Anda di halaman 1dari 22

MAKALAH TOTAL QUALITY MANAGEMENT

PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN
Bayu Indraputa C1B011085
KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN NASIONAL
UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN FAKULTAS EKONOMI JURUSAN
MANAJEMEN PURWOKERTO 2013
PENDAHULUAN
a.Latar Belakang
Seiring berkembangnya zaman yang semakin pesat, turut berkembang pula dunia
bisnis. Perusahaan-perusahaan baru bermunculan dan perusahaan-perusahaan lama
yang dapat mengikuti perkembangan zaman akan tetap bertahan, begitu pula
sebaliknya, perusahaan yang tidak dapat mengikuti perkembangan zaman akan
tersisihkan dalam dunia bisnis atau pasar global yang semakin maju. Persaingan
usaha menuntut pelaku usaha untuk selalu berinovasi dan melakukan perbaikan di
setiap waktu dan di setiap sektor. Untuk itu perusahaan perlu melakukan perbaikan
yang berkesinambungan guna mempertahankan eksistensi perusahaan dalam dunia
bisnis yang semakin pesat. Dalam melakukan perbaikan yang berkesinambungan,
perusahaan harus bisa membaca situasi pasar sehingga perusahaan mengetahui
sektor apa saja yang harus diperbaiki dalam perusahaan. Kritik dan saran dari
konsumen membantu perusahaan dalam melakukan perbaikan berkelanjutan.
Usaha yang dilakukan perusahaan dalam perbaikan berkesinambungan berhasil
atau tidaknya dapat dipengaruhi lingkungan eksternal serta lingkungan internal
perusahaan sendiri. Dengan dilakukannya perbaikan berkesinambungan
diharapkan perusahaan akan tetap[ dpaat bertahan didunia bisnis dalam persaingan
yang sangat ketat saat ini.
b.Rumusan Masalah
Apakah konsep perbaikan berkesinambungan penting di Total Quality
Management

PEMBAHASAN Arti penting perbaikan berkesinambungan


Kaizen merupakan konsep Jepang yang berarti perbaikan berkesinambungan.
Pendekatan ini hanya dapat berhasil dengan baik apabila disertai dengan usaha
sumber daya manusia yang tepat. Untuk mencapai perbaikan berkesinambungan,
seorang manajer tidak cukup bila hnaya menerima ide perbaikan, tetapi juga secara
aktif mendorong setiap orang untuk mengidentifikasi dan menggunakan
kesempatan perbaikan atau dengan kata lain never accept the status quo.
Pelaksanaan perbaikan proses berkesinambungan meliputi :
Penentuan masalah dan pemecahan yang memungkinkan
Pemilihan dan implementasi pemecahan yang paling efektif dan efisien
Evaluasi ulang, standarisasi, dan pengulangan proses
Pendekatan Perbaikan Berkesinambungan
Untuk mengikuti perubahan lingkungan eksternal, seorang manajer harus
mengubah organisasi. Seorang manajer harus selalu melakukan perbaikan yang
berkesinambungan yang merupakan usaha konstan untuk mengubah dan membuat
sesuatu menjadi lebih baik. Pendekatan TQM terhadap perbaikan berbeda dengan
pendekatan tradisional. Beberapa perbedaan pokok diuraikan pada bagian berikut:

1.Alasan (accasion) Dalam pendekatan tradisional, perbaikan tidak akan dilakukan


jika tidak ada masalah besar. Sedangkan dalam TQM perbaikan dilakukan pada
setiap aspek dalam sistem organisasi pada setiap kesempatan, bahkan pada saat
tidak ada masalah besar.
2.Pendekatan (approach) Dalam pendekatan tradisional, manajer melakukan
perbaikan dengan coba-coba (trial and error). Sedangkan dalam TQM manajer
menggunakan metode ilmiah untuk mempelajari perubahan yang diusulkan dan
akibat yang dapat ditimbulkannya.
3.Respon terhadap kesalahan Dalam pendekatan tradisional, manajer tidak toleran
terhadap sebuah kesalahan dan memandang kesalahan sebagai kegagalan.
Sedangkan dalam TQM manajer memandang kesalahan sebagai kesempatan untuk
belajar, walaupun pada umumnya kesalahan itu tidak disukai.
4.Perspektif terhadap pengambilan keputusan Dalam pendekatan tradisional,
manjaer membuat keputusan yang secara politis bermanfaat untuk mencapai
tujuan jangka pendek personal. Sedangkan dalam TQM manajer membuat
keputusan untuk mendukung tercapainya tujuan strategis jangka panjang.

5.Peranan manajerial Dalam pendekatan tradisional, manajer mengadministrasikan


sistem yang ada dan memeliharanya. Sedangkan dalam TQM manajer tertantang
untuk melakukan perbaikan strategik untuk memenuhi permintaan diamsa yang
akan datang.
6.Wewenang Dalam pendekatan tradisional, manajer membagikan wewenang dari
atsa ke bawah melalui peraturan dan kebijakan. Sedangkan dalam TQM manajer
puncak masih memegang wewenang, tetapi dibagikan dengan mengkomunikasikan
pandangannya dan memberdayakan para karyawan untuk merealisasikan
pandangan tersebut.
7.Fokus Dalam pendekatan tradisional, manajer berfokus pada perbaikan bisnis
melalui penentuan kuota dan target. Sedangkan dalam TQM manajer berfokus
pada perbaikan hasil bisnis melalui perbaikan kemammpuan sistem.

8.Pengendalian Dalam pendekatan tradisional, manajer mngendalikan organisasi


dengan menghitung skor kinerja individu, memeriksa laporn reguler, dan
mengevaluasi kinerja mereka. Sedangkan dalam TQM manajer secara statistik
mempelajari variasi untuk memahami penyebab kinerja yang buruk dan mengubah
sistem untuk memperbaiki kinerja.
9.Alat Dalam pendekatan tradisional, manajer mendelegasikan alat untuk
memperbaiki pada staf atau bawahan yang memikirkan bagaimana cara untuk
mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan dalam TQM manajer
mengasumsikan tanggung jawab sebagai alat untuk melakukan perbaikan yang
dilakukan oleh staf atau bawahan.
AKTIVITAS PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN
Dalam banyak organisasi, orang bekerja untuk memenuhi spesifikasi dan merasa
puas apabila pekerjaan mereka sesuai dengan spesifikasi atau standar yang telah
ditetapkan. Jadi selama masalah belum timbul, maka tidak perlu dipecahkan.
Perbaikan berkesinambungan tidak sekedar memecahkan masalah, tetapi juga
memperbaiki penyebab penyimpangan dari standar yang ditetapkan. Sudah barang
tentu perbaikan berkesinambungan menjadi lebih sulit karena semakin banyak
perbaikan yang harus dilakukan. Ada lima aktivitas pokok dalm perbaikan
berkesinambungan, yaitu:
1.Komunikasi Komunikasi merupakan aspek yang sangat penting dalam perbaikan
berkesinambungan. Tanpa adanya komunikasi, perbaikan berkesinambungan tidak
dapat dilakukan dengan baik. Komunikasi berguna untuk memberikan informasi
sebelum, selama, dan sesudah adanya usaha perbaikan.
2.Memperbaiki masalah yang nyata/ jelas Permasalahan yang terjadi seringkali
tidak jelas, sehingga diperlukan penelitian untuk mengidentifikasi dan
mengatasinya. Oleh karena itu pendekatan ilmiah sangat penting dalm TQM.
3.Memandang ke hulu Memandang ke hulu berarti mencari penyebab suatu
masalah, bukan gejalanya. 4.Mendokumentasi kemajuan dan masalah
Dokumentasi masalah dan kemajuan dilakukan agar apabila di kemudian hari kita
menjumapai masalah yang sama, maka pemecahannya dapat dilakukan dengan
cepat.

5.Memantau perubahan Pemantauan secara objektif terhadap kinerja suatu proses


setelah diadakan perubahan perlu dilakukan, karena kadang kala solusi yang
diajukan untuk suatu masalah belum tentu memecahkan masalah tersebut secara
tuntas.

standar yang ditetapkan. Sudah barang tentu perbaikan berkesinambungan menjadi


lebih sulit karena semakin banyak perbaikan yang harus dilakukan. Ada lima
aktivitas pokok dalm perbaikan berkesinambungan, yaitu: 1.

Komunikasi Komunikasi merupakan aspek yang sangat penting dalam perbaikan


berkesinambungan. Tanpa adanya komunikasi, perbaikan berkesinambungan tidak
dapat dilakukan dengan baik. Komunikasi berguna untuk memberikan informasi
sebelum, selama, dan sesudah adanya usaha perbaikan. 2.

Memperbaiki masalah yang nyata/ jelas Permasalahan yang terjadi seringkali tidak
jelas, sehingga diperlukan penelitian untuk mengidentifikasi dan mengatasinya.
Oleh karena itu pendekatan ilmiah sangat penting dalm TQM. 3.

Memandang ke hulu Memandang ke hulu berarti mencari penyebab suatu masalah,


bukan gejalanya. 4.

Mendokumentasi kemajuan dan masalah Dokumentasi masalah dan kemajuan


dilakukan agar apabila di kemudian hari kita menjumapai masalah yang sama,
maka pemecahannya dapat dilakukan dengan cepat. 5.

Memantau perubahan Pemantauan secara objektif terhadap kinerja suatu proses


setelah diadakan perubahan perlu dilakukan, karena kadang kala solusi yang

diajukan untuk suatu masalah belum tentu memecahkan masalah tersebut secara
tuntas.
STRUKTUR PERBAIKAN KUALITAS
Perbaikan kualitas terjadi begitu saja, tetapi direncanakan dan dilaksanakan secara
sistematis dan tahap demi tahap (step-by-step), Agar suatu organisasi dapat
melaksanaan perbaikan berkesinambugan, organsasi tersebut harus terstruktur
dengan tepat. Langkah -langkah strukturisasi untuk perbaikan kualitas menurut
Joseph Juran terdiri atas tiga langkah berikut :
1.Membentuk dewan kualitas. Dewan kualitas bertanggung jawab atas perbaikan
berkesinambungan. Tanggung jawab dasar dewan kualitas adalah untuk
mengadakan, mengkoordinasi, dan melembagakan perbaikan kualitas tahunan.
Dewan kualitas harus melibatkan pengambilan keputusan dari level eksekutif
perusahaan.
2.Menyusun pernyataan tanggung jawab dewan kualitas. Pernyataan tanggung
jawab meliputi :
a.Rumusan kebijakan yang berkaitan dengan kualitas.
b.Patok duga dan dimensi yang harus ditetapkan (biaya kualitas rendah, dll)
c.Proses pembentukan tim dan pemilihan proyek
d.Sumber daya yang dibutuhkan
e.Implementasi proyek
f.Ukuran kualitas untuk memantau kemajuan dan melakukan usaha pemantauan
g.Program penghargaan dan pengakuan yang digunakan
3.Membangun infrastruktur yang diperlukan. Selain dewan kualitas yang
merupakan basis usaha kualitas organisasi, infrastruktur kualitas juga diperlukan
untuk mendukung usaha perbaikan yang dilakukan.
PENDEKATAN ILMIAH

Pendekatan ilmiah merupakan pengambilan keputusan yang didasarkan data,


mencari sumber penyebab suatu masalah, dan mengupayakan pemecahan atau
solusi permanen. Empat langkah yang diperlukan untuk melaksananakan
pendekatan ilmiah :
1.Mengumpulkan data yang berarti (meaningful data).
Data yang berarti adalah data yang bebas dari kesalahan oengukuran atau prosedur.
Manajer harus memutuskan dengan tepat jenis data yang dibutuhkan, cara
pengumpulannya, sumber data, cara pengukurannya, dan akurasi data tersebut
sebelum melakukan pengumpulan data.
2.Mengidentifikasi sumber penyebab suatu masalah.
Alat yang digunakan antara lain diagram sebab akibat, diagram pareto, check
sheet, histogram, scatter diagram, run chart dan control chart, stratifikasi, dll.
3.Mengembangkan dan menghasilkan solusi yang tepat.
Solusi yang tepat dihasilkan dari pendekatan ilmiah yang menggunakan data yang
relvan dan akurat serta mengidentifikasi seumber penyebab masalah untuk
memecahkan masalah.
4.Merencanakan dan melakukan perubahan. Pendekatan ilmiah memerlukan
perencanaan yang berguna untuk mengantisipasi kebutuhan dan sumber daya yang
tersedia, serta masalah dan cara penanganannya.
Sebagian besar pendekatan ilmiah menggunakan indikator kinerja yang handal
untuk mengukur kinerja aktual. Contoh indikator tersebut antara lain :

Jumlah kesalahan atau kerusakan


Jumlah atau tingkat kebutuhan akan pengerjaan ulang suatu tugas
Indikator efisiensi (unit per jam, item per orang)
Jumlah keterlambatan
Lamanya suatu prosedur atau aktivitas

Waktu atau siklus tanggapan


Rasio manfaat dan biaya
Jumlah lembur yang dibutuhkan
Perubahan dalam beban kerja
Vulnerabilitas (vulnerability) sistem
Tingkat standarisasi
Jumlah dokumen yang tak terselesaikan
IDENTIFIKASI KEBUTUAN AKAN PERBAIKAN
Organisasi memiliki sumber daya yang sangat terbatas, oleh karena itu harus
dioptimalkan dan digunkaan untuk menghasilkan manfaat yang paling besar. Cara
untuk memperoleh manfaat tersebut adalah meneliti dengan seksama bagian mana
yang memerlukan perbaikan. Ada empat strategi yang dapat diterapkan untuk
mengidentifikasi kebutuhan akan perbaikan, yaitu :
1.Menerapkan multi-voting.
Multi-voting mencakup penggunaan teknik brainstorming untuk menyusun daftar
proyek perbaikan potensial. Dari daftar tersebut dipilih proyek yang mendapatkan
prioritas untuk dilaksananakan.
2.Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan.
Pelanggan dilibatkan dalam proses identifikasi kebutuhan akan perbaikan.
Kebutuhan dasar pelanggan tersebut dijadikan dasar bagi proyek perbaikan.
3.Mempelajari penggunaan waktu.
Strategi ini mempelajari bagaimana proses karyawan memanfaatkan waktunya.
4.Melokalisasikan masalah.
Melokalisir masalah adalah membatasi tempat, saat, dan jumlah terjadinya suatu
masalah. Dengan demikian sumber masalah dapat ditemukan dan diatasi dengan
baik.

PROSES PERBAIKAN DAN PENGENDALIAN


Proses perbaikan dan pengendalian dibentuk oleh empat building blocks, yaitu
input, transformasi, output, dan customer value. Setiap output memiliki pelanggan,
baik internal maupun eksternal. Manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan
dan memperbaiki input sistem sebagai faktor penentu output. Elemen dasar dari
proses perbaikan dan pengendalian terdiri dari empat tahap :
1.Penetapan standar untuk pengendalian dan perbaikan Digunakan manajer untuk
mengkomunikasikan visi dan menetapkan tujuan yang realistis berdasarkan umpan
balik mengenai kinerja yang ada.
2.Pengakuan Dalam tahap ini ditetapkan pengukuran yang tepat dan data yang
diperlukan untuk penilaian kinerja.
3.Studi Manajer menganalisis data dengan menggunakan metode statistik dan alat
serta teknik lain untuk mengetahui penyebab penyimpangan. Pendekatan TQM
mencari penyebab penyimpangan yang kemudian akan diperbaiki.
4.Tindakan Tahap ini melakukan tindakan koreksi berdasarkan pengetahuan yang
diperoleh dari umpan balik. Tindakan yang diambil dari masing- masing building
block didasarkan pada informasi umpan balik yang diperoleh dari hasil studi.
Penerapan pengukuran studi tindakan pada keempat titik merupakan aspek
pengendalian kinerja, yaitu :
1. Preliminary control
Preliminary control bersifat preventif untuk menghindari hasil yang tidak
diinginkan dan proaktif untuk mencapai hasil yang semakin meningkat. Bagian
terpenting dari preliminary control adalah tugas memperbaiki sistem didasarkan
pada sumber penyebabnya.
2.Concurrent control
Concurrent control dilakukan berdasarkan waktu yang sesungguhnya. Berisi
konteks terhadap pekerjaan yang telah dilakukan berkaitan dengan desain dan
prosedur. Tindakan koreksi termasuk menyesuaikan setting mesin, pendistribusian
kembali waktu dan energi atau perbaikan perilaku.

3.Rework control
Rework control diperlukan jika kedua macam pengendalian diatas mengalami
kegagalan, sehingga diperlukan pengerjaan ulang terhadap defect dan output yang
tidak sesuai target. Trerkadang pengerjaan ulang tidak dilakukan karena
memerlukan biaya yang terlalu besar.
4. Damage Control
Damage Control terjadi jika ketiga pengendalian diatas mengalami kegagalan.
Dalam TQM, manajer berusaha untuk mencegah kegagalan dan menjamin
kesuksesan di masa yang akan dating dengan upstream control.
PEMBELAJARAN DAN PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN
Pembelajaran merupakan dasar rasional untuk bertindak yang merupakan
elemen penting dalam perbaikan. Hal-hal yang harus dipertimbangkan dalam
merancang sistim perbaikan organisasi adalah:
1.Pendidikan Bila anggota organisasi sepakat dan terikat dengan usaha
perbaikan, mereka pasti mengerti mengapa perbaikan diperlukan. Rencana untuk
penyelenggaraan pendidikan bagi anggota organisasi mengenai konsep perbaikan
harus dimulai dari pendidikan terhadap manajemen.
2.Teladan Manajer Penugasan bagi anggota organisasi untuk mempelajari
dan bekerja untuk perbaikan mungkin akan lebih berhasil apabila manajer memberi
contoh dalam berperilaku.
3.Tanggung Jawab yang Jelas Semua deskripsi kerja harus diubah untuk
disesuaikan dengan perbaikan yang diharapkan, kemudian karyawan diberi
tanggung jawab terhadap output yang dihasilkannya.
4.Perbaikan didentifikasikan sebagai strategi yang penting Perencanaan
strategi harus menyatakan bahwa perbaikan kualitas sistim, proses, dan produk
atau jasa merupakan strategi organisasi sehingga akan dilakukan dengan sungguhsungguh.

5.Identifikasi dan prioritas tindakan perbaikan Untuk mencapai tindakan


perbaikan yang segnifikan, kegiatan perbaikan harus dipilih yang memiliki dampak
potensial terhadap customer value dan tercapainya tujuan organisasi.
6.Metode sistimatis untuk perbaikan Jika pembelajaran digunakan dalam
konsep dan metode baru perbaikan, tim memerlukan petunjuk bagaimana
melakukan perbaikan tersebut.
7.Pelatihan Pelatihan dan petunjuk penggunaan alat dan metode perbaikan
harus diberikan pada anggota organisasi pada saat mereka mengerjakan proyek
perbaikan.
8.Review terhadap perbaikan Review terhadap proses memungkinkan
anggota tim untuk mengenali pekerjaannya dan mendukung peran baru menejer
sebagai guru. Adopsi proses tersebut memerlukan kondisi sebagai berikut:
a.Manejer harus memahami konsep dan metode perbaikan system dan
proses
b.Manejer harus mengubah perannya, dari menilai hasil menjadi
berpartisipasi dalam perbaikan dan pengembangan pengetahuan serta
kemampuan orang yang ia kelola
c.Manejer harus yakin bahwa proses tersebut akan dapat memperbaiki
kinerja jangka panjang.
9.Identifikasi hambatan perbaikan Identifikasi hambatan perbaikan dapat
berhasil hanya apabila anggota organisasi percaya bahwa manejer tidak akan
menghukum bila mereka jujur dan terdapat diskusi terbuka mengenai masalah
organisasi.
10.Mekanisme untuk membagi pembelajaran Macam-macam metode telah
diusulkan untuk meningkatkan perbaikan dengan membagi pembelajaran, yaitu
dengan cara pertemuan untuk melaporkan hasil kerja tim, mempublikasikan, dan
mendiskusikannya.
11.Pembelajaran sistematis (PDSA) Metode sistematis dirancang untuk
meningkatkan efisiensi dan tingkat pembelajaran adalah metode ilmiah yang
dikenal dengan siklus PDSA.

Siklus PDSA (Plan-Do-Study-Act)


Penggunaan siklus PDSA dimulai dengan menetapkan tujuan perbaikan.
Tujuan kegiatan perbaikan selanjutnya dijelaskan dengan menerangkan jenis
perbaikan yang akan terlihat sebagai hasil kegiatan tim.
Tahap pertama siklus adalah menyusun rencana. Tahap perencanaan meliputi
penjelasan studi yang akan dilakukan, tes untuk perubahan proses, atau eksperimen
yang akan dilakukan pada tahap selanjutnya. Ada 5 tahap dalam penyusunan atau
pengembangan rencana perbaikan, yaitu:
a.Pemahaman terhadap proses Setiap anggota tim harus memahami proses
yang ada sehingga anggota tim dapat mengetahui masalah nyata yang harus
dihadapi.
b.Mengeliminasi kesalahan Dalam menganalisis proses, tim mungkin
mengidentifikasikan kesalahan nyata yang harus segera dieliminasi sebelum
melakukan tahap selanjutnya.
c.Menghilangkan kelambatan Tahap ini meliputi analisis terhadap semua
tahap dalam proses untuk menentukan apakah tahap tersebut sesuai dengan tujuan.
Bila tahap yang tidak sesuai dengan tujuan atau tidak efisien, maka harus segera
diatasi dengan segera.
d.Mengurangi variasi
Variasi dalam proses dapat dikarenakan oleh penyebab umum atau penyebab
khusus. Penyebab umum menghasilkan variasi kecil dan hamper selalu ada, tetapi
penyebab khusus yang menghasilkan variasi kinerja yang lebih besar dan tidak
selalu terjadi.
e.Merencanakan perbaikan berkesinambungan Pada saat tahap ini dimulai,
proses yang dijadikan proyek perbaikan telah berlangsung baik. Kuncunya
sekarang adalah menjadikan perbaikan berkesinambungan sebagai bagian dari
usaha menjalankan bisnis.
Studi/tes dilakukan pada tahap do. Ketidaksesuaian dengan rencana dicatat
dan digunakan dalam analisis. Tahap ketiga dari siklua adalah stidy. Hasil dari
tahap do dibandingkan dengan prediksi yang dibuat selama tahap perencanaan.

Jika hasil tidak sesuai dengan apa yang diprediksikan, teori yang ada dalam tahap
perencanaan dapat direvisi, jika hasilnya sudah sesuai dengan prediksi, tim
menentukan bagaimana kondisi studi yang berbeda dari kondisi yang akan dilihat
dari proses atau system dimasa yang akan datang.
Tahap yang terakhir adalah ACT, tim menentukan tintakan apa yang tepat
dilihat dari hasil ketiga tahap tersebut. Tindakan dapat berupa perubahan proses
atau sistem yang dipelajari tim atau tim melakukan tes lebih lanjut sebelum
melakukan perubahan. Tahap ACT juga memutuskan apa yang akan difokuskan
pada siklus selanjutnya.
STRATEGI PERBAIKAN
Strategi standar yang biasa digunakan untuk memperbaiki proses secara
berkesinambungan adalah sebagai berikut:
1.Menggambarkan proses yang ada
Strategi ini ditempuh untuk menjamin bahwa setiap orang yang terlibat
dalam usaha perbaikan proses telah memiliki pemahaman mengenai proses secara
mendalam.
2.Membakukan proses
Untuk melakukan perbaikan proses secara berkesinambungan, setiap orang
yang terlibat dalam operasi harus menggunakan prosedur yang sama.
3.Menghilangkan kesalahan dalam proses
Strategi ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kesalahan
yang sering terjadi dalam operasi suatu proses.
4.Merampingkan proses
Dilaksanakan untuk mengurangi waktu siklus produksi, dan menghapus
tahap-tahap yang tidak perlu.
5.Mengurangi sumber-sumber terjadinya variasi
Sumber-sumber ini dapat dilacak berdasarkan perbedaan-perbedaan yang
timbul karena faktor manusia,mesin,instrumen pengukuran,material,sumber

material,kondisi operasi,dan waktu operasi. Perbedaan antara orang yang berlainan


dapat berupa tingkat kemampuan ,pelatihan,pendidikan,pengalaman,dan motivasi.
6.Menerapkan Pengendalian Proses Statistikal
Metode pengendalian proses statistikal (SPC) memungkinkan dilakukannya
penghapusan variasi yang dikarenakan oleh penyebab timbulnya variasi . Dengan
demikian proses dapat berjalan dan terpelihara dengan konsisten.
7.Memperbaiki rancangan
Selain strategi yang umum digunakan tersebut ,Giorgio Merli
mengemukakan dua puluh strategi perbaikan berkesinambungan yang disebut The
Twenty Organizing Points of Total Manufacturing Management .Keduapuluh
strategi tersebut adalah :
1.Pengurangan Lead Time
Lead time dapat dikurangi dengan jalan mengevaluasi faktor-faktor seperti
waktu pemrosesan order,waktu tunggu sebelum tahap produksi,lead time
pemanufakturan,waktu penyimpanan ,dan waktu pengiriman.
2.Flow production
Adalah produksi yang berjalan dengan halus dan terus-menerus tanpa
gangguan.
3.Group technology
Dengan group technology ,proses diatur sehingga aliran kerjanya berbentuk
huruf U.
4.Level produksi
Memecah lot besar menjadi lot yang berukuran lebih kecil. Keuntungannya
adalah dapat menghemat biaya penyimpanan bahan baku yang dibutuhkan untuk
lot ukuran besar.
5.Synchorized production

Berupaya untuk mensinkronkan kebutuhan suatu lini produksi dengan


pemasok bahan baku yang dibutuhkan lini produksi tersebut.
6.Overlapped production
Mengubah lini produksi yang panjang dengan kapasitas lot yang besar menjadi sel
produksi dengan ukuran lot yang lebih kecil
7.Skedul yang fleksibel Sel produksi dan kemampuan untuk melakukan
overlap production memberikan keluwesan dalam hal penjadwalan .Semakin
banyak pilihan yang tersedia bagi penjadwal produksi, mereka akan semakin
fleksibel dalam menyusun skedul.
8.Pull control Konsep
yang diterapkan untuk menghilangkan waktu menganggur antar skedul dalam
proses produksi.
9.Visual control
Merupakan sistem penyebaran informasi yang memungkinkan teridentifikasinya
ketidaknormalan yang terjadi dalam suatu proses.
10.Stockless production
Merupakan pendekatan dalam menangani pekerjaan ,sediaan,perencanaan lead
time,penyeimbangan proses,pemanfaatan kapasitas,dan siklus skedul yang
mengurangi barang dalam proses.
11.Jidoka
Jidoka berarti menghentikan semua proses bila ditemukan kerusakan sehingga
tidak akan menyebabkan masalah tambahan
12.Pengurangan waktu setup
Meliputi segala aktivitas yang dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk
menghentikan suatu proses dan kemudian memulai kegiatan produksi lainnya.
13.In process control

Barang dalam proses merupakan barang yang menganggur , menunggu untuk


diproses lebih lanjut.
14.Perbaikan kualitas
Selain meningkatkan produktivitas dengan menggunakan berbagai strategi yang
telah dibahas dalam bab ini, perlu pula melakukan perbaikan kualitas secara
simultan.
15.Total cost cycles
Keputusan lebih didasarkan pada total cost cycles daripada biaya suatu bagian
proses saja. Jadi,penekanannya adalah pada pengurangan biaya keseluruhan.
16.Cost curves
Kurva dapat bermanfaat dalam membantu manajer untuk menghemat biaya
menangani order.
17.Mushroom concept
Dirancang untuk memperluas basis pelanggan suatu perusahaan dengan jalan
menciptakan suatu produk yang bervariasi tetapi tetap dalam bentuk baku. Hal ini
dapat dicapai dengan cara mempertahankan proses standar selama siklus produksi
keseluruhan dan hanya melakukan penambahan karakteristik yang berbeda pada
tahap akhir proses.
18.Pemasok sebagai mitra
Melibatkan pemasok sebagai mitra dalam seluruh fase pengembangan produk.
Apabila pemasok tersebut memahami apa yang diinginkan perusahaan ,maka
mereka dapat berusaha membantu sebisa mungkin.
19.Total industrial engineering
Menggabungkan tiga unsur , organisasi,teknikal,dan orang-orang yang
terkait dalam rangka melakukan perbaikan berkesinambungan .Fokus utama total
industrial engineering adalah perbaikan sistem industri ,bukan perbaikan
manusianya.
20.Total productive maintenance (TPM)

TPM berarti memelihara semua sistem dan pealatan secara terus-menerus


dan tepat sepanjang waktu .Di tempat kerja yang sibuk, biasanya mesin dan sistem
kurang terpelihara. Bila ini terjadi maka sistem tersebut tidak dapat mendukung
produktivitas dan kualitas yang tinggi dalam rangka meningkatkan daya saing.
PENDEKATAN KAIZEN
Kaizen merupakan istilah bahasa Jepang terhadap konsep continuous
incremental improvement.Kai berarti perubahan dan Zen berarti baik. Jadi, Kaizen
mengandung pengertian melakukan perubahan agar lebih baik secara terusmenerus dan tiada berkesudahan.
Bila filosofi Kaizen diterapkan, maka semua aspek organisasi harus
diperbaiki sepanjang waktu. Dalam hal ini berlaku prinsip good enough is never
good enough. Konsep dasar Kaizen menurut Masaaki Imai adalah sebagai berikut:
Sistem nilai Kaizen.
Sistem nilai pokok Kaizen adalah perbaikan/ penyempurnaan yang
berkesinambungan yang melibatkan setiap orang dalam organisasi. Unsur-unsur
Kaizen sendiri terangkum dalam paying Kaizen (Kaizen umbrella), yang terdiri
atas:
1.Fokus pada pelanggan.
2.Pengendalian kualitas terpadu (Total Quality Control).
3.Robotik
4.Gugus kendali kualitas
5.Sistem saran
6.Otomatisasi
7.Disiplin di tempat kerja
8.Pemeliharaan produktivitas terpadu (Total Productive Maintenance)
9.Kanban
10.Penyempurnaan kualitas

11.Tepat waktu (Just-in-time)


12.Tanpa cacat (zero defeat)
13.Aktivitas kelompok kecil
14.Hubungan kerja sama karyawan-manajemen
15.Pengembangan produk baru
Peranan manajemen puncak.
Manajemen pucak memegang peranan dan tanggung jawab untuk
melakukan bebrapa hal berikut:
1.Mengintroduksi Kaizen sebagai strategi perusahaan.
2.Memberikan dukungan dan pengarahan untuk Kaizen dengan
mengalokasikan sumber daya.
3.Menetapkan kebijakan Kaizen dan sasaran fungsional silang.
4.Merealisasikan sasaran Kaizen melalui penyebarluasan kebijakan dan
audit.
5.Membuat system, prosedur, dan struktur yang membantu Kaizen.
Peranan manajemen madya dan staf. Keterlibatan dan tanggung jawab
manajer madya dan staf meliputi:
1.Menyebarluaskan dan mengimplementasikan sasaran Kaizen sesuai
pengarahan manajemen puncak melalui penyebarluasan kebijakan dan manajemen
fungsional langsung.
2.Mempergunakan Kaizen dalam kapabilitas fungsional.
3.Menetapkan, memelihara, dan meningkatkan standar.
4.Mengusahakan agar karyawan sadar Kaizen melalui program latian
intensif.
5.Membantu karyawan memperoleh keterapilan dan alat pemecah masalah.

Peranan penyelia (suoervisor). penyeilia bertanggung jawab dalam:


1.Mempergunakan Kaizen dalam peranan fungsional.
2.Memformulasikan rencana untuk Kaizen dan memberikan bimbingan
kepada karyawan.
3.Menyempurnakan komunikasi dengan karyawan dan memepertahankan
moral tinggi.
4.Mendukung aktivitas kelompok kecil (seperti gugus mutu) dan system
saran individual.
5.Mengintroduksi disiplin di tempat kerja.
6.Memberikan saran Kaizen.
Peranan karyawan. Setiap karyawan memiliki tanggug jawab untuk:
1.Melibatkan diri dalam Kaizen melalui system saran dan aktivitas kecil.
2.Memeperhatikkan disisplin di tempat kerja.
3.Melibatkan diri dalam pengembangan diri yang terus menerus supaya
menjadi pemecah masalah yang lebih baik.
4.Meningkatkan keterampilan dan keahlian kinerja pekerjaan dengan
pendidikan silang.
Kaizen dan kualitas.
Dalam lingkungan TQM, kualitas ditentukan oleh pelanggan. Bagaimana
pun cara pelanggan menetapkan kualitas, kualitas selalu dapat diperbaiki secara
berkesinambungan. Kaizen merupakan konsep luas yang mendorong kualitas
melalui perspektif Big Q (semua orang terlibat, baik internal maupun eksternal).
Alat-alat implementasi Kaizen
Semua alat yang telah dibahas dalam Bab 10 juga dipergunakandalam
Kaizen. Selain itu, ada pula alat lain untuk implementasi Kaizen. Beberapa
diantaranya dibahas pada bagian berikut.

1.Kaizen checklist
Kaizen merupakan perbaikan berkesinambungan atas orang, proses,
prosedur, dan faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi kualitas. Salah satu cara
untuk mengidentifikasi masalah yang dapat menggambarkan peluang bagi
perbaikan adalah menggunakan suatu daftar pemeriksaan (checklist) terhadap
faktor-faktor yang besar kemungkinannya membutuhkan perbaikan. Faktor-faktor
tersebut terdiri atas:
Personil
Teknik kerja
Metode kerja
Prosedur kerja
Waktu
Fasilitas
Peralatan
System
Perangkat lunak (software)
Alat-alat
Material
Layout pabrik
Volume produksi
Sediaan
Paradigm (cara berpikir)
2.Kaizen Five-Step Plan
Rencana lama langkah ini merupakan pendekatan dalam implementasi
Kaizen yang digunakan perusahaan-perusahaan Jepang. Lima langkah ini sering

pula disebut Gerakan 5-S yang merupakan inisial lima kata Jepang yang dimulai
dengan huruf S, yaitu : Seiri, Seito, Seiso, Seikitsu, dan Shitsuke.
Langkah 1: Seiri (mengatur atau membereskan).
Langkah ini bertujuan memisahkan antara yang perlu dan tidak perlu serta
membuang atau menyingkirkan yang tidak perlu dalam hal:
Alat yang tidak perlu
Mesin yang tidak dipakai
Produk cacat
Barang dalam proses
Surat dan dokumen
Langkah 2: Seiton (menyimpan dengan teratur).
Alat dan material disimpan di tempat yang tepat secara teratur sehingga siap
pakai bila sewaktu-waktu dibutuhkan.
Langkah 3: Seiso (membersihkan).
Langkah ini untuk memelihara kebersihan tempat kerja sehingga memiliki
pekerjaan dapat berjalan dengan efisien.
Langkah 4: Seiketsu (kebersihan pribadi)
Langkah ini bertujuan untuk membersihkan karyawan agar bersih dan rapi
sehingga memiliki penampilan yang mencerminkan profesionalisme dalam
melaksanakan tugas kerja.
Langkah 5: Shitsuke (disiplin)
Langkah inimencakup ketaanan terhadap prosedur kerja yang bak. Hal ini
membutuhkan disipin pribadi.
3.Lima W dan satu H

Lima W dan satu H bukan hanya merupakan alat Kaizen. Alat ini juga
dipergunakan secara luas sebagai alat manajemn dalam berbgai lingkungan. Lima
W dan satu H yaitu Who (siapa), What (apa), Where (dimana), When (kapan), Why
(mengapa), dan How (bagaimana). Berkenaan dengan suatu proses, pertanyaanpertanyaan yang diajukan antara lain: siapa yang melaksanakannya? siapa yang
seharusnya melaksanakan? Apa yang sedang dikerjakan? Apa yang seharusnya
dikerjakan? Di mana melaksanakannya? Mengapa dilaksanakan dengan cara itu?
Bagaimana melaksanakannnya? Bagaimana seharusnya dilaksanakan?
4.Five-M Checklist
Alat ini berfokus pada lima faktor kunci yang terlibat dalam setiap proses,
yaitu Man/ operator (orang), Machine (mesin), Material (material),
Methods( metode), dan Measurement(pengukuran). Dalam setiap proses, perbaikan
dapat dilakukan dengan jalan memeriksa aspek-aspek proses tersebut.
KESIMPULAN
Perbaikan yang berkesinambungan merupakan salah satu unsur paling
fundamental dari TQM. Konsep perbaikan berkesinambungan diterapkan baik
terhadap proses produk maupun orang yang melaksanakannya. Perbaikan
berkesinambungan menjadi faktor utama yang membuat perusahaan dapat
mempertahankan eksistensinya agar tetap bisa bertahan dalam dunia bisnis yang
semakin pesat saat ini. Perusahaan melakukan inovasi terhadap produk yang dijual
dipasar untuk dapat mempertahankan konsumennya, agar konsumen tidak tertarik
pada produk lain.