Anda di halaman 1dari 19

Listrik, Politik, Konflik, dan Negosiasi

The Nature of Power dan Politik


Setiap kali orang datang bersama-sama dalam sebuah organisasi, kegiatan mereka harus diarahkan
dan dikontrol sehingga mereka dapat bekerja sama untuk mencapai tujuan dan tujuan bersama
mereka. Power, kemampuan satu orang atau kelompok untuk menyebabkan orang atau kelompok
lain untuk melakukan sesuatu yang mereka dinyatakan tidak mungkin telah dilakukan, adalah sarana
utama memimpin dan mengendalikan tujuan organisasi dan kegiatan. 3 Dalam kasus pembukaan,
John Mackay menggunakan kekuasaannya sebagai kepala Pfizer R & D fungsi untuk mendorong
melalui rencananya untuk PHK manajer dan meratakan hierarki.
Manajer sering tidak setuju tentang apa tujuan organisasi harus dan cara terbaik untuk
mencapai mereka. Salah satu cara di mana manajer dapat mencoba untuk mengontrol proses
pengambilan keputusan untuk mendukung kepentingan mereka adalah dengan menggunakan
kekuasaan mereka untuk terlibat dalam politik. 4 politik Organisasi adalah kegiatan di mana manajer
terlibat untuk meningkatkan kekuatan mereka dan mengejar tujuan yang mendukung individu dan
kelompok mereka kepentingan. 5 Manajer di semua tingkatan dapat terlibat dalam perilaku politik
untuk mendapatkan promosi atau untuk mempengaruhi pengambilan keputusan organisasi yang
menguntungkan mereka. Adalah penggunaan kekuasaan dan politik untuk mempromosikan
kepentingan pribadi atau kelompok di atas kepentingan organisasi selalu hal yang buruk? Ada
berbagai jawaban atas pertanyaan ini. Di satu sisi, kekuatan syarat dan politik sering memiliki
konotasi negatif karena mereka terkait dengan upaya oleh satu orang untuk menggunakan sumber
daya organisasi untuk memajukan kepentingan pribadi mereka sendiri dan tujuan dengan
mengorbankan orang lain. Manajer yang menggunakan (atau, lebih tepatnya, penyalahgunaan)
kekuasaan dan politik untuk mempromosikan kepentingan mereka sendiri cenderung merugikan
kepentingan orang lain. Di sisi lain, ada cara di mana kekuasaan dan politik dapat membantu
organisasi. Pertama, ketika manajer atau kelompok yang berbeda juara solusi yang berbeda untuk
masalah dan menggunakan kekuasaan mereka untuk mempromosikan solusi ini, perdebatan
berikutnya selama tindakan yang sesuai dapat membantu meningkatkan kualitas pengambilan
keputusan organisasi 6 Dengan kata lain, pengambilan keputusan politik. - pengambilan keputusan
ditandai dengan perselisihan yang aktif di mana tujuan organisasi untuk mengejar dan bagaimana
untuk mengejar mereka-dapat menyebabkan lebih efektif menggunakan sumber daya organisasi.
Kedua, perspektif manajerial yang berbeda dapat mempromosikan perubahan yang memungkinkan
organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Ketika koalisi, kelompok manajer
yang memiliki kepentingan yang sama, melobi untuk sebuah organisasi untuk mengejar strategi baru
atau mengubah struktur, penggunaan listrik dapat menyebabkan suatu organisasi untuk bertindak
dengan cara yang meningkatkan kinerjanya. 7
Politik organisasi dibahas secara lebih mendalam kemudian dalam bab ini; titik utama di sini adalah
bahwa kekuasaan dan politik dapat membantu organisasi dalam dua cara utama: (1) manajer dapat
menggunakan kekuatan untuk mengendalikan orang dan sumber daya lainnya agar mereka bekerja
sama untuk mencapai tujuan organisasi saat ini, dan (2) manajer juga dapat menggunakan kekuatan
untuk terlibat dalam politik dan mempengaruhi proses pengambilan keputusan untuk
mempromosikan, tujuan organisasi lebih tepat baru.
Sebuah organisasi harus menjaga terus dan waspada terhadap manajer yang mungkin
menggunakan kekuatan untuk membahayakan organisasi. Namun demikian, penggunaan kekuasaan
diperlukan untuk organisasi untuk beroperasi secara efektif, dan pertanyaan tentang bagaimana
untuk mendistribusikan kekuasaan dan membentuk struktur kekuasaan atau "keseimbangan
kekuasaan" yang mendorong kinerja terbaik dari individu dan kelompok dalam suatu organisasi
merupakan salah satu yang penting. 8 struktur kekuasaan formal Sebuah organisasi sering
direpresentasikan dalam grafik atau hierarki yang sering muncul dalam laporan atau situs tahunannya
organisasinya; grafik menunjukkan otoritas yang sah atau kekuasaan formal yang manajer tingkat

atas, menengah dan bawah miliki. Namun, untuk memahami bagaimana kekuasaan dapat diperoleh
secara formal maupun informal, perlu untuk memeriksa di mana kekuatan organisasi berasal darisumber kekuasaan. Ketika manajer memahami sumber daya, maka mereka dapat mengembangkan
keterampilan untuk memperoleh dan menggunakannya untuk membantu meningkatkan kinerja
organisasi dan meminimalkan efek potensinya negatif. Memang, kemampuan untuk memahami di
mana kekuasaan berasal dari dan yang manajer memilikinya membantu calon manajer membangun
basis kekuatan pribadi yang mereka butuhkan untuk mempengaruhi keputusan organisasi membuatdan naik dalam hirarki organisasi.

Sumber Daya Individu


Banyak orang dalam suatu organisasi memiliki beberapa kemampuan untuk mengontrol perilaku
orang lain dan kelompok tetapi beberapa memiliki kekuatan lebih dari yang lain. Di mana para
anggota organisasi mendapatkan kekuatan mereka dan bagaimana mereka mendapatkannya? Para
peneliti membedakan antara kekuatan formal dan informal yang orang mungkin memiliki (lihat Exhibit
13.1). 9
Kekuatan individu

Kekuasaan formal
Kekuasaan informal
Kekuatan legitimasi
Daya ahli
Daya Reward
Kekuatan referen
Kekuasaan koersif
Kekuatan karismatik
Daya informasi

Sumber Formal Individual Power


Kekuatan individu formal didasarkan pada otoritas yang berasal dari posisi seseorang dalam hirarki
organisasi. Ketika individu menerima posisi dalam suatu organisasi, mereka menerima tanggung
jawab mereka untuk melaksanakan disepakati tugas dan tugas. Sebagai imbalannya, organisasi
memberi mereka kewenangan formal untuk menggunakan orang dan sumber daya lain untuk
menyelesaikan tugas-tugas yang berhubungan dengan pekerjaan dan tugas. Ketika CEO Pfizer
membuat John Mackay kepala operasi R & D dalam kasus pembukaan, ia diberikan kepadanya
kekuasaan formal dan otoritas untuk mengubah cara perusahaan beroperasi, termasuk kekuasaan
untuk mempekerjakan dan manajer api di semua tingkatan. Kekuasaan formal adalah fungsi yang
sah, reward, koersif, dan kekuatan informasi seorang manajer.
DAYA daya sah SAH menganugerahkan pada manajer kewenangan hukum untuk mengontrol dan

menggunakan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. 10 Kekuatan sah CEO
untuk mengendalikan semua sumber daya organisasi, misalnya, diberikan oleh dewan organisasi
direksi, yang mewakili kepentingan pemilik-nya pemegang saham. CEO, pada gilirannya, memiliki
hak untuk memberikan kekuasaan yang sah atas manajer yang lebih rendah dalam hirarki organisasi,
misalnya, manajer tingkat atas memberikan pada manajer tingkat lebih rendah kewenangan untuk
menyewa, kebakaran, dan memantau kinerja bawahannya. Di sisi lain, manajer tingkat atas juga
memiliki kekuatan untuk mengambil otoritas dari bawahan mereka dengan menembakkan,
menurunkan jabatan, atau mengurangi kontrol bawahan atas sumber daya organisasi.
Kekuasaan yang sah adalah sumber utama dari kekuatan individu dalam suatu organisasi.
Suatu hari, seorang CEO seperti Jeff Immelt GE atau Andrea Jung dari Avon mungkin memiliki staf
pribadi dari 500 orang, jet pribadi, limusin yang dikemudikan sopir, dan hak untuk menggunakan New

York penthouse perusahaan. Tapi begitu CEO sebuah diberhentikan oleh dewan perusahaan direksi,
semua sumber daya ini hilang. Semakin besar kekuasaan yang sah seorang manajer dan otoritas,
yang lebih akuntabel dan bertanggung jawab adalah manajer untuk menggunakan sumber daya
organisasi untuk meningkatkan kinerja. Inilah sebabnya mengapa CEO yang berkinerja buruk sering
cepat diganti, sebagai mantan CEO dari MySpace, Napster, AOL, SAP, dan banyak perusahaan yang
berkinerja buruk lainnya ditemukan pada tahun 2010.
REWARD kekuatan DAYA Reward adalah kekuatan untuk memberikan kenaikan gaji, promosi, pujian,

proyek yang menarik, dan manfaat lainnya kepada bawahan. Selama bawahan menghargai imbalan,
manajer dapat menggunakan kekuatan reward untuk mempengaruhi dan mengendalikan perilaku
mereka. Dalam Bab 5 (pembelajaran), kita membahas cara-cara penting di mana penguatan positif
dapat mempengaruhi dan meningkatkan perilaku karyawan. Dalam Bab 6 dan 7, kita membahas
bagaimana imbalan dapat mempengaruhi motivasi dan kinerja. Jumlah hadiah uang organisasi dapat
memberi karyawan dibatasi oleh anggaran. Ketika imbalan ekstrinsik seperti kenaikan gaji dan
promosi yang langka, penghargaan intrinsik seperti pujian dan tugas pekerjaan yang menarik sering
menjadi lebih penting. Sebuah tantangan yang terus berlanjut yang dihadapi manajer memotivasi
bawahan mereka ketika kemampuan mereka untuk memberikan imbalan yang nyata terbatas.
Koersif kekuatan DAYA koersif adalah kekuatan untuk memberikan atau tidak memberikan

hukuman. Hukuman berkisar dari suspensi untuk penurunan pangkat, pemberhentian, tugas
pekerjaan menyenangkan, atau bahkan menahan pujian dan goodwill. Kemampuan untuk
menghargai atau menghukum bawahan memberikan supervisor kekuatan besar, yang kadangkadang disalahgunakan. Sebagaimana kita bahas pada Bab 5, hukuman memiliki efek samping
negatif dan harus digunakan dengan hati-hati. Hal ini untuk alasan ini bahwa sebagian besar
organisasi telah jelas aturan tentang kapan dan bagaimana karyawan harus dihargai atau dihukum.
Aturan dan prosedur yang mengatur kekuasaan bagaimana koersif dan menghargai kekuasaan
digunakan mencegah atasan dari sewenang-wenang menggunakan kekuasaan yang sah untuk
mendapatkan keuntungan pendukung mereka dan menyakiti lawan, atau orang-orang mereka hanya
tidak suka atau tidak setuju dengan. 11 Fungsi papan review dan komite promosi di jelas ditentukan
organisasi, misalnya, adalah untuk memastikan bahwa orang-orang dipromosikan atas dasar prestasi
dan apa yang mereka ketahui, tidak yang mereka tahu. Dalam Bab 6, kita membahas pentingnya
persepsi ekuitas dalam menentukan motivasi dalam organisasi. Tidak peduli apa yang sebenarnya
menerima imbalan atau hukuman orang, mereka membandingkan imbalan atau hukuman mereka
dengan yang diterima oleh orang lain. Jika mereka merasa tidak adil diperlakukan, mereka mungkin
berkinerja buruk, menjadi tidak puas dengan pekerjaan mereka, atau berhenti. Kemampuan untuk
memberikan penghargaan dan hukuman secara adil dan merata adalah keterampilan manajerial
penting, dan organisasi biasanya menyediakan manajer dengan pedoman tertulis untuk membantu
mereka melakukan fungsi ini.
Daya INFORMASI Informasi POWER adalah kekuatan yang berasal dari akses dan kontrol atas faktafakta penting organisasi, data, dan keputusan. 12 Semakin manajer dapat mengakses dan mengontrol
informasi penting yang besar adalah kekuatan informasi mereka. Dan, semakin banyak informasi
yang mereka miliki, semakin mudah bagi manajer untuk mengatasi masalah yang dihadapi bawahan
dan bawahan sehingga datang lebih mengandalkan manajer mereka. Inilah sebabnya mengapa
beberapa manajer enggan untuk berbagi informasi dengan bawahan. Mereka takut jika bawahan
mereka tahu sebanyak yang mereka lakukan, kekuatan mereka untuk mengontrol dan membentuk
perilaku mereka akan hilang.
Meskipun manajer individu kadang-kadang manfaat dari menjaga informasi untuk diri mereka
sendiri, organisasi yang paling efektif adalah mereka yang anggota organisasi berbagi, tidak
menimbun, informasi. Memang, dalam organisasi yang mengakui nilai memberdayakan karyawan,
manajer sengaja desentralisasi kewenangan dan membuat informasi mudah diakses oleh semua
orang sebagai Pfizer tidak dalam kasus pembukaan. Ketika bawahan bertanggung jawab lebih untuk
kinerja organisasi, mereka sering merasa lebih termotivasi untuk melakukan yang sangat. 13
Pertimbangkan bagaimana kontrol atas informasi yang digunakan oleh karyawan untuk berperilaku
tidak etis dan ilegal, namun.

Sumber Informal Individual Power


Beberapa manajer dalam kelompok atau departemen dapat melakukan peran yang sama, atau
berada pada tingkat yang sama dalam hirarki, tetapi beberapa biasanya memiliki kekuatan lebih dari
yang lain. Juga, beberapa manajer tingkat rendah sering tampak memiliki sebanyak otoritas sebagai
pengawas-atau mereka bahkan lebih. Apa account untuk ini? Power berasal tidak hanya dari peran
atau posisi karyawan resmi terus dalam suatu organisasi tetapi juga dari kepribadian mereka,
keterampilan, dan kemampuan. Listrik yang berasal dari karakteristik pribadi disebut kekuatan
individu informal dan peneliti telah mengidentifikasi tiga sumber utama:. Ahli, rujukan, dan
kekuasaan karismatik 15
DAYA AHLI Dalam setiap kelompok, beberapa karyawan memiliki keterampilan atau bakat yang

memungkinkan mereka untuk tampil di tingkat yang lebih tinggi daripada yang lain. Dalam
sekelompok insinyur, biasanya satu atau dua anggota tampaknya selalu menjadi yang pertama untuk
menemukan solusi desain yang sederhana atau murah untuk masalah. Dalam kelompok tenaga
penjualan, sebuah sama pilih beberapa selalu tampaknya mendarat account baru besar. Anggota
kelompok sering melihat ke orang-orang ini untuk nasihat, dan dalam melakukannya, datang untuk
bergantung pada mereka. Ketergantungan ini memberikan individu-individu tenaga ahli. Ahli listrik
adalah kekuatan informal yang berasal dari kemampuan unggul atau keahlian dalam melakukan
tugas atau peran tertentu. Umumnya, orang-orang yang memiliki kekuasaan ahli dipromosikan naik
hirarki kewenangan sehingga daya informal mereka akhirnya memberi mereka kekuasaan formal.
Kadang-kadang, bagaimanapun, individu dengan daya ahli yang maverick-mereka memiliki sedikit
atau tidak ada keinginan untuk menganggap kewenangan formal atas orang lain; mereka hadiah
kemerdekaan mereka. Ketika hal ini terjadi, manajer dengan kekuasaan formal harus bersusah payah
untuk meningkatkan otonomi dan mengembangkan hubungan kerja yang baik dengan bawahan yang
memiliki kekuasaan ahli. Jika tidak, konflik mungkin timbul sebagai pemimpin formal dan pemimpin
informal dengan ahli listrik pertempuran untuk menentukan proyek harus dikejar atau bagaimana
untuk mengejar mereka.
DAYA rujukan Karyawan yang memperoleh kekuasaan dan pengaruh dalam kelompok karena mereka

menyukai, mengagumi, dan dihormati dikatakan memiliki kekuatan rujukan. Orang tinggi pada sifatsifat kepribadian keramahan, extraversion, atau kesadaran sering disukai atau dikagumi (lihat Bab 2).
Kesediaan untuk membantu orang lain juga dapat menyebabkan karyawan yang disukai atau
dikagumi. Reputasi pribadi atau ketenaran adalah salah satu tanda seorang karyawan telah
memperoleh kekuatan referen. Bintang film terkenal dan atlet dibayar untuk mengiklankan produk
perusahaan karena ahli pemasaran percaya kekuatan referen mereka akan menarik pengagum
mereka untuk membeli produknya. Orang dengan kekuatan referen disukai karena siapa mereka,
bukan hanya karena keahlian mereka atau kemampuan mereka untuk mempengaruhi orang,
mendapatkan sumber daya, atau mencapai tujuan mereka sendiri. Bintang tenis Serena Williams
adalah salah satu dari orang-orang ini; pada tahun 2004, ia merundingkan kontrak dengan Nike yang
telah membayarnya lebih dari $ 50 juta untuk mendukung produk tenis; kesuksesannya terus hanya
dapat membantu kedua belah pihak meraup keuntungan di masa depan.
Karismatik DAYA daya Karismatik adalah bentuk intens kekuasaan rujukan yang berasal dari

kepribadian seseorang yang unik, kekuatan fisik, atau kemampuan lain yang mendorong orang lain
untuk percaya dan mengikuti orang itu. 16 Dalam Bab 12, kita dibahas bagaimana pemimpinpemimpin transformasional yang memiliki
karismatik power-sering menginspirasi kekaguman dan kesetiaan dalam pengikut mereka. Pengikut
ini membeli ke visi pemimpin dan bekerja dengan semangat dan antusiasme terhadap tujuan yang
ditetapkan oleh pemimpin. 17 Bila daya karismatik ada, kekuasaan yang sah, pahala kekuasaan, dan
kekuasaan koersif kehilangan signifikansi mereka karena pengikut memberikan pemimpin karismatik
hak untuk memegang kendali kekuasaan dan membuat keputusan yang menentukan visi dan tujuan
dari suatu organisasi dan bagaimana anggotanya harus berperilaku.
Banyak pemimpin karismatik dapat membangkitkan seluruh organisasi dan mendorong ke
ketinggian baru, seperti yang dilakukan Bill Gates pada awal Microsoft, dan hari ini Steve Jobs di

Apple dan Jeff Bezos di Amazon.com yang sama dianggap sebagai pemimpin karismatik. Tapi
kekuatan karismatik dapat memiliki sisi gelap, terbukti ketika pengikut pemimpin karismatik membabi
buta mengikuti pemimpin dan gagal untuk mengambil tanggung jawab pribadi atas tindakan mereka
karena mereka datang untuk percaya pemimpin tahu apa yang terbaik bagi organisasi. Bila daya
karismatik disalahgunakan oleh seorang pemimpin yang memiliki visi yang salah atau jahat, tidak ada
cek atau saldo yang ada untuk menolak arahan pemimpin, tidak peduli seberapa keterlaluan mereka
mungkin. Hal ini tampaknya telah terjadi di Enron, yang menjadi salah satu yang tampaknya paling
sukses perusahaan-perusahaan AS dalam waktu singkat. Kesuksesan perusahaan ini terutama
disebabkan oleh kecemerlangan CEO Kenneth Lay dan CFO Andrew Fastow. Fastow dan pengikut
Lay yang membabi buta mengikuti perintah dari pemimpin karismatik mereka. Ketika penipuan, bukan
keahlian dan karisma, terbukti menjadi sumber keuntungan Enron, perusahaan meledak. Sebagian
besar karyawan ini kehilangan pekerjaan mereka, Fastow dipenjara pada tahun 2004 selama 10
tahun, dan pada tahun 2006 Lay meninggal karena serangan jantung sebelum hukuman penjara
panjang mulai. Beberapa peneliti berpendapat bahwa kepemimpinan karismatik merupakan
keuntungan hanya ketika checks and balances ada batas bahwa kekuasaan formal dari CEO
karismatik, seperti ketika anggota kuat dari dewan direksi atau tim manajemen puncak yang kuat
dapat campur tangan dan memaksa CEO untuk mempertimbangkan kembali keputusan penting dan
strategi. 18

Sumber Daya Fungsional dan Divisional


Meskipun kekuatan individu formal, khususnya kekuasaan yang sah, adalah sumber utama
kekuasaan di organisasi, manajer dalam fungsi atau divisi tertentu dapat mengambil keuntungan dari
sumber daya untuk meningkatkan kekuatan masing-masing. Seperti dibahas selanjutnya, sebuah
divisi atau fungsi menjadi kuat ketika tugas-tugas yang ia melakukan memberikannya kemampuan
untuk mengontrol perilaku divisi atau fungsi lain atau membuat mereka tergantung pada hal itu, yang
memungkinkan untuk meningkatkan pangsa sumber daya organisasi (lihat Bukti 13,2 ). 19

Kemampuan untuk Kontrol Uncertain Kontinjensi


Sebuah kontingensi adalah suatu peristiwa atau masalah yang mungkin terjadi dan karena itu harus
direncanakan untuk, dengan memiliki orang-orang dan sumber daya di tempat untuk menghadapinya
harus acara muncul. Sebagai contoh, BP mengklaim memiliki sumber daya di tempat untuk
berurusan dengan tumpahan minyak besar di laut harus yang mungkin timbul acara. Ketika itu tahun
2010 setelah ledakan dari platform pengeboran Deepwater Horizon di Teluk Meksiko, manajer BP
menemukan mereka tidak bisa mengelola kontingensi ini yang segera mengakibatkan bencana besar.
Sebuah fungsi atau divisi memiliki kekuasaan atas orang lain jika dapat mengurangi ketidakpastian
yang mereka alami atau mengelola kontingensi atau masalah yang mengganggu mereka. 20 Fungsi
pemasaran, misalnya, sering memiliki kekuasaan atas fungsi manufaktur karena dapat meramalkan
permintaan potensial untuk produk (kontingensi menghadap manufaktur). Kemampuan untuk
meramalkan permintaan mengurangi ketidakpastian manufaktur wajah dengan memungkinkan untuk
merencanakan kanan produksi berjalan ukuran untuk meminimalkan biaya. Demikian pula, hubungan
masyarakat departemen dan fungsi hukum yang mampu mengelola masalah untuk fungsi lain setelah
masalah tersebut telah terjadi, dan dengan berbuat demikian mereka mengurangi ketidakpastian bagi
mereka fungsi dan memperoleh kekuasaan atas mereka. Secara umum, fungsi atau divisi yang dapat
memecahkan masalah organisasi dan mengurangi ketidakpastian itu pengalaman adalah orangorang
Sumber Daya Fungsional dan Divisional
Kemampuan untuk mengontrol
tak menentu
kontinjensi

Kemampuan untuk mengontrol


Irreplaceability

Sentralitas

dan menghasilkan
sumber

Fungsional atau
kekuatan divisi

yang memiliki kekuatan yang paling dalam organisasi. 21 Saat ini, kemampuan untuk mengendalikan
TI adalah salah satu cara untuk mendapatkan kekuasaan seperti itu karena TI memberikan manajer
akses ke informasi penting dan relevan. 22 Namun, IT harus digunakan dengan hati-hati untuk
menghindari memprovokasi konflik antara manajer dan kelompok yang mungkin merasa mereka
sengaja sedang "haus" informasi dan kekuatan untuk mempengaruhi pengambilan keputusan.

Irreplacability
Sebuah kekuatan fungsi atau divisi keuntungan bila tak tergantikan, yaitu, bila tidak ada fungsi atau
divisi lain dapat melakukan kegiatannya. 23 Dalam sebuah penelitian dari tanaman tembakau
Perancis, misalnya, Michael Crozier menemukan bahwa relatif insinyur pemeliharaan rendah status
memiliki besar listrik di pabrik dan tanaman yang manajer yang sangat hormat ke arah mereka. 24
Sumber daya insinyur ', tongkat uskup ditemukan, adalah irreplacability mereka. Meskipun fungsi
rekayasa rendah dalam hirarki formal, para insinyur sebagai sebuah kelompok adalah satu-satunya
karyawan yang tahu bagaimana memperbaiki mesin pabrik ketika mereka rusak. Jadi, jika mereka
memilih untuk, insinyur dapat menyebabkan masalah untuk fungsi manufaktur seperti dengan
sengaja menunda perbaikan mesin penting. Untuk mempertahankan status mereka sebagai
karyawan tak tergantikan, para insinyur iri ditimbun pengetahuan mereka dan menolak untuk
menuliskannya.
Semua fungsi dan divisi yang tak tergantikan untuk tingkat tertentu. Bagaimana tak
tergantikan mereka tergantung pada bagaimana mudahnya untuk menemukan pengganti keahlian
mereka. 25 Misalnya, saat ini banyak organisasi dapat outsource produksi untuk perusahaan
penerbangan murah di luar negeri dan kekuatan insinyur dikurangi atau dihilangkan. Karena sulit bagi
suatu organisasi untuk mendapatkan akses ke penelitian berkualitas tinggi dan informasi
pembangunan, bagaimanapun, fungsi R & D sering lebih tak tergantikan dari fungsi manufaktur.

Sentralitas
Kekuatan fungsi atau divisi juga berasal dari sentralitas dalam sebuah organisasi, yaitu, bagaimana
vital atau penting kegiatannya adalah untuk pengoperasian seluruh organisasi dan sejauh mana itu
diposisikan untuk mendapatkan akses ke informasi penting dari fungsi lain . 26 fungsi Tengah, yang
kegiatannya dibutuhkan oleh banyak fungsi lainnya, memiliki akses ke banyak informasi, yang
memberikan mereka kekuatan dalam hubungan mereka dengan fungsi lainnya. 27 R & D fungsi, yang
mengembangkan produk baru, memiliki derajat yang tinggi dari sentralitas karena teknik, pemasaran,
dan manufaktur semua kebutuhan untuk memahami kualitas dan spesifikasi dari produk baru untuk
merencanakan iklan dan produksi kegiatan mereka sendiri, misalnya. Dalam berurusan dengan
fungsi lain, R & D juga memperoleh banyak informasi berharga tentang produk apa fitur pelanggan
ingin paling dari produk baru atau cara baru untuk mengurangi biaya pembuatan dan juga dapat
menggunakan informasi ini untuk membuat fungsi lain tergantung pada saya t. Memang, banyak
organisasi menggunakan tim lintas fungsional untuk mengurangi kekuatan salah satu fungsi, seperti
R & D, dari mendapatkan kekuasaan atas fungsi lain dan memaksa mereka semua untuk berbagi
informasi penting untuk pengembangan kecepatan. Hal ini karena kekuatan untuk mengendalikan
dan menyembunyikan informasi penting karena sentralitas mereka dapat mengakibatkan manajer
berperilaku dalam cara-cara yang tidak etis dan ilegal sebagai berikut Etika dalam Aksi contoh
menunjukkan.

Kemampuan untuk Kontrol dan Menghasilkan Sumber Daya

Kemampuan untuk mengendalikan dan menghasilkan sumber daya bagi suatu organisasi adalah
sumber daya fungsional dan divisional dan sumber utama kekuatan manajer puncak. 30 orang
manajer yang mengontrol dompet dari suatu organisasi dan memiliki kemampuan untuk memberikan
atau tidak memberikan imbalan-uang dan dana-fungsi dan divisi memegang kekuasaan yang sangat
besar, seperti David Mackay dalam kasus pembukaan. Kemampuan ini penting karena semakin
banyak uang yang recieves divisi, semakin banyak orang dapat mempekerjakan dan semakin banyak
uang yang bisa Anda pakai untuk R & D dan pemasaran-yang semuanya meningkatkan peluang
keberhasilan masa depan. Sebaliknya, ketika divisi kelaparan dana, mereka tidak bisa
mempekerjakan karyawan yang terampil baru atau membeli teknologi baru, dan ini mengurangi
kinerja potensi mereka dalam jangka panjang.
Meskipun mengendalikan sumber daya penting, kemampuan untuk menghasilkan sumber
daya juga penting. Divisi yang produknya menyediakan sebuah organisasi dengan pendapatan paling
dan keuntungan biasanya menjadi divisi yang paling penting dalam organisasi. Seringkali, CEO baru
dan manajer kantor pusat perusahaan yang dipromosikan dari divisi yang paling berhasil dalam
menghasilkan sumber daya. Di masa lalu, manajer perusahaan IBM berasal dari divisi mainframe
yang dihasilkan sebagian besar keuntungannya. Hari ini, sebagian besar keuntungan IBM yang
dihasilkan dari divisi layanan komputer, sehingga semakin manajer dari divisi ini menjadi manajer
baru perusahaan.
PROSES TEAM

Demikian pula, sebagian besar manajer puncak Microsoft dan Apple berasal dari divisi yang telah
dikembangkan produk yang paling inovatif dan menguntungkan mereka. Untuk memahami struktur
kekuatan organisasi, manajer perlu menganalisis semua sumber yang berbeda dari kekuasaan dan
yang memiliki mereka. Sumber daya individual, seperti posisi dalam hirarki, adalah penentu paling
penting dari kekuasaan. Namun manajer juga harus mempertimbangkan sumber daya fungsional dan
divisional ketika menentukan kekuatan relatif dari manajer fungsional dan divisi dalam organisasi. 31

Politik organisasi: Penggunaan Daya


Politik organisasi adalah kegiatan yang manajer terlibat dalam untuk meningkatkan kekuatan mereka.
Setelah mereka memperolehnya, mereka dapat menggunakan kekuatan untuk mempengaruhi
pengambilan keputusan sehingga organisasi mengejar tujuan yang mendukung masing-masing,
fungsional, dan kepentingan divisi. 32
Salah satu alasan mengapa banyak manajer (dan calon manajer) terlibat dalam politik
organisasi adalah bahwa pekerjaan bergaji tinggi adalah sumber daya yang langka. 33 Semakin tinggi
manajer naik dalam hirarki, semakin sulit untuk terus meningkat karena semakin sedikit pekerjaan
yang tersedia di tingkat atas. Untuk bersaing untuk pekerjaan-pekerjaan yang langka dan sangat
meningkatkan kesempatan mereka untuk promosi dan menerima gaji yang lebih tinggi dan manfaat,
karyawan mencoba untuk meningkatkan kekuasaan dan pengaruh mereka. 34 Tanpa kewaspadaan
konstan, bagaimanapun, politik organisasi dapat keluar dari tangan dan mencegah organisasi dari
mencapai nya gol. 35 Untuk alasan ini, manajer puncak yang memahami bagaimana "permainan" dari
kekuasaan dan politik karya harus mencoba untuk mengelola politik untuk mempromosikan efek
positif dan mencegah yang negatif. 36
Untuk memahami bagaimana organisasi mengelola politik, kita perlu melihat taktik yang
digunakan manajer untuk meningkatkan kekuatan pribadi mereka, dan kekuatan fungsi dan divisi
mereka. 37

Taktik untuk Meningkatkan Daya Individu


Manajer dapat menggunakan berbagai jenis taktik politik untuk meningkatkan kekuatan mereka,
menjadi ahli di pengambilan keputusan politik, dan meningkatkan kesempatan mereka untuk

mendapatkan tujuan mereka.


(lihat Exhibit 13.3).

38

Berikutnya, kita membahas beberapa taktik yang umum digunakan

PENYADAPAN SUMBER FUNGSIONAL DAN divisi DAYA Cara di mana fungsi dan divisi memperoleh

kekuasaan informal yang menunjukkan beberapa taktik manajer dapat digunakan untuk
meningkatkan daya masing-masing. Pertama, manajer dapat bekerja untuk menjadi tak tergantikan.
39 Misalnya, mereka dapat mengembangkan keterampilan organisasi khusus seperti pengetahuan
mendalam tentang sistem IT atau kebutuhan pelanggan penting yang memungkinkan mereka untuk
memecahkan masalah atau membatasi ketidakpastian yang dihadapi manajer lain di organisasi.
Kedua, manajer dapat mengembangkan keterampilan khusus atau pengetahuan tentang produk atau
teknologi tertentu yang menjadi semakin penting untuk sebuah organisasi sehingga mereka
mengendalikan kontingensi krusial yang dihadapi itu. 40 Ketiga, manajer dapat mencoba untuk
menjadi lebih sentral dalam suatu organisasi dengan sengaja menerima tanggung jawab yang
membawa mereka ke dalam
Taktik politik untuk Meningkatkan Daya Individu
Taktik politik seperti:

Mengetuk
Menyadari yang

Mengontrol

Mengontrol

Koalisi bangunan

memiliki kekuatan

agenda

agenda

dan aliansi

sumber fungsional
dan kekuasaan divisi

Memungkinkan para manajer untuk mengembangkan


basis kekuasaan dan terlibat dalam
politik berhasil

kontak dengan banyak fungsi atau manajer yang berbeda. Manajer politik yang cerdik menumbuhkan
kedua orang dan informasi, dan mereka mampu membangun jaringan pribadi kontak dalam kontak
organisasi-bisa mereka gunakan untuk mengejar tujuan pribadi seperti promosi. 41 MENGAKUI WHO
HAS DAYA Cara lain untuk meningkatkan kekuatan pribadi adalah untuk mengembangkan
kemampuan untuk mengenali yang memiliki kekuasaan dalam organisasi, maka berbekal
pengetahuan ini manajer calon tahu yang manajer mereka butuhkan untuk mempengaruhi dan
terkesan. Juga, dengan mendukung dan menjadi sangat diperlukan untuk manajer tertentu yang
kekuasaan dan pengaruh tumbuh, meningkatkan kesempatan manajer naik dengan orang yang
menaiki hirarki organisasi. Ada lima faktor yang perlu dipertimbangkan ketika mengukur kekuatan
relatif dari manajer yang berbeda dalam sebuah organisasi. 42
1. Sumber Daya: Power memiliki banyak sumber dalam sebuah organisasi. Kekuatan seorang
manajer atau subunit dapat berasal dari otoritas yang sah, dari kepemilikan sumber daya yang
langka, atau dari keahlian. Seorang manajer calon yang secara akurat dapat mengidentifikasi sumber
daya manajer yang berbeda kemudian dapat memilih untuk mengikuti manajer yang memiliki
kesempatan terbaik untuk naik ke atas.
2. Konsekuensi Power: Orang-orang yang memiliki kekuatan yang paling dapat diidentifikasi oleh
penilaian yang manfaat paling dari keputusan yang dibuat dalam suatu organisasi. Sebagai contoh,
manajer bersaing untuk sumber daya melalui proses penganggaran. Jadi, kemampuan untuk
mendapatkan akses ke sumber daya yang langka adalah ukuran dari seberapa banyak daya manajer
memiliki.

3. Simbol Power: Banyak simbol prestise dan status yang berhubungan dengan kekuasaan dalam
suatu organisasi. Judul pekerjaan, misalnya, adalah milik berharga; dan manajer yang mencapai
status wakil presiden atau kepala operasi jelas mereka dalam posisi untuk menentukan manajer akan
dipromosikan di masa depan. Demikian pula, kemampuan untuk menggunakan jet perusahaan atau
mobil sopir, menempati kantor sudut dengan pemandangan, dan memiliki sekretaris pribadi dan
tempat parkir yang disediakan adalah tanda-tanda kekuasaan lainnya.
4. Reputasi Personal: Reputasi manajer, dan harga diri manajer dipegang oleh rekan-rekan dalam
sebuah organisasi, juga menunjukkan kekuatan untuk mempengaruhi pengambilan keputusan.
Tanda-tanda seperti cerita-cerita tentang manajer tertentu dan prestasi-atau mereka bantuan failuresmereka menentukan manajer reputasi meningkat atau jatuh.
5. Representasi Indikator: Jumlah peran organisasi seseorang memegang dan berbagai tanggung
jawab mereka juga indikator kekuasaan. Keanggotaan Seorang manajer pada komite berpengaruh,
seperti komite operasi perusahaan, adalah tanda pengaruh orang atas pengambilan keputusan.
Manajer yang menempati peran administratif pusat dan dapat mengakses informasi penting
mendapatkan kekuatan dari ini; meningkatkan kemampuan mereka untuk membuat keputusan yang
baik, tetapi juga orang-orang yang mengubah proses tawar-menawar yang menguntungkan mereka.
Dengan berfokus pada lima faktor, pendatang baru untuk suatu organisasi dapat menilai
mana manajer atau kelompok memiliki kekuatan yang paling. Menggunakan pengetahuan ini, mereka
kemudian dapat memprediksi orang dan kelompok akan disukai dalam proses pengambilan
keputusan dan menerima bagian yang lebih besar dari organisasi sumber-atau dilindungi dari
pemotongan jika sumber daya yang langka.
Setelah manajer telah secara akurat menilai struktur kekuasaan organisasi dan memperoleh
beberapa derajat kekuatan pribadi, mereka dapat menggunakan beberapa taktik lain untuk
meningkatkan kekuatan mereka.
PENGENDALIAN THE AGENDA Sebuah taktik penting yang digunakan untuk mempengaruhi

pengambilan keputusan adalah untuk mengontrol agenda -yaitu, untuk menentukan masalah dan
masalah-masalah khusus akan dibawa ke perhatian pembuat-keputusan dan yang masalah akan
diabaikan. Dengan kata lain, dengan sengaja membatasi berbagai pengambil keputusan isu akan
menghadapi untuk meningkatkan kesempatan mereka akan memilih program tindakan anggota yang
paling kuat dari sebuah organisasi yang memperjuangkan. Kemampuan untuk mengontrol agenda
adalah salah satu alasan mengapa manajer ingin menjadi anggota dan bertanggung jawab komitemereka dapat memutuskan mana masalah untuk mengatasi, yang paling penting seseorang untuk
mereka. Dengan mengontrol agenda, manajer kuat membatasi pertimbangan alternatif pilihan
tindakan; misalnya, mereka dapat mencegah diskusi formal masalah mereka tidak mendukung
dengan memastikan tidak dalam agenda, atau jika itu adalah untuk menekan diskusi itu dan beralih
ke "hal-hal yang lebih penting."
DIBAWA DI LUAR AHLI Ketika perselisihan besar atas gol muncul, seperti yang sering terjadi ketika

sebuah organisasi sedang mengalami perubahan atau restrukturisasi, manajer tahu bahwa setiap
subunit berjuang untuk mengamankan kepentingan sendiri. Manajer fungsional ingin kapak jatuh
pada fungsi yang berbeda dari mereka, tetapi mereka juga ingin mendapatkan keuntungan dari
perubahan yang terjadi.
Mengetahui bahwa pilihan yang lebih disukai satu fungsi ini aksi akan dirasakan oleh orang lain
sebagai bermotif politik dan kepentingan sendiri, manajer fungsional sering mendatangkan ahli dari
luar dianggap pengamat memihak. Manajer fungsional kemudian dapat menggunakan "Tujuan"
pemandangan ahli untuk mendukung posisi mereka dan melindungi fungsi mereka pada biaya lain.
Koalisi dan persekutuan BANGUNAN Untuk mempengaruhi proses pengambilan keputusan yang

menguntungkan mereka, manajer puncak sering bergabung bersama-sama dan bentuk koalisi yang
memiliki kekuatan yang diperlukan untuk mencapai kepentingan bersama mereka dan tujuan. Banyak

koalisi hasil dari perjanjian perdagangan dukungan: Fungsi setuju untuk mendukung fungsi B pada
masalah yang menarik berfungsi B, dan sebagai imbalannya fungsi B mendukung fungsi A pada isu
yang menarik untuk berfungsi A. Keterampilan dalam membangun koalisi yang penting dalam
organisasi politik karena kepentingan fungsi atau divisi yang berbeda sering berubah sebagai situasi
berubah jadi koalisi harus aktif dipertahankan oleh anggota mereka.
Kemampuan untuk menempa koalisi dan aliansi dengan manajer divisi yang paling penting
memberikan calon manajer dengan basis kekuatan dari mana mereka dapat mempromosikan agenda
pribadi, fungsional, dan divisi mereka. Hal ini terutama penting bagi manajer puncak untuk
membangun hubungan pribadi dengan CEO dan anggota dewan direksi. Bahkan CEO membutuhkan
dukungan dari dewan dalam setiap kontes antara manajer puncak karena tanpa itu mereka mungkin
kehilangan pekerjaan mereka dengan yang lain, sampai-dan-datang manajer puncak. Cara di mana
politik dan perebutan kekuasaan telah mempengaruhi Walt Disney Company dibahas di berikut OB
Today.

Mengelola Politik Organisasi


Pelaksanaan kekuasaan adalah bagian penting dari pengambilan keputusan yang efektif, sehingga
sangat penting bahwa manajer puncak menggunakan politik organisasi untuk meningkatkan kinerja
dan efektivitas. Pengelolaan politik organisasi adalah tanggung jawab utama dari CEO karena hanya
peran ini memiliki kekuatan yang sah untuk melakukan kontrol atas semua manajer lain. Kekuatan ini
memungkinkan CEO untuk mempengaruhi hasil dari perjuangan politik dan kontes antara manajer
sehingga mereka membantu daripada membahayakan organisasi. Jika CEO dianggap lemah, namun,
manajer puncak lainnya (yang juga memiliki beberapa kombinasi dari ahli, rujukan, dan kekuasaan
karismatik) akan melobi untuk kepentingan mereka sendiri dan bersaing di antara mereka sendiri
untuk menguasai sumber daya.
Perebutan kekuasaan getah kekuatan organisasi, sumber daya limbah, dan mengalihkan
perhatian organisasi dari mencapai tujuannya. Untuk menghindari perebutan kekuasaan, sebuah
organisasi harus memiliki CEO yang kuat yang dapat memanipulasi dan menyeimbangkan struktur
kekuasaan sehingga tidak ada manajer atau koalisi manajer dapat menjadi cukup kuat untuk
mengancam efektivitas organisasi di masa depan. Pada saat yang sama, seorang CEO yang kuat
tidak perlu takut untuk mendelegasikan tanggung jawab yang signifikan untuk manajer bawah setelah
mereka telah menunjukkan kemampuan mereka untuk membuat keputusan yang menghasilkan
kinerja organisasi yang lebih tinggi. Ketika ada keseimbangan kekuasaan, keputusan yang dihasilkan
dari proses politik lebih cenderung untuk mendukung kepentingan jangka panjang organisasi. 46
Contoh yang menarik dari jalan CEO dari perusahaan yang berbeda dapat bersatu untuk membentuk
aliansi untuk memaksa pemerintah suatu negara untuk kembali ke meja perundingan dibahas dalam
View kotak global.
Singkatnya, karena kekuasaan dan politik mempengaruhi berbagai jenis pengambilan
keputusan dalam organisasi, anggotanya harus mampu mengenali bagaimana mereka
mempengaruhi apa yang terjadi di sekitar mereka-jenis aturan yang dibuat, jenis orang yang
dipromosikan, cara imbalan didistribusikan, dan sebagainya. Mereka dapat melakukan ini dengan
menganalisis sumber daya di tingkat fungsional, divisi, dan organisasi dan dengan mengidentifikasi
orang-orang berkuasa dan mengamati pendekatan mereka untuk kepemimpinan. Untuk
meningkatkan peluang mereka promosi, sebagian besar manajer mencoba untuk mengembangkan
basis kekuatan pribadi untuk meningkatkan visibilitas mereka dan kekuatan individu.

Apa Konflik Organisasi?


Politik organisasi menimbulkan konflik sebagai salah satu orang atau kelompok upaya untuk
mempengaruhi tujuan dan pengambilan keputusan dari suatu organisasi untuk memajukan
kepentingan-biasanya sendiri dengan mengorbankan beberapa orang atau kelompok lain. Konflik
organisasi adalah perjuangan kepentingan pribadi yang timbul saat perilaku yang diarahkan pada

tujuan dari satu orang atau kelompok blok perilaku yang diarahkan pada tujuan dari orang atau
kelompok lain. 47
Pengaruh konflik pada kinerja organisasi telah menerima banyak perhatian. Dalam terakhir,
para peneliti melihat konflik seperti biasa buruk atau disfungsional bagi suatu organisasi karena
mengarah untuk menurunkan kinerja organisasi. 48 Menurut pandangan ini, konflik terjadi karena
manajer telah tidak dirancang struktur organisasi yang memungkinkan orang, fungsi, atau divisi untuk
bekerja sama untuk mencapai perusahaan tujuan. Tampilan saat konflik, bagaimanapun, adalah
bahwa, meskipun tidak dapat dihindari, sering dapat meningkatkan kinerja organisasi jika hati-hati
dikelola dan dinegosiasikan. 49
Pengaruh Konflik terhadap Kinerja Organisasi
Gambar ....

Pameran 13,4 menggambarkan efek dari konflik pada kinerja organisasi. Pada awalnya,
konflik dapat meningkatkan kinerja organisasi karena memperlihatkan kelemahan dalam pengambilan
keputusan organisasi dan desain dan meminta organisasi untuk melakukan perubahan. Manajer
meluruskan kembali struktur kekuasaan organisasi dan menggeser keseimbangan kekuatan dalam
mendukung kelompok yang dapat terbaik
memenuhi kebutuhan saat organisasi. Di beberapa titik-titik A di pameran 13,4-peningkatan konflik
menyebabkan penurunan kinerja karena konflik antara manajer menjadi tidak terkendali, dan fragmen
organisasi dalam bersaing kelompok kepentingan. 50
Tugas manajer puncak adalah untuk mencegah konflik dari melampaui titik A dan
menyalurkan konflik di arah yang meningkatkan kinerja organisasi. Dengan demikian, mengelola
konflik, seperti mengelola politik, adalah cara untuk meningkatkan pengambilan keputusan organisasi
dan alokasi sumber daya, membuat organisasi lebih efektif. 51

Sumber Konflik Organisasi


Konflik antar individu dan antar kelompok memiliki banyak sumber, dan manajer perlu menyadari dari
mereka sehingga ketika itu terjadi, mereka dapat mengendalikan atau mengatasinya. Tiga sumber
utama konflik interpersonal dan antarkelompok yang diferensiasi, hubungan tugas, dan kelangkaan
sumber daya. 52

Diferensiasi
Diferensiasi dalam suatu organisasi terjadi ketika karyawan dan tugas-tugas yang dibagi menjadi
subunit yang berbeda atau kelompok, seperti fungsi dan divisi, sehingga mereka dapat menghasilkan
barang dan jasa yang lebih efektif. Misalnya, setiap kelompok yang berbeda dapat fokus pada tugastugas khusus dan sehingga dapat bekerja untuk terus meningkatkan kinerjanya. Pemisahan
organisasi ke fungsi atau divisi menghasilkan konflik, namun, karena ini mengarah subunit yang
berbeda untuk mengembangkan berbeda orientasi fungsional dan membuat inkonsistensi statusnya
jelas.
PERBEDAAN ORIENTASI FUNGSIONAL fungsi yang berbeda mengembangkan orientasi yang berbeda

atau keyakinan tentang cara yang tepat untuk meningkatkan kinerja organisasi. 53 Pandangan mereka
tentang apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja organisasi berbeda karena masingmasing fungsi ini tugas, pekerjaan, prioritas, dan tujuan berbeda. Misalnya, manufaktur umumnya
memiliki jangka pendek, biaya-diarahkan orientasi efisiensi. R & D berorientasi pada jangka panjang,
tujuan teknis yang inovatif, dan pemasaran berorientasi pada mengidentifikasi dan menemukan cara
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Dengan demikian, manufaktur dapat mempertimbangkan
menginvestasikan uang di mesin hemat biaya sebagai solusi untuk masalah perusahaan, sementara

R & D ingin menginvestasikan uang untuk mempromosikan inovasi produk dan penjualan ingin
meningkatkan pengeluaran iklan untuk meningkatkan permintaan.
Karena fungsi yang berbeda memiliki orientasi dan prioritas yang berbeda perbedaan ini
dapat menimbulkan konflik yang dapat merugikan cukup. Mereka dapat merusak kekompakan
organisasi dan integrasi fungsional dan mengurangi kinerjanya.
Inkonsistensi STATUS Sangat sering, fungsi yang kegiatannya paling sentral dan penting untuk

operasi perusahaan datang ke melihat diri mereka sebagai lebih penting daripada fungsi lain dan
percaya bahwa mereka memiliki status yang lebih tinggi atau prestise dalam organisasi. Akibatnya,
mereka mungkin mencoba untuk mencapai tujuan mereka dengan mengorbankan fungsi lain dan
hasilnya adalah konflik antara fungsi yang menurunkan kinerja organisasi. Manajer puncak harus
bekerja untuk mencegah hal ini terjadi. Juga, sebagai kontinjensi menghadapi perubahan organisasi,
kekuatan satu fungsi atau divisi dapat meningkatkan dan manajer yang juga datang untuk percaya
bahwa mereka memiliki status yang lebih tinggi dan layak hadiah yang lebih tinggi. 54 Untuk
menunjukkan status yang tinggi, mereka merespon lebih lambat untuk kebutuhan fungsi lain dan ini
juga menghasilkan konflik antara mereka. 55

Hubungan tugas
Hubungan tugas menghasilkan konflik antara orang-orang dan kelompok-kelompok karena tugastugas organisasi yang saling terkait dan mempengaruhi satu sama lain. Otoritas yang tumpang tindih,
saling ketergantungan tugas, dan tidak kompatibel sistem evaluasi dapat merangsang konflik antara
fungsi dan divisi. 56
TUMPANG TINDIH OTORITAS Jika dua fungsi atau divisi yang berbeda mengklaim otoritas untuk tugas

yang sama, konflik dapat berkembang. Kebingungan seperti itu sering muncul dalam organisasi yang
tumbuh di mana manajer puncak tidak punya waktu untuk memperjelas hubungan tugas dan
tanggung jawab kelompok yang berbeda. 57 Akibatnya, fungsi atau divisi berjuang untuk kontrol atas
sumber daya dan ini memunculkan konflik. Pada tingkat individu, juga, manajer dapat datang ke
dalam konflik batas-batas kewenangan mereka, terutama ketika salah satu manajer mencoba untuk
merebut otoritas lain dan sumber daya. Jika seorang manajer muda mulai dgn kasar atasannya,
misalnya, bos dapat bereaksi dengan menetapkan bawahan proyek untuk relatif tidak penting atau
dengan sengaja menahan sumber daya kebutuhan bawahan untuk melakukan pekerjaan yang baik.
TUGAS saling ketergantungan Perkembangan atau produksi barang dan jasa tergantung pada aliran

kerja dari satu fungsi ke yang lain; setiap fungsi dibangun di atas kontribusi dari fungsi lainnya. 58 Jika
salah satu fungsi tidak melakukan tugasnya dengan baik, kemampuan fungsi di baris berikutnya
untuk tampil di tingkat tinggi berkurang, dan hasilnya mungkin akan konflik. 59 Misalnya , kemampuan
manufaktur untuk mengurangi biaya pada lini produksi tergantung pada seberapa baik R & D telah
merancang produk sehingga dapat dibuat lebih murah dan seberapa baik penjualan telah menarik
pesanan pelanggan besar produksi berjalan begitu besar (yang biaya produksi yang lebih rendah)
menjadi mungkin. Ketika satu fungsi gagal tampil baik, semua fungsi menderita. Potensi konflik
meningkat sebagai saling ketergantungan fungsi atau divisi meningkat. Dengan demikian, sebagai
tugas saling ketergantungan meningkat dari dikumpulkan, untuk berurutan, untuk saling
ketergantungan timbal balik (lihat Bab 11), potensi konflik antar fungsi atau divisi lebih besar. 60
SISTEM EVALUASI KOMPATIBEL sistem evaluasi kinerja Ketidakmerataan bahwa pahala beberapa

fungsi tetapi tidak yang lain kadang-kadang menciptakan konflik. 61 masalah umum termasuk
menemukan cara untuk bersama-sama memberikan penghargaan penjualan dan produksi untuk
menghindari konflik penjadwalan yang menyebabkan biaya yang lebih tinggi atau pelanggan yang
tidak puas. Juga, lebih kompleks hubungan tugas antara fungsi yang, semakin sulit untuk
mengevaluasi kontribusi individu masing-masing fungsi untuk kinerja dan penghargaan itu tepat, yang
juga meningkatkan kemungkinan konflik.

Kelangkaan Sumber Daya

Kompetisi untuk sumber daya yang langka menghasilkan konflik. 62 Konflik atas alokasi modal terjadi
antar divisi dan antar divisi dan kantor pusat perusahaan. Perkelahian anggaran bisa ganas ketika
sumber daya yang langka. Kelompok organisasi lain juga memiliki kepentingan dalam cara
perusahaan mengalokasikan sumber daya yang langka. Pemegang Saham peduli tentang ukuran
dividen mereka. Karyawan ingin memaksimalkan gaji dan tunjangan mereka. Manajer dalam
kompetisi untuk sumber daya yang langka mungkin berebut siapa harus mendapatkan kenaikan gaji
terbesar.

Pondy Model Konflik Organisasi


Karena konflik dari satu jenis atau yang lain tidak bisa dihindari dalam organisasi dan dapat
menurunkan kinerja, adalah penting bahwa manajer tahu bagaimana mengatasinya ketika muncul.
Louis Pondy mengembangkan model yang diterima secara luas dari konflik organisasi yang
memandang konflik sebagai proses dinamis yang terdiri dari lima tahap berurutan (lihat Exhibit 13,5).
63 Tidak peduli bagaimana atau mengapa konflik timbul dalam suatu organisasi, manajer dapat
menggunakan model Pondy untuk menganalisis konflik dan membimbing usaha mereka untuk
mengelola dan menyelesaikan itu.

Konflik laten
Pada tahap pertama dari model Pondy ini, tidak ada konflik yang sebenarnya. Potensi konflik muncul
hadir, tetapi laten atau di bawah permukaan, masing-masing dari sumber-sumber konflik yang baru
saja kita bahas dapat menyebabkan ia tiba-tiba atau secara bertahap muncul.

Konflik yang dirasakan


Tahap konflik yang dirasakan dimulai ketika salah satu pihak-individu atau kelompok-menjadi sadar
bahwa tujuannya adalah digagalkan oleh tindakan pihak lain. Setiap pencarian pesta untuk asal-usul
konflik, mendefinisikan mengapa konflik yang muncul, menganalisa peristiwa yang menyebabkan
kejadian tersebut dan membangun sebuah skenario yang menyumbang masalah itu mengalami
dengan pihak lain. Sebagai contoh, fungsi pembuatan sebuah perusahaan dapat melacak masalah
produksi untuk input yang rusak digunakan dalam proses perakitan. Manajer manufaktur bertanyatanya mengapa input lancar dan setelah penyelidikan menemukan bahwa fungsi manajemen bahan
memilih untuk membeli masukan dari pemasok-biaya terendah bukannya membayar untuk input
berkualitas tinggi. Keputusan ini mengurangi biaya input dan meningkatkan kinerja bahan
manajemen, tetapi meningkatkan biaya produksi dan memperburuk kinerja manufaktur itu.
Manufaktur datang untuk melihat manajemen sebagai bahan menggagalkan tujuan dan kepentingan.
Pada tahap konflik yang dirasakan, konflik biasanya meningkat sebagai fungsi mulai berdebat tentang
asal-usul masalah. Dalam upaya untuk mendapatkan manajemen bahan untuk mengubah praktik
belinya, manufaktur mengeluh tentang bahan manajemen untuk CEO atau kepada orang lain yang
akan mendengarkan. Manajemen bahan berpendapat bahwa input penerbangan murah tidak
mengurangi kualitas dan mengklaim bahwa manufaktur tidak benar melatih karyawannya. Masingmasing pihak memandang konflik dan penyebabnya berbeda. 64 Jadi, meskipun kedua fungsi berbagi
tujuan yang sama kualitas produk unggulan, mereka memiliki penjelasan yang sangat berbeda
mengapa kualitas produk yang jatuh.

Merasa Konflik
Selama tahap konflik merasa, pihak-pihak dalam konflik mengembangkan negatif, perasaan
bermusuhan satu sama lain. Misalnya, kelompok atau fungsi merapatkan barisan, mengembangkan
"kita-lawan-mereka" sikap, dan masing-masing menyalahkan kelompok lain untuk memulai masalah.
Seperti konflik meningkat, kerjasama antara kelompok penurunan dan begitu juga efektivitas
organisasi. 65 Misalnya, hampir tidak mungkin untuk mempercepat pengembangan produk baru jika
manajemen material dan manufaktur yang berebut kualitas input dan produk akhir.

Sebagai pihak dalam pertempuran konflik dan berdebat untuk pandangan mereka,
pentingnya masalah sengketa kemungkinan meledak di luar proporsi. Perhatikan, misalnya, jenis
yang relatif sederhana konflik: konflik antara teman sekamar. Teman sekamar Sebuah konsisten
mengabaikan untuk menempatkan piring kotor di mesin cuci piring dan membersihkan counter dapur.
Untuk mendapatkan teman sekamar ceroboh untuk membersihkan, teman sekamar B pertama
membuat lelucon tentang dapur berantakan. Jika tidak ada perubahan terjadi dalam perilaku teman
sekamar A, teman sekamar B mulai mengeluh. Jika masih ada perbaikan, teman sekamar mulai
untuk melawan dan mungkin menjadi begitu memusuhi satu sama lain bahwa mereka tidak hanya
berhenti menjadi teman tetapi juga mencari tempat lain untuk hidup. Masalah asli adalah relatif kecil,
tetapi ketika teman sekamar A tidak melakukan apa pun untuk menyelesaikannya, masalah
meningkat menjadi sesuatu yang menjadi semakin sulit untuk mengelola. Hal ini sangat umum dan
mengapa manajer perlu untuk menyelesaikan konflik sedini mungkin. OB Hari berikut menunjukkan
bagaimana konflik dapat naik tiba-tiba dan bagaimana perlu dikelola dengan cepat pada tahap
merasa untuk meminimalkan konflik nyata dan menghindari konflik setelah buruk (lihat di bawah).

Konflik Manifest
Pada tahap konflik manifest, permusuhan antara pihak-pihak dalam konflik membawa mereka untuk
terlibat dalam perilaku agresif secara terbuka karena kedua belah pihak mencoba untuk menyakiti
satu sama lain dan menggagalkan tujuan masing-masing. Konflik Manifest dapat mengambil banyak
bentuk. Argumen dipanaskan dan pertengkaran, dan kekerasan bahkan fisik antara orang dan
kelompok, merupakan salah satu hasil. Ada banyak cerita dan mitos dalam organisasi tentang
perkelahian ruang rapat di mana manajer benar-benar datang ke pukulan saat mereka bertempur
untuk mempromosikan kepentingan mereka. Pertikaian di tim top manajemen adalah bentuk
terselubung agresi yang terjadi sebagai manajer berusaha untuk mempromosikan karir mereka
sendiri dengan mengorbankan orang lain dalam organisasi. Ketika Lee Iacocca berada di Ford,
misalnya, Henry Ford II memutuskan untuk membawa kepala
General Motors sebagai Ford CEO baru. Dalam 1 tahun, Iacocca direkayasa kejatuhan CEO baru
untuk membersihkan jalan sendiri ke atas. Akhirnya, ia kehilangan pertempuran ketika Henry Ford
memaksanya keluar karena ia takut bahwa Iacocca akan mengambil kekuasaan dan Iacocca menjadi
CEO Chrysler.
Konflik Manifest antara kelompok seperti guru dan orang tua, tahanan dan penjaga, dan
serikat dan manajer juga umum. Dalam perselisihan industrial, misalnya, manajer dan serikat sering
mencoba untuk mengalahkan lawan mereka dengan menggunakan taktik seperti sabotase,
pemadaman pemogokan, mempekerjakan pekerja baru sebagai pengganti permanen bagi pekerja
yang mogok, dan bahkan intimidasi fisik. Konflik Manifest juga dapat mengambil bentuk kurangnya
sengaja kerjasama antara orang-orang atau fungsi yang serius dapat menyakiti organisasi dari waktu
ke waktu. Jika anggota organisasi tidak bekerja sama, penurunan integrasi lintas-fungsional dan
organisasi kurang kemungkinan untuk mencapai tujuannya. Salah satu jenis terutama disfungsional
konflik nyata terjadi ketika salah satu pihak berusaha untuk menggagalkan tujuan lain dengan
berperilaku dalam cara-yang pasif, dengan melakukan apa-apa. Misalkan ada sejarah konflik antara
penjualan dan produksi, tetapi penjualan sangat dibutuhkan untuk bergegas keluar produk
diperintahkan oleh klien penting. Apa yang mungkin manufaktur lakukan? Salah satu strategi adalah
untuk menyepakati informal permintaan penjualan 'untuk cepat respon-tapi kemudian melakukan apaapa. Ketika penjualan datang menggedor pintu menuntut untuk mengetahui apa yang menunda
produk, manufaktur mengatakan: "Oh, Anda berarti lalu Jumat, saya pikir Anda berarti ini. Jumat"
Secara umum, konflik kuat manifest adalah, efektivitas lebih organisasi menderita karena koordinasi
dan integrasi antara manajer dan subunit menurun.
Manajer perlu melakukan semua yang mereka bisa untuk mencegah konflik manifest dari
menjadi disfungsional dan melakukan intervensi sedini mungkin untuk mencegah atau meminimalkan
perasaan intens negatif seperti perilaku dan mengembangkan antara pihak-pihak dalam konflik. Jika
manajer tidak dapat mencegah gangguan dalam komunikasi dan koordinasi yang biasanya terjadi
pada tahap ini, konflik maju ke tahap terakhir: setelah konflik.

Konflik Aftermath
Cepat atau lambat, konflik dalam suatu organisasi diselesaikan dalam satu atau lain cara-orang
dipecat, kelompok disfungsional yang rusak, atau organisasi dan divisi yang direstrukturisasi, seperti
yang terjadi di Pfizer dalam kasus pembukaan. Meskipun konflik mungkin tampak menghilang untuk
sementara waktu, ada kemungkinan bahwa sumber konflik asli akan menghasilkan lebih banyak
masalah di kemudian. Misalkan penjualan, masih marah atas sebelumnya "mix-up" dengan
manufaktur, harus sekali lagi meminta manufaktur mengubah penjadwalan untuk memenuhi pesanan
produk mendesak dari pelanggan penting. Bagaimana fungsi-fungsi ini akan berperilaku? Mungkin,
kewaspadaan mereka dan kurangnya kepercayaan akan membuat sulit bagi mereka untuk setuju
pada apa pun. Sekarang, anggaplah bahwa setelah membuat permintaan mereka sebelumnya,
penjualan dan manajer manufaktur telah mampu bekerja melalui perbedaan mereka dan menemukan
cara untuk memecahkan perselisihan mereka secara damai melalui kompromi dan kerjasama. Dalam
hal ini, ketika penjualan membuat permintaan khusus berikutnya untuk manufaktur, manajer bersedia
bekerja sama untuk menemukan solusi yang memenuhi kebutuhan kedua fungsi.
Setiap episode konflik meninggalkan konflik "setelah" yang mempengaruhi cara kedua belah
pihak akan melihat dan menanggapi konflik baru yang pasti akan muncul di masa depan. Jika konflik
dapat diselesaikan sejak dini, dengan kompromi atau kolaborasi dan sebelum berkembang ke tahap
manifest, setelah konflik akan mempromosikan hubungan masa depan bekerja baik. Tetapi jika konflik
tidak diselesaikan sampai akhir dalam proses, perasaan buruk dan pertengkaran yang terjadi
menghasilkan setelah konflik yang sours hubungan kerja masa depan antara pihak. Ketika konflik
manifest sering muncul, itu menciptakan budaya organisasi diracuni oleh keyakinan bahwa salah satu
pihak luar untuk mendapatkan pihak lain-dan memulai negosiasi mereka dengan pola pikir yang tidak
kooperatif dan agresif. Sebuah bentuk yang sangat kuat dan pahit konflik nyata yang mengakibatkan
setelah konflik destruktif diilustrasikan dalam berikut OB Today.

Negosiasi: Menyelesaikan Konflik


Salah satu tanggung jawab utama manajemen adalah untuk membantu para pihak dalam konflikbawahan yang berbeda, fungsi, atau divisi-menemukan cara untuk bekerja sama untuk
menyelesaikan sengketa mereka. Jika sebuah perusahaan adalah untuk mencapai tujuannya,
manajer harus mampu menyelesaikan atau halus konflik antara manusia dan kelompok-kelompok
dan membantu pihak-pihak mencapai kompromi yang mengendap konflik. 70 Kompromi mungkin bila
masing-masing pihak bersedia untuk terlibat dalam memberi dan -Ambil pertukaran dan untuk
membuat konsesi sampai solusi yang masuk akal untuk konflik yang disepakati. Ketika pihak dalam
konflik bersedia bekerja sama dengan satu sama lain untuk menemukan solusi untuk konflik yang
setiap menemukan diterima, perusahaan lebih mungkin untuk mencapai tujuannya.
Negosiasi adalah proses di mana pihak dengan kepentingan yang bertentangan bertemu
bersama-sama dan membuat penawaran, counteroffers, dan konsesi dalam upaya untuk
menyelesaikan perbedaan mereka. 71 Negosiasi adalah teknik penting bahwa manajer gunakan untuk
meningkatkan kemungkinan mencapai kompromi antara individu dan kelompok dalam konflik . 72
Melalui negosiasi dan perundingan, pihak yang terlibat konflik yang membahas cara-cara yang
berbeda untuk mengalokasikan sumber daya untuk mencapai solusi yang dapat diterima untuk
mereka semua.
Kadang-kadang, bagaimanapun, pihak konflik menjadi kompetitif dan permusuhan dalam
proses tawar-menawar karena mereka percaya pihak lain memiliki, atau memperoleh, keuntungan
yang tidak adil atas mereka. 73 Akibatnya, mereka mengambil garis keras, membuat tuntutan tidak
realistis, dan menggunakan semua kekuatan yang mereka miliki untuk mencapai tujuan mereka.
Manajer perlu untuk membantu pihak menghindari melihat proses tawar-menawar yang kompetitif
atau sebagai "menang-kalah atau-" situasi. Sebaliknya, mereka harus membantu para pihak
memahami negosiasi yang harus menghasilkan situasi win-win di mana semua pihak mendapatkan
keuntungan. Negosiasi adalah alat penting manajer gunakan untuk menyelesaikan konflik dengan

cara-cara yang mengarah pada hasil koperasi dan meningkatkan kinerja daripada kompetitif, hasil
disfungsional.

Manajemen Konflik individu-Level


Pengelolaan konflik antara individu diarahkan pada mengubah sikap atau perilaku dari mereka yang
terlibat dalam konflik. 74 Jika konflik ini disebabkan benturan kepribadian dan pihak dalam konflik
hanya tidak mengerti satu titik orang lain pandang, sebuah organisasi dapat membantu orang yang
terlibat dengan membawa bantuan dari luar untuk memberikan saran dan nasihat. Pendidikan dan
sensitivitas dan pelatihan kesadaran membantu orang belajar untuk memahami dan berurusan
dengan mereka yang tidak seperti mereka. Jika konflik ini disebabkan tenaga kerja keragamanseperti ketika orang muda mengawasi lebih tua, pekerja yang lebih berpengalaman atau manajer
perempuan mengawasi sebuah karya semua laki-laki Kelompok-organisasi dapat menggunakan
pendidikan dan pelatihan untuk membantu karyawan menghargai perbedaan dalam sikap mereka
dan menghindari atau berhasil menyelesaikan konflik. Jika konflik ini disebabkan perselisihan dasar
tentang bagaimana pekerjaan harus dilakukan, atau tentang kinerja orang lain, manajer dapat
menggunakan pendekatan negosiasi langkah-demi-langkah untuk membantu menyelesaikan
perselisihan antara karyawan. Hal ini sangat berguna ketika konflik memiliki mencapai merasa dan
konflik manifest panggung dan sengketa tersebut meracuni bukan hanya pribadi tetapi juga hubungan
kerja kelompok. Langkah-langkah dalam proses adalah sebagai berikut 75:
1. Seorang manajer bertemu dengan kedua karyawan dalam konflik dan tegas menguraikan cara
mereka perilaku mempengaruhi cara mereka melakukan pekerjaan mereka dan anggota lain dari
departemen. Setiap karyawan kemudian diminta untuk mengungkapkan pikiran dan perasaan mereka
tentang konflik untuk membuka konflik sehingga manajer, dan keduanya karyawan, memahami faktafakta konflik dan posisi yang berbeda satu sama lain.
2. Manajer merangkum perselisihan antara karyawan dalam bentuk tertulis, menciptakan laporan
yang hati-hati cocok kedua sisi kasus untuk mengidentifikasi faktor-faktor utama dalam sengketa.
Misalnya, jika sengketa adalah sekitar satu karyawan tidak menarik atau berat badannya atau
melakukan kerja di bawah standar, penjelasan masing-masing karyawan peristiwa dicatat dengan
hati-hati.
3. Manajer membahas fakta-fakta dalam laporan dengan setiap karyawan secara terpisah bertindak
sebagai pihak ketiga yang netral; manajer menggunakan laporan pencari fakta untuk bekerja keluar
solusi setiap karyawan dapat menerima, akan bolak-balik antara karyawan sampai mereka dapat
menerima solusi umum.
4. Manajer bertemu dengan kedua karyawan untuk membahas kesepakatan dan mendapatkan
komitmen mereka untuk menyelesaikan sengketa. Setiap karyawan juga setuju untuk bertemu
dengan manajer harus masalah berikutnya muncul.
Jika konflik tidak dapat dinegosiasikan berhasil, solusi lain adalah untuk memindahkan orangorang sekitar. Manajer dapat mentransfer karyawan untuk posisi baru di mana mereka tidak akan
bertemu satu sama lain, atau di mana mereka bisa datang untuk lebih menghargai titik pandang
orang lain. Rotasi pekerjaan dan tugas untuk baru tim atau departemen atau bahkan ke negaranegara baru membantu orang untuk mengembangkan perspektif segar pada masalah dalam
sengketa. Promosi juga dapat digunakan untuk mengubah sikap. Manajer mungkin menangani
merepotkan toko serikat pelayan dengan membuat mereka pengawas. Mereka mungkin menangani
merepotkan manufaktur manajer dengan mempromosikan mereka ke samping ke posisi dalam
pelatihan, tanaman keamanan, atau di tempat lain. Dengan cara ini, pihak yang terlibat konflik secara
permanen dihapus dari konflik Situasi. 76 Sebagai usaha terakhir, sebuah organisasi dapat memecat
orang-orang yang terlibat dan menggantinya dengan orang lain yang tidak memiliki sejarah konflik
disfungsional. Menggantikan manajer dari CEO ke pengawas tingkat pertama adalah metode yang
umum digunakan untuk menghilangkan konflik.

Manajemen Konflik kelompok-Level


Manajemen konflik tingkat grup ditujukan untuk mengubah sikap dan perilaku kelompok dan
departemen dalam konflik. 77 Manajer dapat kelompok kerja secara fisik terpisah, menolak mereka
kesempatan berinteraksi tatap muka, dan dengan demikian menghilangkan potensi konflik langsung.
Koordinasi antara kelompok-kelompok yang terpisah kemudian dimungkinkan dengan memberikan
manajer penuh waktu tanggung jawab untuk mengkoordinasikan kegiatan kelompok 'sekaligus
menjaga mereka terpisah secara fisik. Kadang-kadang, manajer dapat mengembangkan aturan dan
prosedur operasi standar untuk mengkoordinasikan kegiatan kelompok atau memberi mereka tujuan
bersama, yang memungkinkan mereka untuk mencapai tujuan mereka secara bersamaan namun
tetap mereka terpisah.
Seringkali, bagaimanapun, solusi ini hanya menyediakan solusi sementara untuk masalah ini.
Jika penyebab tidak ditangani konflik tidak pernah benar-benar diselesaikan dan kinerja mungkin
terus menderita. Karena beberapa organisasi mampu hasil ini, paling biasanya mencoba untuk
menyelesaikan konflik pada sumber-oleh negosiasi di tingkat kelompoknya.
Negosiasi langsung antara kelompok diadakan baik dengan atau tanpa pihak ketiga
negosiator -an luar terampil dalam menangani perundingan dan negosiasi. 78 The memfasilitasi pihak
ketiga proses tawar-menawar untuk membantu para pihak dalam sengketa menemukan solusi untuk
masalah mereka. 79 Kadang-kadang manajer, sering CEO, yang bertanggung jawab atas kinerja para
pihak dalam konflik bertindak sebagai pihak ketiga. Pihak ketiga yang memainkan peran mediator
mengambil netral sikap dan karya dengan pihak untuk mendamaikan perbedaan mereka. Jika pihak
masih tidak dapat menemukan solusi yang adil, pihak ketiga yang dikenal sebagai wasit mengambil
kontrol yang, setelah mempertimbangkan bukti, memiliki kekuasaan untuk memaksakan solusi pada
pihak bahwa mereka harus menerima.
Lima bentuk negosiasi dapat diidentifikasi sebagai pihak dalam konflik upaya untuk
mengelola mereka Perbedaan: kompromi, kerjasama, akomodasi, menghindari, dan kompetisi (lihat
Pameran 13,6). 80 Sumbu horizontal pameran 13,6 tindakan sejauh mana seseorang atau kelompok
termotivasi untuk mencapai tujuan mereka sendiri. Sumbu vertikal mengukur sejauh mana suatu
orang atau kelompok termotivasi untuk membantu orang atau kelompok lain mencapai tujuan mereka.
Model ini memungkinkan untuk membedakan bagaimana masing-masing dari lima metode negosiasi
yang berbeda mempengaruhi Proses konflik.
Pada tengah angka itu kompromi. Kompromi biasanya melibatkan tawar dan negosiasi
termotivasi oleh keinginan untuk mencapai solusi yang dapat diterima kedua belah pihak. Terkadang,
meskipun pihak dalam sengketa, mereka menggunakan kolaborasi untuk menemukan solusi karena
mereka termotivasi tidak hanya untuk memenuhi tujuan mereka sendiri tetapi juga tujuan dari sisi lain.
Kolaborasi manfaat sebuah organisasi karena pihak kini termotivasi untuk bekerja sama terus
menerus untuk menemukan solusi yang membuat mereka berdua lebih baik. Kompromi dan
kolaborasi memungkinkan pihak dalam sengketa untuk memecahkan perbedaan mereka dan
menemukan cara untuk bekerja sama untuk meningkatkan gabungan mereka kinerja. 81
Akomodasi adalah gaya penanganan konflik di mana satu pihak mengakui mereka tidak
memiliki sumber daya dan kekuatan untuk bernegosiasi secara adil dengan pihak lain dan sehingga
mereka memungkinkan pihak lain untuk mendikte solusi dan mencapai tujuannya. Satu sisi menang
dan yang lain kalah. Di kasus penghindaran, kedua belah pihak menolak untuk mengakui sumber
sebenarnya dari masalah dan bertindak seolah-olah tidak ada masalah ada-ini berarti mereka tidak
perlu terlibat dalam konflik manifest. Tapi hasilnya adalah kurangnya kerjasama dan kinerja yang
lebih rendah. Kedua solusi konflik ini tidak memuaskan. Akomodasi berarti bahwa satu kelompok
menggunakan kekuatannya untuk memaksa yang lain untuk mengirimkan dan menerima tuntutannya.
Solusi ini tidak hanya tidak menyebabkan kerjasama, pihak yang lemah akan mencari setiap
kesempatan untuk menyakiti pihak yang lebih kuat, dan konflik lebih lanjut mungkin. Demikian pula,
menghindari berarti konflik akan membara pada, para pihak akan tetap kooperatif atau tidak

komunikatif, dan pihak yang lemah akan mencari cara apapun untuk meningkatkan mereka
kekuasaan dan posisi tawar.
Persaingan mengarah ke jenis terbesar dan paling terlihat dari konflik. Masing-masing pihak
difokuskan hanya pada mengejar kepentingan sendiri dan memiliki sedikit atau tidak tertarik
mendengarkan posisi lain atau mengambil kebutuhan lain ke rekening. Ketika konflik ditangani
kompetitif, atau ketika akomodasi atau menghindari gaya yang khas penanganan konflik, konflik
meningkat ke tahap manifest dalam model Pondy ini. Inilah sebabnya mengapa manajer harus
membantu pihak dalam konflik untuk menemukan kompromi.

Mempromosikan Kompromi
Ada lima taktik tertentu yang manajer dapat menggunakan untuk struktur negosiasi dan perundingan
Proses untuk membuat kompromi dan kolaborasi lebih mungkin: menekankan tujuan bersama; fokus
pada masalah, bukan orang-orang; fokus pada kepentingan, bukan tuntutan; menciptakan peluang
untuk keuntungan bersama; dan fokus pada apa yang adil.
MENEKANKAN TUJUAN UMUM tujuan umum adalah tujuan bahwa semua pihak sepakat terlepas dari

sumber konflik mereka. Meningkatkan efektivitas organisasi, meningkatkan respon kepada


pelanggan, dan memperoleh keunggulan kompetitif hanya beberapa dari banyak tujuan bersama
yang anggota sebuah perusahaan bisa menekankan selama perundingan. Menekankan tujuan
bersama membantu pihak dalam konflik yang perlu diingat gambaran besar dan fakta bahwa mereka
bekerja sama untuk membantu perusahaan berhasil meskipun perbedaan pendapat mereka.
FOKUS PADA MASALAH, BUKAN ORANG Orang dalam konflik mungkin tidak dapat menahan godaan

untuk fokus pada kekurangan dan kelemahan orang atau kelompok lain. Jadi, bukannya menyerang
masalah, orang mulai menyerang satu sama lain. Misalnya, mereka berbicara tentang kesalahan
kelompok lain telah dibuat di masa lalu, dan mereka mengkritik kepribadian lainnya orang atau
kebiasaan pribadi mereka. Pendekatan ini tidak konsisten dengan mencapai kompromi melalui
perundingan. Semua pihak dalam konflik harus tetap fokus pada masalah atau sumber konflik dan
menghindari godaan untuk mendiskreditkan atau menyerang satu sama lain secara pribadi.
FOKUS PADA KEPENTINGAN, TIDAK MENUNTUT Tuntutan adalah apa yang seseorang ingin;

kepentingan yang mengapa orang ingin mereka. Ketika dua orang berada dalam konflik, tidak
mungkin bahwa tuntutan kedua dapat dipenuhi. Kepentingan yang mendasari mereka,
bagaimanapun, dapat dipenuhi, dan pertemuan mereka adalah apa tawar dan negosiasi adalah
semua tentang.
MENCIPTAKAN PELUANG UNTUK GAIN BERSAMA Setelah pihak untuk fokus pada konflik kepentingan

mereka, mereka berada di jalan untuk mencapai solusi kreatif yang akan menguntungkan mereka
berdua. Ini win-win skenario berarti bahwa daripada harus satu set tetap alternatif dari yang untuk
memilih, pihak bisa datang dengan alternatif baru yang bahkan mungkin memperluas sumber daya
"pie."
FOKUS PADA APAKAH FAIR Berfokus pada apa yang adil konsisten dengan prinsip-prinsip teori

ekuitas, yang menekankan pemerataan hasil berdasarkan masukan atau kontribusi yang dilakukan
orang untuk perusahaan. Sangat mungkin bahwa pihak dalam konflik akan lebih memilih alternatif
yang berbeda; masing-masing pihak ingin salah satu yang terbaik melayani nya kepentingan.
Menekankan keadilan dan kesetaraan akan membantu pihak sampai pada kesepakatan bersama
tentang solusi terbaik untuk masalah ini.
Ketika manajer mengejar lima strategi ini dan mendorong anggota lain dari organisasi untuk
melakukannya, mereka lebih mungkin untuk menyelesaikan konflik mereka secara efektif melalui
negosiasi dan tawar. Manajer kemudian dapat menggunakan konflik untuk membantu meningkatkan
kinerja dan menghindari destruktif konflik yang merugikan orang, kelompok, dan organisasi.

NEGOSIASI UNION-MANAGEMENT Salah satu jenis yang paling umum dari negosiasi dan tawar-

menawar terjadi antara serikat pekerja dan manajemen selama pembicaraan kontrak. Kira ini
manajemen tahun ini dalam posisi yang kuat karena perekonomian berada dalam resesi. Ketika
manajemen dan serikat duduk untuk bernegosiasi, manajemen meremukkan serikat, yang akan
kembali ke anggotanya dengan tangan kosong. Tahun depan, ekonomi telah pulih, dan negosiasi
mulai lagi. Apa yang akan menjadi sikap serikat saat ini? Manajemen mungkin akan menghadapi
noholds- dilarang upaya serikat untuk mengalahkan manajemen dan mendapatkan semua serikat
pikir seharusnya telah menerima tahun lalu.
Ketika dua pihak dalam negosiasi terus-menerus dengan satu sama lain, mereka menyadari
bahwa, untuk meningkatkan kinerja organisasi, mereka harus mengadopsi perspektif jangka panjang
yang menekankan tujuan bersama dan mereka meminimalkan perbedaan mereka. Dalam situasi
negosiasi, seperti manajemen- serikat tawar, penting untuk dicatat bahwa dua proses yang berbeda
pergi secara bersamaan. Pertama adalah tawar-menawar distributif, dimana pihak-pihak murah lebih
bagaimana membagi sumber daya, memutuskan siapa mendapat apa dan berapa banyak. 82 Kedua
adalah penataan sikap, di mana pihak mencoba untuk mempengaruhi sikap lawan mereka. Misalnya,
baik manajemen atau serikat negosiator mungkin memutuskan untuk bertindak secara agresif untuk
meningkatkan pangsa mereka dari sumber daya, atau mungkin bertindak dengan cara damai untuk
mempertahankan hubungan kerja yang baik. 83
Serikat pekerja dan manajemen negosiator sering mengembangkan hubungan pribadi jangka
panjang dengan satu sama lain dan mencoba untuk bekerja sama karena mereka tahu bahwa
kebuntuan, atau upaya untuk menghancurkan kekuatan hasil lain dalam setelah konflik destruktif di
mana setiap orang kehilangan. Negosiasi dan perundingan adalah proses yang sulit dan rumit di
mana seni memberi dan mengambil dan sikap untuk posisi yang halus dikembangkan. Negosiasi
biasanya berlangsung selama periode bulan sebagai pihak menemukan apa yang mereka bisa dan
tidak bisa. Hal ini berlaku dari negosiasi, tidak hanya antara manajemen dan serikat pekerja, tetapi
juga antara manajer kantor pusat perusahaan dan divisi manajer, dan antara manajer dan bawahan
karena mereka membahas gaji dan promosi.
Singkatnya, negosiasi dan perundingan merupakan cara penting untuk menyelesaikan dan
mengelola konflik dalam pekerjaan dan pengaturan organisasi. Konflik tidak pernah dapat dihilangkan
karena perbedaan kepentingan dan sikap, serta perebutan sumber daya, merupakan bagian integral
dari cara organisasi beroperasi. Untuk hasil dari konflik untuk menjadi bermanfaat, manajer dari
sebuah organisasi harus belajar bagaimana menangani konflik ketika terjadi dan untuk mengadopsi
cara yang tepat untuk menyelesaikan itu dengan pihak lain. Mengelola konflik melalui negosiasi
merupakan bagian penting dari pekerjaan manajer di semua tingkatan dalam hirarki organisasi.