PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN

lS0 9000:2000

Nama Kelompok

: Ariesta chahyani (13420063)

Sheila Adhasari (13420307)
Muhammad nizat t (12420042)

Manajemen G

UNIVERSITAS WIJAYA KUSUMA

SURABAYA

Daftar isi

Halaman judul...................................................................................i
Daftar isi............................................................................................ii
Bab 1
Abstrak..............................................................................................1
Pendahuluan.....................................................................................1
Bab 2
Landasan teori...................................................................................2
2.1Definisi kepemimpinan.........................................................2
2.1.2Teori kepemimpinan berdasarkan sifat (traits theory)............................2
2.1.3Teori kepemimpinan berdasarkan perilaku (behavior theory)..................2
2.1.4Teori kepemimpinan berdasarkan situasi (situational theory)...................3
2.2 ISO 9000:2000..............................................................................................................5
2.3.Transformasional dan transaksional KEPEMIMPINAN.................................7
2.4
Metodologi....................................................................................................8
2.5
Instrumen....................................................................................................8
2.6 Pengumpulan
data.....................................................................................8
2.7 Hasil dan data
analisis.................................................................................9
2.7.1 Karakteristik
sampel.......................................................................9
2.7.2
dimensi
kepemimpinan...................................................................9
2.7.3
membandingkan dampat dari dimensi
kepempinan..........................10
Bab 3 Kesimpulan dan
implikasi...................................................................................10
Bab 4 daftar
pustaka..................................................................................................11

ABSTRAK

Pemimpin memainkan peran penting dalam ibe iso 9000: Proses implementalion 2000 belum
penelitian kecil telah dilakukan pada ISO 900 kepemimpinan. Artikel ini mencoba untuk
mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang mendukung pelaksanaan ISO 9000: 2000
kuesioner berdasarkan kuesioner kepemimpinan multifaktor Dikembangkan dan dikirim ke
ahli berkualitas. analisis faktor resulled dalam lima dimensi, yaitu, stimulasi intelektual,
karisma, pemberdayaan dan reward kontingen, penghindaran, amd manajemen aktif
dengan pengecualian. Empat dimensi ini ditemukan untuk mendukung proses
implementasi. Hanya menghindari ditemukan untuk menghambat implementasi ISO
9000: 2000 dimensi od pemberdayaan dan reward kontingen ditemukan untuk
mendukung implementasi yang paling.
Bab 1 . Pendahuluan

Pentingnya cocok dengan karakteristik manajer puncak dengan strategi di tingkat

perusahaan telah sangat ditekankan (Hambrick dan mason 1984, Roth 1992).
pencocokan ini juga telah menekankan pada tingkat bisnis subunit (thomas litschert dan
Ramaswamy 1991).
kathuria dan porth (2003) mengemukakan bahwa gagasan menyelaraskan karakteristik
manajerial strategi ti meluas ke tingkat fungsi. Miher, de Vries, dan toulouse (1982)
menemukan bahwa perusahaan dengan strategi inovatif dan berisiko dikaitkan dengan
CEO yang memiliki kepribadian percaya diri dan agresif, sedangkan strategi yang lebih
konservatif dikaitkan dengan para CEO yang memiliki locus ketat kontrol. Thomas,
Litschert, dan Ramaswamy (1991) menggunakan mil dan salju (1978) tipologi strategi
bisnis untuk menunjukkan bahwa perusahaan archieving keselarasan antara strategi dan
karakteristik manajer puncak yang berkinerja tinggi .roth (1992) melakukan studi
internasional yang menyimpulkan bahwa pertunjukan meningkat bisa kita dapatkan
ketika keputusan - karakteristik membuat manajer yang lebih erat selaras dengan
persyaratan strategi internasional organisasi.
sedangkan peran kepemimpinan diakui sebagai penting bagi keberhasilan inisiatif
kualitas (cole, bacdayan dan sementara 1993 Krantz 1989; Deming 1986; Juran 1989;
dale dan duncalf 1984; ebrahimpour 1985; Lascelles dan dale 1989; 1990) ada sedikit
empiris bekerja pada gaya kepemimpinan yang mendukung inisiatif kualitas banyak
penelitian teoritis, bagaimanapun, telah dilakukan pada topik ini. sebagian besar
penelitian ini telah difokuskan pada pentingnya kepemimpinan transformasional dalam
memastikan keberhasilan inisiatif kualitas (Waldman 1993; jabnoun 2002).

1
Bab 2 . Landasan Teori
2.1 Definisi kepemimpinan

Para ahli telah banyak mendefinisikan kepemimpinan menurut beragam perspektif dan aspek
yang diteliti. Menurut Robbins (1996 : 39), kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi
suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan. Pendapat yang hampir sama dikemukakan oleh Hersey et
al (1996 : 99) bahwa kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi aktivitas individu atau
kelompok dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Oleh karena itu, seorang pemimpin
harus berorientasi pada tugas (tasks) dan hubungan antar manusia (human relationship).
Robbins (1996 : 40) menyatakan bahwa terdapat tiga haluan besar dalam pengembangan teori
kepemimpinan, yaitu:
1. Teori kepemimpinan berdasarkan sifat (traits theory)

2. Teori kepemimpinan berdasarkan perilaku (behavior theory)

3. Teori kepemimpinan berdasarkan situasi (situational theory)
Berikut ini dijelaskan mengenai tiga haluan besar dalam teori kepemimpinan yang diungkapkan oleh
Robbins pada tahun 1996 tersebut:
2.1.2Teori kepemimpinan berdasarkan sifat (traits theory)
Sejarah teori dan penelitian kepemimpinan dimulai oleh Bernard yang pada tahun 1926 menyatakan
bahwa kepemimpinan bisa dijelaskan oleh kualitas internal atau sifat yang dibawa seseorang sejak lahir
(Horner, 1997 : 270). Teori ini dinamakan teori sifat (traits theory), dengan inti teori yaitu seorang
pemimpin adalah dilahirkan dan bukan dibuat atau direkayasa. Indikator dari teori sifat adalah
kemampuan mengarahkan secara alamiah, hasrat untuk memimpin, kejujuran dan integritas,
kepercayaan diri, kecerdasan serta pengetahuan yang luas mengenai pekerjaan. Koontz (1980 : 665)
menyimpulkan bahwa ada empat sifat utama yang berpengaruh terhadap kesuksesan seorang
pemimpin, yaitu kecerdasan, kedewasaan & keluasan hubungan sosial, motivasi diri & dorongan
berprestasi dan sikap-sikap hubungan manusiawi. Kesimpulan dari penelitian ini, sebagaimana
dinyatakan oleh Bernard pada tahun 1926, mengarahkan pada premis bahwa pemimpin itu dilahirkan.
Selanjutnya, Horner (1997 : 270) menyebutkan bahwa setelah teori sifat terungkap, maka peneliti lain
mulai melakukan penelitian lanjutan untuk membuktikan validitas teori ini (Stogdill, 1948; 1974;
Ghiselli, 1963; 1971; Argyris, 1970; Lundin, 1973). Namun ditemukan kelemahan teori ini yaitu tidak
adanya jawaban yang valid dan jelas mengenai berbagai macam sifat yang secara konsisten mampu
menggambarkan sebuah tipe kepemimpinan yang efektif. Kelemahan teori ini memaksa para peneliti
untuk melakukan penelitian lebih lanjut. Bahasan berikutnya adalah mengenai efektivitas
kepemimpinan, apa yang dilakukan oleh pemimpin agar efektif, bagaimana mereka mendelegasikan
tugas, bagaimana mereka mengkomunikasikan ide dan memotivasi pengikutnya, bagaimana mereka
mencapai target dalam menyelesaikan tugas, dan bagaimana berbagai perilaku pemimpin
mengantarkannya menjadi sukses (Wahjono, 2010 : 269). Selanjutnya Horner (1997 : 270)
menambahkan bahwa kelemahan lain dari teori sifat adalah tidak mampu menggambarkan hubungan
yang jelas antara atasan dan bawahan serta situasi pekerjaan.
2.1.3Teori kepemimpinan berdasarkan perilaku (behavior theory)
Tidak seperti teori sifat (traits theory) yang menyatakan bahwa pemimpin itu dilahirkan, maka pada
teori perilaku (behavior theory) justru menyatakan sebaliknya, bahwa pemimpin itu dibentuk dan
diarahkan (Wahjono, 2010 : 269). Kelemahan teori sifat menjadi dasar munculnya teori kepemimpinan
berdasarkan perilaku, dimana Halpin dan Winer pada tahun 1950 dalam Robbins (1996 : 40)
mengemukakan sebuah teori kepemimpinan dengan penekanan pada perbuatan atau perilaku yang
ditunjukkan oleh pemimpin dan bukan dinilai dari sifat yang dibawa sejak lahir. Teori ini dinamakan
teori perilaku (behavior theory), dengan inti teori yaitu seseorang dikatakan pemimpin atau mengerti
konsep kepemimpinan tergantung dari perilaku yang ditunjukkan dalam meningkatkan efektifitas
dalam mencapai tujuan organisasi. Halpin dan Winer pada tahun 1950 menambahkan bahwa semua
orang dapat menjadi pemimpin yang sukses atau mengerti konsep kepemimpinan dengan mempelajari
perilaku seorang pemimpin yang telah sukses. Yukl (1989 : 257) menyebutkan bahwa banyak peneliti
yang telah melakukan penelitian lanjutan untuk membuktikan validitas teori ini, di antaranya
Mintzberg (1973), McCall, Morrison dan Hannan (1978), McCall dan Segrist (1980), Kotter (1982),
Kurke dan Aldrich (1983), Kanter (1983), Gabarro (1985), dan Kaplan (1986).
Penelitian lanjutan mengenai teori ini dilakukan oleh Universitas Ohio dan Michigan yang
menghasilkan dua dimensi kepemimpinan berdasarkan perilaku, yaitu (Robbins, 1996 : 41):
1. Consideration atau kepemimpinan yang berorientasi pekerja, yang menekankan pada rasa dan

hubungan antar individu pekerja.

2. Initiating structure atau kepemimpinan yang berorientasi tugas, yang menekankan pada
pekerjaan dalam mencapai tujuan.
Hasil dari penelitian ini menyatakan bahwa pemimpin yang berorientasi pada pekerja diyakini dapat
menimbulkan produktivitas yang tinggi dan kepuasan kerja. Selanjutnya Universitas Iowa
mengemukakan pendekatan lain yang dianggap mampu menjelaskan mengenai teori kepemimpinan,
yaitu:
1. Democratic, yaitu mendelegasikan tugas dan selalu melibatkan karyawan
2. Autocratic, yaitu melakukan sentralisasi perintah dan pendiktean
3. Laissez-faire style, yaitu kebebasan dalam melakukan apapun atau pemimpin yang tidak terlalu
peduli pada aktivitas karyawan (no leadership)
Blake, shepard dan Mouton pada tahun 1964 mengembangkan model kepemimpinan lanjutan dengan
berbasis pada hasil penelitian dari universitas Ohio, Michigan dan Iowa (Horner, 1997 : 271). Blake,
Shepard dan Mouton merumuskan dua dimensi yang hampir serupa dengan penelitian Ohio dan
Michigan yaitu concern for people dan concern for output dan dikemudian hari mereka menambahkan
dimensi yang ketiga, yakni fleksibilitas.
Namun seperti penelitian yang dilakukan pada teori sifat, teori kepemimpinan berbasis perilaku gagal
dalam pelaksanaannya karena teori ini belum sepenuhnya dapat menjelaskan mengenai kepemimpinan
dan mengabaikan faktor situasi. Faktor situasi pekerjaan seharusnya tidak boleh diabaikan karena tidak
ada satupun gaya kepemimpinan yang tepat bagi setiap pemimpin pada seluruh situasi pekerjaan
(Uprihanto, Harsiwi & Hadi dalam Rahyuda, 2008 : 12).
2.1.4Teori kepemimpinan berdasarkan situasi (situational theory)
Berdasarkan kelemahan teori sifat dan teori perilaku yang mengabaikan faktor situasi pekerjaan, maka
pendekatan mengenai teori kepemimpinan yang menghububungkan sifat maupun perilaku dengan
situasi pekerjaan mulai dilakukan. Pendekatan ini dinamakan pendekatan situasional yang
mengemukakan bahwa efektivitas kepemimpinan tergantung pada kesesuaian antara kepribadian, tugas,
kekuasaan, sikap dan persepsi. Pendekatan ini dianggap sebagai pendekatan paling ideal dalam
menjelaskan hubungan antara pemimpin, bawahan dan situasi (Horner, 1997 : 271).
3
Menurut Horner (1997 : 271), inti dari teori situasional menggambarkan bahwa tipe yang digunakan
oleh pemimpin tergantung pada faktor-faktor seperti pemimpin itu sendiri, pengikut serta situasi.
Dengan kata lain, seorang pemimpin harus mampu mengubah tipe kepemimpinan secara cepat, tepat
dan akurat sesuai dengan kebutuhan situasi.
Salah satu teori kepemimpinan yang menggunakan pendekatan situasional adalah teori kepemimpinan
kontingensi yang dikembangkan oleh Fiedler pada tahun 1967 (Luthans, 2005 :649). Teori
kepemimpinan kontingensi menyatakan bahwa kinerja pegawai yang efektif hanya dapat tercapai
apabila terjadi kesamaan visi antara tipe kepemimpinan seorang pemimpin dengan bawahannya serta
sejauh mana pemimpin mampu mengendalikan situasi. Tiga dimensi penting yang muncul pada model
kepemimpinan kontingensi, yaitu:
1. Leader-member relations (hubungan pemimpin-anggota), yaitu hubungan pemimpin dengan
anggota, besaran kadar kepercayaan serta respek dari bawahan terhadap pemimpin.

2. Task structure (tingkat strukur tugas), yaitu kadar formalisasi dan prosedur operasional standar
pada struktur tugas yang diberikan oleh pemimpin.
3. Position power (kekuasaan posisi pemimpin), yaitu otoritas pada suatu situasi seperti
penerimaan dan pemberhentian pegawai, disiplin, promosi serta peningkatan upah.
Teori kepemimpinan situasional lainnya dikemukakan oleh Vroom dan Yetton pada tahun 1973
(Horner, 1997 : 271). Teori yang dinamakan teori normatif Vroom-Yetton ini menjelaskan bagaimana
seorang pemimpin harus memimpin bawahan dalam berbagai situasi. Model ini menunjukkan bahwa
tidak ada satupun tipe kepemimpinan yang dapat efektif diterapkan dalam berbagai situasi. Pilihan
mengenai tipe kepemimpinan yang akan dianut hanya efektif jika sesuai dengan situasi yang dihadapi.
Selanjutnya House dan Mitchell pada tahun 1974 mengemukakan teori situasional dengan berbasis
pada hasil penelitian dari Universitas Ohio (Robbins, 1996 : 52). Teori yang dinamakan sebagai teori
path-goal ini mengungkapkan bahwa seorang pemimpin mempunyai tugas untuk membantu bawahan
dalam mencapai tujuan-tujuan (goal) mereka dan menyediakan petunjuk (path) atau dukungan yang
diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan tersebut sejalan dengan tujuan organisasi secara
keseluruhan. Pada intinya, teori path-goal menjelaskan empat perilaku pemimpin, yaitu (Wahjono,
2010 : 284):
1. Pemimpin direktif, mengarahkan tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana caranya,
menjadwalkan pekerjaan, mempertahankan standar kinerja, dan memperjelas peranan pemimpin
dalam kelompok.
2. Pemimpin suportif, melakukan berbagai usaha agar pekerjaan menjadi lebih menyenangkan,
memperlakukan pengikut dengan adil, bersahabat, dan mudah bergaul serta memperhatikan
kesejahteraan bawahannya.
3. Pemimpin partisipatif, melibatkan bawahan, meminta saran bawahan dan menggunakannya
dalam proses pengambilan keputusan.
4. Pemimpin yang berorientasi pada kinerja, menentukan tujuan-tujuan yang menantang,
mengharap kinerja yang tinggi, menekankan pentingnya kinerja yang berkelanjutan, optimistik
dan memenuhi standar-standar yang tinggi.
Intinya, teori path goal mengasumsikan bahwa pemimpin harus fleksibel sehingga apabila situasi
membutuhkan perubahan tipe kepemimpinan, maka pemimpin mampu mengganti tipe
kepemimpinannya secara cepat. Namun Horner (1997 : 271)
4
mengungkapkan bahwa dari sekian banyak peneliti yang meneliti tentang teori situasional, ternyata
diketahui bahwa teori situasional sangat ambigu karena teori ini lebih menjelaskan konsep-konsep
manajerial, dengan kata lain teori tersebut seharusnya ditujukan untuk manajer. Selain itu, teori
situasional tidak mampu menjelaskan mengenai konsep kepemimpinan itu sendiri. Kelemahan lain dari
teori ini adalah tidak menjelaskan perlu atau tidaknya pekerja mengubah perilaku, seperti yang
dilakukan pemimpin, sesuai dengan perubahan situasi pekerjaan.
2.2 ISO 9000: 2000

ISO adalah standarisasi sistim manajemen mutu untuk mengatur agar produk
yang dihasilkan selalu bermutu. ISO bersifat internasional, sehingga perusahaan
yang telah memperoleh sertifikat ISO diyakini mampu membuat produk yang
bermutu tinggi.

ISO adalah sebuah kata yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti sama
(Suardi, 2003). Pertama kali ISO didirikan di Jenewa, Swiss, pada tahun 1947. ISO
merupakan singkatan dari International Organization for Standardization. ISO
adalah badan standar dunia yang dibentuk untuk meningkatkan perdagangan
internasional yang berkaitan dengan perubahan barang dan jasa.
ISO dapat disimpulkan sebagai koordinasi standar kerja internasional, publikasi
standar harmonisasi internasional,dan promosi pemakaian standar internasional.
Pada intinya, ISO bertujuan untuk mengharmonisasi standar-standar nasional di
masing-masing negara menjadi satu standar internasional yang sama.
ISO digunakan sebagai:(Rabbit & Bergh, 1994)
Fondasi dari kegiatan perbaikan yang kontinu untuk kepuasan pelanggan.
Sistem dokumentasi yang benar dari perusahaan.
Cara yang jelas dan sistematik dari manajemen mutu.
Mendapatkan stabilitas dan konsistensi dalam kegiatan dan sistem.
Kerangka kerja yang bagus untuk perbaikan mutu.
Praktek manajemen yang lebih efektif dengan otoritas dan tanggung jawab yang
jelas terhadap orang yang berkaitan dengan mutu proses dan produk.
Pedoman untuk melakukan segala sesuatu dengan benar di setiap saat.
Cara untuk meningkatkan produktivitas, efisiensi, mutu, dan kemampuan
berkompetensi dari perusahaan.
Persyaratan untuk melakukan bisnis internasional
Iso 9000 standar dikembangkan pada tahun 1987 dan kemudian direvisi pada
tahun 1994 dan 2000. Casadesus (2001) melihat bahwa 2000 standart lebih berorientasi
pelanggan dibanding standart lama. sedangkan standar lama berorientasi pada
memenuhi kebutuhan pelanggan dan mencapai kepuasan pelanggan, alamat standar
baru ini secara lebih rinci.ISO 9000: 2000
Iso 9000 standar dikembangkan pada tahun 1987 dan kemudian direvisi pada tahun 1994
dan 2000. Casadesus (2001) melihat bahwa 2000 standart lebih berorientasi pelanggan
dibanding standart lama. sedangkan standar lama berorientasi pada memenuhi
kebutuhan pelanggan dan mencapai kepuasan pelanggan, alamat standar baru ini secara
lebih rinci. lebih speccufucakky ISO 9001: 2000 membutuhkan organisasi untuk
mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. selain itu
memerlukan organisasi berkomunikasi dengan pelanggan dan untuk mengukur dan
memantau stisfaction pelanggan. standar baru juga menekankan kebutuhan untuk
melakukan perbaikan. sedangkan standar lama organisasi secara implisit diharapkan
melakukan perbaikan,
5
standar baru membuat ini eksplisit. lebih specificallty ISO 9001: 2000 membutuhkan
organisasi untuk mengevaluasi efektivitas dan kesesuaian sistem manajemen mutu dan
untuk mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan sistemik .
LASZLO (2002) menjelaskan bahwa perubahan utama dari persyaratan ISO 9000:
1994 kepada mereka dari ISO 9000: 2000 pada dasarnya mereka yang juga membedakan
konsep jaminan kualitas dari orang-orang yang diwujudkan dalam manajemen kualitas
total (TQM), masing-masing. Perubahan ini merupakan celah konseptual yang pada
dasarnya terdiri dari tiga isu tanggung jawab manajemen, kepuasan pelanggan, dan
perbaikan terus-menerus. Untuk menjembatani kesenjangan ini, harus ada perubahan
paradigma ditandai dalam organisasi yang bertujuan untuk memenuhi ISO 9000: 2000
persyaratan atau ingin iplement TQM. Teknik manajemen perubahan adalah sangat

penting untuk mendukung pelaksanaan ISO 9000: 2000 dan TQM dengan memastikan
bahwa diperlukan transisi berlaku dalam organisasi. ISO 9000: 2000 id dibangun di atas
delapan prinsip prinsip-prinsip ini adalah fokus pelanggan, kepemimpinan, keterlibatan
orang, manajemen proses, pendekatan sistem manajemen, perbaikan terus-menerus,
pendekatan faktual untuk pengambilan keputusan, dan hubungan pemasok yang saling
menguntungkan. Prinsip-prinsip ini menekankan pentingnya kepemimpinan sebagai
pendorong utama untuk peningkatan kualitas. Mereka fokus pada kepuasan pelanggan
sebagai hasil akhir, dan menyoroti pentingnya peranan perbaikan terus-menerus,
pengukuran, dan belajar (Zairi 2002)

Menurut Anonymous (2002) kepemimpinan dalam ISO 9000: 2000 harus memenuhi peran yang
jauh lebih besar bahwa kepemimpinan dalam ISO 9000: 1994 Tsing, yeung dan leung (2002)
mengidentifikasi tanggung jawab sebagai berikut untuk manajemen puncak di ISO 9000: 2000 .
Jelas arah. Manajemen puncak harus menentukan arah organisasi selain itu kebijakan mutu dan
sasaran mutu
komunikasi. Manajemen puncak harus memastikan bahwa kebijakan mutu dan sasaran
dikomunikasikan dengan baik dan dipahami di semua tingkat organisasi.
Ulasan kinerja perusahaan. Manajemen puncak harus secara teratur meninjau kecukupan
berlanjut dari sistem manajemen mutu
Ulasan sumber daya perusahaan. Manajemen puncak harus memastikan ketersediaan sumber
daya yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran mutu
Lieberman (2002) memberikan daftar ISO 9000: 2000 persyaratan kepemimpinan.
Daftar ini mencakup:
memberikan bukti komitmen, termasuk pentingnya memenuhi persyaratan dan ketentuan (ISO
5.1)
Menentukan kebutuhan pelanggan dan meningkatkan kepuasan pelanggan (ISO 5.2)
Memastikan kebijakan mutu tha termasuk komitmen untuk memenuhi persyaratan dan
perbaikan terus-menerus (ISO 5.3)
Menetapkan sasaran mutu yang terukur (ISO 5.4)
Berkomunikasi keadaan efektivitas sistem manajemen mutu (ISO 5.5)
Melakukan review mangement sistem manajemen mutu (ISO 5.6)
keterlibatan dalam perbaikan terus-menerus (ISO 8.5.1)
Ada pekerjaan terbatas pada gaya kepemimpinan yang mendukung inisiatif kualitas pada
umumnya dan ISO 9000 pada khususnya. Guertler (2000) menekankan peran
kepemimpinan inspirasional dan karyawan puas agar ISO 9000 standar sistem
manajemen berbasis untuk mendukung keunggulan bisnis. Beberapa penelitian telah
mengusulkan bahwa kepemimpinan transformasional diperlukan untuk memastikan
implementasi TQM sukses (Waldman 1993: jabnoun 2002). mengakui kesamaan antara
TQM dan ISO 9000: 2000, gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional
(Avolio, bass, dan jung 1999) yang digunakan dalam penelitian ini.
6
2.3 Transformasional dan transaksional KEPEMIMPINAN
Konsep kepemimpinan transformasional diperkenalkan oleh luka bakar (1978) yang
berpendapat bahwa pemimpin transformasional menimbulkan kebutuhan dan motivasi
pengikut dan mempromosikan perubahan dramatis pada individu, kelompok, dan
organisasi. Bass (1985) mendefinisikan pemimpin transformasional sebagai salah satu
yang meningkatkan kepercayaan diri individu atau kelompok, membangkitkan kesadaran
dan minat dalam organisasi kelompok dan upaya untuk memindahkan keprihatinan
bawahan untuk berprestasi dan pertumbuhan daripada eksistensi.

pemimpin Tranformational membimbing bawahan mereka terhadap kinerja luar

standarts didirikan dan tujuan menekankan dipekerjakan daripada depedence
(Yammarino dan Dubinsky 1994: bass dan Avolio 1994: 1995) pemimpin transformasional
juga mencari cara baru untuk bekerja, peluang baru, dan lebih memilih efektivitas
efisiensi (Lowe, kroeck, dan Sivasubramaniam 1996).
di sisi lain, pemimpin transaksional membahas kebutuhan saat bawahan dengan
memfokuskan perhatian pada bursa. Bass (1985) menggambarkan pemimpin
transaksional sebagai salah satu yang lebih suka hubungan pertukaran anggota
pemimpin, dimana pemimpin memenuhi kebutuhan para pengikut dalam pertukaran
untuk kinerja mereka dalam memenuhi harapan dasar. Ini berarti bahwa seorang
pemimpin transaksional mungkin memiliki preferensi untuk menghindari risiko dan
mampu membangun kepercayaan dalam bawahan untuk memungkinkan mereka untuk
mencapai tujuan (Yammarino. Spangler, dan bass 1993) .
Avolio, bass & jung (1999) mengembangkan kuesioner kepemimpinan multifaktor
(MIQ) kepemimpinan transformasional dan transaksional. yang terdiri dari enam faktor.
yaitu, karisma, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individu, selain tiga faktor
transaksional, yaitu, reward kontingen, manajemen aktif - dengan pengecualian, dan
pasif - kepemimpinan avoidant. enam faktor tersebut adalah:
1. karisma: inspirasi pengikut dan menyediakan mereka dengan tujuan yang jelas,
menjadi panutan bagi perilaku etis, dan membangun identifikasi dengan pemimpin dan
visinya.
2. intelektual stimulasi: mendapatkan karyawan untuk mempertanyakan cara mencoba
memecahkan masalah dan mendorong mereka untuk mempertanyakan metode yang
mereka gunakan.
3. pertimbangan individual. memahami kebutuhan karyawan ail dan bekerja terus
menerus untuk mendapatkan mereka untuk mengembangkan potensi penuh mereka.
4. reward kontingen: menjelaskan apa yang diharapkan dari followes dan apa yang akan
mereka harapkan dari followes dan apa yang akan mereka terima jika mereka memenuhi
harapan.
5. manajemen aktif dengan pengecualian: pemantauan pelaksanaan tugas dan masalah
yang mungkin timbul dan memperbaiki masalah tersebut untuk mempertahankan kinerja
saat ini.
6.pasif kepemimpinan avoidant: bereaksi setelah masalah telah menjadi serius dan
menghindari membuat keputusan
kepemimpinan transformasional telah dikaitkan dengan perbaikan dalam ukuran
kinerja obyektif dan motivasi karyawan (Geyer dan Steyer 1998: Masi dan Masak 2000).
Dimensi transaksional dari reward kontingen itu aldo positif berhubungan dengan kinerja
(Yuki 1994). kepemimpinan avoidant pasif, bagaimanapun, telah dikaitkan dengan hasil
negatif (bass 1999). Bass (1985) menunjukkan bahwa kedua gaya transformasional dan
transaksional dapat dihubungkan dengan pencapaian tujuan dan sasaran yang
diinginkan.
sehubungan dengan inisiatif kualitas, jabnoun (2002) mempresentasikan peran
kepemimpinan dari jaminan kualitas dan TQM dan menghubungkannya dengan faktor
kepemimpinan transformasional dan transaksional. Dia berargumen bahwa peran
pemimpin TQM yang ditemukan sangat konsisten dengan tiga faktor kepemimpinan
transformasional, sedangkan peran pemimpin jaminan kualitas cocok hanya sebagian
dengan faktor kepemimpinan transaksional.
7
Dia menyarankan meninjau faktor kepemimpinan transformasional dan transaksional

dalam terang perkembangan manajemen mutu seperti memungkinkan dan

memberdayakan karyawan.
2.4

Metodologi

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang
mendukung ISO 9000: pelaksanaan tahun 2000. Instrumen dan pengumpulan data dari
penelitian ini disajikan berikutnya.

2.5 Instrumen
Instrumen yang digunakan dalam artikel ini didasarkan pada MLQ (Avolio, BASS, & JUNG 1999).
Tha MLQ mengukur enam faktor kepemimpinan dikelompokkan dalam kepemimpinan transaksional
dan transformasional.
Selain barang-barang dari MLQ, item baru yang terkait dengan pemberdayaan yang
ditambahkan ke dalam instrumen artikel ini (jabnoun 2002). Pemberdayaan dianggap sebagai salah satu
aspek yang paling penting dari kualitas kepemimpinan (Feigenbaum 1996; Hartline dan ferrell1996).
Pemimpin memberdayakan subbordinates mereka dengan memberikan bimbingan yang tepat, yang
tepat pelatihan ang pelatihan ulang (spencer1994). dan sumber daya yang cukup dan otoritas untuk
dapat memuaskan pelanggan eksternal. (Johson1994). menambahkan pemberdayaan item terkait
adalah:
1. Memberikan bawahan dengan pelatihan yang cukup untuk mencapai tujuan
2. menyediakan bawahan dengan sumber daya yang cukup untuk mencapai tujuan
3. mendukung pertumbuhan profesional karyawan
4. berbagi informasi dengan karyawan
5. karyawan memberdayakan
6. karyawan memungkinkan
7. memastikan lingkungan kerja yang baik
8. jelas menjelaskan apa yang diharapkan dari karyawan
Akibatnya, instrumen memiliki tujuh dimensi. termasuk ini enam dimensi MLQ dan dimensi tambahan
emplowerment. Kuesioner terdiri dari dua bagian utama. Bagian 1 prihatin dengan variabel demografis.
Bagian 2 adalah tentang gaya kepemimpinan mendukung pelaksanaan ISO 9000: 2000. di bagian ini
responden diminta untuk menunjukkan pada skala Likert tujuh poin sejauh mana mereka sepakat
bahwa setiap item kepemimpinan didukung ISO 9000: 2000

2.6 PENGUMPULAN DATA

Sampling nyaman digunakan untuk penelitian ini. responden yang ditargetkan adalah ahli ISO
9000: 2000. Kelompok ini terutama terdiri dari manajer kualitas yang terlibat langsung dalam ISO
9000: 2000 implementasi. Penelitian ini juga mencari tanggapan dari ahli berkualitas lainnya, termasuk
akademisi dan konsultan.
Populasi target sampel terutama terdiri dari manajer kualitas perusahaan yang tercantum dalam raksasa
kualitas 2.002 direktori, yang diterbitkan oleh federasi bersatu Emirat Arab (UEA) CHAMBERS OF
COMMERCE dan industri. direktori berisi informasi untuk lebih dari 600 sektor publik dan swasta
organisasi yang dianugerahi excelence dan kualitas penghargaan dalam UEA: hanya 300 dari
organisasi-organisasi ini, bagaimanapun, terdaftar untuk ISO 9000: 2000 yang lain terdaftar untuk
standar lainnya ISO. di samping 300 manajer kualitas, sampel termasuk ahli ISO yang tergabung dalam
forum ISO, kelompok diskusi dan kelompok kualitas dubai (GDQ)
8

Sebuah halaman web yang berisi kuesioner dirancang untuk responden. Hal ini membuat mudah
untuk menganalisis data pada akhir periode koleksi kapan halaman web diakses para peneliti menerima
email yang memberitahukan bahwa halaman telah diakses
Sebuah surat dengan link ke halaman web dikirim ke responden meminta mereka untuk
berpartisipasi dalam penelitian ini. untuk memastikan bahwa peserta yang tidak diinginkan tidak
mengakses halaman, link tersembunyi: hanya mereka yang menerima link diizinkan untuk
berpartisipasi. Responden juga diberi kesempatan untuk mengirimkan kuesioner melalui fax atau email.
semua responden dijanjikan ringkasan penelitian.
menindaklanjuti panggilan dan email dilakukan setiap minggu untuk mengingatkan responden
tentang kuesioner.
gaya kepemimpinan mendukung ISO 9000: 2000
TABEL 1 . LOADING FAKTOR DAN Cronbach KOEFISIEN ALPHA
dimensi yang dihasilkan

dimensi asli (Brass1999)

factor loading

stimulasi intelektual (alpha = 0,8418)

mencari pandangan yang berbeda

stimulasi intelektual

651

prestasi bermanfaat

reward kontingen

534

menunjukkan sudut yang berbeda

stimulasi intelektual

829

menyarankan cara-cara baru

stimulasi intelektual

841

berbicara dari nilai-nilai

karism a

647

pemodelan standar etika

karism a

801

menekankan misi kolektif

karism a

411

berbicara dengan antusias

karism a

612

mempertimbangkan moral dan etika

karism a

690

karisma (alpha = 0,8269)

penghindaran (alpha = 0,8045)

pasif / kepem im pinan
avoidant
pasif / kepem im pinan
avoidant
pasif / kepem im pinan
avoidant
pasif / kepem im pinan
avoidant

keterlibatan meng hindari

tidak hadir saat dibutuhkan
bereaksi hanya jika masalah serius
menghindari keputusan

750
760
700
837

Pemberdayaan dan reward kontingen (alpha = 0,7659)

mengakui prestasi

reward kontingen

430

berbag i informasi dengan karyawan

Pemberdayaan

736

memberdayakan karyawan

Pemberdayaan

609

jelas menjelaskan apa yang diharapkan dari karyawan

Pemberdayaan

605

memastikan lingkungan kerja yang baik

Pemberdayaan

629

manaj emen aktif dengan pengecualian (alpha = 0,7989)

m anaj em en aktif dengan
pengecualian
pasif / kepem im pinan
avoidant
pasif / kepem im pinan
avoidant

memadamkan api
bereaksi jika masalah yang kronis
bereaksi terhadap kegag alan

550
861
880

2.7HASIL DAN DATA ANALISIS

2.7.1KARAKTERISTIK SAMPEL
Pengumpulan data mengakibatkan 90 tanggapan lengkap. Responden milik manufaktur dan jasa.
Twenty Seven responden (30 persen) berasal dari manufaktur dan 63 responden (70 persen) berasal dari
industri jasa. persentase ini khas dari UAE. yang memiliki terutama industri jasa tujuh puluh responden
(77,8 persen) yang diwakili perusahaan-perusahaan di UAE dan 20 berada di luar UAE .
2.7.2 dimensi

kepemimpinan

untuk menentukan dimensi dari instrumen. analisis faktor digunakan. ke-44 item yang faktor dianalisis
menggunakan ekstraksi komponen utama dengan rotasi (varimax) orthogonal. jumlah faktor itu tidak
dibatasi demi konvergen validitas 0,4 digunakan sebagai factor loading terputus faktor titik

Tabel 2 one sample test

test value=4

95%confidence interval of the difference

t

df

Sig (2 failed)

mean dif ference

lower

upper

stimulasi intelektual

13.228

89

1.3472

1.1449

1.5496

karisma

15.081

89

1.3667

1.1866

1.5467

-9.73

89

1.1472

1.3815

-9.129

pemberdayaan dan kontijensi reward

21.616

89

1.8067

1.6406

1.9727

manajemen aktif dengan pengecualian

4.961

89

0.675

0.4046

0.9454

penghindaran

termasuk kurang dari tiga item tersingkir. item harus menampilkan perbedaan 0,2 pembebanan dengan
faktor lainnya demi validitas diskriminasi. menggunakan kriteria ini mengakibatkan lima faktor total 22
item. faktor-faktor ini intelektual stimulasi, karisma, penghindaran, pemberdayaan dan reward
kontingen, manajemen aktif pengecualian .
koefisien Crombach alpha dari lima faktor yang 0,8418, 0,8269, 0,8045, 0,7659 dan 0,7989
masing-masing (lihat tabel 1). hasil ini menunjukkan bahwa lima faktor yang dapat diandalkan
(Nunnally 1978). ini mendukung kekompakan internal item membentuk masing-masing dimensi
faktor stimulasi intelektual mencakup empat item. tiga item milik faktor stimulasi intelektual
asli, sementara yang keempat milik faktor reward kontingen. karisma fator terdiri dari lima item yang
termasuk dalam dimensi asli karisma. Faktor menghindari terdiri dari empat item. semua item ini
termasuk dalam dimensi asli pasif kepemimpinan / avoidant. Faktor pemberdayaan dan kontingen
pahala terdiri dari lima butir. item ini berurusan dengan berbagi informasi, memastikan lingkungan
kerja yang baik, jelas menjelaskan apa yang diharapkan dari karyawan, mengakui prestasi, dan
9

memberdayakan karyawan. Manajemen aktif dengan faktor pengecualian terdiri dari tiga item. item ini
bereaksi terhadap kegagalan, bereaksi jika masalah yang kronis , ntuk menentukan berdimensi
dukungan ISO 9000: 2000 Implementasi dan mana yang menghambat itu, tes T satu sampel dengan
nilai ujian 4 digunakan. hasil tes ini, ditampilkan dalam tabel 2, menunjukkan bahwa nilai rata-rata
untuk dimensi karisma, stimulasi intelektual, pemberdayaan dan reward kontingen, dan manajemen
aktif pengecualian semua signifikan lebih tinggi yang 4. ini berarti bahwa empat dimensi ini
mendukung proses sertifikasi. di sisi lain, rata-rata nilai untuk menghindari secara signifikan lebih
rendah dari 4, yang berarti menghindari yang menghambat implementasi ISO

2.7.3Membandingkan dampak dari dimensi kepemimpinan pada ISO 9000: 2000

Untuk membandingkan sejauh mana dimensi kepemimpinan mendukung pelaksanaan ISO
9000: 2000 SERTIFIKASI, salah satu cara ANOVA dilakukan dengan uji duncan dari beberapa
perbandingan. hasil ANOVA, ditunjukkan dalam tabel 3, menunjukkan bahwa ada perbedaan yang
signifikan antara dimensi. Hasil uji duncan dari beberapa perbandingan ditampilkan dalam tabel 4,
menunjukkan bahwa dimensi pemberdayaan dan reward kontingen mendukung iso 9000: proses
pelaksanaan 2000 paling. Ini merupakan hasil yang diharapkan mengingat bahwa reward kontingen
mendukung pendekatan sistematis untuk manajemen yang didukung oleh sertifikasi ISO 9000,
sedangkan pemberdayaan sangat penting bagi prinsip-prinsip ISO kepuasan pelanggan, keterlibatan
orang, manajemen proses, dan perbaikan terus-menerus.
Dimensi pemberdayaan diikuti oleh karisma dan stimulasi intelektual, yang ditemukan memiliki
efek yang sama pada pelaksanaan proses ISO

Tabel 3 ANOVA untuk dimensi kepemimpinan

sum of squars
df mean square
f
antara kelompok 489670
4
112417
117281
dalam kelompok 464491
445
1044
total
954160
449

sig
000

stimulasi intelektual memainkan peran penting dalam prinsip ISO dari perbaikan terus-menerus, yang
merupakan prinsip penting dari ISO 9000: 2000 dan membutuhkan kepemimpinan seperti yang
ditentukan dalam ISO 8.5.1 (Libersman 2002). perbaikan terus-menerus didefinisikan sebagai proses
seluruh perusahaan yang berfokus pada inovasi yang berkelanjutan dan bertahap berkelanjutan selama
periode waktu yang panjang (Bessant et al 1994). Proses ini ditingkatkan dengan belajar dan intelektual
merangsang kepemimpinan (Hyland et al 200: Bass 1999) .
Guertler (2000) menekankan peran kepemimpinan karismatik dan inspirasi untuk
implementasi yang tepat dari ISO 9000: 2000. Dengan melayani sebagai model peran
bagi extraor Performace dinary dan tujuan kolektif, karismatik kepercayaan berdasarkan
identifikasi gain pemimpin dari pengikut (Bass 1988). Dengan mempromosikan pengikut
internalisasi nilai-nilai dan misi organisasi,

10
pemimpin karismatik membangun pengikut komitmen organisasi. Komitmen ini relevan
dengan prinsip kepemimpinan ISO 9000: 2000, yang menyerukan para pemimpin untuk
membangun kesatuan tujuan, menetapkan arah organisasi shoukd mengambil, dan
menciptakan lingkungan yang mendorong orang untuk mencapai tujuan organisasi
gaya karismatik juga sangat relevan dengan kebutuhan pimpinan ISO 9000: 2000
(Liebesman 2000). Elemen 5.1 dari ISO 9000: 2000 prinsip kepemimpinan menyatakan
bahwa manajemen puncak harus menunjukkan bukti komitmen untuk sistem manajemen
mutu.

manajemen aktif dengan pengecualian ditemukan untuk mendukung proses sertifikasi sedikit,
sementara menghindari ditemukan menjadi halangan. Penghindaran mirip dengan dimensi MLQ pasif
kepemimpinan / avoidant, yang telah ditemukan hampir seragam berkorelasi negatif dengan hasil
organisasi (Bass 1999)
di samping itu, masukan eksplisit ISO 9000: 2000 untuk tinjauan manajemen
a) hasil audit, b) umpan balik pelanggan, c) kinerja proses dan kesesuaian produk, d) tindakan preventif
dan korektif, e) tindak lanjut dari tinjauan status sebelumnya, f) perubahan yang mempengaruhi sistem,
G) rekomendasi untuk perbaikan, semua bertentangan jelas dengan dimensi penghindaran
Tabel 4 duncan uji perbandingan berganda untuk dimensi kepemimpinan
bagian untuk alpha = 0,05
ukuran

AVOIDANCE

90

Active management by exception

90

intellectual stimulation

90

53472

charisma

90

53667

empowerment and contigent reward

90

sig

28528
46750

58067
1000

1000

0.898

1000

Bab 3 KESIMPULAN DAN IMPLIKASI

tujuan dari penelitian eksplorasi ini adalah untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang
mendukung pelaksanaan ISO 9000: 2000. Penelitian ini didasarkan pada MLQ (Avolio, bass, dan jung
1999). analisis faktor 90 reponses mengakibatkan lima dimensi. Dimensi ini adalah pemberdayaan dan
reward kontingen, karisma, stimulasi intelektual, manajemen aktif pengecualian dan penghindaran,
pertimbangan individual tidak teridentifikasi menjadi faktor yang mempengaruhi pelaksanaan ISO
9000: 2000. Hal ini dapat dijelaskan oleh fakta bahwa, terlepas dari 2000 revisinya, ISO 9000 tetap
menjadi sistem manajemen yang tidak cukup mengatasi budaya organisasi
Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemberdayaan dan reward kontingen, karisma, stimulasi
intelektual, dan manajemen aktif dengan pengecualian yang mendukung pelaksanaan ISO 9000: 2000
Di sisi lain, menghindari ditemukan untuk menghambat pelaksanaan

10
Ditemukan bahwa dimensi pemberdayaan dan reward kontingen mendukung pelaksanaan ISO
9000: 2000 yang paling, diikuti oleh karisma dan stimulasi intelektual. Dimensi mendukung setidaknya
adalah manajemen aktif dengan pengecualian
Berdasarkan hasil ini, ISO 9000: kepemimpinan 2000 menunjukkan gaya kepemimpinan
transformasional dan transaksional. Gaya leadershio transformasional dari Avolio, bass dan jung (1999)
meliputi karisma, stimulasi intelektual dan pertimbangan individu. dua dimensi ini, yaitu, karisma dan
stimulasi intelektual, ditemukan untuk mendukung pelaksanaan ISO 9000: 2000. Selanjutnya,
pemberdayaan, yang termasuk dalam dimensi yang mendukung ISO 9000: 2000 Implementasi paling,
sangat konsisten dengan kepemimpinan transformasional (Yammarino dan Dubinsky 1994, bass dan
Avolio 1994: 1995) .
dimensi asli kepemimpinan transaksional (Avolio, bass, & jung 1999) termasuk reward
kontingen, manajemen aktif pengecualian dan kepemimpinan avoidant pasif. implementasi ISO 9000:
2000 yang ditemukan harus didukung oleh pemberdayaan dan kontijensi reward, dan manajemen aktif
dengan pengecualian, yang terkait dengan Avolio, bass, dan jung (1999) dimensi reward kontijensi dan
manajemen aktif dengan pengecualian
hasil penelitian ini menunjukkan bahwa pemberdayaan dan kontingen pahala, karisma, dan
stimulasi intelektual adalah faktor yang sangat penting dalam mendukung iso 9000: pelaksanaan tahun
2000. Oleh karena itu untuk berhasil menerapkan ISO 9000, para pemimpin harus membayar perhatian
khusus untuk faktor ini .in untuk mendorong pemberdayaan dan reward kontingen, perhatian khusus
harus diberikan untuk mengakui prestasi, berbagi informasi dengan karyawan, memberdayakan
karyawan, jelas menjelaskan apa yang diharapkan dari karyawan, dan memastikan lingkungan kerja
yang baik. juga, dalam rangka mendorong karisma, perhatian khusus harus diberikan untuk berbicara
dari nilai-nilai, pemodelan standar etika, menekankan misi kolektif, berbicara dengan antusias dan
mempertimbangkan moral dan etika. akhirnya, dalam rangka mendorong stimulasi intelektual.
perhatian khusus harus diberikan untuk mencari pandangan yang berbeda, penghargaan prestasi,
menunjukkan sudut yang berbeda, dan menyarankan cara-cara baru
karisma dan stimulasi intelektual juga dapat ditingkatkan melalui pelatihan dan konseling, yang
keduanya telah terbukti efektif dalam meningkatkan keterampilan kepemimpinan transformasional
(kelloway, Barling dan helleur 2000)
untuk penelitian, studi ini memberikan kontribusi di bidang kepemimpinan berkualitas dengan
mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang mendukung pelaksanaan ISO 9000: 2000. itu juga
membuka pintu bagi pengkajian ulang terhadap MLQ dan mempertimbangkan penambahan dimensi
eksplisit pemberdayaan. Selanjutnya fakta bahwa stimulasi individu bertekad untuk menjadi salah satu
dimensi kepemimpinan yang mempengaruhi pelaksanaan ISO 9000: 2000 mungkin panggilan untuk
penyelidikan pentingnya dimensi ini dalam sistem fokus manajemen sebagai lawan orang terfokus
manajemen.

11
BAB 4 DAFTAR PUSTAKA
Anonymous 2002 the leadership role in ISO 9000:2000 in proceddings of ASQ's annual quality
congress milwoukee
Avolio B,J B,M bass and D I jung 1999 re exomining the components of transformational and
transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire . Journal of occupational and
organizational psychology 72 441-462
Bass B.M 1985 Leadership and performance beyond expectations .new york : free press
Bass B .M 1988 the inspirational process of leadership ,journal of management development 7:21:31
Bass B.M and B.J avolio 1994 improving organizational effectivennes through transformational
leadership . Thousand ooks,chalif sage publications
Bass B.M and B.J avolio 1995 multifactor leadership questionnaire for research palo alto calif , mind
garden
Bass B.M 1999 two decades of research and development on transformational leadership . European
journal of work and organizational psychology 8 no 1:9:32
Bessant J.S caffyn J .Gilbert and R harding 1994 Rediscovering continouos improvement technovation
14 no 3
Burn j.m 1978 leadership new york harper n row
cosadesus M 2001 Benefits of ISO 9000 Implementation in spanish industry.european business review
13 no 6 327-335
Cole R P baecdayan and B while 1993 quality ,patricipation and competitiveness california
management review 35 no 3 68-81
Dale B.G and A .J duncalf 1984 quality related dicision making A study in six britsh companies
.international journal of operation and production management 5 no 1:15-25
Demin w.e 1986 out of the crisis cambirdge mass MIT press.
Ebrahimpour M 1985 an examinitation of quality management in japan: implications for management
in the united states .journal of operations management 5 no 4 419-431
Feigenbaum a.v 1996 managing for tommorow's competitiveness today.The journal for quality and
participation 19 no 2:10-17
Geyer A.L.G and j.m steyer 1998 transformational leadership and objective performance in
banks.applied psychology an international 47 no 3 397-420

Guertler G 2001 ISO management system 2001-2001 debate :generi mss are technical abstractions see
URL
Hambrick d.c and pa mason 1984 upper echelons the orgaanization as reflection of its top managers
academy of management 9:193-206
Hartline m d and oc ferrel 1996 the management of customers contact service employees an
investigation journal of marketing 52:70
juran j.m 1989 jurran on leadership for quality new york free press
krantz k.t 1989 How velcro got hocked an quality harvard business 5 : 34-30
liebesman s 2002 add value to ISO 9001:2000 audits quality progress