kesadaran. Mereka berpendapat bahwa seorang
manajer global yang harus mampu memimpin dan memotivasi
kelompok kerja yang beragam, yang mengharuskan mengetahui
bagaimana menggunakan pengetahuan tentang perbedaan
budaya.
Desain Penelitian
Data yang digunakan untuk analisis dalam penelitian ini adalah enam
puluh satu (61) artikel paling dikutip diterbitkan dalam peer review jurnal budaya
dari tahun 1952 sampai sekarang. Tujuan utama adalah untuk memiliki pemahaman
mendalam tentang bagaimana definisi, pentingnya dan pengaruh budaya pada
perilaku individu dan kinerja organisasi yang telah dibahas dalam literatur. metode
penelitian kualitatif dan strategi penelitian meja-top (proses induksi) yang
digunakan. Dalam proses induktif, generalisasi logis dikembangkan dari konsep
budaya tertentu: penalaran bergerak dari yang khusus ke yang umum dibahas di
dalam grounded theory untuk mengeksplorasi isu-isu budaya tak terduga yang
muncul dari data. Tematik / analisis semantik digunakan untuk menganalisis data.
Analisis isi, judul bab dan subjudul dari artikel yang dipilih ditinjau. Misalnya,
konsep budaya (ide-ide jelas) seperti pengetahuan, kepercayaan, nilai-nilai,
perilaku, norma, seni, moral, hukum, adat dan setiap kemampuan lain dan kebiasaan
yang diperoleh manusia sebagai anggota masyarakat yang diidentifikasi dari data
dalam pertama tahapan analisis dan diberi label yang menjelaskan mereka. Konsep
yang terkait erat dalam arti yang dikelompokkan ke dalam kategori. Kategori yang
memiliki arti yang sama membentuk tema.
konseptualisasi Budaya
Budaya adalah fenomena yang sulit dan rumit. Ada keragaman definisi dan
deskripsi budaya; beberapa dari mereka yang sangat luas dan beberapa sangat
sempit. Peneliti / ulama budaya sebelum makalah ini telah mengembangkan definisi
pribadi mereka dari budaya dan belum menyepakati arti yang tepat dari konsep.
Kroeber & Kluckhohn (1985) menganalisis 164 definisi kebudayaan yang
ditemukan dalam literatur antropologi antara 1871 dan 1950. Berdasarkan analisis
mereka, mereka menemukan bahwa adalah mungkin untuk definisi kelompok
budaya ke dalam enam kategori: deskriptif, sejarah, normatif, psikologis, genetik ,
dan struktural, yang secara singkat dijelaskan di bawah ini.
Definisi Kebudayaan
Definisi deskriptif mencoba untuk menghitung isi budaya. Diantaranya
adalah definisi klasik oleh (Geertz, 1973) yang mendefinisikan budaya sebagai
keseluruhan kompleks yang mencakup "pengetahuan, kepercayaan, seni, hukum,
moral, adat istiadat, dan setiap kemampuan lain dan kebiasaan yang diperoleh
manusia sebagai anggota masyarakat" (hal.27). definisi sejarah menekankan berbagi
warisan sosial atau tradisi, dan termasuk (1997) mengklaim Post bahwa, "budaya
terdiri dari pola-pola relatif terhadap perilaku dan produk dari tindakan manusia
yang dapat diwariskan, yaitu, diteruskan dari generasi ke generasi secara
independen dari gen biologis "(p.734). definisi normatif fokus pada aturan dan cara
berperilaku. Dari perspektif ini, Kroeber & Kluckhohn (1985) merangkum budaya
sebagai "cara yang khas hidup sekelompok orang dan desain lengkap hidup mereka"
(p.213). definisi psikologis bergantung pada bagaimana proses seperti penyesuaian,
pembelajaran dan pengembangan yang dirancang oleh kelompok. Misalnya,
Deshpande, & Viswesvaran, (2015), mengandaikan "budaya sebagai penyesuaian
tertentu manusia alam sekitarnya dan kebutuhan ekonominya" (p.298). Hitam, &
Gregersen, (2009) menegaskan bahwa "budaya adalah istilah sosiologis untuk
perilaku yang dipelajari, perilaku yang pada manusia [manusia] tidak diberikan saat
lahir, yang harus dipelajari dari orang-orang dewasa dengan setiap generasi baru"
(p.54) . Definisi genetik fokus pada budaya sebagai produk, ide, atau simbol.
Schneider, & Barsoux, (1997) mendefinisikan budaya sebagai "artefak dan bagian
dari lingkungan yang manusia telah sendiri diciptakan dan yang ia harus
menyesuaikan dirinya" hal.37. Definisi struktur (Smith, 2004, hal.29), "penekanan
pada organisasi budaya sebagai sistem pola kebiasaan saling terkait dan saling
tergantung dari respon".
Berdasarkan analisis mereka, Yates, & Cutler, (2006) mengembangkan
definisi yang komprehensif mereka sendiri budaya dan menyarankan bahwa
meskipun perbedaan penekanan antara definisi, sebagian besar peneliti sosial akan
mendefinisikan budaya kurang lebih sebagai berikut: "Budaya terdiri dari pola,
eksplisit dan implisit, dan untuk perilaku yang diperoleh dan ditularkan oleh
simbol-simbol, yang merupakan prestasi khas kelompok manusia, termasuk
perwujudan mereka dalam artefak "(p.81). Inti penting dari budaya terdiri dari
tradisional (yaitu historis berasal dan dipilih) ide-ide dan terutama nilai-nilai mereka
terpasang; sistem budaya dapat, di satu sisi, dianggap sebagai produk dari tindakan,
di sisi lain sebagai elemen penyejuk dari tindakan lebih lanjut. Dengan kata lain,
konsepsi kebudayaan menurut Kroeber & Kluckhohn, (1985) mengemukakan
bahwa budaya adalah abstraksi, tidak apa-apa. Lebih khusus, itu adalah "sebuah
abstraksi dari perilaku" (p.104). Dari semua hal di atas, bisa dimungkinkan untuk
menyimpulkan bahwa budaya adalah membangun menggambarkan sesuatu yang

abadi dan konstan dalam kehidupan sosial.
Sebelum Kroeber & Kluckhohn (1985), Moore & Lewis (1952) yang
dikumpulkan dari tulisan antropologi beragam apa yang mereka dianggap sebagai
inti dari konsep budaya. Mereka juga menekankan bahwa budaya adalah abstraksi,
yang mengacu pada kategori sangat besar fenomena. Ini menunjuk pengetahuan,
keterampilan dan informasi yang dipelajari. Selain itu, pengetahuan sosial karena
diajarkan dan dipelajari oleh banyak individu, dan karena itu bersama. Hal ini
cenderung untuk terus dari generasi ke generasi, dan oleh karena itu, adaptif.
Mereka menyatakan bahwa ia cenderung untuk diintegrasikan dan isinya cenderung
saling memperkuat. Dengan mempertimbangkan karakteristik budaya yang
dijelaskan oleh Moore dan Lewis (1952), dapat dilihat bahwa budaya adalah konsep
yang luas mencakup totalitas pengetahuan dan pengalaman bahwa orang-orang
belajar dari satu sama lain dan berbagi satu sama lain.
Selama periode waktu, mengikuti studi Kroeber dan Kluckhohn (1985)
dan Moore & Lewis (1952), konsensus atas definisi budaya belum tercapai.
Sejumlah besar bahan baru telah diterbitkan baru-baru (Adler, 2007; Berthon, 1993;
Geertz, 1973, Hall, 1977, Hofstede, 1991; Trompenaars & Hampden, 1998).
Hofstede (1991) mendefinisikan "budaya sebagai pemrograman mental yang
kolektif orang-orang di lingkungan. Budaya adalah pemrograman kolektif pikiran
yang membedakan anggota satu kelompok manusia dari yang lain "(pp.38-38).
Dengan definisi ini, Hofstede (1991) menekankan bahwa budaya bukanlah milik
individu, namun kelompok-kelompok. Ia berpendapat bahwa "budaya bukanlah
karakteristik individu; itu meliputi sejumlah orang yang dikondisikan oleh
pendidikan dan kehidupan yang sama pengalaman "(hal.61) dan membedakan
budaya dari sifat manusia dan dari kepribadian.
Dia menunjukkan bahwa "kepribadian set pribadi yang unik individu
program mental yang dia atau dia tidak berbagi dengan manusia lain" (hal.62). Ia
juga mencatat bahwa budaya adalah koleksi karakteristik bersama, yang dimiliki
oleh orang-orang yang telah dipengaruhi oleh pengalaman sosial, pendidikan, dan
hidup yang sama. Karena latar belakang yang sama mereka, orang-orang di setiap
budaya tertentu mungkin memiliki program mental yang sama. Oleh karena itu,
seseorang dapat berbicara tentang budaya yang membedakan orang-orang dalam
kelompok tertentu dari orang-orang di kelompok lain pada tingkat yang sama
(misalnya, "keluarga, suku, daerah, minoritas nasional, profesi, atau bangsa" (p
0,71).
Berthon (1993) melihat budaya sebagai hasil dari tindakan manusia dan
menunjukkan hubungan yang jelas antara gagasan pemrograman mental dan
konsekuensi dari perilaku yang dihasilkan dari pemrograman ini. Berdasarkan
analisis di atas, adalah mungkin untuk menyimpulkan bahwa budaya terdiri dari
kerangka yang digunakan untuk memaksakan semacam ketertiban dan koherensi
pada persepsi seseorang tentang dunia. Dengan melakukan ini, beberapa persepsi
yang mengaku, beberapa ditolak, dan lain-lain digabungkan (tidak ditolak atau
diterima). Ketika individu berbagi budaya yang sama, proses berpikir mereka,
kebiasaan dan perilaku mungkin sangat mirip. Mereka memahami hal-hal apa
maksud dan mereka tahu apa yang diharapkan dari mereka. Ketika orang-orang
bisnis berasal dari budaya yang sama, mereka cenderung untuk berbagi nilai yang
sama, pendekatan yang sama untuk berurusan dengan hal-hal, dan tahu apa yang
harus dilakukan dan apa yang harus dikatakan.
Namun, ketika orang-orang datang dari budaya yang berbeda, mereka

sering bertentangan dan tidak tahu apa yang harus dilakukan atau mengatakan.
Akhirnya, konsep budaya yang makalah ini memilih untuk menjadi yang paling
relevan dengan isu-isu bisnis internasional / manajemen menggabungkan unsurunsur berikut dari definisi dibahas sebelumnya. Budaya belajar, berbagi dan
ditransmisikan dari satu generasi ke generasi berikutnya dengan keluarga, organisasi
sosial, pemerintah, sekolah, gereja, dan lain sebagainya. cara umum berpikir dan
berperilaku yang dikembangkan dan diperkuat melalui apa Hofstede panggilan
"pemrograman kolektif pikiran" (hal.37). Budaya juga dinamis dan
multidimensional dan terdiri dari sejumlah elemen umum, yang saling bergantung
dan saling mempengaruhi, termasuk: bahasa verbal dan nonverbal; ekonomi;
agama; politik; lembaga-lembaga sosial, strata sosial dan struktur keluarga; nilainilai; sikap; tata krama; bea cukai; item material; estetika; pendidikan (Hofstede,
1991; Trompenaars & Hampden-Turner, 1998). Masalah-masalah perbedaan budaya
dan praktek manajemen / bisnis internasional dieksplorasi lebih lanjut kemudian
dalam makalah ini.
Kebudayaan dan International Business
Budaya jangka, apakah itu diterapkan pada negara atau organisasi
tertentu, atau profesi, telah banyak digunakan oleh para sarjana sebagai variabel
eksplorasi. Penelitian yang dilaporkan oleh Adler (1983; 1997), Becker & Fritzsche
(1987), Hall (1977), Hofstede (1980), Stephens & Greer (1995), dan Trompenaars
& Hampden-Turner (1998), semua menunjukkan ketekunan dan terus relevansi
perbedaan budaya yang terkait dengan manajemen dalam pengaturan bisnis
internasional. Dunning (1997) menegaskan bahwa budaya merupakan pusat
penelitian bisnis internasional dan bahwa "perusahaan, yang terbaik mampu
mengidentifikasi dan mendamaikan perbedaan, atau bahkan mengeksploitasi
mereka [perbedaan budaya] untuk keuntungan mereka, cenderung untuk
memperoleh keunggulan kompetitif yang nyata dalam pasar "(hlm.196).
pandangannya menunjukkan bahwa ada kebutuhan untuk studi yang berfokus pada
menjelaskan bisnis dan manajemen fenomena menemukan dan antar budaya.
Harris & Moran (1996) meringkas alasan mengapa manajer bisnis
internasional dan profesional harus maju belajar budaya mereka. Ringkasan ini
menekankan bahwa belajar untuk mengelola perbedaan budaya dalam bisnis
internasional adalah cara untuk mengembangkan perspektif dan perilaku global dan
kosmopolitan. Dalam pandangan mereka, perbedaan budaya yang dirasakan dan
digunakan sebagai sumber daya tidak kendala atau hambatan untuk fungsi lintas
budaya yang efektif. Schneider dan Barsoux (1997) menekankan hal yang sangat
penting dengan menyatakan bahwa dalam rangka menghadapi bersamaan dengan
beberapa budaya, manajer perlu mengembangkan pendekatan budaya-umum,
daripada mengembangkan pengetahuan substansial satu budaya tertentu
(pendekatan budaya tertentu).
Menurut pendekatan budaya-umum, penting untuk mengidentifikasi
commonalties yang melampaui batas-batas budaya dan relevan dengan situasi
tertentu. Pendekatan ini kontras dengan pendekatan budaya khusus, yang
mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang berkaitan dengan salah satu
budaya tertentu dan menekankan betapa berbedanya itu dari budaya lain. Schneider
dan Barsoux (1997) percaya bahwa pendekatan budaya-umum adalah salah satu
yang harus disukai oleh manajer dalam operasi manajemen / bisnis internasional.
Alasan untuk Manajer dan Bisnis untuk Meningkatkan Belajar Budaya

mereka
Budaya memberi orang rasa identitas, apakah di negara-negara, atau
perusahaan, terutama dalam hal perilaku dan nilai-nilai kemanusiaan harus
didorong. Melalui itu, loyalitas dan kinerja organisasi dapat ditingkatkan.
II;
pengetahuan budaya memberikan wawasan ke orang. Protokol bisnis yang
tepat dapat digunakan yang selaras dengan charter lokal, kode, ideologi, dan
standar.
III;
kesadaran dan keterampilan budaya dapat membantu dalam mempengaruhi
budaya organisasi. Selanjutnya, anak perusahaan, divisi, departemen, atau
spesialisasi memiliki sub-budaya yang dapat mendorong atau melemahkan
tujuan organisasi dan komunikasi.
IV;
konsep budaya dan karakteristik yang berguna untuk analisis budaya kerja
di meta industri dan berkembang lingkungan kerja industri menghilang.
V;
wawasan Budaya dan alat-alat yang membantu dalam studi teknik
manajemen komparatif, sehingga kita menjadi budaya kurang terikat dalam
pendekatan kami untuk kepemimpinan dan praktek manajemen.
VI;
kompetensi budaya sangat penting bagi mereka dalam bisnis internasional
dan perdagangan.
VII;
kecerdasan budaya memungkinkan seseorang untuk memahami keragaman
kebutuhan pasar, dan meningkatkan strategi dengan kelompok-kelompok
etnis di rumah, atau pasar asing di luar negeri.
VIII;
pemahaman budaya adalah relevan untuk semua pengalaman relokasi, baik
domestik maupun internasional. Ini berlaku untuk manajer individu atau
teknisi yang menghadapi transfer geografis, serta untuk keluarga dan
bawahan mereka.
IX;
pemahaman budaya dan pengembangan keterampilan harus dibangun ke
dalam semua sistem penyebaran asing. Akulturasi ke lingkungan yang
berbeda dapat meningkatkan pengalaman di luar negeri dan produktivitas,
dan memfasilitasi masuk kembali ke rumah dan budaya organisasi.
X;
kemampuan budaya dapat meningkatkan partisipasi seseorang dalam
organisasi internasional dan pertemuan. Hal ini benar apakah satu hanya
sebuah konferensi di luar negeri, adalah delegasi untuk asosiasi regional
atau asing, adalah anggota dalam perdagangan dunia atau perusahaan
profesional, atau seorang perencana pertemuan untuk acara transnasional.
XI;
kemahiran budaya dapat memfasilitasi satu yang menghadapi perubahan
dari pengalaman transisi.
Penerapan Model Kebudayaan di Manajemen Bisnis Internasional
I;
Berbagai penelitian telah menunjukkan kepada perbedaan yang ada di antara

budaya kegiatan bisnis internasional. Langkah pertama dalam memahami
pertemuan dalam situasi lintas budaya dalam lingkungan manajemen / bisnis
internasional adalah untuk menyajikan sebuah model budaya. Sebuah jumlah yang
relatif kecil dari model telah dikembangkan untuk secara sistematis mempelajari
budaya dan bagaimana mereka berbeda. Contoh model budaya, yang telah berhasil
diterapkan untuk manajemen / bisnis internasional, termasuk Hall (1959), Hofstede
(1980), Kluckhohn dan Strodtbeck (1961), dan Trompenaars & Hampden-Turner
(1993). Berdasarkan studi mereka, dokumen kertas ini dan menyimpulkan bahwa
model budaya adalah alat untuk mengembangkan pemahaman budaya manajer
sendiri, budaya orang lain, dan pertemuan lintas-budaya. Untuk tujuan manajemen
internasional, model budaya yang paling berguna adalah mereka yang membedakan
dimensi budaya. Phatak (1989) menegaskan bahwa manajer internasional perlu
mengembangkan konseptual
framework untuk mencari kesamaan atau menganalisis perbedaan antara budaya asli
mereka dan budaya asing. Oleh karena itu, mengidentifikasi berbagai dimensi
budaya bersama yang perbedaan budaya dapat diukur adalah pendekatan yang
sangat berguna.
Dimensi budaya
Peneliti seperti Kluckhohn dan Strodtbeck (1961), Hall (1977), Hofstede (1980),
Laurent (1986), Ronen dan Shenkar (1985), Trompenaars dan Hampden-Turner
(1993) dan lain-lain, percaya bahwa penelitian mereka telah membuktikan bahwa
budaya berbeda pada dimensi penting seperti sifat manusia, sikap terhadap alam,
orientasi kegiatan, hubungan manusia, hubungan dengan waktu dan orientasi ruang,
gaya komunikasi, dan organisasi formal. (Darlington, 1996, hal 47 -. 51) diringkas
dimensi yang berbeda digunakan oleh para peneliti dari waktu ke waktu.
Makalah ini berfokus pada model Hofstede budaya. Perbedaan dalam
gaya dan praktek dalam bisnis internasional manajemen sangat sering didasarkan
pada model ini, yang berkaitan terutama dengan perbedaan antara budaya nasional.
Berbagai sarjana telah dianalisis dan dinilai Model Hofstede dan mereka
menemukan hal itu sebagian besar divalidasi. Yates dan Cutler (2006) menelaah
penelitian yang telah dilakukan sejak tahun 1980 dalam berbagai disiplin bisnis
dengan menggunakan model Hofstede dan mereka menemukan model yang
Hofstede digunakan pada kedua mikro dan makro-tingkat analisis (yaitu, negara,
organisasi dan individu). Mereka menekankan bahwa model berhasil dalam
melakukan penelitian empiris dan konseptual, serta dalam mengelola aplikasi
budaya dalam bisnis internasional dan manajemen. Yates dan Cutler (2006)
menyimpulkan bahwa karena ada peningkatan jumlah penelitian dengan
menggunakan model Hofstede, konten internasional operasi bisnis harus
memasukkan model ke pendekatan pembelajaran mereka.
Yates dan Cutler (2006) menekankan ciri khas model ini, "kesederhanaan,
evaluasi kuantitatif, kemerdekaan dimensi, penerapan dari makro ke level mikro
analisis, dan validitas seluruh array heterogen subyek" (p.82). Smith (2004)
merangkum temuan dari meta-analisis studi penelitian berbasis model Hofstede di
bidang bisnis internasional. Berdasarkan ini, ia menyimpulkan bahwa
keanekaragaman budaya tidak menghilang dan bahwa dua dari dimensi Hofstede,
Jarak Indeks Daya dan Indeks Individualisme, memiliki dimensi paralel dalam
penelitian survei dianalisis baru-baru ini skala besar. Selain itu, peneliti menegaskan
bahwa dua dimensi ini secara konsisten dihubungkan dengan perilaku sehari-hari
dan kesulitan yang dialami dalam negosiasi lintas budaya, manajemen usaha
patungan dan kerja tim di perusahaan multinasional. Juga, itu dianggap bahwa buku
Hofstede, Konsekuensi Budaya (1980), yang diidentifikasi perbedaan budaya
nasional yang signifikan antara negara-negara, berperan penting dalam perdebatan
tentang sifat dan pengaruh budaya nasional pada manajemen internasional (Neal,
1998).
Untuk menghubungkan budaya untuk manajemen, penting untuk

mempertimbangkan model empiris budaya yang dikembangkan oleh Hofstede
(1980), yang menyediakan dimensi budaya sebagai kerangka untuk memahami
variasi budaya dalam konteks nasional, organisasi atau individu. Model Hofstede
membedakan lima dimensi budaya yang didasarkan pada analisis empiris dari
database yang sangat besar (116.000 kuesioner diberikan dalam dua gelombang 1968 dan 1972). Hofstede disurvei karyawan satu organisasi multinasional di 40
negara yang berbeda. Dari data tersebut, empat dimensi yang ditemukan untuk
membedakan budaya. Dimensi ini, yang berfokus pada perbedaan nilai-nilai yang
berhubungan dengan pekerjaan, termasuk (1) Indeks Daya Jarak; (2) Penghindaran
Ketidakpastian Indeks; (3) Individualisme - Kolektivisme Indeks; dan, (4)
Maskulinitas - Feminitas Index. dan lebih baru-baru ini, Hofstede dan Bond (1988)
menambahkan dimensi kelima (5) jangka panjang Orientasi.
Dimensi ini dijelaskan oleh Hofstede sebagai berikut. Power Jarak Indeks
adalah "sejauh mana masyarakat menerima fakta bahwa kekuasaan dalam institusi
dan organisasi didistribusikan tidak merata" (Hofstede, 1980, p.45). The
Penghindaran Ketidakpastian Indeks adalah "sejauh mana masyarakat merasa
terancam oleh situasi yang tidak pasti dan ambigu dengan menyediakan stabilitas
karir, membangun aturan yang lebih formal, tidak menoleransi gagasan dan perilaku
menyimpang, dan percaya kebenaran mutlak dan pencapaian keahlian" (Hofstede,
1980, p.46). Individualisme yang - Kolektivisme Index, menyiratkan kerangka
sosial longgar di mana orang yang seharusnya untuk mengurus diri mereka sendiri
dan keluarga mereka saja, sedangkan kolektivisme ditandai dengan kerangka sosial
yang ketat di mana orang membedakan antara di-kelompok dan kelompok out-;
mereka mengharapkan mereka dalam kelompok (keluarga, klan, organisasi) untuk
menjaga mereka, dan dalam pertukaran untuk itu mereka merasa berutang kesetiaan
mutlak untuk itu. (Hofstede, 1980). Maskulinitas The - Feminitas Indeks
mengungkapkan "sejauh mana nilai-nilai dominan dalam masyarakat adalah
'maskulin' yang, ketegasan, akuisisi uang dan hal-hal, dan tidak peduli untuk orang
lain, kualitas hidup, atau orang-orang" (Hofstede, 1980 , p. 46).
Dan akhirnya, Orientasi jangka panjang adalah waktu orientasi dan
sejauh mana "nilai-nilai pada satu tiang lebih berorientasi masa depan (terutama
ketekunan dan hemat); mereka lebih dinamis. Nilai-nilai pada kutub yang
berlawanan lebih berorientasi masa lalu dan sekarang; "Mereka lebih statis"
(Hofstede, 1991, hal. 52).
Dimensi-dimensi budaya mengekspresikan diri di arena manajemen
internasional dalam sejumlah cara yang berbeda. Misalnya, orientasi kinerja
dikaitkan dengan maskulinitas tinggi; dan orientasi orang dikaitkan dengan
feminitas tinggi. Adanya penghindaran ketidakpastian yang rendah menyiratkan
kesediaan untuk mengambil risiko dan menerima perubahan organisasi.
Keterlibatan individualis berorientasi dengan organisasi terkait dengan keuntungan
material, di mana tugas menang atas hubungan. Di sisi lain, dalam keterlibatan
kolektif berorientasi, hubungan yang lebih penting dan menang atas tugas-tugas.
Jika jarak kekuasaan rendah, kesenjangan antara bawahan dan atasan diminimalkan,
namun kesenjangan yang diinginkan dan diharapkan ketika jarak kekuasaan tinggi.
Jangka panjang atau orientasi waktu mengacu pada sejauh mana budaya
memiliki orientasi jangka pendek atau jangka panjang atau menghormati tradisi dan
adaptasi dari tradisi dalam konteks modern. Karyawan dalam budaya yang
berorientasi jangka pendek lebih cenderung untuk memberikan cara untuk tekanan
sosial untuk prestasi dan status, dan cenderung mengharapkan hasil yang cepat.
Sebaliknya, karyawan dalam budaya yang berorientasi jangka panjang cenderung
lebih bersedia untuk melalui hasil lambat yang menjanjikan prestasi jangka panjang
(Hofstede, 1991). Juga, karyawan dalam budaya yang berorientasi jangka pendek
akan lebih mungkin untuk melanggar aturan untuk mencapai hasil yang langsung.
Sebagai contoh, manajer mungkin lebih bersedia untuk berkompromi kualitas
pekerjaan mereka untuk mencapai tujuan jangka pendek. dimensi Hofstede, serta
dimensi yang dikembangkan oleh Kluckhohn dan Strodtbeck (1961), Hall dan Hall
(1990), Trompenaars dan Hampden-Turner (1998) dan Trompenaars (1993), jelas
menunjukkan bahwa perbedaan lintas budaya dalam pengambilan keputusan dan
komunikasi mungkin timbul dalam praktek manajemen. Oleh karena itu, mereka
poin yang berguna acuan untuk analisis ketika menjelajahi dan mencoba untuk
memahami budaya lain.
Cross-Cultural Manajerial / Kompetensi Bisnis
Banyak upaya telah dilakukan untuk mendefinisikan dan mendefinisikan
kembali kompetensi lintas budaya selama bertahun-tahun. Hal ini mengakibatkan
variasi luas terminologi dan definisi, menunjuk ke berbagai implikasi dari
kompetensi budaya di seluruh disiplin ilmu yang berbeda. Untuk tujuan penelitian
ini, adalah penting untuk mengeksplorasi definisi paling konsisten kompetensi
budaya sebagai dasar untuk bekerja. Penelitian di bidang kompetensi antarbudaya,
multikultural, global, internasional, budaya dan lintas budaya merupakan garis
paralel terpisah yang belum bergabung bersama-sama. Sementara beberapa studi
telah melihat secara khusus pada pengetahuan global, sikap, atau perilaku, sebagian
besar penelitian melihat beberapa kombinasi dari sifat-sifat yang berbeda. Sebelum
penelitian tentang konsep-konsep yang luas dan kadang-kadang sulit dipahami dari
kompetensi, yang telah digunakan secara bergantian dalam literatur, akan diuraikan.
Sebuah deskripsi singkat dari kompetensi pada umumnya dibahas.
Kompetensi
Queeney (1997) dirangkum pandangan tradisional kompetensi. Menurut
peneliti, kompetensi memiliki tiga komponen: pengetahuan, keterampilan dan
kemampuan. Pengetahuan adalah tubuh informasi yang harus dikuasai oleh seorang
profesional dalam bidang tertentu. Keterampilan adalah apa yang memungkinkan
profesional untuk memanfaatkan pengetahuan saat melakukan pekerjaan tertentu
atau tugas. Kemampuan menyangkut penerapan pengetahuan dan keterampilan
dalam pengaturan praktis, di mana penilaian yang digunakan untuk menangani
situasi nyata. Selain kemampuan tersebut, ada konteks, faktor yang telah menerima
sedikit pertimbangan di masa lalu, tetapi untuk menjadi praktisi yang kompeten,
profesional harus mampu mempekerjakan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan kinerja dalam konteks tertentu, atau pengaturan praktek. Konsep
kompetensi dapat dijabarkan lebih lanjut di bawah judul budaya, kompetensi lintas
budaya antar, multikultural, global, generik.
Kompetensi Intercultural
Sebuah tinjauan komprehensif penelitian tentang kompetensi antarbudaya
dilakukan oleh Dinges (1983). Berdasarkan berbagai model kompetensi
antarbudaya, (Dinges, 1983, p.115) diekstraksi dimensi berikut kompetensi ini:
"pengolahan informasi; kapasitas untuk belajar dan perubahan; gaya komunikasi;
toleransi stres; hubungan interpersonal; motivasi dan insentif; pengembangan

pribadi; tahap kehidupan; dan konteks situasi ". Sebuah ulasan terbaru studi empiris
kompetensi antarbudaya yang dilakukan sejak tahun 1983 telah dirangkum oleh
Dinges dan Baldwin (1996). Mereka menekankan kecanggihan meningkat dari
desain, sampling, pengukuran dan interpretasi gagasan kompetensi antar budaya;
Namun, mereka menekankan bahwa banyak penelitian masih kekurangan kerangka
konseptual dimana penelitian telah dipandu.
Kompetensi Multikultural
semacam ini kompetensi diperlukan untuk masyarakat yang beragam dan
global, dan dapat ditemukan dalam literatur pada hubungan antara kelompokkelompok budaya dalam konteks Amerika Serikat. Telah ada pengakuan bahwa
penelitian multikultural dan antarbudaya dapat dan harus memberitahukan satu
sama lain (Bennett, 1993; Fantini, 1991; Lambert, 1994; Triandis, Kurowski,
Tecktiel & Chan, 1993).
Kompetensi global atau Internasional
Pada tahun 1993, Dewan Internasional Pendidikan Efek berkumpul ahli
dari berbagai disiplin ilmu untuk membahas apa artinya kompetensi global. Dalam
prosiding konferensi, berjudul "International Exchange dan Global Kompetensi".
Lambert (1994) meninjau literatur internasionalisasi dan dibangun konsep
kompetensi global, yang menggambarkan kualitas yang diperlukan untuk praktek
profesional dalam pengaturan internasional. Dia dikonseptualisasikan kompetensi
global yang terdiri dari lima komponen:
pengetahuan Dunia
kemahiran bahasa Dunia
Empati (kemampuan untuk mengenali validitas dalam sudut pandang lain)
Persetujuan (kemampuan untuk menghargai aspek budaya lain)
Kinerja Tugas (kemampuan untuk mencapai tujuan tertentu dalam lingkungan
budaya yang berbeda).
Dalam proses yang sama, pertanyaan lain dibesarkan. Adalah konsep
kompetensi global yang plural daripada tunggal? Apakah ekspresi bangsa secara
keseluruhan bukan individu? Harus kompetensi global yang didefinisikan oleh
batas-batas nasional atau budaya? Adalah kompetensi global yang artefak dari
budaya Amerika? (Carter, 1994; Lambert, 1994; Merkx, 1994; Roeloffs, 1994).
Generic Kompetensi Budaya
Sebuah kerangka kerja untuk kompetensi budaya dikembangkan oleh Choi dan
Kelemen (1995) yang menyediakan analisis hubungan antara strategi bisnis,
pengambilan keputusan dan isu-isu konflik budaya. Choi dan Kelemen negara yang
paling tidak ada empat sumber utama konflik antar budaya dalam bisnis
internasional: nasional, perusahaan, organisasi dan profesional. Sebuah kerangka
praktis untuk menjadi peka terhadap situasi konflik tersebut diberikan melalui
empat bidang kompetensi budaya generik:
harapan Bahasa
Jendela Budaya
Negosiasi
Etika bisnis.
Cross-Cultural Kompetensi
Hitam dan Mendenhall (1990) mengembangkan taksonomi tiga dimensi kompetensi
lintas budaya:
Dimensi Self-maintenance
Dimensi hubungan lintas budaya
dimensi perseptual.
taksonomi mereka telah menerima pengakuan dalam literatur manajemen
internasional (Deshpande & Viswesvaran, 1992; Leiba -O'Sullivan, 1999).
Berdasarkan pekerjaannya, Leiba-O'Sullivan (1999) mengembangkan perspektif
baru pada topik kompetensi lintas budaya. Dia dibingkai investigasinya dalam
konteks Black & Mendenhall (1990) studi dan membuat perbedaan antara
kompetensi yang stabil dan dinamis serta menambahkan dimensi baru untuk
kerangka kerja dan berpendapat bahwa kompetensi stabil sangat penting untuk
akuisisi kompetensi dinamis, dan oleh karena itu, dia menekankan saling
ketergantungan mereka.
Bidang kompetensi antarbudaya, multikultural, global, internasional,
budaya, dan lintas budaya merupakan fokus paralel dalam penelitian dalam
pengelolaan bisnis internasional. Selain itu, sangat sering istilah ini digunakan
bergantian (Chaney & Martin, 2000). Bisa dimengerti bila kita menganggap bahwa
tidak ada konsensus sentral dalam definisi istilah-istilah ini dalam literatur dan
penelitian. Kurangnya visi pusat dan tunggal bisa dipandang sebagai kekuatan,
terutama ketika ulama dari semua daerah yang disebutkan di atas bekerja sama
dalam membangun konsep kompetensi yang diinginkan untuk bekerja dan hidup di
dunia global. Untuk tujuan penelitian ini istilah kompetensi lintas budaya terpilih
sebagai yang paling tepat dalam konteks manajemen internasional. Singkatnya, ada
penelitian yang luas di seluruh disiplin ilmu yang menyelidiki pertanyaan tentang
bagaimana mempersiapkan manajer lintas-budaya yang kompeten (Chen &
Starosta, 1996; Hinckley & Perl, 1996; Post, 1997; Shanahan, 1996; Spitzberg &
Cupach, 1989). Dari berbagai definisi kompetensi yang disediakan sebelumnya,
dapat disimpulkan bahwa kompetensi dapat digambarkan sebagai pengetahuan,
keterampilan, kemampuan dan sikap yang dibutuhkan dari seorang manajer untuk
kinerja yang sukses dalam lingkungan global.
Kompetensi 4.4 Belajar Lintas Budaya
Berdasarkan analisis dari artikel (data) Ulasan dalam penelitian ini,
dokumen makalah ini bahwa banyak peneliti telah mempelajari subjek dari proses
pembelajaran dimana satu keuntungan kompetensi lintas budaya dan menjadi mahir
dalam lebih dari satu budaya. Review beberapa model kompetensi antarbudaya oleh
Hess (1994) menunjukkan bahwa proses ini tidak jelas, dan juga bahwa belajar
untuk konteks spesifik manajemen internasional belum menerima perhatian khusus.

Oleh karena itu makalah ini berpendapat dan berspekulasi bahwa mungkin, model
tidak secara khusus dirancang untuk menunjukkan pembelajaran kompetensi lintas
budaya untuk bisnis atau manajemen tujuan internasional. Hess (1994) berpendapat
bahwa Budaya belajar, bila dilakukan dengan benar, panggilan untuk kognitif,
afektif, dan perilaku mengetahui. belajar kognitif biasanya terkait dengan
penguasaan tradisional dari subjek melalui disiplin intelektual konvensional. Pokok
permasalahan dapat mencakup teori budaya, deskripsi orang dan adat istiadat
mereka, dan analisis perbedaan budaya. pembelajaran afektif adalah pengembangan
sikap tentang orang lain pada usus-tingkat.
keberhasilan manajerial akan datang melalui mengalami dan mengakui
perasaan penerimaan, hal, toleransi untuk perbedaan budaya. belajar perilaku
menunjukkan bahwa seseorang hidup secara berbeda dari satu lakukan sebelumnya
sebagai monokultur atau orang etnosentris. Penekanan pada integrasi tiga dimensi,
kognitif, afektif dan perilaku, tampaknya pendekatan holistik sangat berguna dalam
mengembangkan kompetensi lintas budaya. Sebuah contoh yang baik dari
pendekatan tersebut akan Pendekatan Budaya Ketiga oleh Gudykunst, Wiseman dan
Hammer (1977), yang sangat sering dikutip dalam literatur (yang diterima dengan
baik di lapangan). Melalui pendekatan Budaya Ketiga, manajer menampilkan
kompetensi budaya, ketika ia / dia menafsirkan dan hakim situasi lintas budaya,
baik dari perspektif etnosentris maupun dari perspektif budaya tuan rumah yang
ideal, tetapi mengasumsikan posisi netral. Untuk mencapai posisi netral ini,
Gudykunst dan Hammer (1983) menekankan pentingnya komponen afektif
kompetensi budaya, yang dapat disebut sensitivitas budaya. Dalam model mereka,
kepekaan budaya adalah prasyarat untuk akuisisi pengetahuan, dimensi kognitif,
dan keterampilan, dimensi perilaku.
Oleh karena itu, para peneliti melihat sensitivitas budaya sebagai link
psikologis antara satu budaya sendiri dan yang lain, dan dasar untuk pengembangan
pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk berhasil berfungsi dalam
situasi tumpang tindih budaya. Banyak sarjana yang berkonsentrasi pada pelatihan
kompetensi setuju pada fakta bahwa proses belajar kompetensi lintas budaya adalah
perkembangan. Brislin, Landis, & Brandt (1983) mengacu pada pendekatan
perkembangan dan, karena itu, menyarankan penjelasan dan keterangan untuk
bagaimana antar perilaku muncul. Dalam pendekatan ini, individu harus
mempertimbangkan enam langkah berikut: (a) pengalaman masa lalu dengan orangorang dari budaya sasaran; (B) peran dan norma perbedaan; (C) kecemasan; (D)
tujuan dari pelatihan lintas-budaya; (E) set persepsi dan kognitif dari pandangan
dunia; dan, (f) citra diri, yang berarti kemampuan untuk melihat diri sendiri dapat
"berjalan di sepatu sandal yang lain" (hal. 5). Pertama-tama, model ini menjelaskan
apa perilaku lintas budaya adalah. Kedua, menguraikan strategi untuk
pengembangan kompetensi budaya manajer. Salah satu kelemahan dari model ini
adalah bahwa aplikasi tampaknya budaya khusus, yang merupakan pendekatan yang
agak terbatas untuk akuisisi kompetensi budaya, tapi satu yang sesuai untuk
pelatihan dengan fokus khusus.
Albert (1983) mengembangkan model informal pembelajaran budaya,
yang mirip dalam pendekatan holistik untuk (1994) Model Hess, dijelaskan di awal
bagian ini. Model Albert menggambarkan belajar sebagai spiral di mana informasi
baru, ketika belajar kognitif, hasil untuk pengalaman dan fase perilaku. Setiap fase
mempersiapkan manajer untuk belajar lebih lanjut. Beberapa model perkembangan
lainnya dikembangkan oleh para ahli (mis Bennett, 1986; Gudykunst, Wiseman &
Hammer, 1977; Gudykunst & Hammer, 1984; McCaffery, 1986).
Kesimpulan dan Diskusi
Makalah ini telah diperiksa literatur tentang budaya model / dimensi dan
hubungannya dengan manajemen bisnis internasional dan kebutuhan untuk
kompetensi lintas-budaya yang diperlukan untuk manajer internasional agar dapat
berfungsi secara efektif dan menghadapi tantangan dibawa oleh globalisasi. Model
ini berbagi premis penting yang budaya belajar kompetensi adalah proses yang
berkelanjutan / inkremental, bahwa persepsi internal manajer adalah titik awal untuk
belajar kompetensi lintas-budaya, dan bahwa persepsi ini ditantang melalui
pengalaman pribadi. Namun, sampai saat ini, belum ada model yang memadai
untuk menjelaskan proses manajerial belajar kompetensi lintas-budaya, dan
aplikasinya dalam manajemen bisnis internasional.
Berdasarkan ulasan ini, sangat penting bagi perusahaan untuk
mempersiapkan secara global dan manajer lintas-budaya yang kompeten.
Perusahaan dari berbagai negara dikelola berdasarkan nilai-nilai yang berbeda,
keyakinan dan prioritas. Budaya secara langsung mempengaruhi karakteristik
khusus manajemen dan bentuk mempengaruhi tindakan. Salah satu masalah yang
membuat pemahaman tentang hubungan antara budaya dan manajemen bisnis
internasional lebih sulit, menurut Adler, (1983), adalah pemahaman apa yang
dipahami sebagai "budaya" (hal.32) Alasan kedua, menurut penulis yang sama,
adalah dugaan bahwa semua anggota tertentu "budaya berperilaku identik" (hal.29),
yaitu, ikuti stereotip budaya yang sama. Alasan ketiga dan terakhir adalah
"kurangnya refleksi sistematis" (hal.42) mengenai bentuk dimana budaya
memanifestasikan dirinya dalam lingkungan bisnis karena tidak ada definisi yang
objektif atau yang jelas tunggal budaya.
Sebuah titik umum dalam literatur adalah bahwa budaya dikenal sebagai
sistem ide bersama, pikiran dan makna. Seperti negara-negara, organisasi memiliki
budaya, budaya organisasi mempengaruhi persepsi dan pemahaman organisasi,
realitas dan kinerjanya oleh orang-orang yang menjadi bagian dari itu. Banyak
perusahaan gagal dalam pengalaman internasional mereka persis karena tidak
menyesuaikan diri dan memperoleh budaya-kompetensi lokal. perbedaan budaya
juga dapat menjelaskan perbedaan antara dua populasi. Stoner dan Freeman (1995)
berpendapat bahwa tingkat kewirausahaan di Jepang dan di Amerika Serikat
berbeda karena perbedaan budaya yang ada. Sementara budaya Amerika
menekankan individualisme, budaya Jepang menekankan tindakan kelompok dan
kerjasama di samping kerjasama antara pemerintah dan perusahaan.
Di bidang manajemen bisnis internasional, konsep kompetensi lintas
budaya masih dipandang sebagai keterampilan atau kemampuan menyediakan
interaksi lintas budaya yang efektif dan kemampuan bisnis untuk berfungsi secara
efektif dalam budaya lain. kompetensi lintas budaya dalam hal bisnis kadangkadang disebut kompetensi global atau transnasional. Dalam rangka untuk bersaing
secara efektif di pasar global, manajer dan profesional harus memiliki kompetensi
global atau lintas-budaya terlepas dari kemampuan yang ditunjukkan dalam aspek
domestik atau dalam organisasi. Profesional dalam aspek bisnis internasional

membutuhkan set baru pengetahuan dan keterampilan mereka menjelajah ke pasar
yang lebih luas, lebih dinamis, dan global.
Menurut pendapat tulisan ini, ada kompetensi yang diperlukan penting
lainnya yang diperlukan untuk manajemen bisnis internasional seperti pengetahuan,
keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lainnya yang saling terkait satu sama
lain. Namun, kompetensi global yang paling dibutuhkan yang sangat penting dalam
menghadapi tantangan dari lingkungan bisnis internasional adalah budaya. Belajar
kompetensi budaya atau sensitivitas kesadaran penting dalam mengelola konflik
lintas budaya, kemampuan beradaptasi dengan situasi baru, dan lintas penyesuaian
budaya, kemampuan untuk mengelola perubahan, mengelola ketidakpastian,
berurusan dengan paradoks, menjadi ingin tahu, bekerja dalam tim internasional,
dan kemampuan bahasa.
Pada tingkat manajer individu, kompetensi budaya membutuhkan tiga
konsep penting: kesadaran budaya, pengetahuan budaya, dan keterampilan lintas
budaya. Dibutuhkan lebih dari mengetahui dan menyadari keragaman budaya dan
memiliki keterampilan yang diperlukan. Ketika seorang manajer yang kompeten
secara budaya, ada tingkat yang lebih dalam menilai seseorang budaya asumsi,
prasangka, nilai-nilai, dan keyakinan. Dibutuhkan pada tingkat afektif mana
manajer mampu melihat dunia melalui mata orang lain atau memahami bahwa
orang lain mungkin melihat dunia melalui perspektif yang berbeda. Seorang
manajer yang kompeten secara budaya veers jauh dari sikap etnosentris,
menunjukkan peningkatan fleksibilitas dan keterbukaan, dan latihan sudut pandang
non-menghakimi. Pada tingkat organisasi, kompetensi lintas -cultural diamati dalam
setiap anggota tim atau kelompok dan terlihat di semua tingkat hirarki. kompetensi
budaya harus diungkapkan atau tercermin dalam organisasi misi, kebijakan, praktik,
advokasi, dan filsafat. Selain itu, juga harus ditunjukkan melalui keterlibatan aktif
dalam komunitas yang lebih besar dan kemitraan dengan organisasi lain. Semakin
pentingnya memiliki salib kompetensi -cultural baik di tingkat individu dan
organisasi sekarang nyata diseluruh berbagai bidang dan industri.

Analisis Wacana Lintas Budaya Kompetensi Di Manajemen Bisnis Internasional

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisis Wacana Lintas Budaya Kompetensi Di Manajemen Bisnis Internasional

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

European Scientific Journal August 2016 edition vol.12, No.

22 ISSN: 1857 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431

Discourse Analysis of Cross-Cultural Competencies in

cross-cultural competence (Allard, 1995) has become a very important

collection of shared characteristics, which are possessed by people who have

continued relevance of cultural differences as related to management in the

Cultural insights and tools are helpful in the study of comparative

4.2. Application of Models of Culture in International Business

framework in order to look for similarities or analyze differences between

Hall (1960, 66,

This paper focuses on Hofstedes model of culture. The differences in

persevere through slow results that promise long-term achievement

4.3.1 Intercultural Competence

4.3.4 Generic Cultural Competence

Therefore, the researchers see cultural sensitivity as a psychological

cultural adjustment, abilities to manage change, manage uncertainty, dealing

Washington, D.C.: American Council on Education, Commission on

Laurent, A. (1986). The cross-cultural puzzle of international human

Smith, P. (2004). National cultures and the values of organizational

Analisis wacana Lintas Budaya Kompetensi di

menyimpulkan bahwa budaya adalah membangun menggambarkan sesuatu yang

Namun, ketika orang-orang datang dari budaya yang berbeda, mereka

Alasan untuk Manajer dan Bisnis untuk Meningkatkan Belajar Budaya

Berbagai penelitian telah menunjukkan kepada perbedaan yang ada di antara

Untuk menghubungkan budaya untuk manajemen, penting untuk

toleransi stres; hubungan interpersonal; motivasi dan insentif; pengembangan

untuk konteks spesifik manajemen internasional belum menerima perhatian khusus.

domestik atau dalam organisasi. Profesional dalam aspek bisnis internasional

Anda mungkin juga menyukai