Anda di halaman 1dari 16

TARGET COSTING/KAIZEN COSTING

Oleh:

ANDINI UTARI PUTRI (01022681519002)


KELAS BKU AKUNTANSI REGULER PAGI
PROGRAM STUDI MAGISTER ILMU EKONOMI

KEMENTRIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN


UNIVERSITAS SRIWIJAYA
FAKULTAS EKONOMI
2016
I.

PENDAHULUAN
Persaingan yang sangat tajam terjadi di semua lini usaha dalam era perdagangan

bebas. Fakta ini membawa dampak positif dan negative bagi Indonesia. Adapun dampak

positifnya adalah memberikan peluang bagi Indonesia untuk mengekspor produk semakin
luas. Sedangkan dampak negatifnya adalah persaingan yang terjadi bukan hanya pelaku
bisnis domestik, tetapi melibatkan pula pelaku bisnis dari luar negeri yang semakin bebas
memasarkan produk di Indonesia.
Sejalan dengan perkembangan teknologi dewasaini, jenis-jenis produk makin
bertambah jumlahnya. Seiring dengan itu, persoalan yang dihadapi perusahaan terutama
perusahaan industry akan semakin komplek. Hal ini menuntut manajemen perusahaan
untuk menentukan suatu tindakan dengan memilih berbagai alternative dan kebijaksanaan
dalam mengambil keputusan yang sebaik-baiknya agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
Salah satu tujuan yang paling utama adalah optimalisasi laba atau keuntungan.
Perusahaan yang ingin berkembang atau paling tidak bertahan hidup harus
mampu menghasilkan produksi yang tinggi dengan kualitas yang baik. Hasil produksi yang
tinggi akan tercapai apabila perusahaan memiliki efisiensi produksi yang tinggi. Akan
tetapi untuk mencapai efisiensi produksi yang tinggi ini tidak mudah, karena banyak faktor
yang mempengaruhinya, baik faktor internal maupun eksternal perusahaan. Faktor-faktor
tersebut antara lain tenaga kerja, bahan baku, mesin, metode produksi dan pasar.
II.

KAJIAN TEORI

Target Costing
Pengertian target costing menurut Robert S. Kaplan dan A.A. Atkinson adalah
sebagai berikut: target costing is a cost management tool that planner use during product
and pocess design to drive improvement effort aimed at reducing the products futur
manufacturing cost. (Kaplan dan Atkinson, 1998: 224).
Sedangkan pengertian target costing menurut R.H. Gorrison dan E.W. Noreen
adalah: target costing is the process of determining the maximum allowable cost for a
new product and then developing a prototype that can be profitably made for that
maximum target cost figure (Gorrison dan Noreen, 2003: 880).
Jadi target costing adalah metode perencanaan laba dan manajemen biaya yang
difokuskan pada produk dengan mempertimbangkan proses manufaktur, sehingga target
costing ini digunakan oleh perancang sebelum produk dan proses desain dilakukan untuk
mencapai tujuan perbaikan usaha pada pengurangan biaya manufaktur produk di masa
depan. Target costing digunakan selama tahap perencanaan dan menuntun dalam
pemilihan produk dan proses desain yang akan menghasilkan suatu produk yang dapat
diproduksi pada biaya yang diijinkan dan pada suatu tingkat laba yang dapat diterima
serta memberikan perkiraan harga pasar produk, volume penjualan dan tingkat
1

fungsionalitas. Di atas semua itu, target costing merupakan alat yang memperhatikan dan
memfasilitasi komunikasi antar anggota dari cross-functional team yang bertanggung
jawab pada desain produk. Target costing merupakan customer-oriented mulai dari harga,
kualitas dan fungsi yang dibutuhkan semuanya di tentukan oleh konsumen.
Target costing dimulai dengan memperkirakan harga produk yang mencerminkan
fungsi dan atribut produk serta kekuatan pesaing pasar. Pendekatan yang digunakan
perancang untuk menggambarkan kebutuhan konsumen adalah pengertian atas nilai
(notion of value), yang merupakan rasio dari fungsionalitas pada harga yang dibayar oleh
konsumen. Perusahaan meningkatkan consumer value dengan meningkatkan fungsi dari
produk, sementara pengaruh harga tetap atau dengan mengurangi harga sementara
pengaruh fungsional tetap. Input pada proses target costing adalah vektor harga pasar
fungsional produk (market price product functionality vektor) dimana proses perencanaan
produk harus sesuai dengan target yang mencerminkan kumpulan dari fungsi produk
dimana produk tersebut harus sampai pada konsumen.
Di sini ada 2 elemen penting dalam perencanaan produk, yaitu :
a. Konsumen atau pasar pada umumnya menentukan harga yang akan dibayar untuk
produk dan fungsi desainnya.
b. Untuk memperluas usaha dimana ada pasar untuk produk yang sama tapi dengan
fungsi yang berbeda.
Tujuan dan Alasan Menggunakan Target Costing
Tujuan target costing adalah untuk merancang biaya produk pada tahap
perencanaan daripada mencoba mengurangi biaya selama tahap manufaktur. Target
costing merupakan contoh yang relevan yang dapat digunakan untuk tujuan strategi dan
betapa pentingnya bagi perusahaan untuk mempunyai system yang mempertimbangkan
pengukuran kinerja sepanjang value chain secara keseluruhan. Alasan menggunakan
target costing ini berkaitan dengan pengamatan 2 karakteristik dari market dan cost yang
penting, yaitu :
a. Banyak perusahaan yang hanya mempunyai sedikit kontrol atas harga. Pasar
(penawaran dan permintaan) benar-benar menentukan harga dan perusahaan yang
tidak mau berusaha mengetahui hal ini akan berbahaya. Karena itu antisipasi dari
harga pasar dilakukan dengan menggunakan target costing.
b. Kebanyakan biaya dari produk itu ditentukan pada tahap desain, sehingga sekali
produk itu sudah didesain dan masuk dalam proses produksi, tidak banyak yang
dapat dilakukan untuk mengurangi biayanya secara signifikan. Padahal kesempatan

untuk mengurangi biaya kebanyakan berasal dari desain produk. Misalnya, dengan
menjadikannya mudah dibuat, menggunakan bahan yang tidak mahal namun dapat
memenuhi kebutuhan konsumen.
Perbedaan antara target costing dengan pendekatan untuk pengembangan produk
yang lain sangat mendalam. Yaitu, daripada mendesain produk dan kemudian mencari
berapa biayanya, lebih baik target costing disusun dulu dan kemudian produk tersebut
baru didesain, sehingga targetnya dapat diperoleh. (Gorrison dan Noreen, 2000: 880-881).
Tujuan Pangsa Pasar

Target Harga

Fungsi produk

Target Biaya

Target Laba

Desain produk & proses


Proses Target Costing
Proses target costing adalah sebagai berikut :
TIDAK

Target Biaya Terpenuhi


YA

Produksi Produk
3

( Sumber : Hansen dan Mowen, 2009 : 362 )

Proses target costing dibagi menjadi empat langkah utama, yaitu market driven
costing, product-level target costing, component-level target costing dan chained target
costing.
Pengertian Kaizen Costing
Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN artinya baik. Kaizen
diartikan sebagai perbaikan terus menerus (continous improvement). Ciri kunci
manajemen kaizen antara lain lebih memperhatikan proses dan bukan hasil, manajmen
fungsional-silang dan menggunakan lingkaran kualitas dan perlatan lain untuk
mendukung peningkatan yang terus menerus.
Menurut Supriyono (2002:152), pengertian kaizen costing yaitu:
Kaizen costing adalah perbaikan secara terus-menerus yang didukung proses
pengurangan biaya dalam tahap pemanufakturan produk yang sudah ada.
Perusahaan yang menerapkan kaizen costing dengan melakukan perubahan secara
bertahap dan berkesinambungan, biasa disebut dengan continuous improvement.
Tujuan Kaizen

Pemeliharaan
Kegiatan pemeliharaan teknonogi, sistem manajemen, dan standar operasional yang
ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan tujuan

agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard

Operating Procedure-SOP) yang telah ditetapkan.


Perbaikan
Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.

Sasaran Kaizen
Karena konsumen tidak mau menanggung biaya-biaya yang tidak perlu tersebut.
Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost, Delivery
-- QCD). Pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Kaizen
mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan
pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap kualitas sangat
dijunjung tinggi. Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk
melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.

Manfaat Teori Kaizen


Adapun manfaat yang dapat diperoleh dalam penerapan Teori Kaizen dapat berupa :
1. Setiap orang akan mampu menemukan masalah dengan cepat.
2. Setiap orang akan memberikan perhatian dan penekanan pada tahap perencanaan.
3. Mendukung cara berfikir yang berorientasi proses.
4. Setiap orang berkonsentrasi pada masalah-masalah yang lebih penting dan mendesak
untuk diselesaikan.
5. Setiap orang akan berpartisipasi dalam membangun sistem yang baru.
Prinsip Kaizen
Kaizen mengandung sepuluh prinsip:
1. Berfokus kepada pelanggan Fokus utama kaizen adalah kualitas produk, tetapi tujuan
terpenting kaizen adalah kepuasana pelanggan. Segala sesuatu / aktifitas yang tidak
menambah nilai produk atau meningkatkan kepuasan pelanggan merupakan
pengeluaran biaya yang tidak perlu.
2. Mengadakan Peningkatan Terus Menerus Dalam kaizen, suatu keberhasilan bukanlah
hasil akhir tetapi merupakan awal untuk melangkah ke tahap berikutnya karena suatu
keberhasilan merupakan factor dalam meningkatkan semangat untuk mencapai
keberhasilan yang lain.
3. Mengakui Masalah Secara Terbuka Membangun budaya yang tidak saling
menyalahkan, sehingga para karyawan dalam perusahaan kaizen dapat mengakui
kesalahan secara terbuka, dengan sadar menunjukan kelemahan dari prosesnya dan

meminta bantuan jika tidak mampu mengatasinya. Keterbukaan tersebut merupakan


suatu kekuatan yang bisa mengendalikan dan mengatasi berbagai masalah dengan
cepat serta meningkatkan kesempatan-kesempatan perbaikan.
4. Mempromosikan Keterbukaan Ilmu pengetahuan bagi kaizen adalah untuk saling
dibagikan dan hubungan-hubungan komunikasi yang mendukungnya merupakan
sumber efisiensi.
5. Menciptakan Tim Kerja Dalam Kaizen, Tim adalah fondasi yang membentuk struktur
organisasi. Melalui keikutsertaan para karyawan dalam tim, perusahaan mendapatkan
keuntungan dari karyawannya. Kerjasama tim ini dapat menanamkan rasa saling
memiliki, tanggungjawab kolektif, dan berorientasi pada perusahaan serta dapat
memperkuat keterbukaan, saling berbagi dan komunikasi.
6. Memanajemen Proyek Melalui Tim Fungsional-silang Proyek perusahaan kaizen
direncanakan

dan

dilaksanakan

dengan

menggunakan

sumberdaya

antar-

departemen atau fungsional-silang serta sumber daya yang berasal dari luar
perusahaan. Hal itu dilakukan untuk mengurangi biaya, mengontrol pemborosan
sampai tingkat tertentu serta memuaskan pelanggan.
7. Memelihara Proses Hubungan yang Benar Perusahaan jepang melakukan segala
sesuatu yang mampu mereka lakukan supaya terpelihara keharmonisan dalam
hubungan antar-manusia terutama para staff, manajer dan para pemimpin tim.
Hubungan tersebut dapat menumbuhkan loyalitas dan komitmen dari karyawan.
8. Mengembangkan Disiplin Pribadi Disiplin pribadi di tempat kerja merupakan sifat
alamiah orang Jepang
9. Memberikan Informasi pada Semua Karyawan Berbagi informasi merupakan hal yang
sangat penting dalam perusahaan Kaizen. Dengan memberikan informasi yang
penting pada setiap orang maka tantangan perusahaan berubah menjadi tantangan
pribadi. Informasi ini juga merupakan langkah penting untuk menciptakan budaya
berdasarkan pengetahuan.
10. Memberikan Wewenang Kepada Setiap Karyawan Dalam pelaksanaan kaizen, setiap
karyawan diberikan wewenang untuk melakukan perubahan kearah yang lebih baik
dengan kata lain melibatkan peran karyawan dalam melakukan peningkatan.
Segmentasi Kaizen
kaizen dibagi menjadi tiga segmen, tergantung kebutuhan masing-masing
perusahaan :
1. Kaizen yang berorientasi pada manajemen, memusatkan perhatiannya pada masalah

logistik dan strategis yang terpenting dan memberikan momentum untuk mengejar
kemajuan dan moral.
2. Kaizen yang berorientasi pada kelompok, dilaksanakan oleh gugus kendali mutu,
kelompok

Jinshu Kanshiuntuk manajemen sukarela menggunakan alat

statistik

untuk memecahkan masalah, menganalisa, melaksanakan dan menetapkan standar


atau prosedur baru.
3. Kaizen yang berorientasi pada individu, dimanifestasikan dalam bentuk saran, di mana
seseorang harus bekerja lebih pintar bila tidak mau bekerja keras.Kaizen adalah
konsep tunggal dalam manajemen Jepang yang paling penting danmerupakan kunci
sukses Jepang dalam persaingan. Jepang selalu berpikir bahwa tidak ada satu hari pun
berlalu tanpa adanya suatu tindakan penyempurnaan (Takizakigroup: 2000).
Kaizen merupakan alat pemersatu filsafat, system dan alat untuk memecahkan
masalah yang dikembangkan di Jepang selama 30 tahun pada suatu perusahaan utnuk
berbuat

baik

lagi.

Kaizen

perusahaanmempunyai

dapat

dimulai

dengan

menyadari

bahwa

setiap

masalah. Kaizen memecahkan masalah dengan membentuk

kebudayaanperusahaan di mana setiap orang dapat mengajukan masalahnya dengan


bebas.
Konsep Kaizen
Konsep kaizen meliputi beberapa hal, yakni :
1. Konsep 3 M (Muda, Mura, dan Muri)
Konsep ini dibentuk untuk mengurangi banyaknya proses kerja, meningkatkan mutu,
mempersingkat waktu dan mencapai efisiensi.

Muda () diartikan sebagai pengurangan pemborosan atau kesia-siaan.


Muradiartikan sebagai pengurangan perbedaan

Muridiartikan sebagai pengurangan ketegangan.


2. Gerakan 5 S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke)
Konsep

pada

dasarnya

merupakan

proses

perubahan

sikap

dengan

menerapkan penataan, kebersihan, dan kedisiplinan di tempat kerja. Konsep 5 S


merupakan budaya tentang bagaimana seseorang memperlakukan tempat kerjanya
secara benar. Bila tempat kerja tertata rapi, bersih, tertib maka kemudahan bekerja
perorangan dapat diciptakan. Dengan kemudahan bekerja ini, empat bidang sasaran
pokok industri yang meliputi:
a. Efisiensi Kerja

b.
c.
d.

Produktifitas Kerja
Kualitas Kerja
Keselamatan Kerja dapat lebih mudah dipenuhi.

3. Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action)


Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan, do, check action)
sebagian sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen. Hal ini
berguna dalam mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki atau
meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses
kaizen (Imai, 2005: 4). Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk
perbaikan, karena kaizen adalah cara hidup, maka harus selalu ada perbaikan untuk
semua bidang, dan perumusan rencana guna mencapai target tersebut. Periksa
(check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang
sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak
(action) berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya
kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan
berikutnya.
4. Konsep 5 W + 1 H
Salah satu pola piker untuk menjalankan roda PDCA dalam kegiatan kaizen adalah
dengan teknik bertanya dengan pertanyaan dasar 5 W + 1 H (what, who, why, where,
when dan how).

Penerapan Kaizen
Dalam menerapkan Kaizen, para

pemimpin

perusahaan atau organisasi

dinegara Jepang berpegang pada dua prinsip, antara lain : Memerlukan proses atau
cara kerja yang baik untuk mendapatkan hasil yang maksimal. Dengan proses atau
cara kerja demikian, kita bisa bekerja lebih cekatan (bukan bekerja lebih berat). Untuk
mendapatkan proses yang baik, para pemimpin perusahaan perlu mengetahui
sumber

masalah-masalah,

kemudian

meminta

ide/gagasan/solusi

dari semua

karyawannya. Bagaimanapun juga, merekalah yang menjalani pekerjaan seharihari/dekat dengan pekerjaannya. Biasanya, solusi terbaik adalah solusi yang paling
sederhana, logis, dan mudah dilaksanakan.
Memilih gagasan-gagasan yang sekiranya bisa atau memungkinkan untuk
dilaksanakan kemudian menrapkannya dan bersabar menunggu hasilnya. Ternyata,

satu perbaikan kecil yang dilakukan dalam perusahaan atau organisasi akan dapat
menghasilkan dampak yang besar, dimana waktu dan uang dapat dihemat.
Para karyawan pun semakin bersemangat

kerja, karena mereka melihat ide-ide

mereka diterima dan dilaksanakan oleh perusahaan.


Langkah-langkah Pemecahan Metode Kaizen
Langkah-langkah pemecahan masalah adalah sebagai berikut:
1. Membentuk sebuah team. Terdiri dari ketua, sekertaris, anggota, fasilitator.
Sebaiknya membentuk nama team.
2. Membangkitkan masalah dan berkonsentrasi

pada

masalah

yang

dipilih.

Menggunakan prinsip go look, go see atau lebih dikenal dengan nama Genchi
Genbutsu. Prinsipnya adalah langsung melihat kejadian dilapangan tempat proses
berlangsung.
3. Mengumpulakan dan meneliti. Meneliti semua proses yang ada lalu mencari 7
mudas yang terdiri dari proses, menunggu, inventory, transportasi, pergerakan,
4.
5.
6.
7.

produksi yang berlebihan, proses ulang.


Membuat peringkat sistem yang terdiri dari nama, peringkat dan nilai.
Memilih objek penelitian.
Membuat jadwal penelitian.
Menganalisa kondisi sekarang. Menggunakan brainstorming dengan tujuan untuk

mendapatkan ide sebanyak mungkin yang relative singkat.


8. Membuat Fishbone diagram. Menganalisa segala kemungkinan yang penting melalui
4MIE yaitu man, machine, methods, material dan environment.
9. Mengumpulkan data. Terdiri dari menentukan parameter penelitian, menentukan
waktu pengumpulan, mendesain form-form yang dipakai, mengumpulan data
dengan jujur. Dapat pula membuat flowchart atau merekamnya dalam bentuk video.
10. Membentuk target yang specific, dapat diukur, tidak rancu, masuk akal, dapat
ditelusuri bila tidak tercapai.
11. Analisa penyebab. Pencarian penyebab permasalahan secara sistematik. Dengan
membandingkan antara teori dengan kenyataan. Menggunakan 5 Why Analisis.
12. Merencanakan cara-cara pengukuran yang sesuai dengan target. Mendesign cara
praktis dan murah untuk mencari penyebab permasalahan. Merencanakan paling
tidak satu rencana untuk setiap akar permasalahan.
13. Melakukan pengukuran. Mengumpulakan data dan memonitoring proses serta
memberikan penilaian,
14. Mengecek hasil. Membandingkan hasil pengukuran dengan target yang telah dibuat.
15. Menindak lanjuti dari hasil pengecekan.
16. Membuat standarisasi proses dan melakukan pelatihan dengan standar baru.

III.

KASUS
PT Tri Dharma Wisesa merupakan industri manufaktur yang bergerak dibidang

komponen otomotif khususnya brake system.Sesuai dengan misi perusahaan untuk


menjadi pemain global maka PT TDW harus siap dalam menghadapi persaingan global
dimana setiap industri dituntut untuk menghasilkan produk dengan harga yang kompetitif,
kualitas lebih baik, delivery on time, serta proses yang lebih efisien dan berbiaya rendah.
PT TDW sendiri terdiri dari berbagai bagian yang masing-masing turut berperan
dalam memberikan kontribusi untuk kemajuan perusahaan. Seksi machining adalah salah
bagian dari perusahaan yang bertugas untuk melakuakn proses machining dari produk
yang akan di hasilkan. Seksi machining sendiri di bagi menjadi 2 bagian utama yaitu seksi
machining roda 4 dan seksi machiningroda 2. Untuk seksi machining roda 2 dibagi lagi
menjadi 2 bagian yaitu machining body caliper dan machining master cylinder.
Seiring dengan adanya peningkatan order dari customer untuk body caliper maka
kapasitas produksi saat ini tidak akan mencukupi, sehingga kapasitas produksi harus
ditambah. Namun karena adanya tuntutan untuk cost down

maka diputuskan untuk

melakukan Kaizen Project pada line machining body caliperuntuk meningkatkan kapasitas
produksi demi memenuhi kebutuhan customer. Dari sini kita akan melakukan analisis
implementasi dari Kaizen project untuk peningkatan kapasitas ini dibandingkan dengan
penambahan unit mesin produksi.
Langkah-langkah Perhitungan :
1. Mengidentifikasi data yang tersedia
Data Permintaan Customer Meningkat dari tahun 2009 sampai tahun 2010
-

Data Order untuk Body Caliper R2 Pada tahun 2009 3.531.173 pcs
Data Order untuk Body Caliper R2 tahun 2010 mengalami peningkatan dari
tahun 2009, sebanyak 4.120. 155 pcs.

Dalam kasus ini, Perusahaan dapat menerapkan Kaizen Costing untuk mengurangi
biaya namun dapat memenuhi order dari pembeli yang meningkat.

2. Melakukan Pengolahan Data


Untuk hal ini, maka Perusahaan melakukan Improve atau perbaikan, sehingga tidak
perlu menambah mesin untuk produksi namun cukup melakukan improve atau
perbaikan.

10

Berdasarkan hasil studi dan diskusi dengan para engineer maka kita akan
menentukan proses yang akan kita improve sebagai berikut :

Proses Rough bore (no 4) akan kita gabung dengan proses Finish Reamer Bore (no
6). Cutting tool akan di desain ulang menjadi tool kombinasi dan material cutting tool
akan di upgrade dari carbide ke PCD (Polycristalline Diamond) untuk mendapatkan
cutting parameter yang lebih tinggi serta tool life yang lebih lama.
Proses Bottom Groove (no 5) cutting tool nya akan didesain ulang untuk mendapatkan

cutting parameter yang lebih tinggi. Proses Seal Groove (no 7) akan kita gabung
dengan proses Boot Groove(no 8). Cutting tool juga akan di desain ulang menjadi tool
kombinasi dan material cutting tool

akan di upgrade dari carbide ke PCD

(Polycristalline Diamond) untuk mendapatkan cutting parameter yang lebih tinggi


serta tool life yang lebih lama.
Proses Guide Hole S/F & Groove (no 10) cutting toolnya akan didesain ulang untuk

mendapatkan cutting parameter yang lebih tinggi.

IV.

PEMBAHASAN ARTIKEL

1. Impementasi Target Costing Pada IKM Di Indonesia (Studi Kasis Pada


Sebuah Perusahaan Penyamaan Kulit dan Sarung Tangan Di Surabaya)
Mildawati, T.
Jurnal Akuntansi, Manajemen Bisnis dan Sektor Publik (JAMBSP)
Vol. 8 No. 3 Juni 2012 : 382 -396 ISSN 1829 9857
Penelitan memberikan wawasan tentang target costing. Target costing dapat
didefinisi- kan sebagai proses penentuan biaya target selama proses pengembangan
produk baru untuk produksi selanjutnya dan membantu dicapainya biaya target selama
proses pengembangan produk. Prosedur target costing perusahan ini, dimulai direktur
sekaligus pemilk perusahan menentukan harga jual tertentu (yang biasanya lebih rendah
dari harga pasar dengan kualitas yang sama) dan menentukan laba yang diharapkan.
Selanjut- nya bagian desain dan sampel menghitung pengunan bahan baku dan tenaga
kerja langsung, serta bagian akuntansi produksi menghitung biaya untuk membuat suatu
produk. Akhirnya bagian produksi memproduksi produk berdasarkan target cost ini.
Penelitan ini telah mengidentifikasi enam karakteristik target costing pada suatu
perusahan yang termasuk dalam industri kecil menengah yaitu: penentuan harga jual
target, laba yang dinginkan, target biaya ditentukan dalam tahap pengembangan produk

11

baru, perincian informasi biaya yang disediakan selama pengembangan produk baru
mendukung pengurangan biaya, meting dari berbagai bagian dilakukan untuk mereview
pengembangan produk baru, biaya untuk produksi didasarkan pada biaya target yang
disetujui oleh semua bagian, dan semua bagian setuju bahwa biaya produksi tidak akan
melebihi biaya target.
2. Penggunaan Target Costing Dalam Pengembangan Produk
Sari, Z. P.
Jurnal Ilmiah Mahasiswa Akuntansi Vol. 1 No. 4 Juli 2012
Tujuan pembahasan adalah memberikan pemahaman mengenai penggunaan
target costing dalam pengembangan produk. Target costing memiliki manfaat dalam
pengembangan produk terutama saat persaingan usaha sangat ketat. Hal ini disebabkan
target costing memiliki kemampuan untuk melakukan kegiatan produksi dengan
penetapan harga yang sesuai dengan kemampuan menciptakan keunggulan bersaing di
pasar. Adanya target costing membuat ada kemampuan melakukan produksi sesuai
dengan biaya yang ditetapkan yaitu pada akhirnya mendorong penetapan harga yang
lebih murah dibandingkan pesaing, dan pada akhirnya menyebabkan ada kemampuan
menarik minat beli konsumen.
Penerapan value chain akan mendukung keberhasilan dalam target costing, sebab
pada value chain akan dilakukan identifikasi setiap tahapan proses produksi. Identifikasi
tersebut akan mendatangkan kemampuan untuk memilih aktivitas yang memiliki nilai
tambah saja, sehingga biaya produksi yang dikeluarkan memiliki manfaat yang maksimal.
Kondisi yang ada menyebabkan ada kemampuan menekan biaya, serta pada akhirnya
target costing dapat dicapai.
3. Penerapan Target Costing Dalam Perencanaan Biaya Produksi Pada CV.
Sinar Mandiri
Longdong, M. F.
Jurnal EMBA Vol. 4 No. 1 Maret 2016, Hal. 1409-1418
Perkembangan perekonomian Indonesia sebagai bagian dari Masyarakat Ekonomi
Asean (MEA) dimana semakin mudah para pengusaha atau perusahaan asing yang
bukan berasal dari Indonesia bisa dengan mudah memperjual-belikan hasil produksi
mereka, dengan demikian para pengusaha-pengusaha tersebut harus mampu bersaing

12

dan mempertahankan pasar dengan terus berinovasi dengan produk dibarengi dengan
tetap harus memperhatikan besar kecilnya biaya yang dikeluarkan.Tujuan yang
diharapkan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana penerapan target
costing dalam perencanaan biaya produksi pada CV. Sinar Mandiri. Metode penelitian
yang digunakan yaitu berupa analisis deskriptif dengan sumber data diperoleh dari hasil
wawancara oleh pemilik dan karyawan. Hasil penelitian yaitu dalam proses penerapan
target costin dalam perencanaan biaya produksi terdapat biaya yang dapat ditekan
dengan

menggunakan

rekayasa

nilai

sehingga

kesimpulannya

yaitu

penerapan

pendekatan target costing dengan menggunakan pengendalian biaya berupa rekayasa


nilai mampu menekan biaya pada saat proses perencanaan produksi, terbukti dari
semakin besar jumlah keuntungan yang bisa diperoleh dan tercapainya target keuntungan
yang diharapkan. Saran yang diberikan penulis bagi manajemen CV. Sinar Mandiri
sebaiknya menggunakan metode target costing dalam perencanaan biaya produksi untuk
menekan biaya produksi sehingga dapat memperoleh laba yang diharapkan.

V.

PENUTUP
Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN artinya baik. Kaizen

diartikan sebagai perbaikan terus menerus (continous improvement). Ciri kunci


manajemen kaizen antara lain lebih memperhatikan proses dan bukan hasil, manajmen
fungsional-silang dan menggunakan lingkaran kualitas dan perlatan lain untuk
mendukung peningkatan yang terus menerus.
Konsep Kaizen Costing terdiri atas 5 S yaitu Seiri, seiton, seiso, seiketsu dan
shitsuke. Biaya proses per produk = harga cutting tool / life time tool. Cost reduction per
produknya adalah Cutting tool lama-cutting tool baru. Sedangkan untuk Cost reduction per
13

bulan = Cost reduction x Order per bulan dan Cost reduction per tahun = Cost reduction x
Order per bulan x 12.

14

DAFTAR PUSTAKA
Atkinson, A.A., Robert S. Kaplan. 1998. Edisi 3. Advance Management Accounting.
New Jersey : Prentice-Hall, Inc.
Garrison,Ray H., Eric W. Noreen. 2003. Edisi 10. Managerial Accounting. Boston :
Irwin/ Mc.Graw-Hill, Co.
Imai, M. 2005. Kaizen. Jakarta : PT Pustaka Binaman Pressindo
Longdong, M. F. 2016. Penerapan Target Costing Dalam Perencanaan Biaya Produksi
Pada CV. Sinar Mandiri. Jurnal EMBA Vol. 4 No. 1 Maret 2016, Hal. 1409-1418
(http://download.portalgaruda.org/article.php?
article=432899&val=1025&title=PENERAPAN%20TARGET%20COSTING
%20DALAM%20PERENCANAAN%20BIAYA%20PRODUKSI%20PADA
%20%20CV.%20SINAR%20MANDIRI) Diakses Pada Tanggal 27 September 2016.
Mildawati, T. 2012. Impementasi Target Costing Pada IKM Di Indonesia (Studi Kasis
Pada Sebuah Perusahaan Penyamaan Kulit dan Sarung Tangan Di Surabaya).
Jurnal Akuntansi, Manajemen Bisnis dan Sektor Publik (JAMBSP) Vol. 8 No. 3
Juni 2012 : 382 -396 ISSN 1829 9857.
(http://jurnal.stiesia.ac.id/article/download_selection_article/2/20141105012/1)
Diakses Pada Tanggal 27 September 2016.
R A. Supriyono. 2002. Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.
Sari, Z. P. 2012. Penggunaan Target Costing Dalam Pengembangan Produk Jurnal Ilmiah
Mahasiswa Akuntansi Vol. 1 No. 4 Juli 2012
(http://journal.wima.ac.id/index.php/JIMA/article/viewFile/256/251) Diakses Pada
Tanggal 27 September 2016.

15