Guia de Capital Humano 2014 WEB PDF

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pe
16
CREDITOS
LA GUIA DEL CAPITAL HUMANO 2014
DIRECTORIO DE PROVEEDORES PARA

EL AREA DE RECURSOS HUMANOS
LA EMPRESA
DIRECTOR GENERAL
Jos Domenack Casas
DIRECTOR DE COMERCIALIZACIN
Javier Ramos Ramos Castro
GERENCIA DE VENTAS
Jorge Lamas Ramos

Ral Quiliano Rivera
DIVISIONES
EQUIPO DE VENTAS
Jeanelle Valega Silva

David Villegas Vsquez
Giovanna Mendoza Avalos
Lizbeth Villeguez Acosta
Carlos Contreras More
Patricia Navarro Luna
SOPORTE COMERCIAL
Nida Castillo Pittman

Maybe Laines Barrios
Brenda Anamara Castillo
INVESTIGACIN Y ACTUALIZACIN
Rosario Benites Mogolln
ADMINISTRACIN Y COBRANZAS
Maritza Pizn Rojas

Ada Galimberti Pittman
Piter Veloz Murillo
DISEO GRFICO
Moiss Chvez Torres

Jonathan Montenegro Paredes
DIAGRAMACIN
Ave y Compaa
Los servicios y productos presentados en esta

gua son a nivel de informacin y no constituyen
recomendacin alguna por parte de los editores.
La Gua del Capital Humano es una marca
registrada de MD Seminarios y Eventos S.A.
Una publicacin de:
MD Seminarios y Eventos S.A.

Tinajones 181 - Piso 9 - Chacarilla
Lima 33 - Per
T. (511) 217-5900 / 999-453-911
ventas@mdgroup.com.pe
PRODUCTOS
18
EDITORIAL
Como empresa de medios especializados

nuestro objetivo y razn de ser es unir oferta
y demanda especializada, en este caso, de
servicios y/o productos para el rea de gestin
de personas.
Siempre entendimos esta funcin de puente
de conexin como algo muy importante
para el desarrollo y dinamismo del mercado.
La informacin que ponemos en manos de
los ejecutivos de RRHH les facilita acceder a
nuevos proveedores y/o a novedosos servicios
en el mercado, lo cual permite alcanzar una
mayor productividad y as lograr un avance
del sector en su conjunto. Y a los proveedores
les da la oportunidad de ampliar su cartera
de clientes y por ende invertir en innovacin y
desarrollo sobre temas de capital humano.
Como consecuencia de lo anterior tenemos
cientos de clientes y miles de usuarios
satisfechos, lo cual nos compromete a seguir
haciendo cada vez mejores productos que
tiendan puentes y aporten as al desarrollo del
sector RRHH en el pas.
Es en este contexto que le hacemos entrega
de esta octava edicin rcord de la Gua del
Capital Humano, esperando como siempre
que sea una herramienta til para su delicada
labor de atraer, desarrollar y retener talento.
Tambin podemos anunciar desde ya que
tendremos una edicin record de Expo Capital
Humano, nuestra feria especializada que equivale
a la Gua en vivo y que este ao ser nuevamente
en el Westin Lima Hotel el 2 y 3 de setiembre (ya
puede registrarse gratuitamente como visitante
en www.infocapitalhumano.pe/expo2014).
En esta oportunidad tendremos muchas
novedades, con 86 conferencias gratuitas
y nmero rcord de empresas expositoras,
incluyendo la participacin de la recientemente
estrenada Sunafil , la cual contar con mdulos
informativos donde los visitantes de la Expo

podrn conocer y consultar acerca de la
nueva labor inspectiva que ya ejerce desde
abril de este ao.
Y hablando de Sunafil, tambin en esta
edicin de la Gua del Capital Humano podr
encontrar adjunto un suplemento informativo
de esta institucin, que estamos seguros
encontrar de alto valor para sus funciones
y que constituye un aporte de nuestra
publicacin para la difusin de la legalidad
laboral en el pas.
Finalmente, aprovechamos la oportunidad
para
agradecer
tambin
el
apoyo
recibido por nuestro portal especializado
www.infocapitalhumano.pe, que este
ao cumple su cuarto aniversario y a travs
del cual hemos podido llevar conocimiento
especializado a los ejecutivos de RRHH en
todo el pas.
Lo invitamos pues a aprovechar toda la
informacin que ponemos a su alcance a
travs de nuestros tres medios dirigidos al
rea de gestin de personas, esperando que
esta rea clave de la empresa siga ganando
importancia estratgica a travs de las
acciones de sus ejecutivos.
Con atentos saludos,
Jos Domenack Casas

Director
domenack@mdgroup.com.pe
www.mdgroup.com.pe
20
PROLOGO
Cuando hablamos de literatura empresarial es
imposible no pensar en la obra magistral En
Busca de la Excelencia, de Tom Peters y Robert
Waterman, escrita hace ms de 30 aos (1982).
Un libro que estableci un antes y un despus en
el mbito organizacional y en el mundo acadmico
vinculado a la empresa; generando cambios no solo
en los enfoques de gestin, sino tambin en la forma
de pensar de empresarios, gerentes, consultores,
autores y estudiosos; adems de revolucionar el
mundo editorial.
proponemos quisiera compartir algunas preguntas

que venimos discutiendo con un grupo de colegas y
amigos, consultores, gerentes y empresarios:
El planteamiento de los autores considera como

factores clave de la excelencia: las personas, los
clientes y la accin. A partir de estas tres claves se
construyen las 8 variables que finalmente propone la
obra:
1. Predisposicin para la accin

2. Acercamiento al cliente
3. Autonoma y espritu empresarial
4. Productividad a travs del personal
5. Movilizacin alrededor de un valor clave
6. Zapatero, a tus zapatos
7. Estructura simple, y poco personal
8. Flexibilidad y rigor simultneos
En el mundo actual, luego de tres dcadas de grandes
cambios en casi todos los campos de la actividad
humana y de saltos tecnolgicos inimaginables, esta
extraordinaria obra sigue vigente.
Me gustara invitar a los lectores a una reflexin
tomando como base las 3 claves de la excelencia,
personas, clientes y accin, a lo cual agregara un
vnculo con otros dos elementos clave, presentes
a travs de toda la obra: Liderazgo y Sentido de
Direccin. Nuestra experiencia en consultora, con
similar antigedad a la del mencionado libro, nos
ha permitido corroborar en un buen nmero de
empresas en Amrica Latina, que una organizacin
solo puede crear excelencia cuando es conducida por
lderes transformadores, con un clara visin de futuro,
que le da sentido de direccin y cuyo accionar est
sustentado en valores.
Como punto de partida para la reflexin que
Si todos estamos de acuerdo en que las

personas son la clave del xito empresarial
Por qu tenemos tantos problemas
con la gestin de personas en nuestras
organizaciones?
Si el cliente es la razn de ser de la
organizacin Por qu seguimos maltratando
y haciendo correr a los clientes?
Si la predisposicin a la accin marca la
diferencia Por qu nuestras empresas
tienen serios problemas de ejecucin?
Si el liderazgo y la visin le dan sentido de
direccin a la organizacin Por qu no
estamos trabajando en su desarrollo? Por
qu el vaco de liderazgo es cada vez mayor en
nuestras organizaciones?
Muchas organizaciones se vienen preguntado lo

mismo y creo que el problema est en la formulacin
de las preguntas, pues la mayor parte de respuestas
que se generan estn orientadas al qu y al por
qu. No ser que es momento de comenzar a
trabajar en los cmos?
Finalmente, si miramos el enfoque de excelencia
desde una perspectiva integradora, todos los factores
clave van a girar alrededor del primero de ellos,
LAS PERSONAS. De ah la enorme importancia de
elevar tambin a nivel de excelencia las soluciones,
los productos y los servicios de Gestin Humana,
Talento, Capital Humano o Gestin de Personas,
como usted prefiera llamarlo.
La Gua del Capital Humano y las otras dos
plataformas complementarias, El Portal del Capital
Humano y la Expo Capital Humano, prestan un
invalorable servicio a la comunidad de RR.HH. y a las
empresas en esa direccin, pues brindan un aporte
muy valioso en trminos de informacin, actualizacin
y lugar de encuentro. Usted tiene en sus manos
un instrumento de gran utilidad, desarrollado por
mdgroup con calidad y excelencia.
Eduardo Castillo Ramrez

Licenciado en Psicologa. Dedicado a la consultora en Gestin de Personas,
Desarrollo Organizacional, Procesos de Gestin del Cambio en Cultura Corporativa,
Clima Organizacional y Comunicacin Estratgica, con ms de 30 aos de
experiencia profesional tanto a nivel nacional como internacional. Actualmente es
Gerente General de PsigmaCorp Per y Gerente General de Metanoia Ediciones y
Consultora.
Director del Diplomado de Direccin y Gestin de la Comunicacin Interna y profesor
en diversos programas de Educacin Ejecutiva, en la Universidad del Pacfico.
Co-autor y Editor del libro La Gente Hace la Diferencia.
22
INDICE DE RUBROS
Pg 39
Pg 40
Pg 70
Pg 82
Pg 108
Pg 114
Seleccin y Evaluacin de Personal

Head Hunters de Ejecutivos Top
Head Hunters de Ejecutivos Medios
Empresas de Seleccin de Personal
Portales de Empleo
Evaluaciones Online
Pg 293
Pg 294
Pago de Haberes
Pago de Haberes a travs de Bancos y otros
Pg 299
Pg 300
Pg 304
Software para el Area de Recursos Humanos

Software para Gestin de RR.HH.
Sistemas de Control e Identificacin de Personal
Pg 117
Pg 118
Pg 126
Pg 134
Intermediacin Laboral y Tercerizacin

Empresas de Intermediacin Laboral
Empresas de Tercerizacin / Outsourcing de Personal
Empresas de Servicios Complementarios
Pg 305
Pg 306
Pg 311
Legislacin Laboral
Estudios de Abogados con Especializacin Laboral
Servicios de Informacin Laboral
Pg 137
Pg 138
Pg 144
Pg 150
Pg 159
Pg 176
Pg 190
Pg 196
Pg 197
Pg 198
Pg 201
Pg 206
Consultora en Gestin Humana

Anlisis, Descripcin y Evaluacin de Puestos
Assessment Centers
Clima Organizacional
Coaching
Consultora en Formacin y Desarrollo
Equipos de Alto Rendimiento
Escalas Salariales
Evaluacin de Personal con Cliente Annimo
Gestin del Cambio
Gestin del Talento
Psicologa Laboral
Pg 313
Pg 314
Pg 326
Pg 327
Salud Laboral
Salud Ocupacional y Control del Estrs Laboral
Servicios Mdicos Pre Hospitalarios
Chequeos Mdicos para Ejecutivos
Pg 329
Pg 330
Seguridad Laboral
Asesora en Seguridad y Prevencin Laboral
Pg 337
Pg 338
Pg 344
Servicios de Alimentacin
Tickets y Vales de Alimentos
Concesionarios de Alimentos
Pg 349
Pg 350
Pg 209
Pg 210
Outplacement
Consultoras de Outplacement
Pg 219
Pg 220
Pg 229
Pg 234
Pg 252
Pg 258
Pg 259
Pg 268
Capacitacin y Formacin para Empresas

Capacitacin en Ventas
Capacitacin en Servicio al Cliente
Capacitacin en Habilidades Directivas
Capacitacin para el Area de Recursos Humanos
Capacitacin en Seguridad NUEVO
Outdoor Training
Programas de Idiomas para Empresas
Pg 353
Pg 356
Pg 357
Incentivos, Premios y Distinciones

Programas de Incentivos y Beneficios para
el Personal
Viajes de Incentivos
Vales de Consumo
Trofeos y Distinciones
Pg 359
Pg 360
Comunicacin Interna
Consultoras y Agencias de Comunicacin Interna
Pg 271
Pg 272
E-Learning
Soluciones de E-Learning
Pg 373
Pg 374
Pg 396
Pg 398
Pg 410
Pg 412
Pg 414
Eventos de Integracin y de Recreacin

Agencias de Eventos
Vacaciones tiles
Juegos de Competencia y Recreacin
Ambientes Recreacionales
Shows Musicales y Espectculos para Eventos
Transporte de Personal
Pg 279
Pg 280
Outsourcing de Nmina
Servicios de Outsourcing de Nmina
Pg 415
Pg 416
Uniformes para Empresas

Uniformes para Empresas NUEVO
NUEVO
24
INDICE DE ARTICULOS
Pg. 30
Pg. 32
Pg. 34
Pg. 36
Pg. 42
Pg. 44
Pg. 46
Pg. 48
Pg. 50
Pg. 81
Pg. 120
Pg. 149
Pg. 174
Pg. 175
Pg. 200
Pg. 205
Pg. 208
Pg. 210
Pg. 212
Pg. 218
Pg. 250
Pg. 251
Pg. 255
Pg. 270
Pg. 272
Pg. 280
Pg. 298
Pg. 310
Pg. 314
Pg. 324
Pg. 330
Pg. 336
Pg. 338
Pg. 340
Pg. 354
Pg. 358
Pg. 360
Pg. 362
Pg. 371
Pg. 397
Pg. 407
Pg. 408
SUNAFIL, juicios orales laborales y otros mecanismos de presin laboral

Desarrollo de los RR.HH. en el Per
Retener el talento o prolongar su permanencia
Lnea de carrera: La clave para retener colaboradores y asegurar el flujo de talento
Head Hunter: Profesionales del Siglo XXI
El valor de la madurez
El networking agrega valor a su perfil profesional
Compensacin en tiempos de guerra
Cmo un ejecutivo puede mantener el equilibrio entre el ser y el hacer?
La Lnea de Carrera
La Tercerizacin e Intermediacin como Estrategia de Negocio
Estudio hecho en empresas en el Per muestra que el 67% de las empresas desean tener ndices de rotacin
menores de 5% y el 91% menores de 10%
Importancia de la adecuada gestin de la Cultura Organizacional
Recursos para la Capacitacin: Andragoga aplicada
Piensas implantar un MODELO DE CAMBIO? Debes leer esto
Simples palabras para potenciar el desarrollo profesional
Cun larga ser la vida de tu organizacin?
El manejo respetuoso de las desvinculaciones
Un Servicio Boutique en Outplacement
Cliente interno feliz Cliente externo feliz
La organizacin y los factores de xito en el Siglo XXI
Gestin de la diversidad y equidad
La cultura organizacional como clave de apalancamiento de negocios
El Centro de Capacitacin Empresarial de la Cmara de Comercio de Lima CCL
El aprendizaje y la curva del olvido
El valor de tu organizacin
Uso de firmas digitalizadas en boletas de pago de remuneraciones
Discapacidad y trabajo, como aplicar las cuotas de empleo de las personas con discapacidad
Cmo asegurar el xito de mi Programa de Bienestar Laboral?
El servicio de seguridad y salud en el trabajo: Organizacin y principales aspectos
Cmo funciona la seguridad en tu organizacin?
El desarrollo de la Ergonoma
Me siento motivado y feliz?
Cmo influye la motivacin en el rendimiento?
Colombia como destino de viajes de incentivos
Siete enfoques para fortalecer la comunicacin interna en nuestras empresas
Impacto y trascendencia de la comunicacin interna en una organizacin
Brand Team: Ms cercanos a ti, ms capaces contigo
Comunicacin interna en tiempos de cambio
La agencia de eventos, su aliada en la fidelizacin de sus colaboradores
Fideliza, Integra, Trasciende... Marca la Diferencia!
Las 5 claves de la motivacin en los eventos de incentivos
28
Nuestra nueva investigacin sobre webs y blogs

con informacin interesante para el rea de RR.HH.
30
ARTICULO
SUNAFIL, juicios orales laborales y otros mecanismos de presin laboral

Comenta mi querido amigo y compaero de
trabajo, Luis Vinatea, que los mecanismos de
verificacin y supervisin de cumplimiento de
lo laboral se han acelerado.
Y tiene razn. Desde hace diez aos los juicios
orales, las inspecciones de Sunafil y nuevas
multas, los criterios del Ministerio de Trabajo, la
Sunat con fiscalizaciones tributarias laborales,
las sentencias del Tribunal Constitucional y
la eficaz actuacin de sindicatos a travs de
redes sociales y medios de prensa as como
las presiones comerciales (los clientes del
exterior realizan constantes fiscalizaciones a las
empresas peruanas exportadoras e inclusive
en varios casos se aprecian reposiciones
de los trabajadores) son muestras que los
mecanismos de vigilancia, control y sanciones
de las obligaciones laborales han mejorado
sustancialmente, tanto en lo cualitativo como
lo cuantitativo.
Las vas que tiene un trabajador, sindicato o
el Estado mismo para monitorear y fiscalizar
el cumplimiento de lo laboral han cambiado
radicalmente en los ltimos doce aos.
La presin laboral era muy distinta hace casi
doce aos. Hay temas, inclusive, donde la
rigidez no la estableci una norma sino que la
impuso una sentencia del Tribunal Constitucional
(TC) o un criterio del Ministerio de Trabajo, es
decir, la norma no cambi pero la interpretacin
de la misma s. Sobre esto ltimo, basta citar,
como ejemplo que el derecho a la estabilidad
laboral (reposicin) ante un despido sin causa,
lo estableci el TC en el 2002, cuando la norma
seala que la proteccin es la indemnizacin y
no la reposicin.
El Estado cambi. Desde el ao 2002 se han
ido emitiendo normas que han modificado
la intermediacin laboral, la tercerizacin de
servicios, la jornada y horario, las normas de
seguridad social, los riesgos laborales y la
seguridad y salud en el trabajo, las planillas
electrnicas, licencias laborales, arbitrajes
potestativos, etc.
Al mismo tiempo, cambi radicalmente el sistema

inspectivo, de fiscalizaciones donde la multa no
era la regla se ha pasado a un procedimiento
de fiscalizacin laboral ms expeditivo, con
ms facultades al inspector, con un necesario
ente rector como la SUNAFIL, as como multas
mucho ms altas (de 20 UIT se ha pasado a 200
UITs en funcin del tipo de infraccin cometida y
la cantidad de trabajadores comprendidos).
La justicia laboral tambin vari. Los procesos
laborales son ms cleres, hay ms facultades
para los jueces que pueden hasta multar si hay
prcticas procesales ilegales o que atentan
contra la tica y las audiencias son grabadas.
Ante este escenario, naturalmente hay una
gama de estrategias de las partes laborales. De
un lado, las empresas deben cumplir las normas
laborales, no optar por posiciones arbitrarias ni
riesgos relacionados con infracciones laborales.
Se puede decir que lo mejor es la prevencin y
ello importa que se deben portar mejor para
evitar multas, reclamos, juicios y una afectacin
a su reputacin laboral.
De otro lado, los sindicatos y trabajadores
as como el Estado tienen mecanismos ms
eficientes para la tutela de sus derechos
laborales. Se puede decir que la proteccin
social que fluye de la Constitucin importa que
actualmente hay vas que, en comparacin con
lo que exista hace unos aos, tienen mayor
eficiencia.
Ante el escenario descrito, las empresas
deben tener una actitud ms proactiva hacia
lo laboral para prevenir los conflictos, generar
mecanismos eficientes de solucin de
conflictos dentro de la organizacin, contar
con jefes que lideren las buenas prcticas de
gestin humana y generar eficientes canales
de comunicacin interna para que tengan una
excelente reputacin laboral y evitar la menor
cantidad de juicios, inspecciones y reclamos.
Jorge Toyama Miyagusuku
Socio del rea Laboral de Miranda & Amado Abogados
Profesor Universitario
32
ARTICULO
Desarrollo de los RR.HH. en el Per

Los Recursos Humanos en nuestra historia
es un rea realmente joven. Pero en este
corto tiempo ha sufrido modificaciones que
la ha llevado a ser considerada como una
de las actividades ms importantes de la
administracin moderna.
Nuestro pas comienza a desarrollarse
industrialmente a partir de los aos 1950,
con la industria de la pesca, minera,
textil, calzado, avicultura, entre otras. Los
recursos humanos estaban a cargo de
relaciones industriales, quienes tenan como
responsabilidad mayor las negociaciones de
los pliegos de reclamos, el manejo y control
de las planillas de pago, ejercan una facultad
sancionadora por las faltas graves o leves
en el centro de trabajo, eran responsables
del bienestar social y de igual forma de la
seguridad patrimonial de la empresa.
El 3 de octubre del ao 1962, el general Juan
Velasco Alvarado da un golpe de estado
al presidente Fernando Belande. Dicho
gobierno militar expropia los bancos, minas,
pesqueras, medios de comunicacin, las
grandes haciendas azucareras, algodoneras,
entre otras, llegando a la reforma agraria; lo
que oblig a mucho inversionistas a fugar del
pas.
Estos cambios radicales les dio a los
sindicatos y a la Comunidad Industrial una
gran fuerza poltica. Para que tengan una
idea de la fuerza sindical de ese entonces,
les puedo narrar que los dirigentes eran
intocables. Por ejemplo, en una empresa
industrial de calzado de la avenida Argentina
se estaba negociando un pliego de reclamos;
sin embargo, como no se le daba lo que el
sindicato peda, uno de los dirigentes tom
un carro monta carga rompiendo la pared e
ingresando a la sala de cmputo, haciendo
uso de los extinguidores sobre dichas
mquinas. Lgicamente que este dirigente
fue despedido por la falta y dao evidente;
pero el sindicato realiz una huelga indefinida
por su reposicin. En una oportunidad, en
los das de quema de llantas y bloqueo de

carreteras, pasaba la esposa del general
Velasco Alvarado, doa Consuelo, quien baj
del auto y le asegur que se hara justicia. A
las 24 horas, mediante decreto, se anul el
despido y el dirigente ingres a la empresa
como lder sindical indiscutible.
En este contexto, algunos empresarios
contrataron a militares en retiro porque
pensaban que eran los nicos que podan
manejar una situacin compleja y de peligro,
pero los resultados no fueron los adecuados,
puesto que el enfrentamiento entre los
trabajadores y la empresa se agrav, los
trabajadores de diferentes ideologas se
unieron y tomaron ms fuerza. Otras empresas
al ver los malos resultados, optaron por
contratar a abogados, por ser profesionales
conocedores de las leyes y que podan evitar
un conflicto mayor. Como no exista una
especialidad de Relaciones Industriales, el
ao 1962 se funda la Universidad San Martn
de Porras por el padre Vicente Snchez Valer
y a los pocos aos ya tena la especialidad de
Relaciones Industriales, razn por la que hoy
en da ya tenemos la carrera de Relacionador
Industrial.
Ya en el ao 1980 se conoce a la especialidad
como Recursos Humanos y posteriormente
se le conocer como Gestin del Capital
Humano, considerada como una de las
gerencias ms importantes de la organizacin,
puesto que tiene en sus manos el capital
ms importante de la empresa, como es
la persona. De esta gerencia depender el
tener a los mejores profesionales y al mismo
tiempo retenerlos en un buen ambiente de
trabajo, para lograr que su empresa cumpla
con sus metas y objetivos, en un mundo
globalizado de mucha competencia.
Edgardo Huallanca Salinas

Socio
Moore Stephens Per
www.moorestephensperu.com
34
ARTICULO
Retener el talento o prolongar su permanencia

El ltimo estudio realizado por PWC
muestra cifras interesantes relacionadas a
las estrategias que emplean las empresas
para retener el talento, tema lgido en una
poca en la que los niveles de demanda y
rotacin de personal calificado se elevan casi
exponencialmente. En el estudio, un 97%
de las empresas espera un nivel de rotacin
menor al 10% y un 67% espera menos de
5% de rotacin. Por otro lado, un 72% de
los encuestados no ha logrado identificar al
personal con talento y solo el 50% ha obtenido
resultados favorables en sus acciones de
retencin.
Ante este escenario y como prembulo
a cualquier decisin sobre acciones de
retencin, debemos preguntarnos si hemos
aplicado una medicin objetiva y tcnica
que nos garantice que los profesionales
considerados talentos son realmente tales
y, de serlo, establecer cul es su nivel de
aporte de valor al negocio. De lo contrario,
correremos el riesgo de retener a quien no
corresponde y produciremos una sensacin
de inequidad difcil de explicar a los dems
colaboradores.
La experiencia nos demuestra que la
motivacin y desafo que buscan los talentos
es un factor clave en las estrategias de
retencin, pero para ello se requiere primero
identificar las expectativas individuales antes
de cualquier ofrecimiento como lo sugerido
por PWC. Luego de validar la condicin
del personal considerado talento, lo que
encontraremos de inmediato es que cada uno
tiene necesidades e intereses distintos, por
lo que las estrategias de retencin debern
ajustarse a las expectativas individuales y no
proponerse como opciones de conjunto, es
decir iguales para todos. Con esta informacin
sobre expectativas podremos definir mejores
estrategias de retencin, ya que mientras
cada talento sienta que la empresa le
proporciona lo que le produce satisfaccin, lo
ms probable es que su permanencia en la
empresa sea mayor.
A ttulo de ejemplo, veamos las caractersticas

de comportamiento del grupo de la generacin
Millennials (entre los 20 y 33 aos de edad),
que incluyen una actitud desafiante, su
independencia, el equilibrio que pretenden entre
su trabajo y sus actividades personales y sociales,
su necesidad de cambio constante (asociado a
su necesidad de retos constantes) o su inters
en emprender actividades diferentes una vez
aprendidas otras. Si encontramos personal
talentoso de esta generacin, las estrategias
debern centrarse en los aspectos sealados,
cuidando de ofrecerle a cada uno lo que mejor
se adece a sus necesidades personales. A
algunos les acomodar mejor trabajar menos
horas, a otros su asignacin a proyectos
complejos, tambin habrn quienes quieran
asumir responsabilidades mayores o quienes
esperen apoyo para iniciar estudios de Maestra
o especializacin. Las diferencia de expectativas
por gnero tambin son importantes, ya que no
siempre coinciden y, ante la incursin masiva de
mujeres ocupando posiciones de alto nivel, las
estrategias tambin debern variar, como por
ejemplo ofrecer trabajo a distancia o a medio
tiempo a quienes se convierten en madres y
necesitan tiempo suficiente para criar a sus hijos
pero sin perder oportunidades de desarrollo
profesional. Lo cierto es que los talentos son
en principio muy competitivos y lo que vemos
en Per es que no esperan necesariamente un
mayor sueldo sino la oportunidad de asumir
nuevos retos y demostrar que sus aportes estn
alineados con los objetivos empresariales.
Las opciones de retencin son mltiples pero
las empresas deben tomar conciencia de
que an implantando las mejores estrategias
de retencin, solo servirn para prolongar la
permanencia de los talentos en la empresa, tal
vez a plazos no mayores a los tres a cuatro aos
pero no para una estancia de largo plazo como
ocurri hasta la dcada de los setentas.
Santiago B. Prez
Profesor de la Maestra en Desarrollo
Organizacional de la Universidad del Pacfico y
Socio de HR LATAM
36
INFORME
Lnea de carrera: La clave para retener colaboradores y asegurar el flujo de talento

Comencemos sealando que la lnea de carrera es
un proceso que define las prcticas de desarrollo de
los colaboradores al interior de la organizacin. Tiene
notables implicancias para la empresa y el colaborador.
A decir de Oscar La Torre, Socio de
PricewaterhouseCoopers, es un plan estructurado
y formal desde la perspectiva organizativa y del
desarrollo profesional del colaborador que traza el
camino que puede recorrer un colaborador dentro de
una empresa. Implica conocer cules son los puestos
a lo que puede aspirar una persona y si cuenta con las
competencias y el potencial para hacerlo, aade La
Torre. Se establece, entonces, claridad en la direccin
de carrera, potencial de crecimiento, horizonte y
perspectivas dentro de la empresa.
Es un proceso continuo por el cual el trabajador
determina sus metas de carrera e identifica los medios
para alcanzarlas dentro de una organizacin, comenta
Rafael Hernndez, Gerente General Adjunto de Grupo
Humanitae.
Conocer el plan de carrera que existe en la organizacin,
as como las posibilidades y potencialidades que tienen
para acceder a l y en qu horizonte de tiempo, son,
desde luego, de gran inters para los colaboradores.
Ventajas para la empresa
A la vez, es un proceso que tiene mucha trascendencia
para la empresa. Le ayuda no solo a planear sus
necesidades futuras de talento, dndole sostenibilidad
al negocio; asimismo, motiva y retiene a su personal,
especialmente a aquel que considera clave.
Permite a las organizaciones a definir sus
requerimientos de talento y a determinar las brechas
que deben cubrir, expone Oscar La Torre.
En efecto, identificar puestos claves y determinar
quines dentro de la organizacin cuentan con potencial
para cubrirlas, hace posible que se pueda definir planes
de capacitacin para esos colaboradores y darles
soporte para que puedan alcanzar gradualmente los

niveles de desarrollo requeridos.
En la Compaa Minera Antamina, por ejemplo, eso
se constata de manera ntida. Como seala Silvio
Brigneti, Vicepresidente de Recursos Humanos y
Seguridad de la Compaa Minera Antamina, el plan
de carrera de esta compaa le ha permitido planificar
las posibilidades de desarrollo y promocin en las
diferentes reas, para cubrir con los requerimientos
que puedan presentarse (sea por rotacin o por
crecimiento de la empresa).
Al mismo tiempo es una herramienta de retencin
y satisfaccin personal, pues son justamente las
personas de alto potencial las que tienen como
prioridad su propio desarrollo, si no lo consiguen en su
empresa buscarn otra donde conseguirlo, advierte
Silvio Brigneti.
Pilar clave
De hecho, la planificacin de la lnea de carrera en
Antamina o Gestin del Talento que es como lo
llaman, constituye uno de los pilares para garantizar
que las personas puedan desarrollarse y desempearse
en todo su potencial en esta organizacin, as como
administrar el desempeo individual alineado a las
metas de la empresa y de cada una de las reas que
la integran.
En opinin de Silvio Brigneti, el desarrollo individual,
ligado a los requerimientos de la empresa, les permite
contar con personal competente no slo en las
posiciones en las cuales se desempean, sino listo
para ocupar posiciones de mayor responsabilidad.
Para ello es importante que haya alineamiento entre
los valores, expectativas y capacidades de la persona
con aquello que la empresa requiere en las diferentes
posiciones, considera Brigneti.
Por su parte, Roberto Varela, Gerente de Recursos
Humanos de Kimberly Clark Per, destaca dos
aspectos en los que considera ha sido muy til contar
con un plan de carrera: asegurar el correcto flujo de
talento en el tiempo y la retencin de colaboradores.
En cuanto al primero, es tener claro las necesidades a
mediano y largo plazo de la organizacin en cuanto a
gente y asegurar que tenemos ese desarrollo cubierto;
y, de la misma manera, al poder ofrecer a la gente una
ruta clara (no prometida) en la compaa, ellos pueden
apostar por la misma y no buscar opciones fuera,
comenta Varela.
Oscar La Torre
Rafael Hernndez
Socio
PricewaterhouseCoopers
Gerente General Adjunto

Grupo Humanitae
Prioridades
Aunque, en principio, todo colaborador debera
contar con un plan de carrera, sta debera definirse
inicialmente para los puestos clave de la organizacin.
Obviamente a mayores calificaciones y experiencia,
mejores posibilidades de desarrollo.
37
INFORME
Desde el vigilante hasta los directivos, tienen derecho
a saber qu sigue despus, hasta dnde puede
ascender, a qu nuevas responsabilidades pueden
aspirar, opina Rafael Hernndez.
En la prctica, depende tambin de las capacidades e
intereses de la persona. No necesariamente la lnea de
carrera se da indefectiblemente en el rea o gerencia a
la cual el empleado pertenece.
En Antamina buscamos explorar posibilidades en otras
reas. Para ello, en las reuniones de Gestin de Talento
participan todos los gerentes de la empresa y siempre
los invitamos a identificar candidatos potenciales en
otras reas, no slo en la suya, explica Silvio Brigneti.
Un buen ejemplo de cmo funciona en la prctica, es
la lnea de carrera del rea comercial de Kimberly Clark
Per. En este caso, se busca desarrollar un perfil integral
en el profesional, para ello, explica Roberto Varela, toda
persona que inicia su carrera en el rea comercial, debe
saber que no puede quemar etapas. Si desea un
colaborador, en el largo plazo, ocupar la vacante de
gerente de ventas, debe seguir todo un proceso que le
sumar en conocimientos y experiencias para que una
vez que llegue a esa posicin puedan tener una visin
mucho ms amplio del negocio.
Por ejemplo, deben pasar por experiencias en punto
de venta, en el canal tradicional, en el canal moderno y
en marketing para luego llegar a la posicin de Gerente
de Ventas, detalla Roberto Varela.
Rol de Recursos Humanos
Como se puede anticipar, el rea de Recursos
Humanos tiene un rol estratgico, porque es ella
quienjunto con las gerencias de la organizacin
genera el proceso de lnea de carrera. Entre sus
funciones est determinar las opciones de desarrollo
organizativo, comunicar a las instancias establecidas,
liderar el proceso de evaluacin del personal clave y
monitorear su cumplimiento. Adicionalmente, brinda
a las gerencias y al personal involucrado en todo el
proceso, las herramientas para ello.
Recursos Humanos debe desarrollar el proceso
de evaluacin, capacitar a los evaluadores, y hacer
el seguimiento respectivo. Es quien se rene con la
direccin para identificar a los Key Talent y disear los
planes de retencin. Verifica la calidad de los planes de
desarrollo y lidera el proceso, anota Rafael Hernndez.
Aspectos complejos
Existen algunos aspectos complejos que es importante
destacar. Uno de ellos es el manejo de las expectativas,
ya que no es posible garantizar a nadie que en algn
momento dado ocupar una posicin determinada,
pues depende del desarrollo de sus competencias y
tambin, en muchos casos, de que exista una posicin
vacante.
Es importante comunicar en todo momento que una
Silvio Brigneti
Roberto Varela
Vicepresidente de Recursos
Humanos y Seguridad
Compaa Minera Antamina
Gerente de Recursos
Humanos
Kimberly Clark Per
lnea de carrera se da siempre y cuando la oportunidad

se genere. Y es a partir de ello que se evalan a las
personas que podrn ir haciendo un segundo paso en
su carrera, siempre y cuando estn listas tanto en sus
competencias tcnicas y funcionales pero sobretodo en
sus competencias Soft, sostiene Roberto Varela.
Asimismo, es usual que se sobreestime la posibilidad de
cambiar aquellas caractersticas que estn ms ligadas
a los atributos de la personalidad. Esto es muy difcil de
cambiar, es mejor construir en base a las fortalezas de
tal manera que se puedan compensar aquellos aspectos
menos fciles de desarrollar, refiere Silvio Brigneti.
Tambin es complicado evaluar objetivamente las
posibilidades de desarrollo de un individuo, ya que
dependen de muchos factores. Brigneti comenta
que en ocasiones se ha topado con casos en donde
colaboradores que fueron evaluados como personas
con gran potencial para ocupar una posicin
determinada en dos o tres aos, pasado ese tiempo
una nueva evaluacin mostr que su situacin no haba
cambiado en nada.
Por el contrario, a veces empleados que han podido
pasar desapercibidos se revelan como valores ocultos
que demuestran un desempeo excelente cuando se
les presenta el reto.
Perspectivas
No cabe duda que la lnea de carrera continuar ganando
importancia, sobre todo en un entorno en donde resulta
cada vez ms difcil y oneroso atraer talento externo a
la organizacin. Pues se trata de una herramienta de
desarrollo, satisfaccin y retencin de los trabajadores,
adems de un instrumento de planeamiento de la fuerza
laboral necesaria para toda organizacin, ms necesaria
ahora que los millenials han comenzado a ingresar al
mercado laboral.
La correcta determinacin de las lneas de carrera,
sin duda, se consolidar como uno de los pilares
fundamentales de una gestin moderna y eficiente de
los colaboradores en las organizaciones.
39
SELECCIN Y
EVALUACIN
DE PERSONAL
Pg. 40
Head Hunters de
Ejecutivos Top
Pg. 70
Head Hunters de
Ejecutivos Medios
Pg. 82
Empresas de Seleccin de
Personal
Pg. 108
Portales de Empleo
Pg. 114
Evaluaciones Online
42
ARTICULO
Head Hunter: Profesionales del Siglo XXI

Cul es la idea que se tiene popularmente
de un Head Hunter?, Cmo se piensa que
desarrollamos nuestra labor profesional?
Es curioso ver la reaccin de algunas
personas cuando les digo que soy head
hunter. Inmediatamente les viene a la cabeza
la imagen de un seor que tiene una red
de contactos extraordinariamente extensa
entre los ms altos niveles de las empresas
y mueve su tarjetero con la soltura de un
prestidigitador para descolgar el telfono y
llamar al candidato perfecto y al que l, por
supuesto, conoce personalmente.
Hace
no
demasiado
tiempo
este
concepto tena un poco de realidad pero
afortunadamente hoy en da las cosas no
son as. Sigue habiendo una relevante parte
relacional, es una labor construida con aos
de profesionalidad en los que se configura
la red de contactos, pero ahora intervienen
ms factores que han adquirido un peso,
incluso ms importante, en el trabajo y xito
del trabajo de un head hunter.
Desmitifiquemos el concepto de head
hunter. Una empresa de headhunting es
una consultora altamente especializada en
recursos humanos y como tal acta. De
hecho, si quisiramos hablar del proceso
realizado desde que el cliente expone su
necesidad hasta que el proceso termina
felizmente con la contratacin del profesional
mejor cualificado para ese puesto, habra
que hablar de una hoja de ruta marcada por
una metodologa muy estricta y un excelso
trabajo de campo.
Desde que el cliente muestra la necesidad
del puesto a cubrir comienza un exhaustivo
mapeo y anlisis del mercado que muestra
y evoluciona el perfil inicial dado para
diseccionar las cualidades del profesional
buscado con todas las caractersticas
requeridas, no slo a nivel laboral sino
tambin humano. No se trata de buscar a un
profesional excelente tcnicamente sino que
tambin encaje con la cultura de la empresa.
Este proceso est muy alejado de la idea
tradicional de cmo acta un head hunter.

Rompe con la obsoleta y pretrita imagen
del personaje que atesoraba un amplio
tarjeteroy ms all poco haba.
En ocasiones se identifica al head hunter
exclusivamente con la seleccin de ejecutivos
de primer nivel, percepcin parcialmente
correcta y tradicional. Sin embargo, no es
slo eso. Es comn que profesionales de alta
cualificacin con distintas especializaciones
tcnicas y mandos medios nos pregunten
si pueden enviarnos sus CVs, la respuesta
es totalmente afirmativa porque, en materia
de seleccin, las mayores necesidades y
dificultades de las compaas residen en
captar estos profesionales, que sin ser
ejecutivos ni pertenecer a un directorio, son
figuras claves en sus organizaciones. En
un mercado emergente como el nuestro, el
ritmo de crecimiento de las empresas supera
la capacidad del propio mercado para ofrecer
profesionales adecuados. Probablemente
algunos de ustedes habrn encontrado
serios problemas para encontrar expertos en
market access o health economics (Industria
Farmacutica), mediadores sociales o
gelogos con especializacin concreta
(Minera), o comerciales especializados en
determinado software y sector (Tecnologa).
Tenemos un trabajo apasionante porque
trabajar con personas es enriquecedor a
muchos niveles y constituye una fuente de
aprendizaje continuo. Pero por encima de
esto, es un trabajo de mucha responsabilidad
ya que por un lado impacta en el xito de las
empresas al incorporar profesionales clave,
y por otra parte nos convierte en asesores
laborales de los candidatos en un aspecto
principal de nuestras vidas como es el
trabajo. Por eso tenemos que unir pasin
y profesionalidad, as conseguiremos la
mejor de nuestras recompensas logrando
la satisfaccin de nuestros clientes y
candidatos.
Jorge Loeches
Socio Director
Ackermann Beaumont Group Per
44
ARTICULO
El valor de la madurez
Si usted est sobre los 50 aos no tiene
que pensar que est pasando por el final
de su carrera. En efecto, hay mucho trabajo
productivo y de alto valor para los aos que
restan por venir. Este pequeo artculo est
orientado a quienes han pasado ya las cinco
dcadas y a los decisores de contratacin
que puede tener al frente en un proceso de
colocacin laboral.
Hemos sido testigos con frecuencia de los
obstculos que afrontan los profesionales y
trabajadores de ese rango etario. Aspectos
como un alto salario, una corta vida laboral
futura, un perfil sobre calificado, la posibilidad
que su jefe sea mucho ms joven que usted,
as como un desajuste con las nuevas
tendencias, son algunos lugares comunes con
los que enfrentar.
Sin embargo, los empleadores no podrn
pasar por alto otros detalles que constituyen
elementos valiosos a ser considerados como
parte del valor que las personas de su perfil
poseen, como lo son la profundidad y amplitud
de la experiencia profesional, su habilidad para
el manejo de personas, una reputacin en el
mercado y el compromiso cultural con las metas
de la compaa, entre otros, que representan
puntos fuertes que no siempre son alcanzados
por profesionales ms jvenes, cuya cultura
laboral suele ser ms identificada con sus
propios valores personales, por encima de los
de la organizacin que los acoge.
Como parte de mi experiencia como caza
talentos, tuve la ocasin de entrevistar a un
exitoso profesional de ms de 50 aos cuya
experiencia en un proceso de seleccin tuvo un
final frustrante: cumpla con todos los requisitos
exigibles (hablamos de competencias claves
para el puesto), llegando hasta la etapa final
del mismo, pero la decisin de la autoridad
de contratacin fue: busco un joven que est
conmigo los prximos 15 aos.... Quede
sorprendido de dicha respuesta, al ser consciente
que hoy en da los profesionales jvenes Son los
ms inestables y menos duraderos que los de
otras generaciones ms maduras!
Creo por ello necesario llamar la atencin de los

decisores de Recursos Humanos, frente a ese
desperdicio de capital de talento que puede
significar el contar con profesionales maduros.
Tengamos presente algunas fortalezas que
pueden marcar valor en profesionales de esta
franja etaria:

Resolucin de Problemas: las personas

con experiencia han enfrentado tantos
retos que tienen pocos desafos por
resolver. Resolvern por tanto los
problemas con mayor rapidez y eso es
dinero para una organizacin.
Manejo de personal: pueden identificar

con mayor facilidad y rapidez los talentos
con los cuales pueden lograr sus
objetivos y obtener de aquellos lo mejor
de s mismos.
Juicio y Buen Criterio: han logrado

tomar las mejores y ms complejas
decisiones, simplemente porque han
estado enfrentadas con mayor frecuencia
a aquellas. Es un activo valioso tener la
capacidad de tomar decisiones oportunas
y acertadas en una organizacin. Los
aos ayudan a ello.
Liderazgo: la cual es una virtud que se

desarrolla con el tiempo y la voluntad. Muy
pocos nacen con liderazgos naturales,
pero es de las pocas competencias en
las que uno puede crecer con el tiempo.
Lealtad: que se traduce en compromiso

y permanencia productiva en la empresa.
En tiempos de inclusin y ambientes

multigeneracionales,
encontremos
el
mejor balance en nuestras organizaciones
aprovechando las bondades de trabajadores
maduros en combinacin virtuosa con el
valioso potencial de los jvenes de hoy.
Felipe Aguirre Del Pino
Director General
MRINetwork
46
ARTICULO
El networking agrega valor a su perfil profesional

En un networker destacan competencias blandas como iniciativa, proactividad,
comunicacin efectiva, empata, adaptabilidad, flexibilidad, impacto e influencia. stas
agregan un valor imprescindible al perfil del ejecutivo que se desenvuelve en el escenario
empresarial de hoy.
En la prctica de executive search, existe la
tendencia de que los perfiles para posiciones
estratgicas, especialmente las comerciales
y gerencias generales, requieran de una
alta capacidad de networking. Incluso, si un
candidato ya cuenta con una red de contactos
importante, tendr cierta ventaja frente a
otros, puesto que le permite generar nuevos
negocios, proyectos o alianzas estratgicas,
hasta obtener ayuda en situaciones de crisis.
Por ltimo, pero no menos importante, le
permite fortalecer sus habilidades sociales y
pasarla bien mientras trabaja.
A pesar de que somos seres sociales por
naturaleza, las competencias blandas que
facilitan a la socializacin pueden presentarse
de manera ms natural en algunos individuos
que otros. En este caso, al que le cuesta hacer
networking siente resistencia al obligarse a
acudir a eventos, entablar conversaciones con
desconocidos y hacer nuevos amigos, de
modo que se encuentra en un estado adaptado
de su persona (no en su estado original) y fuera
de su zona de confort.
no se da de la noche a la maana. Dese el

tiempo de que lo conozcan, de que hablen bien
de sus cualidades y expertise profesional, y de
generar confianza en los dems.
Para las personas que llevan el networking en
la sangre, recomiendo algunas sugerencias
para explotarlo:
1. Si disfruta el networking, haga las cosas
sin esperar nada a cambio.
2. Hgalo parte de su da a da, no es una tarea
o hobbie, ni una actividad extracurricular.
Los buenos contactos pueden surgir en la
situacin menos esperada.
3. No sobreponga el contacto virtual al
personal. Explore los nuevos recursos
tecnolgicos y las redes 2.0 de forma
complementaria.
4. Tenga en cuenta a la comunicacin no
verbal como la vestimenta, el maquillaje,
la postura corporal o gestos.
La clave radica en que no existen normas para

hacer un mejor o ms estratgico networking.
Intente relajarse y disfrutar de compartir con
las personas.
5. No se quede con los contactos slo

para usted. Comparta y sea generador
de contactos para terceros. As es cmo
mejor fluyen las relaciones comerciales.
Esta prctica tiene mucho de sentido comn

y disfrute para que fluya con naturalidad y
seguridad. Sea autentico ya que no tiene que
aparentar algo que no es. Tome la oportunidad
de escuchar, entretenerse y le surgir un
comentario constructivo o simptico a la
conversacin. Una vez ha generado el contacto,
no se olvide l. Escrbale o encuntrense
nuevamente, y lo que pase de ah en adelante
estar sujeto a su capacidad de impacto e
influencia.
El networking es una forma de vida y

llevarlo de manera natural facilitar la
gestin de la red de contactos a favor de
su carrera profesional. Si bien puede trabajar
en las competencias blandas de un networker,
lo importante es sentirse cmodo y no forzar
sus conductas amigables porque resultar en
proyectar una imagen poco sincera.
Cabe destacar que, crear su red de contactos
Guillermo Winter
Director
Head Hunters Per
www.headhuntersperu.com
48
ARTICULO
Compensacin en tiempos de guerra

Cmo atraer y mantener en nuestras compaas a los mejores talentos
si constantemente son tentados de dejarnos?
Esta es una pregunta que pasa por la mente de
muchos directores de las principales compaas
del Per.
Una dcada de crecimiento continuo acarrea
una gran demanda de talento en todos los
sectores y en diversas reas de las empresas.
Hay algunos sectores donde la demanda
supera considerablemente a la oferta, al punto
de que muchas compaas optan por buscar
fuera de su sector.
Necesitamos a los mejores en su campo, a los que
son capaces de generar cambios de impacto
significativo en el desarrollo de la empresa,
que calcen con la cultura de nuestra organizacin
y que, adems, deseen trabajar con nosotros.
Qu busca la empresa y qu busca el talento?
Para lograr un mayor beneficio para la empresa
hay dos caminos: que el valor de la contribucin
del profesional crezca o que el costo por
compensacin del profesional disminuya.
Esto se traduce a que el empleado trabaje ms
por el mismo sueldo o que trabaje igual por un
sueldo menor. Matemticamente estas son las
opciones, sin embargo no son buenas prcticas
y, por lo tanto, tampoco viables.
El empleado tambin tiene dos caminos para
mejorar la eficiencia de su salario: mejorarlo
dentro de la empresa actual o en otro lugar.
Sabemos, que una vez cubiertas las necesidades
econmicas personales, el talento basar su
eleccin laboral no por quien le ofrezca ms
dinero, sino por quien le ofrezca condiciones
que provean mayor proyeccin y bienestar integral.
Como ejemplo, en una empresa de unas 200
personas, con una facturacin de ms de US$100
millones al ao, la compensacin de un director
de primera lnea oscila entre US$150,000
y US$200,000. Ah es cuando la carta de la
compensacin deja de tener sentido, tanto para
el profesional de este nivel como para la empresa.
Para atraer y retener talento, queda claro que es
responsabilidad de la empresa el contribuir al
bienestar integral del empleado, para que rinda a
su mejor nivel y de manera sostenible.
Los buenos profesionales se cambian cuando:

1. El trabajo es repetitivo, aburrido y carente de
reto profesional.
2. No tienen buena relacin con sus jefes.
3. Buscan mejorar su estilo de vida, evitar
excesivas horas de trabajo y presin.
4. Sienten que mientras ms tiempo
permanecen en una compaa sus opciones
externas decrecen, al punto de volver sus
habilidades obsoletas.
5. Sienten que su trabajo es solo una muy
pequea parte de una gran maquinaria: no
ven su impacto en la organizacin.
6. Buscan ms dinero, que de hecho sigue
siendo una variable importante del mix.
Los buenos profesionales se quedan cuando:
1. Admiran la buena imagen y reputacin de la
compaa.
2. Les satisface el tipo de trabajo que hacen.
3. Perciben que sus ideas son usadas para
la mejora del servicio a los clientes y en la
evolucin de la compaa.
4. Se sienten a gusto con el ambiente de
trabajo y las personas con las que trabajan.
5. Sus
expectativas
profesionales
son
valoradas y gestionadas congruentemente.
En la guerra de talento, el candidato no se deja
impactar necesariamente por el tamao de la
empresa. Se interesa por la cultura y que esta
resuene con sus valores, el ambiente laboral y
su proyeccin profesional.
Las reglas ya cambiaron! Tan importante como
invertir en obtener buen talento es invertir en
mantenerlo. El costo que representa tener
equipos mediocres y/o una alta rotacin es
bastante alto y se refleja tanto en la rentabilidad de la
empresa como en su reputacin de empleabilidad.
En nuestra experiencia slo una minora de
las empresas peruanas cuenta con un plan
de retencin, mientras que en el caso de las
empresas extranjeras la mayora s lo tiene.
Sergio Borasino
Vctor Vignale
Socios de AB INAC Executive Search
www.inac-americas.com
50
ARTICULO
Cmo un ejecutivo puede mantener el equilibrio entre el ser y el hacer?

En nuestra sociedad occidental, desde la
poca de los griegos, se nos ense que
todo requiere una explicacin o una razn y
por eso nuestro desarrollo se bas en hechos
concretos, descartando lo que no es tangible
o comprobable.
Han surgido muchos filsofos, sabios y gurs
que, sobre todo en el mundo de los negocios,
han preferido darle la importancia mxima a
la mente, ya que ella es la que prevalece en
la toma de decisiones ejecutivas. Sin mente
no podramos actuar y es importante conocer
nuestra mente para ver cmo funciona.
Genticamente tenemos ya un sello de
nacimiento, porque nuestra mente biolgica
ya viene predispuesta a funcionar de cierta
manera. Sin embargo y felizmente, ello nos
constituye, pero no nos determina.
Al empezar una carrera, lo tcnico es muy
importante, ya que sin ello no puedes agregar
valor a un proyecto determinado que requiere
de ese conocimiento. A medida que los
profesionales nos vamos desarrollando y
requerimos delegar e influir sobre otros, la
parte tcnica sigue siendo importante, pero
lo que cobra ms valor es cmo transmitimos
el conocimiento, cmo influimos en los dems
y cmo nosotros mismos llegamos a tener un
equilibrio. En ese sentido, la mente es parte
fundamental de nuestro ser, pero no lo nico
que nos determina.
Hace poco estuvo en el Per la Maestra
Tenzin Palmo, una mujer occidental que ha
sido nombrada por el Budismo Tibetano
Jestuma. Slo pocas personas ostentan
tal honor por su trayectoria, sabidura
y humildad. Ella deca que Buda fue un
excelente organizador y que el hecho de
haber logrado la iluminacin, no quera decir
que no fuera un hombre prctico y eficiente.
Podremos ver que grandes lderes y msticos
de diferentes religiones no eran personas que
se dedicaban solamente a la contemplacin,
sino tambin saban transmitir una visin de
futuro, un sueo en conjunto. Si hubieran
usado solamente la mente, sus proyectos
nunca se hubieran hecho realidad.

Tanto Buda como Jescristo y otros
iluminados tenan una certeza que no podan
demostrar con la razn. Ellos usaban un
lenguaje simple y contactaban con empata y
sobre todo con humildad. Esa era la forma en
que transmitan esa certeza.
Los seres comunes y corrientes que no
somos iluminados, podramos aprender de
ellos para tener un equilibrio entre el ser y
el hacer. Somos ms que lo que hacemos,
que los resultados o los logros. Si logramos
encontrarle un sentido a quienes estamos
siendo, seguramente nuestras decisiones no
se basarn en nuestro ego o nuestra mente.
Si son hechas sobre los principios que
valoramos, tendrn un sentido ms all de una
lgica, y nuestro ser, que involucra nuestras
emociones, nuestro cuerpo y nuestra alma,
estar en equilibrio.
Como ejecutivos tenemos que dar cuenta
a diferentes actores: accionistas, clientes,
colaboradores, proveedores y comunidades.
Si tenemos la certeza en nuestro ser, de que lo
que hacemos tiene un sentido en nuestra vida,
no slo estamos haciendo, estamos siendo.
Si eso que estamos haciendo deviene
entonces de algo ms all de la lgica de
la mente (que es una parte importante de
nuestro ser, pero no la nica) encontraremos
un equilibrio. Para que ese equilibrio pueda
ser monitoreado por nosotros mismos, es
importante ser humildes y no creernos tan
importantes. Podemos ser brillantes, pero
si no tenemos la humildad de ver que un
estado de conciencia va ms all de la mente
y del ego, ser difcil transmitir ese sueo
compartido y que te lo crean. Se convertir
en una certeza solitaria, de corto plazo o sin
sentido.
Diana Rake
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52
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Jorge Gamero / Gilda Tejeda

212-5454 Anexo 155, 161
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Vctor Benavente Romero

Diseamos una estrategia de headhunting personalizada,
identificando y contactando a los mejores candidatos
para el perfil que requiere su empresa. Contamos con
alianzas con consultoras a nivel internacional.
637-3677
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Jiza Zrate Amayo

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Especialistas en bsquedas de directivos. Amplio
conocimiento del mercado. Red de contactos claves.
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Enrique Chvez Gurmendi / Pilar Ugaz Del guila
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Especialistas en head hunting de ejecutivos nivel

gerencial. Amplia Red de contactos. Confidencialidad.
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pugaz@compensa.com.pe
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Guillermo Winter Mickman

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nivel, con cobertura internacional en 29 pases.
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Mara Luz Hidalgo Gasga
Especialistas en seleccin de ejecutivos y mandos

medios, alineados a la cultura organizacional y las
competencias al puesto.
980-054-634 / 992-482-661
Firma especializada en reclutamiento

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Partners, una de las 3 organizaciones
de executive search ms grandes y
prestigiosas del mundo debido a sus
elevados estndares de calidad. La
experiencia de ms de 35 aos de
su Socia aseguran esos estndares.
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Nicolle Simich Stagnaro
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mary.loguercio@loguercioasociados.pe
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profesional Internacional que trabaja de manera
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valor esperado y garantice el xito de la gestin.
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64

MILLENNIUM CONSULTING
COOPERATIVA MILLENNIUM CONSULTING
Equipo especializado en la bsqueda de ejecutivos de
alto nivel, con herramientas y estrategias que lo ayudarn
a identificar al mejor talento para su organizacin.
Miriam Bendez Jimnez

715-2800
mbendezu@millenniumgroup.com.pe
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Felipe Aguirre Del Pino - Gerente General

felipe.aguirre@myevol.biz
Con casi 50 aos de trayectoria global -hoy en 41 pasesnos ocupamos de identificar los profesionales de impacto
que requiere su organizacin, desde los altos niveles
directivos hasta los mandos medios de la empresa.
Indira Flores Pinedo - Coordinadora de Proyectos

indira.flores@myevol.biz
710-4400 / 949-194-939
www.mri.myevol.biz
NUGENT & DELGADO EXECUTIVE SEARCH
Ricardo Nugent / Juan Pablo Delgado
Consultora especializada en la bsqueda y seleccin

de ejecutivos. Definen posiciones ejecutivas, identifican
candidatos calificados y motivados y los seleccionan a
travs de un proceso de investigacin riguroso.
719-7171
Buscamos y seleccionamos Ejecutivos de Alta Direccin

y Profesionales Altamente Especializados, aplicando la
metodologa del HEAD HUNTING. Ubicamos al TALENTO
que usted necesita dentro del mercado laboral garantizando
la calidad del entregable y el servicio post-venta.
contacto@nd.com.pe
www.nd.com.pe
Carlos Lambert / Eduardo Mock

222-1111 / 344-5148
contactenos@pactum.pe
www.pactum.pe
Seleccin y Desarrollo de Talentos

Slidas relaciones que generan un serio compromiso y confianza con
nuestros clientes, basados en la calidad de nuestros servicios.
Atencin personalizada, oportuna y flexible a las necesidades de cada
uno de nuestros clientes.
Alianzas estratgicas con reconocidas consultoras en Colombia, Brasil,
Chile y prximamente en otros pases.
Con ms de veinte aos de experiencia en el mercado.
Av. Las Camelias 820, Of. 301, San Isidro - Telfono: 442-4288 / 442-1283 / www.proactiveperu.com
66

ORIENTA CONSULTORES
Socios estratgicos de nuestros clientes en la bsqueda
de ejecutivos. Enfocamos nuestra metodologa en los
requerimientos del negocio y la cultura organizacional.
Marisol Zevallos / Katia Corts

206-4242 / 992-493-549 / 989-077-240
orienta@orienta.pe
www.orienta.pe
PEDERSEN & PARTNERS - Executive Search

Pedersen & Partners, representa: la ms alta calidad, una
empresa internacional con presencia local, moderna y a
la medida para cada cliente, profesionales de alto calibre,
orientada a los negocios, sofisticada, y lo ms importante,
los valores Confianza, Relaciones, Profesionalidad
aplicados a su interaccin con clientes y ejecutivos.
Cecilia Ibarra Posada - Country Manager

437-4437
cecilia.ibarra@pedersenandpartners.com
www.pedersenandpartners.com
Eduardo Ego Aguirre / Alfredo Arana

261-9700
Contamos con una slida experiencia en la identificacin
de Talentos de primer nivel para perfiles estratgicos de alta
calificacin, administrando una amplia red de contactos.
consultoria@personnelgrp.com
www.personnelgrp.com

Cecilia Arispe
442-4288 / 442-1283
Como resultado de veintitrs aos de experiencia laboral
como Head Hunters, hemos logrado establecer slidas
relaciones que generan valor, basados en el compromiso
y calidad nuestros servicios.
carispe@proactiveperu.com
www.proactiveperu.com
Daniel Robles Ibazeta

271-2323 / 271-1274 / 271-3159
Asesora Legal Altamente Especializada / Gestin del
Talento Humano.
drobles@ribconsultores.com
www.ribconsultores.com
67
68

Somos especialistas en brindar

asesora integral en la gestin
del Talento Humano.
Karla Mendoza
628-7150 / 628-7153
huntinglima@samperheadhunting.com
www.samperheadhunting.com
Marisa Coello / Ximena Jarrn

Somos un equipo especializado en Headhunting y
Reclutamiento. Realizamos bsquedas personalizadas
con los ms altos estndares de calidad, para ubicar
al candidato idneo para cada tipo de organizacin y
sector empresarial.
372-1235 / 958-096-167
info@smartpeople.com.pe
www.smartpeople.com.pe
Francisco Solimano Parra

Desde 1985, las ms importantes empresas confan en
nosotros la seleccin de sus Altos Directivos. Contamos
con Oficinas en Lima, Arequipa, Trujillo, Piura, Chiclayo,
Cajamarca, Huancayo e Iquitos.
STATON CHASE INTERNATIONAL

Empresa de bsqueda de altos ejecutivos a nivel mundial,
con un servicio globalizado y cobertura en mercados
emergentes.
654-4000
fsolimano@solimano.com.pe
www.solimano.com.pe
446-3535
lima@statonchase.com
www.stantonchase.com
Adolfo Gonzales
Firma internacional especializada en la bsqueda y
seleccin de altos ejecutivos. Comprometida con la
calidad y los resultados. Combinamos experiencia, pasin
y visin logrando los objetivos de nuestros clientes.
372-0698
adolfo.gonzales@tasaworldwide.com
www.tasaworldwide.com

Enrique Bedoya / Juan Pablo Gajate

626-4444
Firma especializada en la bsqueda y seleccin de altos
ejecutivos, equipos gerenciales y personal directivo, con
operaciones en Per y Chile.
enrique.bedoya@grupotawa.com
juanpablo.gajate@grupotawa.com
www.grupotawa.com
Jorge Velaochaga / Mnica Garca

628-1660
Firma especializada en Bsqueda de Talento Ejecutivo y
Directores, Coaching y Evaluaciones Gerenciales.
54 oficinas, 38 pases, 5 continentes.
32 aos en el mundo, 13 en Per.
jorge.velaochaga@transearch.com
Nos basamos en estndares

de calidad muy exigentes
integrando
valores
en
nuestra bsqueda, siendo
objetivos como Head Hunting para entender el negocio
y el perfil del candidato lo que garantiza el xito de
nuestros procesos de seleccin.
Miluzka F. Risco Valencia
Consultora
en
gestin
humana, con experiencia
respaldada por ms de
17 aos, brindando un
servicio ajustado al cliente,
enfocado a la persona como talento dentro de un marco
organizacional. Amplia experiencia en diversos sectores y
organizaciones nacionales y transnacionales.
monica.garcia@transearch.com
www.transearch.com
255-7620 / 989-250-968
contacto@umasonqo.com.pe
mrisco@umasonqo.com.pe
www.umasonqo.com.pe
Umasonqo
Fabiola Yamanija Ishiki

717-3146
contactos@yamanija.com
www.yamanija.com
Yamanija.consultoria
69
70

HEAD HUNTERS DE EJECUTIVOS MEDIOS
Mercedes Gonzlez
611-4444 Anexo 433
Realizamos procesos de seleccin y evaluacin de
jefaturas y cargos medios. Contamos con un staff
especializado y certificado en la seleccin de personal
por competencias.
Primera
empresa
en
el
mercado
peruano
especializada
en
la
bsqueda y seleccin de
mandos medios. Nuestra visin es consolidarnos como
socios estratgicos de nuestros clientes para ayudarlos a
definir el perfil adecuado para cada posicin y contratar a
la persona idnea para la generacin de valor en distintos
modelos de negocio.
www.adecco.com.pe
Jos Ignacio Vega / Silvia Yep

615-9191
jivega@ahpselection.biz
syep@ahpselection.biz
www.ahpselection.biz
72

Jorge Loeches
221-7860
23 oficinas en el mundo, en la regin: Per, Chile,
Colombia, Brasil, Panam, Mxico y Miami. Metodologa
de bsqueda precisa y rigurosa, elevados parmetros
de calidad en los procesos y rapidez resolutiva son las
claves de nuestro trabajo.
jloeches@ackermannexecutive.com
www.beaumontgroup.com
www.ackermannbeaumont.com

Atencin personalizada y comprometida en procesos
de seleccin de personal estratgico o de especialidad,
calificados y compatibles con la filosofa, cultura y
coyuntura de empresas locales y transnacionales lderes
o camino a serlo.
271-4625 / 271-3301 / 271-5504

ambc@ambcperu.com
www.ambcperu.com

Contamos con una base de datos de personal de
primer nivel. No somos cazadores de talentos, somos
captadores de talentos. La lealtad, el compromiso y el
profesionalismo, son competencias primordiales de
nuestros candidatos.
ngel Bustillos
330-7583 / 995-428-454
www.asclaboral.com

705-3535
Firma Internacional cuyo compromiso es asesorar a
nuestros clientes en la toma de decisiones con soluciones
innovadoras para atraer el potencial humano.
anusser@bdo.com.pe
fmiranda@bdo.com.pe
www.bdo.com.pe
74

Diego Cubas / Sandra Cubas

719-2056
Firma lder en el mercado peruano especializada en la
bsqueda directa y seleccin ejecutivos de gerencia
media, puestos especializados y posiciones de entrada
de alto potencial.
diego.cubas@clselection.com.pe
sandra.cubas@clselection.com.pe
www.clselection.com.pe
Milko Barandiarn
739-0668 / 987-986-880
Realizamos una adecuada identificacin y atraccin de
capital humano con slida experiencia, competencias y
valores que sean capaces de generar valor en el tiempo.
Slida trayectoria y experiencia en el desarrollo de procesos

de bsqueda y reclutamiento de ejecutivos en base a
procedimientos personalizados diseados especialmente
segn las necesidades del cliente, perfil y mercado.
Head Hunting - Premium Search
(Alta Direccin y
Mandos Altos)
Head Hunting - Executive Search (Mandos Medios)
Jos Luis de Romaa Uranga
Luis Claux Mazulis

447-9400
contacto@deromana-claux.com
www.deromana-claux.com
311-6500 Anexo 3680 / 998-033-168
Empresa consultora perteneciente a la Corporacin del
Diario El Comercio, especializada en la bsqueda y seleccin
de ejecutivos, a travs de Investigacin y Head Hunting.
76


Nuestros psiclogos especializados, previo mapping del
sector especfico, con ENLACE TALENTO, nico sistema
que ofrece relevar perfiles y visibilidad ONLINE en cada
etapa del proceso, con ENLACE TRABAJO, nuestra
bolsa focalizada, garantizan eficiencia y eficacia.
Mltiples procesos de Bsqueda

en Organizaciones Multinacionales
y Nacionales de diversos giros de
negocios, nos califican para realizar
selecciones exitosas. Contamos con pruebas slo
para Ejecutivos, con una tcnica depurada y con Base
de Datos que nos permiten acortar tiempos y captar al
ejecutivo idneo para su Organizacin.
637-6049 / 945-288-357
Miguel Cueva Alfaro

224-9009 / 225-5682
mcueva@eseperu.com
www.eseperu.com

Diseamos
una
estrategia
de
reclutamiento
personalizada, identificando y contactando a candidatos
potenciales en empresas del rubro. Contamos con
alianzas con consultoras a nivel internacional.
Divisin especializada en Reclutamiento,

Seleccin, Evaluacin y Atraccin del
Talento: Mandos Medios, Ejecutivos
y Equipos Gerenciales. Nuestro
expertise nos permite brindar asesora
multisectorial adaptada a la necesidad
del cliente. Calidad y garanta.
637-3677
www.focusgh.com
Renata Spadaro Duffaut

renata.spadaro@gruposiglo.net
514-4141 / 987-957-086
www.gruposiglo.net
Carlos Orosco Goicochea

Somos un equipo interdisciplinario con una amplia
trayectoria y una slida experiencia en la bsqueda de
ejecutivos para la alta direccin empresarial. El adecuarnos
a un mercado en permanente evolucin, nos permite
garantizarle los mejores resultados.
440-3038
info@humansolutions.com.pe
www.humansolutions.com.pe
78

Conducimos bsquedas especficas

para los niveles y campos de actividad
encomendados, aun tratndose de
aquellas altamente especializadas.
19 aos de experiencia, respaldan
nuestros servicios.
Consultora especializada en realizar procesos de

bsqueda y seleccin de ejecutivos profesionales para
mando medio. Contamos con varios aos de experiencia
en el mercado peruano, asesorando a importantes
empresas locales y extranjeras.
Milagros Gonzales del Valle C.

719-2749 / 719-2110
mgonzalesdelvalle@innovacion-empresarial.com
www.innovacion-empresarial.com
Selenee Snchez
719-3232
gerencia@linkconsultingperu.com
www.linkconsultingperu.com
Miguel Gallegos Villalobos

Somos consultores especialistas en gestin de recursos
humanos bajo el enfoque de competencias. Nuestra
propuesta plantea una rigurosa metodologa de atraccin
y evaluacin.
255-6074 / 255-4767
mgallegos@mgconsulting.com.pe
www.mgconsulting.com.pe
Felipe Aguirre Del Pino - Gerente General

felipe.aguirre@myevol.biz
Con casi 50 aos de trayectoria global -hoy en 41 pasesnos ocupamos de identificar los profesionales de impacto
que requiere su organizacin, desde los altos niveles
directivos hasta los mandos medios de la empresa.
ORIENTA CONSULTORES
Socios estratgicos de nuestros clientes en la bsqueda
de nuevos talentos. Enfocamos nuestra metodologa en
los requerimientos del negocio y la cultura organizacional.
Indira Flores Pinedo - Coordinadora de Proyectos

indira.flores@myevol.biz
710-4400 / 949-194-939
www.mri.myevol.biz

206-4242 / 992-493-549 / 989-077-240
orienta@orienta.pe
www.orienta.pe

79
PACTUM PERU
Buscamos y seleccionamos Ejecutivos de Alta Direccin
y Profesionales Altamente Especializados, aplicando la
metodologa del HEAD HUNTING. Ubicamos al TALENTO
que usted necesita dentro del mercado laboral garantizando

222-1111 / 344-5148
www.pactum.pe
Cecilia Ibarra Posada - Country Manager

Pedersen & Partners, representa: la ms alta calidad, una
empresa internacional con presencia local, moderna y a
la medida para cada cliente, profesionales de alto calibre,
orientada a los negocios, sofisticada, y lo ms importante,
los valores Confianza, Relaciones, Profesionalidad
aplicados a su interaccin con clientes y ejecutivos.
437-4437
cecilia.ibarra@pedersenandpartners.com
www.pedersenandpartners.com
Enrique / Emilio Vila Naranjo

Somos especialistas en Seleccin, Evaluacin,
Reclutamiento de Personal Ejecutivo y de Mando Medio
que aseguran a la Alta Direccin su buen desempeo.
Treinta aos de xito nos avalan.
421-6250 / 442-6116
vilanaranjo@pkfperu.com
www.pkfperu.com

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Talento Humano.
SMART PEOPLE
Reclutamiento. Realizamos bsquedas personalizadas con
los ms altos estndares de calidad, para ubicar al candidato
idneo para cada tipo de organizacin y sector empresarial.

372-1235 / 958-096-167
80

Rocco Solimano
654-4000
nosotros la seleccin de sus Ejecutivos. Contamos con Oficinas
en Lima, Arequipa, Trujillo, Piura, Chiclayo y Cajamarca.
Buscamos al ejecutivo idneo para el

puesto que estn buscando. Tambin
asesoramos en el diseo del perfil que
permitir una bsqueda precisa.
rsolimano@solimano.com.pe
www.solimano.com.pe
Sato Tamashiro
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coyuntura, procesos y expectativas de la posicin,
garantizndoles encontrarle el candidato ad-hoc.
A travs de nuestros aliados llegamos a 16 pases de
Latinoamrica y Europa as como 12 ciudades en el Per.
714-1104
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y posiciones estratgicas de mando medio. Garantizamos
la entrega puntual de candidatos que encajen con el
perfil definido. Operaciones en Per y Chile.
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Victoria Flrez Mazzini

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Expertos en identificar a los ejecutivos ideales para el
crecimiento de las organizaciones. Aplicamos evaluaciones
en profundidad y brindamos retroalimentacin a la
gerencia para la toma de decisiones.
victoria.florez@umano.com.pe
Umano Global Partners Peru
81
ARTICULO
La Lnea de Carrera
Es un proceso continuo por el cual el trabajador
establece sus metas de carrera e identifica
los medios para alcanzarlas dentro de una
organizacin. Cada trabajador que ingresa a
una compaa lo primero en lo que se fija es
qu plan de carrera existe en la organizacin
y que posibilidades y potencialidades tiene de
acceder a l y en que horizonte de tiempo. Un
profesional motivado es el mejor combustible
de una organizacin.
Un Plan de Carrera coordina las estrategias de
la empresa con las necesidades del personal
y permite estimar el talento potencial de la
empresa, a la vez que reduce la tasa de rotacin
y agrega valor a la empresa. La clave est en
que converjan los intereses de la persona
con las necesidades de la organizacin. Hay
que contar con la aceptacin del interesado
y mantener la discrecin, tanto a la hora de
elaborar y presentar el Plan de Carrera a la
Direccin, como a la hora de informar al
interesado sobre los planes previstos.
Se debe empezar con un conocimiento
exhaustivo de las fortalezas y debilidades
que presentan los empleados (Diagnstico
de perfil vs Perfil requerido); Diagnstico de
Personalidad y Aptitudes; y Diagnstico de de
Necesidades y Expectativas). De esta manera
podremos determinar las calificaciones
necesarias que garanticen el paso y minimicen
costos y tiempo de adaptacin.
Recursos Humanos, tiene un rol clave ya que
debe crear la plataforma idnea para que se
realice el proceso. Debe desarrollar el proceso
de evaluacin, capacitar a los evaluadores, y
hacer el seguimiento respectivo. Es quien se
rene con la direccin para identificar a los
Key Talent y disear los planes de retencin.

Verifica la calidad de los planes de desarrollo
y lidera el proceso.
En principio todo trabajador debe tener un
plan de carrera. Luego de las evaluaciones
de desempeo debemos conversar con
cada colaborador para conocer y ajustar las
expectativas. Sin embargo en organizaciones
muy numerosas podemos determinar los
puestos estratgicos e identificar a los High
Potentials o Key Talents de manera que
podamos establecer una prioridad y evitar la
migracin a otras empresas.
Todo puesto en la empresa debera tener
una Lnea o Plan de Carrera. Obviamente
a mayores calificaciones y experiencia,
mejores posibilidades de desarrollo. Las
organizaciones son sus integrantes y mientras
tengan la motivacin necesaria, estar
asegurado el cumplimiento de sus objetivos
estratgicos.
En el sector privado vemos organizaciones
locales y extranjeras que desarrollan Planes
de Carrera para sus ejecutivos. Hoy en da la
tendencia ya no es envejecer en la empresa
sino abarcar nuevos campos, especializarse
y lograr una experiencia vasta que asegura
la sostenibilidad de su nivel de empleabilidad
basado en diferentes organizaciones.
Sin embargo en el Sector Pblico el panorama
es diferente. Vemos alto nivel de resistencia
al cambio institucional, alta rotacin de los
directivos que no permite continuidad de
gestin, no existe una cultura organizacional
de las instituciones del Estado, restricciones
normativas para la gestin (presupuesto,
personal, etc.), falta de confianza y percepcin
negativa de la gestin del servidor pblico,
no existe un modelo de gestin de RRHH
estandarizado.
Rafael Hernndez P.
Gerente General Adjunto
Humanitae
84

EMPRESAS DE SELECCION DE PERSONAL
Seleccin individual y masiva para las
diferentes categoras profesionales.
Diseamos
una
estrategia
personalizada para cada proyecto
de seleccin con volmenes
superiores a 18 posiciones.
Primera empresa en el mercado

peruano especializada en la bsqueda
y seleccin de mandos medios.
Nuestra visin es consolidarnos como socios estratgicos de
nuestros clientes para ayudarlos a definir el perfil adecuado
para cada posicin y contratar a la persona idnea para la
generacin de valor en distintos modelos de negocio.
Mercedes Gonzlez
611-4444 Anexo 433
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Jos Ignacio Vega / Silvia Yep

615-9191
jivega@ahpselection.biz
syep@ahpselection.biz
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Atencin personalizada y comprometida en procesos
de seleccin de personal estratgico o de especialidad,
calificados y compatibles con la filosofa, cultura y
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Seguridad y Salud laboral, Implementacin de la Ley de
Seguridad en el Trabajo - Capacitaciones.
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idneo para el puesto adecuado aplicando la seleccin
del personal por competencias. Realizamos reclutamiento
masivo en mandos medios y operativos, contamos con
una base de datos actualizada da a da, verificaciones
laborales y personales.
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Procedimientos, Seleccin de Personal, Evaluacin y
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emocional del candidato que est en coherencia con el
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y seleccin de personal. Contamos con un equipo de
profesionales altamente calificados, cada uno de ellos
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de la empresa, a fin de facilitarle el proceso de bsqueda
y seleccin de personal.
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Portal del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo
que opera la bolsa de trabajo y que, entre otros servicios,
brinda la dotacin de personal a las empresas de acuerdo
a su requerimiento.
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empresas que buscan talentos, para dar la solucin a los
requerimientos de reclutamiento y seleccin de personal.
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desarrollando su propio Portal de Reclutamiento con la
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de obra calificada o general, con vacantes en distintos
puntos del pas.
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empleos y bsqueda de currculos para empresas, con
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El Saneamiento Laboral de Empresas consiste en analizar la
problemtica laboral desde una perspectiva empresarial sin perder de
vista los lineamientos, directivas e interpretacin de la normatividad
laboral por parte del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo,
logrando de esta forma optimizar mejor los recursos; as como evitar
la sancin administrativa por parte del Ministerio de Trabajo que podra
llegar hasta S/. 760,000.00 nuevos soles en algunos casos.
Asesora en Seguridad y Salud en el Trabajo que consiste en
evitar sanciones y multas a travs de la implementacin del sistema de
seguridad y salud en el trabajo en cumplimiento de la ley 29783.
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117
INTERMEDIACIN
LABORAL Y
TERCERIZACIN
Pg. 118
Empresas de Intermediacin
Laboral
Pg. 126
Empresas de Tercerizacin/
Outsourcing de Personal
Pg. 134
Empresas de Servicios
Complementarios
120
ARTICULO
La Tercerizacin e Intermediacin como Estrategia de Negocio

La necesaria lucha por la competitividad
ha llevado a las empresas a redefinir sus
estrategias y buscar aliados para ser cada
vez ms ligeras, giles y orientadas al cliente.
La tercerizacin es clave en ese proceso. Las
compaas se centran en el desarrollo de su
know-how y dejan en manos de especialistas
la gestin de actividades secundarias que no
forman parte de su core business.
La tercerizacin responde a un replanteamiento
estratgico de la cadena de valor: all donde una
compaa no sea capaz de desarrollar ventajas
competitivas, lo mejor es ceder la actividad a un
tercero, que seguro ayudar a ello.
Los primeros servicios susceptibles de ser
subcontratados son aquellos que no son
crticos en una empresa. El objetivo al tercerizar
es encontrar a alguien experto en esa actividad
que haga dichos servicios, de mejor manera,
de manera ms profesional y de forma ms
flexible.
En otras palabras las empresas han empezado
a realizar un anlisis muy sencillo: en qu
soy especialista, dnde est mi know-how,
dnde tengo mi ventaja competitiva... Una
vez identificado ese ncleo, todo lo dems
se puede mirar de otra manera.
Igual que existen actividades para las que
muchas empresas ni siquiera han pensado
en la tercerizacin como solucin, hay pases
con una tradicin tan arraigada en esa prctica
donde el planteamiento de las compaas y de
los directivos no es qu es lo que puedo sacar
fuera?, sino qu me quiero quedar dentro? La
filosofa de las compaas ms avanzadas van
mucho ms all de la pura operacin puntual
de ahorro de costes o solucin de un problema
especfico.
Se trata de responder al reto de la
competitividad, pero tambin se trata de crear
una organizacin, a largo plazo, ms rentable e
influyente en la sociedad.
Con este planteamiento qu es lo que se

puede tercerizar y qu no? La realidad es que
la pregunta a contestar es la que planteaba
este enunciado: qu es lo que no puedo
delegar? Es cada compaa y cada directivo
el que debe decidir dnde est esa parte de
su actividad exclusiva que le permite acercarse
al mercado de forma diferente, aportar valor
aadido a sus clientes y donde nadie ajeno a
la compaa debe involucrarse. Y, de lo dems,
todo se puede tercerizar y/o intermediar y por
supuesto bajo los lineamientos que establece
la legislacin vigente en esta materia: desde
los clsicos servicios de limpieza, seguridad
y mantenimiento hasta la gestin y el soporte
tecnolgico, o la atencin a usuarios, la logstica
de una fbrica y actividades y procesos
altamente especializados en los sectores ms
sensibles como sanidad o agroalimentario.
Un error comn que ha causado insatisfaccin
a las empresas que han iniciado un proceso de
tercerizacin tmida y sin elegir bien a su socio
es buscar nicamente el precio ms bajo a corto
plazo. La estrategia de solucionar de forma
rpida un problema quitndoselo de encima
no suele ser ni rentable ni recomendable. El
socio de tercerizacin e intermediacin ideal es
aquel que ofrece la mejor solucin a largo plazo
mejorando el coste y no necesariamente aquel
que d la mejor tarifa.
Es imprescindible, para seleccionar al
proveedor, que ste tenga otros clientes y
pueda ser identificado como especialista de
su sector. El operador externo (outsourcer)
debe tener experiencia, capacidad tecnolgica
y flexibilidad para adaptarse a los clientes,
cualidades que rene el GRUPO EULEN con
una experiencia en el mercado de ms de 50
aos como especialistas de servicios.
GRUPO EULEN
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Magdalena del Mar
Intermediacin laboral y tercerizacin

EMPRESAS DE INTERMEDIACION LABORAL
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611-4444 Anexo 466
Cubrimos posiciones con diferentes ciclos estacionales
que requieren distintas modalidades de destaque:
temporal, complementario y especializado.
ABC INTERLAB
Dan servicios de intermediacin laboral y dotacin
de personal temporal. Tambin brindan servicios de
seleccin y evaluacin, outsourcing y administracin de
planillas.
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122

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del talento humano, con basta experiencia en el rubro de
Intermediacin Laboral, Saneamiento y Dotacin de Personal
en General, contando con la certificacin ISO 9001.
275-7000 / 994-600-889
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Destaque de nuestro personal a su empresa, a efectos
que pueda desarrollarse en actividades temporales
complementarias y/o especializadas, a la medida de sus
necesidades.
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Experiencia en intermediacin laboral brindando servicios
de evaluacin, seleccin, capacitacin y destaque de
personal de acuerdo al perfil requerido para el desarrollo
de labores temporales y complementarios.
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Nos dedicamos a generar ofertas integrales de servicios.
Ofrecemos servicios de intermediacin laboral para
empresas, en labores temporales, complementarias
y/o especializadas, respetando el marco legal al que
estamos sujetos.
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para el desarrollo de una determinada actividad.
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de un estricto cumplimiento de las leyes y
derechos laborales. Se puede brindar a travs
de actividades temporales, complementarias
y/o especializadas.
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actividades complementarias y especializadas. Seleccin
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Destacamos al mejor talento para cubrir

posiciones temporales, complementarias
y especializadas, respetando el marco
legal vigente y los derechos de nuestros
colaboradores. Contamos con sedes en
Lima, Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Piura.

654-3000
rsolimano@people.com.pe
www.people.com.pe

PERSONNEL GROUP
Lderes en el destaque de personal para cubrir
necesidades
temporales,
complementarias
y/o
especializadas, en forma rpida y efectiva, asesorndolos
en todo lo concerniente a esta modalidad de contratacin.
Cecilia Jimnez / Patricia Garca

261-9700
contactenos@personnelgrp.com

626-4444
Especialistas en destacar personal en empresas de
diferentes industrias y sectores. Entendemos las
necesidades de nuestros clientes, los asesoramos y les
proveemos el personal indicado.
www.grupotawa.com
125
126

EMPRESAS DE TERCERIZACION / OUTSOURCING DE PERSONAL
Gabriel Lama G. / Valeria Ventura M.

446-7072
Necesitas personal? Entonces puedes contar con A&P.
Nosotros contamos con un extenso equipo de trabajo
conformado por personas altamente calificadas.
ADECCO
ALTELIZA
Empresa especializada en recursos humanos y gestin
del talento humano con experiencia en el rubro de
Tercerizacin de Personal.
RPM #950-968-555 / RPM #950-969-090

glama@ayp.pe
vventura@ayp.pe
Natalia del Solar

611-4444 Anexo 466
www.adecco.com.pe
Camilo Vera
275-7000 / 994-600-889
cvera@alteliza.com.pe
www.alteliza.com.pe
713-9300 / 448-2703 / 990-512-925
Brindamos los servicios de: Tercerizacin de Procesos.

Fuerza de Ventas, Impulsacin, Promotores, Trade
Marketing. Servicio de Payroll, Auditora de Recursos
Humanos, Liquidacin de Beneficios Sociales.
RPM *0355791 / RPC 994-612-745

www.corpaeperu.com
128

ASC OUTSOURCING
Llevamos a cabo procesos de produccin,

comercializacin, servicios, impulsacin,
mercaderistas y promotores de ventas,
contamos con el personal idneo para la
ejecucin de dichos procesos. Pertenecemos
al GRUPO ASC, Profesionales en Gestin
del Talento Humano.

431-7361 / 330-7583
995-428-454 / RPM #268526
www.asclaboral.com
Patricia Molina / Jorge Salas

Agencia de Trade Marketing especializada en tercerizar
toda la estrategia de trade de su organizacin;
Seleccionando, capacitando y administrando el personal
para promociones, impulsaciones, degustaciones y todo
tipo de acciones en el punto de venta.
997-548-894 / 948-938-983 / 628-1206

patricia.molina@belowtradesac.com
jorge.salas@belowsac.com
www.belowtradesac.com
130

Ral Castro
Tercerizamos estratgicamente etapas integrales del
proceso productivo de bienes y de servicios, permitiendo
a su empresa concentrarse en el foco de su negocio.
712-5600
rcastro@buro.com.pe
www.buro.com.pe
BUSINESS PERSONAL CONSULT
Mercedes Chung Arredondo
Experiencia en la tercerizacin de procesos de

produccin, fuerza de ventas, administracin de
planillas payroll, consultora seguridad y salud en el
trabajo y asesora contable y financiera.
422-5717 / RPC 965-379-890
EQUIPO A
Patricia Vega
Brindan servicios temporales y servicios complementarios,

con personal en tres niveles: Profesionales - Ejecutivos,
Tcnicos y Operarios.
446-6271
GEPAE
Enrique Manyari Reppeto

ventas@businesspersonalgroup.com
www.businesspersonalgroup.com
ventas@equipoa.com.pe
www.equipoa.com.pe
622-3636
emanyari@pae.cc
www.gepae.com

Empresa
del
Grupo
Coopsol,
especializada en servicios de marketing
BTL,
comunicacin
estratgica,
outsourcing, personal de impulso,
mercaderistas y promotores de ventas.
Maximice
la
eficiencia,
aumente
la
productividad y reduzca los costos en la gestin
de sus procesos de negocio. Concntrese en
la cadena de valor de su compaa, nuestros
servicios estn diseados para apoyar en
procesos crticos incrementando su capacidad.
MARGARET ANDIA
Productora dedicada a la creacin y realizacin de
activaciones, Campaas, Eventos Temticos, Ferias,
Flashmobs y Cosplays. Con el soporte de las mejores
modelos, anfitrionas, promotoras y productores del medio.
Magaly Valencia Mondragn

617-8800 / 415*8093
mvalencia@infomarketperu.net
www.infomarketperu.net
Juan Lizrraga
212-5454 Anexo 160
www.manpower.pe
Margaret Andia
RPC 944-270-480
margaretandia@gmail.com
gerencia@margaretandia.com
www.margaretandia.com
MargaretAndia

Somos especialistas en procesos de Outsourcing,
que lo ayudaran a reducir riesgos y costos operativos,
mejorando su productividad. Administracin de planillas,
seleccin de personal, impulsacin y promocin.
715-2800
131
132

OSS
512-0860 Anexo 110
Expertos en tercerizacin de procesos integrales,

reconocidos por nuestro profesionalismo y ms alto
puntaje con nuestros clientes. Desarrollando valores y
alianzas exitosas.
PACTUM PERU
Asesoramos y conducimos proyectos de personal

especializado brindando toda la asistencia tcnica, legal
y soporte operativo que su empresa necesita desde el
start-up.
222-1111 / 344-5148
Brindamos servicios de outsourcing para

que usted pueda enfocarse en la actividad
principal de su negocio, descargando en
nosotros procesos, nminas y actividades
de trade marketing, entre otros. Contamos
con sedes en Lima, Arequipa, Trujillo,
Chiclayo y Piura.
Consorciolpperu
Consorciolp
www.pactum.pe

654-3000
www.people.com.pe
Cecilia Jimnez / Ana Patrn

Tercerizamos una amplia gama de servicios (BPO)
en diversas actividades empresariales, asumiendo la
gestin total o parcial de diversos procesos productivos,
comerciales y/o de servicios.
261-9700

PRO OUTSOURCING
Tercerizamos procesos ntegros de manera eficiente,
personalizada y profesional, para que su empresa se
concentre en las actividades focales de su negocio.
Empresa del Grupo Coopsol, especializada

en servicios de Outsourcing o tercerizacin
para diferentes tipos de industrias,
teniendo la capacidad econmica,
financiera, logstica e infraestructura para
encargarse de todo o parte del proceso
productivo de su empresa.
Nos enfocamos en generar valor,

contamos con equipos especializados
y motivados, nos soportamos con
tecnologa de informacin que nos
permite un seguimiento real a nuestras
operaciones logsticas, productivas, de
ventas y MKT.
Doris Berdichevsky
270-5106 / 270-5128 Anexo 107
dberdi@pro.com.pe
www.pro.com.pe
Sara Avils Jurez

440-9882 / 422-5607 / 422-3344
saviles@coopsol.com
www.procesosproductivos.com
714-1177 / 714-1104
info@thr.com.pe
www.thr.com.pe

626-4444
Especialistas en outsourcing de trade marketing,
outsourcing de procesos productivos o de servicios de
manera integral y eficiente.
www.grupotawa.com
133
134

EMPRESAS DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
ABC INTERLAB
Outsourcing,
personal
temporal,
servicios
complementarios, administracin de planillas, seleccin
y evaluacin.
Bianca Portillo
441-1630 / 441-1554
informes@abcperu.biz
www.abcperu.biz
AMERICAN SERVICE CORPORATION
Empresa de Intermediacin Laboral, proveedor de

personal temporal, autorizado por el Ministerio de
Trabajo. Asimismo prestamos servicios complementarios
tales como, Mantenimiento, Limpieza Integral y otros de
acuerdo a ley.
431-7361 / 330-7583
Somos especialistas en el servicio de limpieza y

mantenimiento industrial y comercial, con ms de 15
aos de experiencia. Contamos con el equipo humano
calificado, los insumos de calidad y eficiencia en los
procesos que garantizan resultados ptimos para la
satisfaccin de nuestros clientes.
EQUIPO A
Brindan servicios temporales y servicios complementarios,
con personal en tres niveles: Profesionales - Ejecutivos,
Tcnicos y Operarios.
995-428-454 / RPM #268526

www.asclaboral.com
Jorge Senz Reyes

617-8800 / 831*2480
jsaenz@campomayorperu.com
www.campomayorperu.com
Patricia Vega
446-6271
pvega@equipoa.com.pe
www.equipoa.com.pe

EMPRESAS DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
135
Sara Avils Jurez / Freddy Ames Hidalgo

422-3344 / 442-9977 / 440-9882
saviles@coopsol.com
Brindamos asesora en proyectos de seguridad integral,
evaluacin de riesgos, previniendo y neutralizando
los posibles daos contra las personas y bienes
patrimoniales.
INFOMARKET
fames@coopsol.com
www.escudoprotector.com
Eliana Neira
Empresa del Grupo Coopsol, especializada en

servicios de marketing BTL, comunicacin estratgica,
outsourcing, personal de impulso, mercaderistas y
promotores de ventas.
Destacamos al mejor talento para puestos

complementarios (no vinculados a la
actividad principal), respetando el marco
legal vigente y los derechos de nuestros
colaboradores. Contamos con sedes en
Lima, Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Piura.
PERSONNEL GROUP
Especialistas en brindar servicios complementarios en
actividades accesorias, ofreciendo una solucin rpida
y eficaz.
617-8800 anx. 4
eneira@infomarketperu.net
www.infomarketperu.net

654-3000
www.people.com.pe
Cecilia Jimnez / Patricia Garca

261-9700
137
CONSULTORIA
EN GESTIN
HUMANA
Pg. 138
Anlisis, Descripcin y
Evaluacin de Puestos
Pg. 144
Assessment Centers
Pg. 150
Clima Organizacional
Pg. 159
Coaching
Pg. 176
Consultora en Formacin
y Desarrollo
Pg. 190
Equipos de Alto Rendimiento
Pg. 196
Escalas Salariales
Pg. 197
Evaluacin de Personal
con Cliente Incgnito
Pg. 198
Gestin del Cambio
Pg. 201
Gestin del Talento
Pg. 206
Psicologa Laboral
138
Consultora en gestin humana

ANALISIS, DESCRIPCION Y EVALUACION DE PUESTOS
Miluska Bornaz
611-4444 Anexo 456
De acuerdo a la naturaleza de la empresa, analizamos su
estructura para realizar la descripcin de puestos/perfiles,
evaluacin por competencias y escalas salariales.
Servicio a NIVEL NACIONAL. Evaluaciones por Competencias,
713-9300 / 448-2703 / 990-512-925
Seleccin
RPM *0355791 / RPC 994-612-745
de Personal, Head Hunting, Consultora en Gestin
Humana, Coaching, Tercerizacin, Impulsacin, Payroll, Trade

Marketing, Programa de Apoyo Psicolgico al Trabajador
www.adecco.com.pe
(Counselling), Asesora en Seguridad y Salud laboral, Implementacin
de la Ley de Seguridad en el Trabajo - Capacitaciones.
www.corpaeperu.com

Se disea el manual de evaluacin, se
analiza los puestos y se califica. Proceso
previo a un diseo de estructuras salariales.
Elaboramos RIT, MOF, MOP.
431-7361 / 330-7583
995-428-454 / RPM #268526
www.asclaboral.com
Enrique Chvez Gurmendi / Pilar Ugaz Del Aguila

Consultora especializada en anlisis y evaluacin de
puestos, diseo de estructuras, incentivos y encuestas
salariales, as como gestin del desempeo por
competencias.
437-4847 / 437-4819/ 437- 4727

echavez@compensa.com.pe
www.compensa.com.pe
140

512-0860 anexo 110
Ms de 30 aos de experiencia nos respaldan; expertos

en Recursos humanos, marketing directo y outsourcing.
Oficinas en todo el pas.
Consorciolpperu
Consorciolp
Roco Laguna
Somos una empresa peruana de Recursos Humanos
especialistas en anlisis, evaluacin y descripcin de
puestos. Nos adecuamos a la cultura y necesidad de
cada uno de nuestros clientes, para ello contamos con
un equipo de consultores altamente calificados.
DAR SOLUCIONES
Con una metodologa sencilla, gil y efectiva realizamos
el anlisis y evaluacin de puestos que requiere su
organizacin, asi como el diseo de estructuras,
incentivos y encuestas salariales acordes con su
necesidad y realidad.
444-3722 / 446-9573 / 966-311-170

rlaguna@crmconsultores.com
informes@crmconsultores.com
www.crmconsultores.com
Gianina Rzuri Reao

999-447-449 / 951-084-964 / 223-6627
Realizamos un anlisis detallado de los puestos,

describiendo las funciones, competencias, indicadores,
requisitos y otros. Definimos el Modelo de Competencias
(Organizacionales y Especficas) incorporndolos en
cada perfil.
995-657-157 / 999-393-739 / 422-3751


Se
contrasta
las
competencias que el cargo
requiere con el perfil del
puesto y el rendimiento del
evaluado en situaciones experimentales. As se consigue
que la empresa conozca el potencial del talento humano.
141
Patricia de Flores
999-664-149 / 990-130-329
pattydc@hrsperu.com
www.hrsperu.com

715-8136 / 715-8137 / 969-751-021
Desarrollamos y analizamos los perfiles de su
organizacin, reconociendo funciones, responsabilidades
y competencias, a fin de que su empresa pueda crecer
de manera ordenada.
FOCUS GHE
Daniel Navarro Coquis
Realizamos el anlisis, descripcin y evaluacin de los

perfiles de puestos mediante entrevistas y tcnicas
personalizadas segn las necesidades de su organizacin.
637-3677
dnavarro@focusgh.com
www.focusgh.com
142

LARC CONSULTORES
Consultora especializada en el proceso de seleccin de
personal por competencias y en el anlisis, descripcin y
evaluacin de puestos.
Laura Ramos
444-2962 / 444-6459
consultas@larc.pe
www.larc.pe

224-0178 / 943-488-423
A travs del uso de herramientas de GDH, nos
especializamos en anlisis, descripcin y evaluacin de
puestos. Asignamos bandas salariales segn el mercado.
www.personnalia.pe

Ofrecemos consultora en talento humano y realizamos
anlisis, descripcin y evaluacin de puestos, definiendo
los perfiles acordes para una efectiva gestin dentro de
su empresa.
421-6250 / 442-6116
www.pkfperu.com
Kareen Rivas
Bajo una metodologa rigurosa y objetiva, analizamos y
describimos las principales caractersticas, funciones y
competencias clave de los puestos de trabajo.
Asistimos en disear estrategias y soluciones

de remuneracin para el capital humano de
las Empresas, considerando las tendencias
de remuneracin, estructuras salariales
empleadas en el mercado e industria y las
particularidades de cada cliente.
222-2605 / 441-4823
www.psicotec.pe
Oscar La Torre
211-6500 / 411-5800
oscar.la.torre@pe.pwc.com
www.pwc.com/pe

271-2323 / 271-1274 / 271-3159
Talento Humano.

Brindamos
asesora
y
consultora principalmente en
Reclutamiento
y
Seleccin
de Personal, Programas de Induccin y Capacitacin,
Evaluacin de Desempeo, Descripciones de puestos, Clima
Organizacional, entre otros.
Somos expertos en el mapeo y diseo

de puestos de trabajo. Tenemos vasta
experiencia en diversas empresas
pblicas y privadas, desarrollando perfiles
de puesto, asesorando y capacitando.

372-1235 / 958-096-167
Sato Tamashiro / Sharyll Klatic

242-7515 Anexos 21 / 23
sklatic@sumpersonas.com
www.sumpersonas.com
Andrey Avellaneda
Brindamos soluciones eficaces a su empresa en tres
campos fundamentales: Planeamiento estratgico,
Diseo de organizaciones, Gestin y desarrollo humano.
Nuestro modelo, nos permite ejecutar en forma directa y
expeditiva los proyectos que nos encomiendan nuestros
clientes.
714-1104
www.targethr.com.pe

Diseamos con el cliente las descripciones
de cargo mediante el levantamiento
de perfiles por competencias y por
resultados esperados.
626-4444
www.grupotawa.com

255-7620 / 989-250-968
Nos encargamos del Anlisis y descripcin de puestos,
Definicin de perfiles y elaboracin del MOF logrando
definir el cargo/rol que aporta cada posicin en la empresa
y su ubicacin funcional en la estructura de la organizacin.
www.umasonqo.com.pe
Umasonqo
143
144

ASSESSMENT CENTERS
A CENTER
Clemencia Shaw / Afra Mara Torres
Expertos en bsqueda de talento humano y evaluacin

psicolgica, mediante una metodologa rigurosa e
instrumentos de medicin de alta validez y confiabilidad,
a nivel profesional y ejecutivo.
628-3497 / 994-054-960
cshaw@acenterperu.com / atorres@acenterperu.com
www.acenterperu.com
Mercedes Gonzlez
611-4444 Anexo 433
Nuestro servicio le permitir evaluar las habilidades
y comptetencias de sus candidatos, prediciendo su
rendimiento profesional y actitudinal mediante ejercicios
de simulacin.
CAPITALE CONSULTORES
Jessica Herrera
Identificamos y desarrollamos talentos, generando valor

a los negocios al atraer y retener a profesionales de
alto potencial, contribuyendo al logro de los objetivos
organizacionales.
445-1733
www.adecco.com.pe
jherrera@capitale.pe
www.capitale.pe
Rafael Salazar Daza

447-6959 / 993-716-523 / 633*3922
Identificamos profesionales altamente competentes
tcnica y actitudinalmente utilizando herramientas de
vanguardia como el Assessment, lectura del Lenguaje
Corporal, entre otros efectivos mtodos de prediccin.
rafaelsalazar@coachingytalento.com

ASSESSMENT CENTERS
145
Milko Barandiarn
Nuestra metodologa nos permite detectar las diferentes
competencias con las que cuentan las personas
evaluando las habilidades necesarias para desempear
con xito el puesto de trabajo.
ER | RONALD
739-0668 / 987-986-880
Ernesto Rubio
Evaluamos comportamientos y conductas observables

con casustica alineada al negocio de nuestras cuentasempresas, detectando claramente las competencias y su
calce con los requerimientos.
A travs de la aplicacin de varias tcnicas

(tests psicomtricos, entrevistas, pruebas
grupales e individuales, casos reales,
dinmicas) seleccionamos y evaluamos
al
personal,
tambin
validamos
promociones-ascensos.
Diseamos
situaciones
de
evaluacin segn su requerimiento,
con la finalidad de evaluar las
competencias y hbitos de trabajo
del candidato. Desarrollamos Programas Trainee, para atraer
y desarrollar a los jvenes profesionales con alto potencial de
desarrollo de lnea de carrera en su organizacin.
421-3020 / 999-426-400
ernesto.rubio@ronald.com.pe
www.ronald.com.pe
Susana Tejada Amzquita

224-9009 / 225-5682
stejada@eseperu.com
www.eseperu.com

637-3677
www.focusgh.com
146

ASSESSMENT CENTERS
Jiza Zrate Amayo

264-6118 / 997-041-677
Especialistas en Evaluacin de Potencial, Evaluacin de
Competencias y Evaluacin de Perfil Ocupacional a fin de
identificar conductas de xito en el desempeo laboral.
Patricia Marn
# 995-523-975 / 712-2775
Especialistas en Assessment Center.
Herramienta de seleccin y desarrollo

de personal. Contamos con exitosas
experiencias en el diseo y aplicacin
de esta tcnica altamente predictiva
del desempeo.

719-2749 / 719-2110
Laura Ramos
Evaluamos de manera Dinmica el Potencial de sus
colaboradores: Estrategia de Productividad, Aporte e
Impacto en el grupo y Ajuste a Planes de Desarrollo.
Reportes Personalizados y Sustentados.
444-2962 / 444-6459
consultas@larc.pe
www.larc.pe
Miguel Gallegos
Nuestra metodologa se basa en:
Experiencia en evaluacin e identificacin de talento
de nuestro equipo. Herramientas que desde diferentes
pticas, permiten una evaluacin integral.
255-6074 / 255-4767
PACTUM PERU
Conoce las competencias de su personal? Requiere

una seleccin masiva de jvenes profesionales?
Ofrecemos evaluaciones grupales e individuales para los
diferentes profesionales que conforman las empresas.
222-1111 / 344-5148
www.pactum.pe

ASSESSMENT CENTERS
Ignacio Hernando Martn

Apoyamos a nuestros clientes en la implementacin
de sus estrategias de negocio a travs de soluciones
que mejoren el desempeo y el talento de sus equipos
humanos.
440-2518 / 961-975-868
ihernando@overlap.net
www.overlap.net
Claudia Barnett / Gissel Aliaga

Nos especializamos en soluciones de evaluacin de
personal, utilizando Assessment Centers y evaluaciones
de potencial basados en competencias, con la mejor
tcnica y la mayor capacidad predictiva.
719-3333
contacto@previusonline.com
www.previusonline.com
Luca Rojas Levy

Expertos en identificar de forma altamente predictiva y
eficaz el potencial de cada miembro de la organizacin
con el uso de tcnicas especializadas en la evaluacin
para promociones, ascensos y seleccin de personal.
987-801-599 / 945-119-099
info@prowork.pe
www.prowork.pe
Kareen Rivas
Propiciamos un espacio de evaluacin a medida
para descubrir las habilidades, potencialidades y
competencias crticas en un grupo de profesionales.
Development Center - High Potencial - Sucesin - Lnea
de Carrera.
222-2605 / 441-4823
www.psicotec.pe
147
148

ASSESSMENT CENTERS
SELECCION ESTRATEGICA
Metodologa que permite observar el repertorio de
comportamientos de los candidatos frente a situaciones
simuladas; las que son elaboradas de acuerdo a las
funciones particulares del puesto de trabajo. Esta
prctica nos permitir valorar el potencial y capacidad
del candidato.
Katherine Mesones
421-3223 / 222-2440 / 987-507-030
kmesones@seleccionestrategica.com

nosotros la seleccin de sus Talentos. Contamos con
Oficinas en Lima, Arequipa, Trujillo, Piura, Chiclayo y
Cajamarca.
Hemos perfeccionado las tcnicas de

evaluacin personalizada de la que hace
ms de 15 aos fuimos pioneros en
el mercado Peruano. Implementamos
herramientas que se adaptan a las
necesidades de cada cliente.
TARGET DDI
El Assessment Center es un innovador sistema de
evaluacin basado en simulaciones de role playing. Es la
herramienta que cuenta con ms estudios de validacin
y con mejor correlacin entre las evaluaciones y el futuro
desempeo de los participantes.
654-4000
www.solimano.com.pe

242-7515 Anexos 21 / 23
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Ursula Alvarez
222-0040
www.target-ddi.cl

626-4444
A travs de simulaciones de situaciones de exigencia
similares a las que se presentan en la realidad, evaluamos
e identificamos el ajuste del profesional al perfil del puesto.
www.grupotawa.com
149
ARTICULO
Estudio hecho en empresas en el Per muestra que el 67% de las empresas

desean tener ndices de rotacin menores de 5% y el 91% menores de 10%
La retencin del personal clave debe ser una
de las principales preocupaciones de las
gerencias en el Pas y no es ajeno a la realidad
mundial. La encuesta mundial de CEOs que
desarroll PwC indica que: El 63% de los
CEOs a nivel mundial estn preocupados por
la disponibilidad de habilidades clave en el
mercado. Esto sumado a la realidad que La
generacin del milenio tiene una incidencia
importante en los planes del futuro de las
empresas debido que para el ao 2020 se
estima que esta generacin representar el
50% de la fuerza laboral mundial.
En esta generacin se encuentran jvenes
menores de 30 aos que incorporan
una serie de conceptos y actitudes y
modalidades nuevas para la vista de sus
empleadores quienes en su mayora seran
de otra generacin y tienen una visin ms
tradicional en el manejo del recurso humano
y los comportamientos deseados. Desean
que sus mentores estn siempre al tanto
de ellos que se los retroalimente y motive
con frecuencia, se les brinde un entorno de
trabajo flexible.
Es verdad, entre los temas de mayor
importancia para los CEOs del mundo, es
identificar, atraer y retener al talento humano
requerido para su negocio. La retencin del
talento se encuentra entre los principales
desafos que enfrentan las empresas en el
Per hoy en da. En el estudio denominado
Tendencias de Retencin del Talento Per
2014 realizada a 179 Gerentes de Recursos
Humanos y de Administracin y Finanzas de
empresas locales por PwC en el Per y HBC
Consultores S.A.C. esta realidad muestra
que el 91% de las empresas busca tener una
rotacin menor al 10% y un 67% de ellas una
menor a 5%. No obstante, solo el 50% logra
obtener la rotacin deseada.
Entre las prcticas ms implementadas estn
las de reclutamiento y seleccin de personal,
as como en la gestin del clima y cultura

organizacional, con ndices de aplicabilidad
del 74% y 70% respectivamente. Mientras
que las prcticas referentes a la bsqueda de
un equilibrio entre la vida laboral y personal/
familiar, solo llegan a alcanzar un nivel menor
de 40% de implementacin en las empresas
locales.
Como conclusiones del estudio realizado
se encontraron seis grupos de prcticas
que tienen una incidencia positiva sobre
los ndices de rotacin de personal para
las empresas como son: Desarrollo de
lneas de carrera, Sistemas de medicin
del desempeo, Procesos de reclutamiento
y seleccin, estudios y acciones para
mejorar el clima laboral, implementacin de
programas de capacitacin, Identificacin del
personal clave. Sin embargo, debemos tener
en cuenta que dentro de estas prcticas
existen ciertos elementos clave para que
el xito sea mayor. Por ejemplo, no basta
con tener identificado al personal clave sin
que se tenga una lnea de carrera clara para
la persona y que la empresa le brinde los
elementos y recursos necesarios para que
cumpla con sus metas, as como acompaar
esta consecucin de metas con incentivos
monetarios y no monetarios acordes con las
necesidades del colaborador y que marquen
una diferenciacin en el sentir de pertenencia
y compromiso de mismo con la empresa.
Debemos recordar que Cada organizacin
tiene su propia cultura, no existe una receta
nica para disminuir la rotacin de personal,
pero en este estudio encontramos prcticas
comunes en las que todas las empresas
deben poner nfasis. Para lograr resultados,
es sumamente importante contar con el
compromiso de la alta gerencia, tener
procesos y polticas claramente establecidas,
desarrollar lneas de carrera, entender las
motivaciones del personal y alinear las metas
de la empresa con la de sus colaboradores.
150

CLIMA ORGANIZACIONAL
Diseamos un Sistema Integrado de

Gestin de la Cultura Organizacional
que genera cambios en las formas de
trabajo para lograr alta productividad y
clima laboral a travs de vivir los valores
organizacionales en el da a da.
Iris Reyna Snchez Aizcorbe

421-9030 / 987-568-272
iris.reyna@3ccultura.com
www.3ccultura.com
Miluska Bornaz
Realizamos un estudio de percepciones cualitativas y
cuantitativas del clima laboral para detectar las fortalezas
y oportunidades de mejora; planteando soluciones y
recomendaciones a seguir.
Construimos mensajes creativos y

eficaces enfocados al cliente interno,
optimizamos los procesos comunicativos.
Creamos personal motivado, inventamos
nuevas formas de decir las cosas para
multiplicar su impacto.
COMPETIJUEGOS Y MAS PRODUCCIONES

Producimos diversos programas de Teambuilding,
buscando fortalecer la fidelizacin de los trabajadores
con la empresa y generar un buen clima organizacional.
611-4444 Anexo 456

www.adecco.com.pe
Jorge Flores Fernndez

267-8165 / 991-545-890 / 98-142*3977
jorge.flores@brandteam.com.pe
www.brandteam.com.pe
Maribel Iglesias
242-4107 / 241-2695 / 940-309-548
info@competijuegos.com
www.competijuegos.com

DAR SOLUCIONES
Encontramos reas de oportunidad para su organizacin
a travs de la medicin de las distintas variables del clima
organizacional y los acompaamos en el establecimiento
de planes viables y efectivos que impacten en la
organizacin favorablemente.
Gianina Rzuri Reao

999-447-449 / 951-084-964 / 223-6627
Germn Vallejos
719-2461 / 719-2460
Apoyamos al cliente a obtener resultados en el negocio,
a partir de la gestin del recurso humano: Evaluacin del
desempeo por resultados, programas de competencias,
mejora del clima organizacional, otros.
151
gvallejos@dhmconsultores.com
contacto@dhmconsultores.com
www.dhmconsultores.pe
Dhmconsultores
152

Walter Sotomayor / Mauricio Bock

Programas de formacin empresarial interactivos que
combinan dinmicas ldicas (percusin y msica,
arte culinario, Lego Serious Play, etc.) con las tcnicas
educativas de aprendizaje y de Coaching con PNL.
708-4129 / 994-151-144 / 997-370-758

contacto@drummingup.com
www.drummingup.com
Miguel Cueva Alfaro

Contamos con un Equipo de Consultores que medir el
Clima Laboral de su Empresa, disearn y diagnosticarn
mediante un proceso personalizado, con herramientas
modernas, para luego, proponer un plan de intervencin,
mejoramiento y gestin del Clima Organizacional.
224-9009 / 225-5682
Asesoramos en el proceso de Gestin del Clima

Organizacional: diseo y aplicacin de la encuesta, informe
detallado, focus group para la exploracin de resultados,
planes de mejora y seguimiento.
995-657-157 / 999-393-739 / 422-3751
Diseamos procesos de Medicin

de Clima Laboral personalizados
de acuerdo a sus necesidades:
diseo y aplicacin de encuestas de clima laboral, plan
de accin y seguimiento. Nos especializamos en Focus
Groups de Clima Laboral que permitirn profundizar en la
informacin que requiere para su gestin.
mcueva@eseperu.com
www.eseperu.com
Sonia Igei Kohatsu

637-3677
sigei@focusgh.com
www.focusgh.com

153
Jiza Zrate Amayo
FOREX
Especialistas en Diagnstico, Anlisis y Propuestas de
Mejora del Clima Laboral. Evaluacin Psicosocial - Ley
29783. Desarrollo del Talento Humano.
264-6118 / 997-041-677
Gabriela Bardales M.
GBM & ASOCIADOS
446-4528
Medicin y anlisis del sentir organizativo para posterior

aplicacin de estrategias a la medida de cada realidad.
gbmasociados@terra.com.pe
gbm_asociados@claroempresas.com.pe
www.gbmasociados.com
Enrique Chvez Gurmendi

Pilar Ugaz Del Aguila
Consultora especializada en diagnstico del clima laboral,
diseo de estructuras, incentivos y encuestas salariales,
as como gestin del desempeo por competencias.
437-4847 / 437-4819 / 437-4727

www.compensa.com.pe
Consultora global especializada en

la creacin, mejora y mantenimiento
de excelentes ambientes de trabajo.
Publica el ranking Las Mejores Empresas
para Trabajar en ms de 50 pases.
Cathia Bringas Mena

628-3300
cathia.bringas@greatplacetowork.com
www.greatplacetowork.com.pe
154

Gregory Bros Rivera

Full Day de INTEGRACION LABORAL, todo includo: buses,
club campestre, almuerzo, gymkhana, organizacional con
valores, colores y ldica, participacin horizontal de full
trabajo en equipo. Fiesta al atardecer y hora loca.
462-0338 / RPM #999-091-187

RPC 962-366-308 / 402*9168
gregorybrios@grecotourseventos.com
www.grecotourseventos.com
HBC
Evaluamos el clima de las organizaciones identificando
las variables crticas y las transformaciones necesarias
en ellas. Diseamos y aplicamos estrategias medibles
para su mejora sostenible generando consciencia de
responsabilidad en cada integrante.
Estela Hernndez / Hugo Baumann / Alice Cottle

221-7631
asistente@hbcconsultores.com
www.hbcconsultores.com
Patricia Marn
# 995-523-975 / 712-2775
Diagnstico de Clima Organizacional y Gestin de factores.

Nos enfocamos en reconocer las motivaciones internas
y externas de sus colaboradores con el fin de realizar un
anlisis integral de sus clima organizacional y otorgarle
las herramientas para que gestione su talento humano
con eficiencia.
715-8136 / 715-8137 / 969-751-021

HUMOR EN SERIO
Nuestro objetivo es mejorar el clima laboral de las
empresas mediante capacitacin (programas, talleres
y conferencias), eventos (espectculos con mensaje)
y comunicacin interna (activaciones). Utilizamos el
humor como herramienta para mejorar las relaciones
interpersonales de los colaboradores.
Maribel Gastulo
993-093-939 / 225-1902
maribel@humorenserio.pe
www.humorenserio.pe

155
Jorge Luis Becker

624-8740
info@ilm.com.pe
Medimos e identificamos las fortalezas y oportunidades
para el desarrollo del clima organizacional, diseando
e implementando estrategias de mejora orientadas a la
conquista de mejores resultados en la organizacin
INNOVAPUCP
El Centro de Consultora y Servicios Integrados de la
Pontificia Universidad Catlica del Per ofrece soluciones
a medida para la mejora del clima organizacional de su
empresa que contribuya con una gestin ms eficiente
de la compaa.
www.ilm.com.pe
ILM Per
@ilmtrainings

626-2506 / 626-2000 Anexo 3161
Jos Antonio Marroqun Lster

Ofrecemos el servicio de evaluacin del clima laboral, a
travs de herramientas que se ajustan a las caractersticas
de su organizacin, brindando alternativas de solucin en
funcin a sus necesidades y transformando su empresa
en un mejor lugar de trabajo.
KETO EMPRESAS
10 aos potenciando el capital humano de las empresas.
Diseo a la medida de su empresa: gymkhanas, circuito
dinmicas, talleres de impro, show de impro, entre otros
servicios.
719-0450 / 719-0452 / 994-225-579

joseantonio@jmlconsultores.com
www.jmlconsultores.com
Sergio Paris - Director

252-7103 / 974-684-600 / 98-142*7807
producciones@ketoimpro.com
www.keto.pe
156

Laura Ramos
444-2962 / 444-6459
Medimos las percepciones generadoras del clima laboral,
reorientndolas, mejorando actitudes y productividad de
los colaboradores.
consultas@larc.pe
www.larc.pe

719-2344 / 275-4566
Realizamos diagnsticos para mejorar el comportamiento
y rendimiento laboral, a travs del estudio e identificacin
de factores que afectan el ambiente laboral. Efectuamos
Focus Group como herramientas de trabajo.
MERCER
Diseamos y aplicamos estudios de Clima Organizacional
de acuerdo con la cultura y las estrategias de su compaa
e identificamos las fortalezas y reas de mejoramiento en
los diferentes entornos del trabajo.
941-463-605 / 941-049-748
Adriana Gonzlez
215-9509 / 215-8700
adriana.gonzalez@mercer.com
www.mercer.com.pe

Determinamos el clima organizacin, satisfaccin laboral
y cultura mediante la aplicacin de encuestas, a travs
de nuestra plataforma online. Diseamos planes de
accin y mejora ad-hoc.
206-4242 / 992-493-549 / 989-077-240

orienta@orienta.pe
www.orienta.pe

224-0178 / 943-488-423
Medimos el nivel de satisfaccin del cliente interno
mediante encuestas hechas a su medida y diseamos
planes de accin de mejora a travs de workshops.
www.personnalia.pe

Expertos en el diagnstico con alta prediccin sobre el

Clima organizacional en las empresas, con las tcnicas
adecuadas en funcin a sus necesidades. Encuesta,
Focus Group, recomendando, en base al diagnstico, un
plan de accin especfico para lograr potenciar el clima
en su empresa.
Luca Rojas Levy

987-801-599 / 945-119-099
info@prowork.pe
www.prowork.pe
PwC
Oscar La Torre
Poseemos una herramienta que nos permite conocer el

pensar y sentir de sus trabajadores, a fin de diagnosticar
aquellos factores que podran ser mejorados para facilitar
el logro de los objetivos de su empresa.
211-6500 / 411-5800
ROI MANAGEMENT
Sofa Crdoba
Medimos el nivel de satisfaccin del cliente interno

mediante encuestas hechas a su medida y diseamos
planes de accin de mejora a travs de workshops.
www.pwc.com/pe
652-8521 / 940-752-563
sofiacordoba@roi-mp.com
www.roi-mp.com

Utilizamos diversas herramientas para identificar las
fortalezas y reas de mejora del clima y cultura de la
organizacin. Diseamos e implementamos estrategias
enfocadas en lograr el ideal para cada organizacin.
372-1235 / 958-096-167

Diagnosticamos el sentir de los Talentos dentro de
su organizacin, planteamos propuestas de mejora y
acompaamos los resultados. Contamos con Oficinas
654-4000
www.solimano.com.pe
157
158

Diseamos modelos a la medida de cada

cliente. Hacemos estudios cuantitativos y
cualitativos en versin presencial y online
utilizando herramientas informticas, y
delineamos planes de mejora.

242-7515 Anexos 21 / 23
www.sumpersonas.com

Diseamos e implementamos herramientas de medicin
de Clima Laboral, que buscan identificar oportunidades de
mejora y definir planes de accin orientados a incrementar
la productividad y satisfaccin de sus colaboradores.
272-0991 / 997-354-639 / 946-214-700

Ursula Alvarez
Un estudio de esta naturaleza permite identificar y conocer
las opiniones, percepciones, expectativas y grados de
satisfaccin de las personas con respecto a su trabajo
y la empresa con el objetivo de elaborar un Plan de
Mejoramiento con relacin a las variables identificadas.
222-0040
www.target-ddi.cl

Consultora especialista en desarrollo organizacional que
abarca, dentro de otros aspectos, la medicin de clima y
cultura organizacional como herramienta de diagnstico.
Oficinas en Per y Chile.
626-4444
www.grupotawa.com
TEAM SPIRIT
Stefan Zumsteg
Brindamos herramientas para mejorar el ambiente dado

por las emociones de los miembros de un grupo u
organizacin, el cual est relacionado con la motivacin.
446-6668 / 997-361-788
info@teamspirit.com.pe
www.teamspirit.com.pe

COACHING
ACTIONCOACH EXECUTIVE COACHING

Executive Fitness, Desarrollo de Habilidades. Superacin
de Bloqueos. Pensamiento Estratgico. Dominio de si
mismo. Programas individuales y grupales. Tratamiento
personalizado y confidencial.
Manuel Celi
712-8450
manuel.celi@actioncoachperu.pe
exec.actioncoach.com
Miluska Bornaz
611-4444 Anexo 456
Coaching one to one / Coaching de equipos. Le ayudamos
a potenciar el talento de sus colaboradores ofrecindole un
servicio interactivo y efectivo.
www.adecco.com.pe
159
160

COACHING
Desarrollamos el talento humano

acompaando a las organizaciones,
a los equipos y a sus lderes a lograr
cambios que impacten en el xito
de la organizacin, mediante programas de coaching
ejecutivo, team coaching, coaching personal y talleres de
capacitacin en habilidades directivas e interpersonales.
Coach certificado con PNL de

la: ICC y PNL de la Society of
Neurolinguistic
Programming.
Especialista en desarrollo de
competencias gerenciales. Caching personal, ejecutivo y de
equipos. Profesor MBAs y Maestrias de U. Pacfico y ESAN.
CLOWN COACHING
Lderes en Coaching de Equipos y aprendizaje a travs
de la experiencia. Reconocidos por las principales
empresas como una propuesta innovadora, divertida, de
alto impacto y efectividad.
Patricia Flores Figueroa

448-9383 / 997-374-504 / 405*2048
florespg@agape.com.pe
info@agape.com.pe
www.agape.com.pe
Mauricio Bock
994-151-144
contacto@mauriciobock.com
www.mauriciobock.com
Giselle Guerra
991-669-217
giselle@clowncoaching.com
www.clowncoaching.com
Carolina Wong L.
Coaching ejecutivo, personal y de equipos.
Coach Profesional, con 20 aos de experiencia ejecutiva
previa en cargos gerenciales y plana directiva de empresas
transnacionales.
999-660-186
coachcarolinawong@gmail.com
www.coachcarolinawong.com
162

COACHING
Amelia Lpez de Roussenoff / Camila Fosca Bkula

Impulsamos la pasin en las personas para generar
cambios que impacten en el xito de la organizacin.
Potenciamos el talento humano a travs de procesos de
coaching ejecutivo, coaching grupal, programas MEC y
coaching de accin.
Nuestros Coaches impulsan a

los colaboradores claves hacia
su mximo potencial para influir
positivamente en su entorno,
elevar su liderazgo y generar ms
valor organizacional.
989-035-602 / 998-497-691
contacto@coachingcia.com.pe
www.coachingcia.com.pe
Pablo Echeanda Vanderghem

447-6959 / 998-782-025 / RPM #841687
pecheandia@coachingytalento.com
Hugo Ros
739-0668
Ofrecemos Coaching Personal, Ejecutivo y de Equipos que
permite potenciar las competencias, comportamientos y
habilidades para descubrir y conseguir los objetivos.
Brindamos
procesos
prcticos
que te ayudarn a alcanzar los
objetivos personales y profesionales
mediante herramientas, estrategias
y dinmicas vivenciales que brinda el
coaching individual y grupal; todo ello
con una excelente ayuda audiovisual.
coaching@crbmconsulting.com
Ana Sayn
435-7893 / 987-111-905
informes@crececonsultores.com
www.crececonsultores.com
164

COACHING
Gianina Rzuri Reao

Acompaamos a las personas y grupos de trabajo en un
proceso de cambio que les permita descubrir su potencial
y utilizarlo en su beneficio con el fin de desarrollar sus
competencias y alcanzar sus metas.
999-447-449 / 951-084-964 / 223-6627

Ernesto Rubio
Nuestro proceso de Coaching permite detectar el
potencial humano, enfocarlo, desarrollarlo y alinearlo
a la estrategia, llevndolo a los mejores niveles de
compromiso y de performance.
421-3020 / 999-426-400
www.ronald.com.pe
Hans Beuermann
Lo acompaamos en la gestin del cambio para el
crecimiento sostenible de su organizacin; a travs de
coaching ejecutivo y de equipos, evaluacin de clima,
transformacin cultural y gestin del talento.
255-6146 / 971-376-622
hansb@evolucionasociados.com
www.evolucionasociados.com
EVOLUCIONARTE
Lucero Farfn
Consultora especializada en Coaching Ejecutivo,

Coaching de Vida, programas de capacitacin y talleres
diseados en base a las necesidades especficas de
cada empresa.
999-418-112
lfarfan@evolucionarte.com.pe
www.evolucionarte.com.pe
166

COACHING
Zadith Lazo Vera

Realizamos Coaching Ejecutivo y de Equipos de alto
rendimiento donde apoyamos a sus colaboradores al
desarrollo de competencias, aprendizaje y cambio de
hbitos requeridos para asumir las responsabilidades y
retos asignados por la empresa.
637-4055 / 637-4747
inscripciones@excelenciayestrategia.com
www.excelenciayestrategia.com
Susana Puicn
Programa de Coaching on line, destinado a profesionales
de cualquier rea de la empresa o consultora con
experiencia en gestin de personas. Profesionales
del mundo del Coaching que quieran completar su
formacin en las metodologas ms representativas de
esta especialidad.
449-8000 / 448-0200 Anexo 118

susana.puicon@funiber.org
www.funiber.org

COACHING
GBM & ASOCIADOS

Contribuimos al desarrollo de competencias con un
enfoque integral, dinmico y sistmico, buscando
alcanzar el mayor potencial personal y de su equipo.
HBC
Evaluamos el clima de las organizaciones identificando
las variables crticas y las transformaciones necesarias
en ellas. Diseamos y aplicamos estrategias medibles
para su mejora sostenible generando consciencia de
responsabilidad en cada integrante.
Guido Bravo M.
446-4528
guidobravo@terra.com.pe
guido.bravo@claroempresas.com.pe
Estela Hernndez
Hugo Baumann / Alice Cottle
221-7631
Patricia Marn
# 995-523-975 / 712-2775
Coaching Organizacional y PNL.
167
168

COACHING
Patricia Ravina
Nuestra metodologa busca innovar mediante la
combinacin de tcnicas de Coaching y Aprendizaje
Experiencial, para lograr el desarrollo sostenible de
personas y organizaciones.
461-6778 / 946-568-924 / 99-830*4278

ravina.patty@gmail.com
www.humorcoaching.com.pe
Jorge Luis Becker

624-8740
La eficiencia del ILM Executive Coaching est comprobada
por los principales ejecutivos del Per, destacndose por
su enfoque en colaborar para la conquista de resultados
superiores para las organizaciones que nos contratan y
en sus vidas personales.
JAMMING
Soluciones integrales de desarrollo organizacional y
consultora. Elaboramos estudios de clima, evaluaciones
de desempeo, modelos de competencias y programas de
entrenamiento directivo y Coaching para toda la empresa.
info@ilm.com.pe
www.ilm.com.pe
ILM Per
@ilmtrainings
Jess Ingar
226-5134 / 226-5136 / 226-5133
marketing@jamming.com.pe
www.jamming.com.pe

719-0450 / 719-0452 / 994-225-579
Buscamos fortalecer el liderazgo y despertar el inters por
compartir, aprender de los otros y trabajar sinrgicamente,
sin perder de vista el mantenerse alineados con la estrategia
de la organizacin.

COACHING
KARDIA TEAM
Somos estrategas en el desarrollo del talento humano y
expertos en gestin de cambios organizacionales.
Ayudamos a expandir el potencial de equipos y
personas usando tcnicas novedosas con resultados
extraordinarios para el crecimiento empresarial.
Carlos Pellegrini
447-3574 / 997-488-459
informacion@kardiateam.com
www.kardiateam.com
Ins Temple / Jimena Mendoza

Guido Echevarra
Programas de Coaching Ejecutivo individuales y
grupales de LHH-DBM Per, desde 1999. Programas
especializados, porque los ms brillantes merecen ser
an mejores.
221-3660
lhhperu@lhh.pe
www.lhh.pe
169
170

COACHING
Contamos con un selecto staff de coaches debidamente

certificados por la ICC todos de formacin psicolgica
con el manejo de tcnicas PNL. Desarrollamos el talento
de los profesionales que desean potenciar su nivel de
liderazgo y lograr un ptimo desempeo a nivel personal
y organizacional.

275-4566 / 993-473-183
LIFE PERU
Alcance los resultados que espera en su vida. A travs del
coaching hacia la accin y mediante talleres vivenciales
de crecimiento personal, obtendr herramientas para
alcanzar las metas que se plantee en los diferentes
aspectos de su vida.
Roco Arnillas S.
513-2200 / 640-2250 / 997-528-461
rocio@life.pe
www.life.pe

COACHING
Miguel Gallegos
Sesiones de Coaching individual y/o de equipos que
permitirn abrir oportunidades de aprendizaje para los
miembros de su equipo y repercutir en la construccin
de mejoras para la compaa con una base ms slida
y sostenible.
255-6074 / 255-4767
Paola Mayor P.
Escuela Internacional de Coaching Ontolgico acreditada
por la International Coach Federation (ICF). Desde el
coaching profesional abordamos diversos procesos
transformacionales y de desarrollo, tanto en el campo
personal como organizacional.
422-7499 / 440-1689 / 980-056-093

pmayor@newfield.cl
www.newfield.pe
171
172

COACHING

206-4242 / 992-493-549 / 989-077-240
Nos enfocamos en el crecimiento personal y profesional,
ayudando a nuestros clientes en sacar su propio potencial.
orienta@orienta.pe
www.orienta.pe

Apoyamos a nuestros clientes en la implementacin de sus
estrategias de negocio a travs de soluciones que mejoren
el desempeo y el talento de sus equipos humanos.
440-2518 / 961-975-868
www.overlap.net
PROFESIONAL COACHING
Somos una empresa especializada en Coaching.
Brindamos servicios de Coaching Organizacional,
Coaching de Vida, Coaching Ejecutivo, Coaching de
Equipos, Coaching de Negocios, Coaching Deportivo,
Coaching de Parejas, Capacitacin y Desarrollo.
Alejandro Guadalupe
222-7134 / 222-7133 / 222-7148
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www.profesionalcoaching.com
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Nos adecuamos a las necesidades de nuestros clientes
para brindarles las mejores alternativas de desarrollo
de sus ejecutivos y equipos de trabajo a travs de las
tcnicas del coaching.
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Con una experiencia de ms de 1,000 procesos de
Coaching atendidos, nuestros procesos garantizan
cambios conductuales tanto a nivel ejecutivo, ontolgico,
de equipos comerciales y corporativos.
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Procesos consultivos y de acompaamiento a la alta
gerencia y ejecutivos para la adquisicin de habilidades de
acompaamiento efectivo de equipos, retroalimentacin
positiva y potencializacin del talento.
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(CSO), permite desarrollar de forma rpida y prctica
todo tipo de habilidades gerenciales de excelencia en
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Directores, Coaching y Evaluaciones Gerenciales.
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comunicacin y lograr las metas que se propongan con
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174
ARTICULO
Importancia de la adecuada gestin de la Cultura Organizacional

Por qu Nokia perdi su reinado, Samsung se
convierte en el nuevo lder tecnolgico y Apple ve en
peligro su sostenibilidad sin Jobs?
Qu es lo que hace diferente a una organizacin?
Si bien es cierto, vemos grandes empresas en todo el
mundo de distinto rubro, haciendo mil y un inversiones
qu hace que una sea ms exitosa y otras no tanto?
Qu hace que an teniendo la mayor tecnologa, el
desempeo de xito no sea el mismo para todas? Qu
hace que teniendo estrategias y objetivos muy similares,
la consecucin de las mismas sea relativa?
La respuesta est en el cmo. Ms all del qu
vendo, qu mquina tengo, qu tecnologa tengo,
qu personas tengo, qu objetivos tengo el nico
realizador de la diferencia es el cmo de cada qu (cmo
vendo, cmo uso mi maquinaria, cmo uso la tecnologa,
cmo aprovecho el recurso humano, etc.) y el cmo
hace sinergia cada qu (Es decir cmo interacta cada
proceso con cada persona con cada objetivo, etc.).
Cules son los cmo o diferenciadores de una
organizacin?
Dos empresas pueden tener exactamente el mismo
plan, estrategia e infraestructura. Sin embargo la
ejecucin ser completamente diferente de acuerdo a
las competencias, los valores y la cultura de cada
Organizacin. La cultura (sumatoria de misin, visin,
valores y competencias) es el diferenciador clave que
marcar el xito de los resultados.
El elemento comn a estos 3 es: la persona; por tanto,
este ser el diferenciador siempre y cuando las personas
lo vivan en todo lo que hacen y cmo lo hacen (la cultura
no se hace solamente de afiches en las paredes y
merchandising, estos son instrumentos de informacin y
no de trasformacin).
Si alguien saba intuitivamente que las personas son
importantes en una organizacin, ahora ya sabe por qu.
Cul es la realidad de los cmos o diferenciadores?
De acuerdo al modelo (si es que lo existe) de cada
organizacin podran estar ms concentrados en el
desarrollo de tecnologa, infraestructura, etc. o podran
reconocer el papel clave de gestionar una cultura
organizacional.
Ejemplo: Hemos conocido el estancamiento de sper
empresas, sper top en todo, que no logran avanzar
ms al ritmo que quisieran o que lo hacen con una alta
insatisfaccin de su gente, los internos, alta rotacin,
poco compromiso, etc. a pesar de contar con la mejor
tecnologa e infraestructura del planeta Qu est
faltando?
La diferencia est en la apuesta: por la mquina o las
personas? Para quien slo apuesta por las mquinas:
Una mquina de 5 000 000 USD puede no ser caro a
sus ojos, pero un programa de desarrollo de liderazgo de
5 000 USD eso s le parece caro (nuevamente vemos
nfasis en construir el qu y no el cmo). Dejamos como

pregunta Por qu no apostar por ambos?Queremos
personas que den lo mejor por los clientes, sin darlo
nosotros por las personas?
Cmo gestionar exitosamente las Competencias,
Valores y Cultura?
Empiece por preguntarse como empresa Quin es?
Quin quiere ser? De ah obtenga su Misin y Visin y no
tome esto como un instrumento de marketing (es quin
ES y no solo qu quiere parecer).
Luego defina sus competencias y valores, partiendo de
diferenciarlos, ya que incluso en estos tiempos muchas
empresas y colegas consultores, no comprenden
la diferencia entre ambas y terminan construyendo
confusin en las personas y las empresas (hgales la
pregunta y comprubelo).
Ya definidos construya los indicadores tanto para
competencias como para valores, esta parte deber
ser acompaada de especialistas, para asegurar la
congruencia y utilidad de las mismas en el negocio y sus
propsitos. Con esto realizado, obtendr parmetros para
poder realizar mediciones y gestionar cuantitativamente
cada fortaleza y oportunidad de mejora de la Organizacin.
Nosotros le hemos permitido ya a ms de una empresa lo
que otros han dicho que es imposible, como el hecho de
gestionar los valores con indicadores por personas, reas,
etc. (decan que es muy abstracto para gestionarlo, por
no decir no s cmo).
No cometa estos 3 graves errores en su gestin:
Ver la gestin de la cultura, valores y competencias
como un asunto puramente comunicacional (miles
de empresas lo tienen en sus paredes, en afiches,
merchandising, etc. y no han mejorado en nada ao
a ao sobre estos temas).
Ver la gestin de la cultura, valores y competencias
como un asunto de RRHH y no de toda la
Organizacin, en especial de sus lderes.
Manejar la cultura, valores y competencias de
manera intuitiva, sin indicadores ni un plan de
desarrollo y sostenibilidad.
Finalmente sepa que toda Organizacin tiene una cultura,
valores y competencias. Sin embargo, puede que por
cultura tenga exactamente las cosas que no desea y le
hacen dao a su organizacin (y con ello a la gente), que
por valores tenga antivalores y prime la ley del ms fuerte,
el ms vivo, el ms patero, el ms prepotente, etc. Y que
las competencias finalmente existan de manera relativa
en la organizacin, es decir en algunos s y en otros no,
en algunas reas s y en otras no, convirtiendo todo ello
en un verdadero atentado contra la propia organizacin
que hilvana su forma da a da desde su propio corazn,
a veces sin saberlo.
Javier Villanueva Bravo
Psiclogo y Coach en JML Consultores Gerenciales SAC
175
ARTICULO
Recursos para la Capacitacin:

Andragoga aplicada
El sistema de aprendizaje ha evolucionado en el
tiempo. Saba usted que utilizamos tan solo el
10% de nuestra capacidad neuronal total y que
los superdotados usan el 12%? Esto nos da
una idea de lo enorme e inexplorado potencial
del funcionamiento cerebral y de nuestra
percepcin del mundo que nos rodea.
Cmo funciona la mente?
La realidad la construye la mente y ella funciona
a travs de nuestra inteligencia emocional.
Primero sentimos y luego actuamos. En PNL,
nos referimos a 3 canales por los cuales
interpretamos al mundo que nos rodea:
Auditivo, Visual y Kinestsico. Los adultos
crean su percepcin del mundo basado en
sus experiencias que llevada por la escalera
de la inferencia genera un sistema de
creencias. Ahora bien las creencias pueden
ser potenciadoras, sin embargo enmarcadas
en el condicionamiento generan una serie de
paradigmas que encarcelan al individuo en
restringir sus posibilidades de pensamientos.
A travs de dinmicas y juegos sistmicos

y
metafricos,
abrimos
campo
al
autocuestionamiento
para
un
mejor
entendimiento de la aplicacin propia del
aprendizaje a nivel individual. Generar
emociones a travs de los canales de la PNL
transmite a los participantes un profundo deseo
de cambio quin en su fase de exploracin toma
entonces consciencia, inters y compromiso
en su transformacin a travs de la aplicacin
directa del conocimiento.
TIPS para el Facilitador:

Coaching y cambios:
El coaching aplicado al aprendizaje es
abrir nuevas rutas al sistema neurolgico,
generando nuevas conexiones que permitirn
nuevos sistemas de pensamientos. A travs
de preguntas poderosas, el Coach ayuda a
descubrir cules son las creencias limitantes
que impiden al individuo avanzar. Esta toma
de consciencia y empoderamiento lo tiene
el coachee, quien piensa nuevamente en
posibilidades no vistas antes.
Estilos de aprendizaje:
La andragoga es al adulto lo que la pedagoga
es al nio. Ella permite explorar los diferentes
estilos de aprendizaje del adulto: algunas
personas son ms tericas, otros ms prcticos
o pragmticos. La andragoga aplicada permite
enlazar con el coaching y la PNL nuevas
alternativas de aprendizaje en el rol del facilitador.
Atrs est el tiempo en el cul un PPT era
suficiente para ilustrar los conceptos que
queramos forzar en la mente de las personas.
Pues no podemos forzar el aprendizaje, slo
hacer pensar.
Tener consciencia clara de las necesidades

de aprendizaje de los participantes.
Posicionarse
como
una
fuente
de
conocimientos,
experiencias
e
informaciones.
Establecer relaciones interpersonales con
los participantes ofreciendo un clima de
aceptacin, reconocimiento y participacin
entre los participantes.
Respetar y reconocer que los participantes
son los protagonistas y que de ellos tienen
que salir las conclusiones.
Adaptarse a los cambios y respetar los
tiempos de aprendizajes.
Ilustrar los conceptos primero con ejercicios
dinmicos, luego aplicacin y finalmente
teora.
Llevar el aprendizaje a la accin para
garantizar la implementacin.
Mauricio Bock
NeuroCoach y Director de Drumming Up
176

CONSULTORIA EN FORMACION Y DESARROLLO
Miluska Bornaz
611-4444 Anexo 456
Brindamos capacitaciones a la medida del cliente de acuerdo
a nuestras distintas alternativas: Formacin in Company,
Teambuilding, Coaching, Eventos, Cineforo, entre otros.
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Nuestros programas (indoor / outdoor) son a la medida

de nuestros clientes. A travs del aprendizaje vivencial,
desarrollamos competencias (full days, Family days,
olimpiadas temticas, team building, etc). Asimismo,
fortalecemos los conocimientos terico-prctico en las reas
de RRHH, administracin, finanzas, logstica, hotelera, etc.
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Implementamos estrategias para elevar la productividad
y clima laboral de empresas mediante diseo de
modelo de competencias, evaluacin de desempeo y
diagnstico de clima organizacional.
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512-0860 Anexo 110
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en Recursos humanos, marketing directo y outsourcing.
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Somos un staff de profesionales capaces de brindar

soluciones innovadoras que faciliten el desarrollo de
habilidades y competencias en los colaboradores.
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Diagnosticamos necesidades de aprendizaje y

desarrollamos programas de alto impacto orientados a
generar cambios en los comportamientos especficos en
los participantes.
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Contamos con un equipo multidisciplinario, lo que nos

permite una visin sistmica del negocio. Identificamos
necesidades especficas y ofrecemos soluciones
integrales en capacitacin y desarrollo organizacional.
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consultores en el campo de los RRHH y el Desarrollo
Organizacional. Nos consideramos socios de nuestros
clientes, asumimos sus objetivos empresariales como
los nuestros.
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combinan dinmicas ldicas (percusin y msica,
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competencias para diversos niveles (estratgico, tctico y
operativo), de acuerdo a los requerimientos y presupuesto
de nuestros clientes. Brindamos asesora para la
elaboracin de los planes de formacin y desarrollo.
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desarrollo de su empresa, adems del diseo de mallas
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de nuestros clientes. De acuerdo a las necesidades
detectadas, aplicamos entrenamiento de alto impacto
que apunta al desarrollo de competencias y actitudes que
permiten el desarrollo de la gestin del talento humano en
cada organizacin.

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organizacin hacia el xito, identificando competencias,
y desarrollando programas de capacitacin a la medida
de la empresa.
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Realizamos un diagnstico de las necesidades del rea

y proponemos intervenciones especficas, a fin de lograr
las mejoras necesarias y optimizar los resultados.
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organizacional, Proyectos de cambio cultural, Talleres de
formacin y capacitacin a medida.
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humano en escenarios de cambio, Programas de
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Nos enfocamos en monitorear y evaluar el desempeo y
rendimiento de un colaborador, segn las competencias
que exige su puesto y los objetivos planteados para su
posicin. Creamos planes de accin y capacitacin,
enfocados en desarrollar sus habilidades y productividad.
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Asesoramos a nuestros partner-clientes en diferentes
temas referentes a gestin de personas para que tengan
un impacto positivo en la organizacin y en todos sus
stakeholders.
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Ofrecemos servicios de Capacitacin especializados
e integrales, a diferentes niveles de la organizacin, a
travs de nuestra metodologa desarrollada por ms de
siete aos en el mercado sudamericano.
Ofrecemos asistencia a nuestros clientes

desarrollando herramientas que permitan
una objetiva evaluacin del desempeo de
sus talentos.
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al cliente, habilidades gerenciales y habilidades de
desempeo Outsourcing de Recursos Humanos y
Procesos Especficos de Recursos Humanos (Seleccin,
Entrenamiento, Gestin del Desempeo).
Construccin del modelo de formacin

empresarial, orientado a transformar
y desarrollar las competencias de sus
colaboradores y equipos de trabajo para
impactar la estrategia organizacional.
Quantic Development
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de conducta
y actitud que sean reales ventajas
competitivas, que permitan transformar positivamente
las organizaciones para lograr sus metas estratgicas.
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necesidades de Formacin y Desarrollo
para proponer y disear un programa
de capacitacin a la medida de sus
necesidades.
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potencializamos al capital humano de su empresa, a
travs de nuestros programas de formacin y desarrollo,
orientados a lograr un alto desempeo.
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Identificamos y desarrollamos talentos de liderazgo
extraordinarios, crticos, para crear una fuerza de trabajo
de alto desempeo.
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organizaciones y colaboramos a su desarrollo y enfoque
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coaching ejecutivo y de equipos
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Telefnica especializada en ofrecer soluciones integrales
de aprendizaje online para la educacin y formacin.
Nos
enfocamos
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Potencial Humano. Nuestros
programas y talleres ofrecen
acompaamiento estratgico
para lograr la productividad
personal y empresarial anhelada y superar eficazmente
las dificultades ms comunes en la gestin de equipos
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integracin y trabajo en equipo, y talleres de capacitacin
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individuales y con mejores resultados, siguiendo la
misma filosofa que su lder, con compromiso en la tarea
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apasionados por los resultados.
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rendimiento.
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basados en competencias para coordinacin de
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de Liderazgo, trabajo en equipo y visin de negocio, a la
vez que se despliega y refuerza la cultura, la visin en los
miembros de la organizacin.
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contribuimos con la formacin y mejora continua de
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superiores en un ambiente de confianza y apoyo mutuo.
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en procesos de desarrollo de equipos de trabajo, lo cual
los ayudar a potenciar resultados en los procesos de su
organizacin.
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Capacitamos a los trabajadores para mejorar sus
recursos y competencias individuales y los guiamos a
trabajar en conjunto e integren sus capacidades con el
objetivo de brindar a la organizacin beneficios notables
en productividad, innovacin y compromiso.
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adultos ms efectivas para generar equipos capaces de
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rendimiento y proponemos planes de
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1998. Mediante talleres outdoor y un personal
especializado mejoran la productividad y competencia
del personal de cualquier organizacin.
195
196

ESCALAS SALARIALES
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611-4444 Anexo 456
Analizamos cada posicin y su impacto en la estrategia
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equidad al interior de la empresa.
Diseamos una estructura salarial para su

empresa acorde con el resultado de una
encuesta salarial de su sector econmico,
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miembros de la organizacin, a travs de programas de
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reales y consistentes involucrando a los directivos y
equipos de trabajo en cada etapa del proceso.
199
200
ARTICULO
Piensas implantar un MODELO DE CAMBIO? Debes leer esto

La resistencia al cambio por parte de los
COLABORADORES es una respuesta natural Qu
conductas son las que comienzan a gobernar el
pensamiento humano?.
Aqu algunos Tips que debes tener en consideracin
para que este proceso sea lo menos traumtico y que
la dolencia sea corta en trminos de tiempo:
1. La escucha, que no es otra cosa que ubicarme
en el nuevo escenario, conocer los intereses ms que
las necesidades de lo que se viene; por lo tanto me
concentro en pulsear personas que nos sirvan de norte,
sobre todo si no hay una versin oficial institucional, y
an existindola queremos corroborar la veracidad de
la misma.
Tip: Tener un discurso uniforme, y exento de
opiniones personales o supuestos.
2. Ensalzar, sin duda una forma de acercarse a lo que
se viene es criticando lo pasado y aprobando las ideas
nuevas, aunque est en desacuerdo parcial o total; la
idea es mostrar una pseudo identificacin.
Tip: Que te digan que SI a todo, es tan perjudicial
como que no te digan nada, por lo tanto no te
emociones, ni alucines que TODO es posible
gracias a t.
3. Ceder, que de hecho es una demostracin de
mi alineamiento con lo que se viene, lo que no
significa compromiso necesariamente; la clave es
hacer lobbies con personas ante quienes pueda
marketearme.
Tip: Mucho cuidado con los que te dicen tener la
solucin a los problemas y la quieren compartir
contigo, escucha diferentes voces antes de tomar
una decisin.
4. Pulseo, hasta aqu lleg la posicin pasiva de
conocimiento y anlisis, ahora hay que ubicarse en
un determinado nicho (espacio laboral futuro), esta
es la oportunidad de medir el impacto e influencia
que tengo y el momento para asegurar un puesto o
responsabilidad prxima futura.
manejo y lo que viene.

Tip: Siempre van a ponerte a prueba, tratando de
avanzar y sacar alguna ventaja que le de ventaja
sobre los dems, o sobre la cual t dependas de
alguna manera de esa persona; todos medidos con
la misma vara.
6. Lnea base, Necesito conocer mis nuevos deberes
y libertades futuras, buscando mantener del pasado
los que me daban un valor diferencial frente a otros
colegas; as mismo debo tener clara la vigencia o
permanencia dentro del nuevo escenario.
Tip: Cada derecho o concesin adquirida, ser
considerado una poltica aunque no est escrita;
no hablar con generalidades, ser especfico en el
reconocimiento positivo o negativo.
7. Poder Intra, no solamente hay que pertenecer, es
importante ser, vale decir cul es mi lugar no fsico, ni
de responsabilidad, sino mi marco de responsabilidad,
autoridad y sobre todo autonoma.
Tip: Todos van a querer ser el elegido, el predilecto,
y estn dispuestos a todo; brinda la oportunidad a
TODOS de ser, no solo de pertenecer.
8. Poder Extra, Esto se refiere a los nuevos Lobbies,
aquellos nuevos niveles de contacto que van soportar
el flujo de informacin formal e informal, y sobre el cual
se soporta el clima organizacional.
Tip: Todos van a competir por estar cerca a t,
flanquear o tamizar lo que llega a tus odos, y
vender su propio Boleto; ve a la fuente, el que
presenta no es necesariamente el que la hizo.
9. Poder ultra, es lo que me permite anticiparme,
protegerme, mostrarme de una determinada manera, a
lo que va a suceder en la organizacin; y son personas,
no documentos, son los enlaces que distorsionan,
interpretan o vaticinan el futuro de mediano y largo
plazo, simplemente por el hecho de tener contacto o
conocimiento con algn dato o elemento del proceso
de cambio.
Tip: Evita hacer excepciones pues creas

precedente y todos van a querer acogerse a l; las
normas son para todos, sobre todo para los jefes.
Tip: Hay que tener claro quin es el esparcidor de

rumores, neutralizarlo, pero sobre todo mostrar
informacin directa, completa y oportuna, para que
no hayan supuestos.
5. Negociacin, Conociendo mis ventajas y

oportunidades, aunque no est analizando mis
fortalezas o debilidades, tengo que establecer un
vnculo de dependencia entre lo que poseo, conozco o
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205
ARTICULO
Simples palabras para potenciar el desarrollo profesional

Una de las principales funciones del cerebro
es la de alertarnos frente a las amenazas y
un ejemplo de amenaza para el desarrollo
profesional puede ser una simple llamada de
atencin, independientemente de merecerla
o no, es por la forma de hacerla, una llamada
de atencin incrementando el volumen de la
voz puede bloquear el entendimiento de la
persona, el cerebro se ocupar principalmente
de manifestar mecanismos de proteccin
antes de analizar y entender lo que hizo
incorrectamente, pero hay algo mucho ms
amenazante para la productividad de las
empresas y es la constante programacin
limitante que de forma involuntaria se hace a
los colaboradores, frases como: ya saba que
ibas a fallar, ya te estabas demorando en
cometer el mismo error, A ver si ahora te sale
bien!, si no cambias no s que va a ser de ti,
etc. Estas frases no hacen ms que convencer
al cerebro que su destino es ese: cometer
errores, el cerebro actuar de acuerdo a esas
instrucciones.
Un ejemplo de esto se puede graficar en el joven
cuyo padre le pide traer copas, el joven coloca
las copas en una fuente y lleva el encargo
mientras el padre le dice: cuidado, la otra vez
se te cayeron, no seas distrado, mira por
donde caminas, en eso las manos del joven
empiezan a temblar, pierde seguridad y sucede
lo que su padre le orden que hiciera, el padre
ratifica la programacin cerebral diciendo: ya
saba que ibas a volver a romperlas!. Lo que
sucedi es muy simple, el cerebro del joven
actu tal como su padre lo haba instruido,
fue como si le ordenara tienes que romper las
copas, el cerebro del joven simplemente sigui
las instrucciones. Las palabras tienen el poder
de limitar o de potenciar las capacidades de las
personas.
Cuando desempolvamos constantemente
los errores que una persona ha cometido,
no estamos haciendo ms que evocar su
incapacidad y predisposicin para cometer
errores y no duden que los seguir cometiendo,
esto sucede da a da en las empresas con ms
frecuencia de lo que muchos expertos opinan,
Pero qu podemos hacer para que seamos
facilitadores del xito? Por supuesto que se

pueden hacer y se estn haciendo muchas
cosas, una de ellas es la Validacin, tcnica
muy sencilla pero poco utilizada.
Hace un tiempo una de nuestras asistentes
comenz a cometer muchos errores, aunque
ella trataba de mejorar, su desempeo iba
disminuyendo, decidimos afianzarla slo en lo
que haca bien. En las siguientes ocasiones
en las que err, simplemente le hacamos
recordar que ella ya haba demostrado
capacidad para realizar un buen trabajo y
describamos la tarea o accin en particular que
haba realizado correctamente no importando
cuan pequeo hubiera sido el logro, as
lo hicimos constantemente, la estbamos
programando para trabajar bien al resaltar la
accin positiva, y lo logramos!, su desempeo
mejor notablemente pero fue ms all, gan
seguridad, obtuvo ms liderazgo personal y
trabaj con mayor satisfaccin.
Si tienes hijos pequeos o adolescentes y
personas a tu cargo, sugiero revises la forma
en que te ests dirigiendo a ellos, tus palabras
estn programndolos para que fallen o para
que sean personas exitosas? Recomiendo que
no veas tanto los errores que cometen sino
ms bien date el trabajo de validar y resaltar
lo que han hecho bien, aunque sea un pequeo
logro. La validacin tiene efectos positivos que
perduran poderosamente en el cerebro y resulta
ser altamente rentable para las organizaciones.
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206

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208
ARTICULO
Cun larga ser la vida de tu organizacin?

Qu te asegura que tu organizacin
contine existiendo en un corto o largo
plazo? Contestar a las preguntas abajo podr
ofrecerte una idea de sus chances de vivir
buenos aos, dcadas o siglos
Si tu empresa cambiara radicalmente de
rubro, cules colaboradores llevaras contigo
y cules probablemente dejaras de lado?
Si los perfiles para los puestos y planes de
desarrollo estn solamente enfocados en el
conocimiento de las personas, es probable
que al cambiar de rubro, necesites un equipo
totalmente nuevo. El conocimiento que nos
permite desarrollarnos bien en una actividad,
no necesariamente servir para otra, sin
embargo, la actitud adecuada nos permitir
afrontar cambios y superarlos.
Alguien podra argumentar: Pero mi empresa
no tiene planes de cambiar de rubro, de
acuerdo, puede que permanezca en el
mismo rubro por dcadas o hasta centenares
de aos, pero acaso eso significa que
no cambiar? Y es justamente ah donde
empiezan los problemas el cambio es una
constante, y cuando se mueve nuestra zona
de confort, es natural que a uno le cueste
aceptarlo y que otros lo resistan y que otros
se opongan.
Cun flexible es tu equipo de trabajo?
Independientemente de ser ingenieros,
contadores, abogados, cun flexibles son?,
con cules sabes que podras contar s o s?
Este es tu equipo ms valioso!
Y qu hacer con los dems? Acaso no

tienen talento y son inservibles? Por supuesto
que no! Hay que darles la oportunidad para
desarrollar las habilidades que la organizacin
necesita para convertirse en lo que quiere
ser cuando as lo quiera, en profesionales
flexibles, adaptables, con la actitud de
generar valor independientemente del puesto
que ejerzan o funcin que ocupen.
La empresa ideal cuenta con un equipo
100% adaptable y verstil, desde luego dicha
empresa no existe, la pregunta que queda
es: Cun cerca tu organizacin esta de ello?
Cuanto ms cerca, mayor la probabilidad de
supervivencia y naturalmente cuanto ms
lejos, mayor el riesgo que vienen afrontando.
Desde luego, cuando pensamos en
grandes organizaciones, cuanto ms alto
el puesto ms necesaria la versatilidad
mencionada, especialmente porque los
puestos estratgicos exigen flexibilidad en
todos los sentidos, desde la capacidad de
adaptarse a circunstancias cambiantes hasta
al capacidad de crear, entender y vender
nuevos escenarios en contextos cambiantes
a personas diferentes.
La competencia Flexibilidad o Adaptabilidad
al Cambio ya debe ser parte del modelo de
competencias de todas las organizaciones, el
cambio es una constante desde que el mundo
es mundo, entonces: Qu ha cambiado
ahora? La velocidad con que ocurren! Al
inicio del siglo pasado, una organizacin
podra sobrevivir por algunos aos resistiendo
a los cambios hoy en da esto es cada vez
ms improbable.
Conclusin: Si quieres larga vida para tu
organizacin, empieza contratando gente
con alta capacidad de adaptacin y mantn
la prctica de invertir en el desarrollo de esta
competencia en tu equipo. Eso es lo que
hacemos en ILM!
Jorge Luis Becker
Country Manager
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209
OUTPLACEMENT
Pg. 210
Consultoras de Outplacement
210
ARTICULO
El manejo respetuoso de las desvinculaciones

El concepto de Outplacement tiene ya ms
de 20 aos en el mercado local, desde que
DBM Per (hoy LHH-DBM Per) lo introdujo
en 1993 y empez a generar conciencia sobre
la importancia del mismo. Desde entonces
son cada vez ms las empresas que ofrecen
estos programas a empleados de todo nivel
que por distintas deben ser desvinculados de
las mismas.
Sin embargo, aun hay mucho camino que
recorrer ya que hay muchas empresas que
ofrecen los programas de Outplacement sin
una poltica establecida, o como consecuencia
de una negociacin y no de un proceso
respetuosamente planeado.
Cmo manejar entonces los procesos de
desvinculacin de la manera ms respetuosa
posible?
Lo ms importante es empezar definiendo
un eficiente protocolo de desvinculacin de
principio a fin. Esto incluye definir estrategias
de comunicacin internas y externas,
identificar hitos crticos y definir cuales sern
las herramientas de apoyo para cada uno de
los grupos afectados.
Es muy comn pensar que el nico afectado
en las desvinculaciones es el individuo que
se queda sin empleo, que de hecho es el
que ms apoyo necesita. Sin embargo, los
procesos de reestructuracin afectan tambin
a los jefes que son los encargados de hacer
la comunicacin y tambin al personal que
permanece en la empresa.
Tomando esto en cuenta, es importante
entonces darle a los gerentes o jefes
encargados de comunicar la desvinculacin
las herramientas para poder manejar la labor
ms difcil y menos grata que tiene un jefe en su
carrera y as asegurar que esta sea manejada
de la manera ms respetuosa, directa y clara
posible.
A los colaboradores desvinculados, se les
deber tratar con el mayor respeto posible

al momento de comunicarles la decisin,
asegurndose de que la entiendan y
explicndoles los siguientes pasos a tomar.
Idealmente, la empresa contratar un programa
de Outplacement que lo apoye. Los programas
de Outplacement los ayudarn a aceptar el
cambio, a enfrentar el desempleo de la mejor
manera vindolo como una oportunidad, y
a obtener las herramientas para lograr una
exitosa transicin de carrera, hacia un nuevo
empleo dependiente o el emprendimiento de
un negocio propio. Los programas hoy en
da responden a las necesidades de cada
empleado brindando apoyo, estructura,
tcnicas de empleabilidad y manejo de marca
personal, todo esto por cuenta de la empresa
donde trabajaron hasta el momento de su
desvinculacin. Segn el nivel del empleado,
contarn con herramientas diferentes que los
ayudarn de una manera ms eficiente en su
proceso de transicin.
Una vez terminado el proceso de desvinculacin
es importante prestar atencin al grupo que
permanece, comunicar los cambios, asegurar
que entiendan los motivos, pero sobretodo
que tengan clara la nueva manera de trabajar
ante los cambios ocurridos (ya sea uno o
varios). Darles espacio de comunicacin,
asegurar que los jefes estn visibles y
capacitados a responder preguntas y dudas
sobre los cambios, pero sobretodo dando
comunicaciones claras sobre lo que se espera
de cada uno ante la nueva reestructuracin.
Los cambios y las desvinculaciones son
hoy en da inevitables, est en cada uno de
nosotros el poder manejarlas de la mejor
manera posible para tener un mnimo impacto
en las personas afectadas. Es clave tambin
asegurar la productividad y compromiso de las
personas que permanecen en la organizacin
minimizando riesgo potenciales de todo tipo
Jimena Mendoza
Gerente General
Lee Hecht Harrison - DBM Per
212
ARTICULO
Un Servicio Boutique en Outplacement

Podra sonar a un Clich el trmino Boutique
para los servicios de Outplacement o Transicin
de Carrera, pero no creo que haya mejor
concepto para la naturaleza de este tipo de
servicios, en donde gerenciar el lado humano
del cambio requiere de tantsimo cuidado. Las
personas afectadas por una desvinculacin -casi
sin excepcin- padecen de un golpe emocional
que va directo a la Autoestima; y es ah en donde
un servicio de este tipo deber empezar a trabajar
y as arrancar de cara a dar continuidad a la
vida laboral del afectado de manera eficiente y
satisfactoria.
nuestro asesorado sencillamente no valida la

tcnica?Y procuraremos innovar en otras formas
de acceder a su pblico objetivo?
Vengo trabajando por ms de una dcada en

este giro de consultoras y cada vez que me toca
un caso nuevo, encuentro que es una realidad
diferente, particular, y, por ende, un nuevo desafo
de servicio. Fue por eso que decidimos fundar
ER|Ronald, un Servicio Boutique que marque una
diferencia sustantiva antes, durante y despus del
complejo proceso de cambio ante un cese laboral
no buscado.
Para muestra un botn: Cuando un afectado por

un despido intenta contactar a su red de conocidos
y/o referidos de sus conocidos, para llegar a los
contactos decisores, encontrar muchas puertas
que se le cierran e, inclusive, muchos amigos
le sugerirn enviar su CV para referirlo (excusa
sabida en muchos casos para, sencillamente,
sacarse de encima al buscador). Es entonces
cuando la resiliencia que deber tener cada
afectado tendr que ser de hierro para salir airoso
en esta tcnica que, en efecto, es muy eficaz
en este duro trance. Pero un servicio Boutique
legtimo coadyuvar en la forma de facilitar esta
difcil tarea viendo la forma de contactarlo va
la misma firma prestadora del servicio (por ej.
va Telemarketing para Redes); esto influye muy
virtuosamente en la continuidad y dinmica de
reuniones, procesos, ofertas concretas.
Pero cul es la diferencia real?Por qu sta

agregara valor en su oferta? Qu factores
se consideran esenciales en una Boutique de
Outplacement?
Primero que todo, el factor humano en el trato
desde el inicio se torna como el elemento clave,
pues no todos padecemos el duelo de la
misma manera. Luego, entender bien el perfil del
afectado, su entorno familiar, las repercusiones
sobre su estatus econmico, las expectativas
de continuidad profesional (tan dismiles en
cada afectado!), para poder recin empezar
personalizadamente un proceso en donde la
confianza deber fluir para armonizar planes
realistas y conjuntos de sano inters para el
asesorado.
Muchas veces sostenemos que la Tcnica de
Red de Contactos es la ms efectiva para una
reinsercin eficaz; sin embargo, la pregunta
que me surge de inmediato cuando veo a un
profesional recientemente cesado es: Manejar
eficientemente la tcnica de redes? Se sentir
acomplejado al procurar hacerla? Tomaremos
el cuidado de profundizar en esta tarea de
comprobacin de manejo del mtodo antes
de lanzarlo al mercado? Aceptaremos que
Las respuestas a estas preguntas fluyen

adecuadamente
cuando
flexibilizamos
genuinamente los procesos en una suerte
de traje a la medida para cada afectado, sin
enmarcarnos en formas nicas de reinsercin.
Solo viendo cada caso individualmente, sin
importar jerarquas, ni salarios, es cuando
entonces recin podremos realizar un Servicio
Boutique en todo el sentido de la palabra.
Ha sido arduo trabajar en este tipo de servicios;

por ello, muchos amigos me preguntan
recurrentemente: no te llevas esa carga depresiva
a tu casa? Mi respuesta es No. Me llevo la
satisfaccin de haber servido a conciencia a gente
que sufre ante un desempleo; y vaya que eso me
trae satisfacciones! Haciendo una retrospectiva,
siento que la persistencia ha sido la clave, pero
hay otras ms: nos apasionamos en equipo para
perfeccionar permanentemente el servicio, pues
al ser Boutique, seremos ms giles siempre,
seguiremos innovando permanentemente, y
nuestro espritu emprendedor nos mantendr
ms fuertes que nunca cuando se trata de ayudar
a otros.
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218
ARTICULO
Cliente interno feliz Cliente externo feliz

Hablar de la cultura de servicio y de la felicidad
en el trabajo es hablar de rentabilidad, ganancias,
muchas ventas, crecimiento, desarrollo, salud
entre otros beneficios. Para alcanzar estos
beneficios las organizaciones estn convencidas
que es necesario crear climas laborales
armoniosos donde el foco central sea el Cliente.
Les propongo fomentar:
El juego hoy es superar expectativas, creando

experiencias-cliente que permitan su regreso
al negocio consecutivamente y que le hablen a
otros de sta, creando un efecto de publicidad
positiva.
2. La Cultura del Elogio: reconocimientos

oportunos, especficos e intensos para decir
estamos atentos a tus movimientos y cuando
arrancas el WOW del cliente ah suene una
campana, o te llegue un sticker de reconocimiento,
o recibas una tarjeta de aplausos, en fin algn
gesto o algo que acompae y premie tu esfuerzo
eficiente y exitoso.
A lo largo de estos 24 aos como investigadora

de temas relacionados con el servicio al cliente
y como facilitadora de diversos programas de
entrenamiento puedo afirmar que el primer paso
para lograr Clientes Felices para siempre es
fortalecer el servicio al cliente interno.
Si a la Srta. Rosa de Caja le gusta lo que
hace, se siente respetada, valorada y mantiene
buenas relaciones con los dems miembros de
la Organizacin entonces estamos frente a una
empleada feliz en el trabajo que seguramente
construir momentos felices para sus clientes.
Recuerde: Nadie da aquello que no tiene.
1. Un Liderazgo que inspire y arrastre con el

ejemplo, que le diga al colaborador que as como
es tratado esperamos que el trate a los clientes.
(con respeto, velocidad, proactividad, calidez,
etc.).
3. El empoderamiento, bien comunicado,

que permita al personal de la lnea resolver
inmediatamente sin tener que pasar el incidente
a otra persona o nivel. Sino confa en su gente
para que los tiene trabajando en su empresa?
Lo que hace feliz a uno no necesariamente har
feliz a todos u otros colaboradores, pero es
indiscutible que promover este estado de nimo
en las personas que trabajan en su empresa es
la manera ms sencilla de lograr Clientes Felices
para toda la vida.
Cmo le exijo amabilidad y buen trato con el

cliente si el que ella recibe de la empresa est
muy lejos de serlo?
La felicidad es el nico virus con que a todos nos

gustara ser contagiados.
Cmo le puedo pedir a un colaborador de la

lnea que sea emptico con su cliente si con l no
lo son las otras reas de su Compaa?
Teresa Cueva Alfaro

Presidente
Escuela Servicios de Excelencia
www.eseperu.com
Cmo le pido que cumpla siempre sus

promesas si a ella le han fallado muchas veces
sus jefes y compaeros?
Entonces
podemos
concluir,
que
la
COHERENCIA es el valor que se debe
trabajar ardua y constantemente de manera
transversal en la Organizacin para que la gente
compre el concepto de servicio excepcional
y se comprometa a ofrecer su mejor actitud en
cada contacto y arranque el WOW! al cliente.
219
CAPACITACIN Y
FORMACIN PARA
EMPRESAS
Pg. 220
Capacitacin en Ventas
Pg. 229
Capacitacin en Servicio al Cliente
Pg. 234
Capacitacin en Habilidades Directivas
Pg. 252
Capacitacin para el Area de Recursos Humanos
Pg. 258
Capacitacin en Seguridad
Pg. 259
Outdoor Training
Pg. 268
Programas de Idiomas para Empresas
220
Capacitacin y formacin para empresas

CAPACITACION EN VENTAS
Roberto Villanes Director Comercial

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250
ARTICULO
La organizacin y los factores de xito en el Siglo XXI

Este artculo lo concibo como una reflexin
frente al rol que deben de desempear las
personas de Recursos Humanos (mejor dicho
Factor Humano) para generar organizaciones
donde se cree valor sostenible y donde las
personas puedan encontrar un espacio de
realizacin y trascendencia.
Para ello tenemos que precisar que no
solamente estamos viviendo en una era de
muchos cambios, sino en un cambio de
era, o por lo menos conviviendo como lo
menciona J. Collins, reconocido consultor
estadounidense, en la era del conocimiento y
la era de la creatividad e innovacin.
Por otro lado tenemos que aceptar que la era
que vivimos est signada por caractersticas
que parecen no ser sostenibles. Humberto
Maturana, Doctor en Medicina por la
Universidad de Chile y Doctor en Biologa por la
Universidad de Harvard, creador del concepto
de autopoiesis que desarrolla en la dcada de
los 70, que da cuenta de la organizacin de
los sistemas vivos como redes cerradas de
autoproduccin de los componentes que las
constituyen y surge por ello como precursor
de la teora de sistemas para entender las
dinmicas sociales que ocurren al interior
de la organizacin, nos menciona: Lo seres
humanos modernos vivimos en conflicto,
hemos perdido la confianza en las nociones
trascendentes que antes daban sentido a la
vida humana bajo la forma de inspiraciones
religiosas, y lo que nos queda a cambio, la
ciencia y la tecnologa, no nos da el sentido
espiritual que necesitamos para vivir. Hay
frustracin y enojo en los jvenes que buscan
saber qu hacer ante un mundo que los
adultos hemos llevado en el camino de la
destruccin.
En el contexto de lo que hemos mencionado,
qu hacer es el reto que se nos presenta a
todos y en especial a aquellos que vinculamos
de manera prioritaria nuestra labor profesional
a las personas.
Romper los paradigmas que han estereotipado
el trabajo, como fuente de desgaste, deterioro,
conflicto y cansancio. Hemos crecido bajo
la premisa aquella de: ganars el pan con

el sudor de tu frente. Sin embargo hoy es
necesario hacer de la vida laboral una fuente
de innovacin y creatividad y esto lo vamos a
lograr si en el trabajo (1) nos sentimos bien,
(2) usamos nuestros talentos, (3) tenemos
ciertos grados de autonoma y (4) trabajamos
por algo ms que solamente el dinero que
llevaremos a casa.
Desarrollo los cuatro puntos que he
mencionado. Tener un clima laboral adecuado,
el mismo que se consigue teniendo como
base una muy buena interrelacin, la misma
que nos permite cierto grado de confianza y
una visin colectiva. Usar nuestros talentos,
aquello que nos es innato. El triunfo personal y
organizacional tiene que ver con tener la gente
correcta en el puesto correcto. Jim Collins,
menciona como fruto de una investigacin que
describe en su libro Built to last que: el xito
no empieza por querer ser el mejor, tampoco
por rodearse de la mejor gente para ser el
mejor, ni por tener las mejores estrategias para
ser el mejor, l xito empieza por saber en qu
puedo ser el mejor, e indudablemente ser
el mejor en aquello que convoca mis talentos
y capacidades innatas. Por que cuando ello
ocurre aprendo rpido y me satisface hacer lo
que hago (una hora me parecen 15 minutos,
caso contrario, 15 minutos me parecern una
hora). La autonoma es un motivador natural,
y la creatividad est ligada a ella. Hoy la gran
mayora de trabajos precisa de cierto grado
de autonoma para generar valor, como lo
menciona Daniel Pink, un gran estudioso del
tema. Por ltimo trabajar por algo ms que
dinero, es decir trabajar en algo y por algo que
tenga sentido. Despertar cada maana e ir
contento a contribuir con la sociedad desde
distintas perspectivas y funciones, y saber que
mi trabajo vale la pena. El famoso filsofo F.
Nietzsche deca: quien tiene un porqu para
vivir, encontrar siempre un cmo.
Ricardo Alania Vera

Director Acadmico del rea de Factor
Humano y de la Divisin Empresarial de la
Escuela de Postgrado de la UPC
251
ARTICULO
Gestin de la diversidad y equidad

Las empresas tienen responsabilidades de
diversos tipos, pero una de las principales es
buscar el desarrollo de sus colaboradores y
por ende el desarrollo de la sociedad. Tener
adecuadas condiciones de trabajo, polticas de
gestin de la diversidad y equidad, y polticas de
capacitacin y desarrollo redundar en mejores
niveles de eficiencia y productividad, a la vez que
mejorarn el rendimiento de la inversin de los
accionistas. Las empresas que adoptan estas
polticas son las ms slidas para competir en
una economa social de mercado.
Las normas internacionales relacionadas
con la responsabilidad social incluyen entre
sus directrices el tema de la diversidad y no
discriminacin. Social Accountability 8000 (SA
8000) es una norma de responsabilidad social,
enfocada en los colaboradores, en la que se
discute temas como trabajo infantil, trabajo
forzado, salud y seguridad, libertad de asociacin,
discriminacin, prcticas disciplinarias, horas de
trabajo y compensaciones. En cuanto al tema de la
discriminacin, no se permite la diferenciacin por
raza, casta, nacionalidad, religin, discapacidad,
gnero, orientacin sexual, pertenencia a un
sindicato o afiliacin poltica.
La discriminacin es un conjunto de acciones
que trata a un grupo de personas de manera
desfavorable a causa de perjuicios, basados por
pertenecer a una categora social distinta. Sin
embargo, existe una discriminacin positiva, que
viene a ser un conjunto de medidas especiales
y/o acciones que conlleven a un trato preferencial
para quienes tienen necesidades particulares
por razones de gnero, discapacidad mental,
sensorial o fsica, o de extraccin social. La
discriminacin positiva supone diferenciacin,
reconocimiento y esfuerzo de la gerencia de
RRHH para adoptar medidas especiales y
adaptar el entorno a sus diferencias.
Existen diversas maneras o formas de
discriminacin: por gnero, religin, raza y
etnia, edad, orientacin sexual, basada en la
discapacidad, y por estilo de vida.
La discriminacin por gnero busca eliminar
toda forma de discriminacin hacia las mujeres.
En este sentido, la Organizacin de Naciones
Unidas trabaja con los Estados en reformar las
leyes vigentes. Por ejemplo, la licencia parental,

en la que se les concede a los padres de familia
periodos de licencia, lo cual redunda en mayor
igualdad entre hombres y mujeres.
La discriminacin por religin se refiere a toda
forma de discriminacin hacia las personas que
profesan una religin distinta a la ejercida por la
mayora, o a una religin cuya prctica no viola la
normatividad social, pero no es reconocida por el
Estado ni por la sociedad.
La discriminacin por raza y etnia se refiere a
todo tipo de discriminacin basada en el color
de su piel o raza, sin tener en cuenta que la raza
no est relacionada con las competencias de
una persona.
La discriminacin por edad, que es una nueva
forma de discriminacin en Amrica Latina. Por
ejemplo, los anuncios de reclutamiento en los
que solo se acepta a personas dentro de un
rango de edades determinados.
La discriminacin por discapacidad se refiere a
excluir a las personas que padecen algn tipo
de discapacidad; por ejemplo, visual, auditiva,
motora o verbal, por el paradigma de que no
tienen la capacidad para efectuar trabajos y
pueden ser demasiados costosas para el
empleador.
La discriminacin por estilo de vida se refiere al
trato desfavorable que se le hace a las personas
debido a la predisposicin gentica a desarrollar
determinadas enfermedades, as como las
que llevan un estilo de vida considerado poco
saludable.
En este contexto, el reto de la Gerencia de
Recursos Humanos es incluir e implementar
el tema de la diversidad y equidad en las
polticas de reclutamiento y seleccin, polticas
de capacitacin y desarrollo, polticas de
compensaciones, y polticas de lnea de carrera
y sucesin.
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ARTICULO
La cultura organizacional como clave de apalancamiento de negocios

Desde que ingres el tema de la cultura en la
administracin moderna, el primer aspecto a
abordar fue cmo trabajarla a nivel interno, para
que contribuya a mejorar todo lo que hacemos
all. Para ello, fue muy til el planteamiento
inicial de Edgar Schein, considerado como uno
de los principales pioneros del tema. El trabajo
cultural va en tres niveles por orden de visibilidad:
artefactos, valores expresados y supuestos
bsicos (paradigmas o sistema de creencias).
Se ha avanzado mucho en los dos primeros, el
tercer nivel es ms difcil de cambiar porque hay
que desarraigar, reaprender, romper esquemas
mentales, etc. El coaching y el trabajo en equipo
estn favoreciendo los cambios de viejas formas
de pensar.
A partir de all, la cultura organizacional inicia
un segundo avance significativo y estratgico:
contribuir a apalancar los negocios para darles
ms presencia, envergadura y competitividad.
Desde este momento se comienzan a aplicar
mecanismos que movilizan la cultura hacia
nuevos temas y emprendimientos para visibilizarla
a nivel del entorno externo y del mercado en
general. La cultura organizada internamente
comienza a focalizarse hacia el exterior, buscando
la innovacin de sus estrategias, productos,
servicios, tecnologa y personas. Se necesita ahora
una cultura corporativa con visin de negocio,
con un anlisis prospectivo de escenarios futuros,
con herramientas de inteligencia de negocios,
benchmarking, joint venture, clusters corporativos
y en general, figuras que hagan que los negocios
no solo sean sostenibles, sino que se expandan y
hasta que se internacionalicen.
Pensamos que para generar este tipo de cultura que apalanque negocios que lleguen a estos niveles
de competitividad - sigue siendo fundamental
el trabajo con las personas que forman parte de
la organizacin: continuar formando directivos
con una nueva mentalidad, fortalecer, potenciar,
utilizar y actualizar continuamente el know how,
las competencias y talento de los colaboradores
para que se comprometan y se queden porque
encuentran que aportan y contribuyen al
posicionamiento y competitividad de sus empresas.
Es importante tambin trabajar el balance adecuado
entre avances y beneficios para la empresa; y
avances y beneficios para la persona que aporta
valor. Una organizacin que quiere orientarse con
el enfoque cultural para apalancar sus negocios

y hacerlos ms rentables y competitivos, debe
trabajar bajo el esquema ganar-ganar para todos.
Debe quedar claro para la empresa que los
resultados y beneficios que obtenga, dependen
en gran medida de la orientacin estratgica hacia
el entorno de negocios de su cultura corporativa
y que estos resultados han sido trabajados
por los aportes valiosos de las personas que la
integran. Esto significa entonces, que las personas
deben obtener en este necesario balance de
contribuciones, los reconocimientos y beneficios
actuales justos y suficientes que alienten esfuerzos
futuros para continuar afrontando nuevos retos y
desafos que mantengan las ventajas competitivas
de la organizacin.
Sin embargo, es necesario tambin tomar en
cuenta que las personas valiosas que han formado
y fortalecido la cultura corporativa no siempre
van a permanecer all. Los factores de la rotacin
no deseada, disminuyen, pero siempre existirn
fuerzas externas que hagan que las personas
valiosas se vayan por ms que apliquemos polticas
de retencin y desarrollo del talento. La aplicacin
de otras medidas resulta absolutamente necesaria
para que la cultura no genere una dependencia
excesiva y confiada en el know how de los talentos.
Se recomienda por tanto, poner en marcha
prcticas que perpeten y potencien el valor de
estos aspectos menos tangibles pero claves de
la cultura corporativa como las transferencias
de know how (va gestin del conocimiento),
formacin de relevos y sucesiones, formalizacin
y tangibilizacin de buenas prcticas corporativas
escribindolas en manuales o registros fsicos,
virtuales o digitales, que ayuden a que los nuevos
talentos se familiaricen, aprendan y hagan
contribuciones ms rpidas y efectivas a la cultura
corporativa.
Ahora podemos decir con toda certeza que
la empresa que no escribe o documenta sus
procesos, procedimientos y buenas prcticas
corporativas, est perdiendo capital intangible que
muy probablemente le restar tambin un potencial
valor financiero en el mercado de capitales.
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269
270
ARTICULO
El Centro de Capacitacin Empresarial de la Cmara de Comercio de Lima CCL

El Centro de Capacitacin Empresarial de la
Cmara de Comercio de Lima CCL, acorde
con su misin de contribuir con el desarrollo
econmico de las empresas y de su personal a
travs de la capacitacin ha desarrollado para
ello, programas de formacin, perfeccionamiento
y actualizacin en el campo de la gestin
empresarial. Para el dictado de estos programas,
cuenta con destacados profesionales de amplia
experiencia en el mercado laboral y con apoyo
tecnolgico de ltima generacin. El Centro
de Capacitacin Empresarial de la Cmara de
Comercio de Lima, abarca las grandes reas
que conforman toda organizacin empresarial:
Administracin, Contabilidad, Marketing, Ventas,
Comercio Internacional, Finanzas, Logstica,
Recursos Humanos, Pequeos Negocios y
Tecnologa de la Informacin. Para cada una
de estas reas, se han diseado distintos
programas de Capacitacin como son los
Diplomados, Programas Avanzados, Programas
de Especializacin, Programas Integrales,
Seminarios, Cursos In House y Cursos virtuales.
En cuanto a los Diplomados estos responden
a las necesidades de las personas que laboran
en el rea elegida con la finalidad de asumir
mayores responsabilidades a corto plazo ya que
nuestros diplomados tienen una duracin de
120 horas acadmicas y que dependiendo de
la frecuencia de dictado pueden durar entre 5,
7 o 10 meses.
no necesitan tratar todos los temas de un rea de

gestin empresarial, lo cual les demandara una
mayor inversin en tiempo y dinero.
Los mtodos didcticos utilizados para el
dictado de nuestros distintos programas estn
basados en un aprendizaje prctico y activo. La
metodologa utilizada comprende: conferencias,
exposiciones,
lecturas,
ejercicios,
casos
prcticos, trabajo en equipo, informes y estudios.
Los cursos in house son diseados por el
staff del Centro de Capacitacin Empresarial
a la medida de las necesidades particulares
de capacitacin de una empresa o institucin,
desarrollando casos reales del giro de su
empresa. Para el dictado de los Cursos In
House, nosotros nos acondicionamos a los
requerimientos de las empresas, ya sea en
frecuencia y horario de dictado, los cuales
pueden ser dictados en las instalaciones de
la empresa o en nuestras modernas aulas,
debidamente acondicionadas e implementadas
con equipos de ltima generacin, que sirven
de soporte para el desarrollo de cada una de las
sesiones de trabajo.
El participante que logr aprobar todos los

mdulos y que asisti a por los menos al 80%
del total de sesiones de nuestros programas,
recibir un Diploma o Certificado en el rea
seleccionada, as como su respectivo Record
Acadmico.
El Centro de Capacitacin de la Cmara de

Comercio de Lima presenta su nuevo Campus
Virtual, sistema autodidacta de estudio que
permitir a nuestros participantes desarrollar
diferentes cursos interactivos desde cualquier
lugar que se encuentren, siempre que disponga
de una conexin a Internet. Estos cursos virtuales
son dictados bajo un mtodo sencillo y a la vez
inteligente, en el cual los estudiantes podrn
iniciar el aprendizaje o ampliar sus conocimientos
sobre diversos temas de gestin empresarial.
Este sistema de capacitacin est diseado
especialmente para participantes (profesionales y
tcnicos) interesados en dominar un tema puntual
de un rea de la empresa, desarrollando sus
capacidades y actualizando sus conocimientos
con las herramientas modernas de gestin.
Prximamente tambin estaremos dictando
nuestros diplomados bajo la modalidad on line.
En nuestros seminarios, los participantes

podrn dominar un tema puntual de una rea
de la empresa en apenas 4, 5 6 sesiones de
preparacin. Se atiende de esta manera a quienes
Carlos Torres
Sub Gerente del Centro de Capacitacin de la
Cmara de Comercio Lima
Los Programas de Especializacin tienen

una duracin de 60 horas acadmicas y
estn dirigidos a participantes que desean
especializarse en pocos meses en un sector
empresarial y desarrollarse en un cargo funcional
dentro de la organizacin.
271
E-LEARNING
Pg. 272
Soluciones E-Learning
272
ARTICULO
El aprendizaje y la curva del olvido

Cada vez que pensamos o diseamos un proceso
educativo, normalmente nos quedamos en el momento
que se entrega el informe final o se rinde la evaluacin que
permite evidenciar que se alcanzaron las competencias
o los objetivos de aprendizaje; pocas veces pensamos
qu pasa despus de finalizado el proceso formal del
aprendizaje, ese momento en que la curva del olvido se
presenta y todo lo alcanzado empieza a desvanecerse.
Este artculo pretende resumir el proceso de diseo de
un proceso formativo y motivar la reflexin sobre qu
hacer para que esa curva del olvido se convierta en una
continuidad del aprendizaje.
Disear un curso en modalidad virtual para el mundo
corporativo, implica, para PUCP Virtual[1], primero la
identificacin de la necesidad de aprendizaje y el recojo
de informacin adecuada para los logros que se desean
alcanzar; luego, el proceso instruccional creativo que
combina las mejores estrategias didcticas para consolidar
una estructura que integre el saber hacer y sobre todo,
conecte afectivamente al usuario con la informacin y
los procedimientos que interesa que aprenda. Una vez
finalizada esta primera gran etapa, pasamos a la fase
de produccin, donde todo lo imaginado y descrito en
el guin instruccional pasa a ser graficado, animado,
locutado y programado; de tal manera que tengamos
como resultado un producto idneo para lo que se
plante originalmente como necesidad de aprendizaje.
Nuestra propuesta pedaggica pone nfasis en
dos elementos que consideramos fundamentales y
nicos: la motivacin y el juego, ambos en estrecha
interaccin con los contenidos que desarrollamos.
Estamos convencidos de que solo integrando estos
dos elementos, los resultados se acercarn a lo que
realmente las instituciones y los usuarios necesitan.
Lo que aprendes depende de tu actitud en el proceso
de aprendizaje. La motivacin lo es todo, pero hay que
ser consciente de que las personas no estn interesadas
en aprender (no es ms que un medio), sino en crecer,
desarrollarse, mejorar, obtener algn logro[2].
Ya tenemos un curso terminado lo siguiente es

ejecutarlo y motivar la participacin, usando un entorno
virtual, espacios para la comunicacin y reconociendo
la evaluacin como herramienta de alto impacto para
verificar los logros alcanzados.
Normalmente all termina nuestra labor y nuestra
responsabilidad. El participante desarrolla el curso, se
evala a s mismo, genera evidencias para su institucin; en
el mejor de los escenarios evala los niveles de satisfaccin,
aprendizaje, aplicacin, retorno a la inversin del proceso de
capacitacin y da por concluido el proceso formativo.
Y qu pasa despus?
Lo que sigue es incierto, no se sabe mucho si utiliza lo
aprendido para su desempeo laboral o si transit por un
proceso formativo que su realidad laboral no requiere; lo
que s sabemos es que naturalmente empieza a olvidarse,
la curva del olvido[3] aparece y va desvaneciendo con
mayor fuerza aquello que no se aplica.
Cmo lograr que el aprendizaje contine an
despus de finalizado formalmente el proceso?
Toda propuesta instruccional de cursos virtuales (y esto
aplica tambin para lo presencial) requiere incorporar
elementos didcticos creativos que propicien el
repaso (aquello que en el grfico presentado se ha
denominado repeticin). No nos referimos a disear
productos complejos, sino pequeos refuerzos que
permitan recordar, volver a conectar y relacionar con lo
ya aprendido. Los ejemplos de estos recursos pueden
ser interminables: fotos, frases, resmenes, grficos,
esquemas, juegos, videos, audios, intrigas, casos,
problemas; y su eleccin depender de cada propuesta
y de lo que queremos reforzar.
Lo importante es reconocer la curva del olvido en nuestra
propuesta instruccional.
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[1] http://pucpvirtual.pucp.edu.pe/
[2] Martinez Aldanondo, Javier.
En http://www.catenaria.cl/km/newsletter/newsletter_85.htm
Consultado el 23 de mayo de 2014.
[3] Atribuido al psiclogo alemn Hermann Ebbinghaus (1850-1909).
[4] Tomado de:
http://educacionyculturaaz.com/analisis/plataformas-deaprendizaje-espaciado/
Grfico 1: La curva del olvido[4]
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OUTSOURCING
DE NMINA
Pg. 280
Servicios de Outsourcing de
Nmina
280
ARTICULO
El valor de tu organizacin
Cuando los ejecutivos pensamos en el proceso
integral de nuestra organizacin llegamos a
la parte neurlgica del proceso y recae en la
gestin que debemos hacer con las personas,
teniendo claro que para hacer una empresa
de xito debemos tener a las personas
correctas en las posiciones estratgicas. Es
mi afirmacin el considerar que cada posicin
de la estructura organizativa es estratgica,
de lo contrario no existira en nuestro mapa
funcional.
Cada puesto de trabajo tiene una implicancia
importante en la toma de decisiones aunque
este cargo no tenga un reporte directo a una
posicin gerencial; sin embrago esa funcin
bsica es el pilar para una gran determinacin.
Es por esta razn el valor explcito que tiene la
primera fase en el proceso de la Gestin del
Talento y considerar al rea de Reclutamiento
y Seleccin de Personas Talentosas como
el primer eslabn del xito y asociarlo a la
retencin del talento por ser el rea que logra
recepcionar en primera instancia la mayor
informacin del futuro colaborador logrando
captar su motivacin y necesidades.
del personal que requieren para cubrir las

necesidades del puesto de trabajo.
Es
responsabilidad
del
profesional
especializado en la bsqueda de talento
recopilar toda la informacin necesaria,
entender la funcionalidad del puesto,
conocer las reas de interaccin, el objetivo
de la posicin y su impacto para la toma de
decisiones. Si bien son puntos claves no
debemos dejar de lado lo que implica en s la
organizacin como estructuras, misin, visin,
valores y la cultura en general.
Toda gestin con personas inicia desde el
proceso de seleccin que puede ser un
proceso interno o puede ser delegado a
una empresa especializada en bsqueda
del personal idneo. En caso que se recurra
a esta segunda alternativa, la persona
responsable del proceso debe sentirse parte
de la compaa cliente para sentir la necesidad
y emocionarse con la bsqueda del talento.
En los aos que tengo gestionando en el rea

de Recursos Humanos he aprendido que las
personas que son capaces de autoevaluarse
y autocriticarse, buscan trabajar con personas
con su misma performance, con la finalidad de
generar lazos estratgicos y de alianzas para
estar en sintona con las metas establecidas y
creando objetivos comunes.
Detectar esta afinidad durante el proceso
de seleccin, no es tarea fcil y se dificulta
ms aun para quien no tiene claro que es lo
que busca. Siempre tengo presente que:
mientras no sepas a donde quieres ir, no te
preocupes por el camino que tomes, igual
te llevar a alguna parte. Esta frase es
la brjula que me gua para asesorar a mis
clientes internos y externos en la bsqueda
Milagros Angulo Elas

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de la emisin y entrega de boletas de pago
de remuneraciones, permitiendo que el
empleador no las firme manualmente sino
que lo haga en forma digitalizada previo
acuerdo con sus trabajadores. Sin embargo,
en la prctica, esta disposicin no ha llegado
a aplicarse porque estaba condicionada a la
implementacin del registro de firmas a cargo
del Ministerio de Trabajo, lo que an no ha
ocurrido.
No obstante ello, a raz de una consulta
formulada por una empresa privada, la
Direccin General de Trabajo del citado
Ministerio le ha dado respuesta con el Informe
N 065-2013-MTPE/2/14.1 emitido por la
Direccin de Polticas y Normativa de Trabajo
del mismo Ministerio, en el cual se reconoce
la validez del uso de la firma digitalizada en
las boletas de pago de remuneraciones de los
trabajadores, en aplicacin de una disposicin
del Cdigo Civil (artculo 141-A, incorporado al
Cdigo en el ao 2000) que permite el uso de
medios electrnicos, pticos o anlogos para
formalizar la expresin de manifestaciones de
voluntad.
En aplicacin de esta interpretacin del
Ministerio, consideramos que en lo sucesivo
todos los empleadores (y no solo los que
tengan ms de 100 trabajadores), podrn
reemplazar la firma olgrafa y el sellado
manual de las boletas de pago por la firma
digitalizada.
Como vemos, pese a que no se ha
implementado
el
registro
de
firmas
digitalizadas, la mencionada opinin del
Ministerio de Trabajo resulta de obligatorio
cumplimiento para los inspectores y dems
funcionarios de dicho Ministerio a nivel
nacional, en aplicacin de lo dispuesto por
la Resolucin Ministerial 124-2012-TR, que
establece en su artculo 4 que la absolucin de

consultas u opiniones tcnicas que realizan las
Direcciones Generales y la Oficina General de
Asesora Jurdica son de naturaleza preceptiva
para los rganos o instituciones que integran
la Autoridad Administrativa de Trabajo a nivel
nacional, razn por la cual consideramos que
no debera cuestionarse la idoneidad del uso
del mencionado mecanismo.
Es conveniente, sin embargo, cuidar de
recabar la autorizacin de cada trabajador, ya
que se trata de un requisito exigido por el D.S.
009-2011-TR que no resulta incompatible
con lo dispuesto por el artculo 141-A del
Cdigo Civil en que se sustenta la opinin
del Ministerio, y porque no debe ser difcil de
cumplir, a diferencia del requisito de contar con
100 trabajadores, que s resulta incompatible
con el citado dispositivo, por su contenido
discriminatorio.
Cabe mencionar que en el informe del
Ministerio de Trabajo se distingue entre firmas
electrnicas, firmas digitales y firmas
digitalizadas de acuerdo a las definiciones
contenidas en la Ley 27269, precisando que
las firmas digitalizadas son aquellas que se
forman mediante el traslado de un documento
de soporte fsico a un formato electrnico,
como sucede con el uso de equipos de
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ARTICULO
Discapacidad y trabajo, como aplicar las cuotas de empleo de las personas con discapacidad
En el Per con la Ley N 29973 - Ley General de la Persona con
Discapacidad del 24 de diciembre del 2012,se establecieron cuotas
de empleo para la contratacin de personas con discapacidad[1].
Para el sector privado la cuota corresponde al 3% de la totalidad de
su personal anual, siempre y cuando la empresa cuente con ms de
50 trabajadores; y 5% para el sector pblico, independientemente
del rgimen de contratacin al que pertenezca el trabajador. La
multa por el incumplimiento de esta medida puede suponer hasta
el monto de S/.57 000.00 Nuevos Soles.
con discapacidad un tutor en el trabajo a su ingreso en la

empresa. El tutor apoya al nuevo empleado y facilita su
adaptacin al puesto de trabajo; para ello lo forma en tareas
especficas del puesto, le imparte formacin sobre movilidad si
fuera necesario y le ofrece otros servicios de asistencia segn
se requiera. Las personas con discapacidad trabajan como
cajeros, auxiliares administrativos encargados de clasificar la
mercadera que ingresa, o empleados de tienda encargados de
clasificar y exponer la mercadera, y limpiar las tiendas[2].
Ante esta medida, las empresas y entidades del Estado se

han preocupado por implementarla inclusin de personas con
discapacidad en sus planillas, sin embargo son muchos los casos
en los que tienen dudas sobre cmo aplicarlo, sobre cules son
los puestos idneos y como fiscaliza el Ministerio de Trabajo. Este
artculo pretende otorgarle de forma breve las pautas principales
y ejemplos para su aplicacin.
(ii) KyoboLife Insurance, con sede en la Repblica de Corea, es la

compaa de seguros de vida ms grande de dicho pas, la cual
contrata a personas con discapacidad para su centro de atencin
telefnica y en trabajos relacionados con la tecnologa de la
informacin. En el 2008, la empresa tras analizar otros puestos
de trabajo donde poda incluir a ms personas con discapacidad,
contrat a trabajadores con deficiencias visuales para un nuevo
puesto denominado guardin de la salud, que son terapeutas
licenciados que realizan masajes a los empleados[3].
Es as que de acuerdo al Reglamento - Decreto Supremo N

002-2014-MIMP que reglamenta la Ley General de la Persona
con Discapacidad Ley N 29973 - del pasado martes 08 de
abril 2014, es el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo,
el rgano competente de verificar anualmente el cumplimiento
del porcentaje de cuotas mediante la informacin de la planilla
electrnica.
Asimismo, establece que ante la verificacin del incumplimiento
de las cuotas correspondientes, las empresas deben acreditar:
(i) No haber generado, en el ao, nuevos puestos de trabajo
o vacantes por cubrir por la terminacin del vnculo laboral en
cualquiera de sus causas.
(ii) En caso de haberse generado vacantes en el ao, deben
concurrir:
Razones de carcter tcnico o de riesgo vinculadas al puesto
de trabajo que motiven la especial dificultad para incorporar
trabajadores con discapacidad en la empresa;
Haber ofertado los puestos de trabajo en el servicio de Bolsa
de Trabajo que se ofrece en la Ventanilla nica de Promocin
del Empleo, o de los servicios prestados por otras entidades
articulados a dicha Ventanilla;
Acreditar haber omitido todo requisito que constituya una
exigencia discriminatoria contra las personas con discapacidad; y,
Haber garantizado que los procesos de evaluacin especficos
permitan la efectiva participacin de las personas con
discapacidad que postulen.
En suma, las empresas y entidades debern justificar de manera
objetiva el incumplimiento de las cuotas de empleo. El Ministerio
de Trabajo dentro de los noventa das de entrada en vigencia del
Reglamento fijar los criterios pertinentes para la aplicacin de los
requisitos de esta norma.
Una de los mtodos para iniciar con la implementacin de la cuota
es que cada empresa realice un mapeo de todos sus puestos de
trabajo y los requisitos mnimos de cada puesto, con la finalidad
de definir qu posicin puede ser ocupada por una persona con
discapacidad. A modo de ejemplo, les presentamos algunas
buenas prcticas que ha recogido la Organizacin Internacional
del Trabajo (OIT) al respecto:
(i) FastRetailing, empresa minorista de vestimenta a nivel
mundial con sede en Japn, esta empresa asigna al empleado
Por su parte, el Ministerio de Trabajo organiza feriales laborales

que son el punto de encuentro entre empresarios y buscadores
de empleo con habilidades diferentes. Entre los puestos ms
requeridos por las empresas en estas ferias son: auxiliares
operativos, ascensoristas, griferos, personal para atencin en
minimarket, asesores de servicios, digitadores, operarios de
produccin, teleoperadores, operarios de limpieza, cajeros,
vendedores, archivo, etc.
Finalmente, la promocin de la igualdad de oportunidades
y trato para las personas con discapacidad no se agota en
su contratacin, sino tambin en crear condiciones para
su desenvolvimiento en el trabajo, es as que la Ley General
de Personas con Discapacidad ha dispuesto el derecho de
garantizar un adecuado ambiente laboral[4], estableciendo
el derecho de las personas con discapacidad a que sus
empleadores realicen ajustes razonables en su ambiente de
trabajo[5],otorgando un crdito tributario de 3% como medida
de promocin para realizar dichos ajustes[6].
Angela Culqui Fernndez

Abogado Asociado del Estudio
Arbe Abogados Corporativos Financieros
angela.culqui@arbe.com.pe
[1] De acuerdo a la Ley Ley N 29973 la persona con discapacidad es
aquella que tiene una o ms deficiencias fsicas, sensoriales, mentales
o intelectuales de carcter permanente que, al interactuar con diversas
barreras actitudinales y del entorno, no ejerza o pueda verse impedida en el
ejercicio de sus derechos y su inclusin plena y efectiva en la sociedad, en
igualdad de condiciones que las dems.
[2] Oficina Internacional del Trabajo. Discapacidad en el lugar de trabajo:
prcticas de las empresas. Montevideo: Departamento de Publicaciones de
la OIT, 2011, p. 29
[3] dem. p. 42
[4] Artculo 50 de la Ley N 29973 - Ley General de la Persona con Discapacidad.
[5] Estas medidas comprenden la adaptacin de las herramientas de
trabajo, las maquinarias y el entorno de trabajo, as como la introduccin
de ajustes en la organizacin del trabajo y los horarios, en funcin de las
necesidades del trabajador con discapacidad.
[6] Decreto Supremo N 287-2013-EF (Dictan normas reglamentarias de las
disposiciones sobre Impuesto a la Renta contenidas en la Ley N 29973 Ley General de la Persona con Discapacidad).
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311
313
SALUD
LABORAL
Pg. 314
Salud Ocupacional y
Control del Estrs Laboral
Pg. 326
Servicios Mdicos
Pre Hospitalarios
Pg. 327
Chequeos Mdicos
para Ejecutivos
314
ARTICULO
Cmo asegurar el xito de mi Programa de Bienestar Laboral?

Desde que se public la Ley de Seguridad y
Salud en el Trabajo en el ao 2012, son varias
las empresas en el Per que han implementado
programas o acciones que buscan: prevenir
accidentes, proveer un ambiente de trabajo ms
seguro, mejorar las relaciones interpersonales,
evitar la fuga de talentos y alta rotacin de
personal, as como combatir el stress que se
genera por el ritmo de trabajo.
Muchas empresas han fracasado con los
programas de bienestar debido al poco
inters que estos programas despiertan entre
los colaboradores, es por eso que queremos
recomendarles algunas medidas a tomar
para asegurarse que los beneficios de los
programas a implementar sean percibidos
por los colaboradores y esto se traduzca en:
reduccin de ausentismo, disminucin en
costos de seguros de salud, mejor clima laboral,
mejor actitud hacia el trabajo e incremento de
la productividad.
Cmo implementar un programa de bienestar
exitoso?

Lo primero es conocer a los colaboradores

de la empresa y sus necesidades:
muchas veces cuando hemos ido a
conversar con un Gerente de RRHH o Jefe
de Bienestar, lo primero que nos dice es:
quiero ofrecer en la empresa clases de
baile o quiero que los colaboradores
empiecen a hacer actividad fsica y lo
que el colaborador quiere?; necesitamos
escucharlos antes de tomar decisiones
sobre tipo de actividades, das y horarios
en que vamos a implementarlas.
El empleador debe estar dispuesto a
sacrificar tiempo dentro la jornada
laboral para que el colaborador realice
estas actividades; lo que ms nos falta
hoy en da es TIEMPO y el colaborador
valora mucho que la empresa sea flexible
al permitir que cierto tipo de actividades
de bienestar se lleven a cabo dentro del
horario de trabajo. Este tiempo se recupera
con crecer a largo plazo.
La Comunicacin es importantsima a la
hora de lanzar estos programas, muchas
veces el mail o boletn pegado en el corcho
no son suficientes, tenemos que usar todo

tipo de acciones para motivar al personal
y contagiarles la emocin de ser parte de
un programa que busca mejorar su calidad
de vida y salud.

Necesitamos Lderes que se involucren

con el programa; de nada sirve un
programa muy bien elaborado si los jefes o
gerentes de las diversas reas no permiten
que los miembros de su equipo participen
por la carga laboral o si ellos mismos
no estn dispuestos a dar el ejemplo
participando.
Involucrar a las familias de los

colaboradores y a los proveedores de
la empresa para que el mensaje que se
transmita sea consistente; se imaginan
un programa de nutricin para los
colaboradores sumado a un concesionario
de alimentos que prepara comida con alto
contenido en grasas y carbohidratos?.
Divertirse!!!, sabemos que al 70% de

la poblacin no le gusta hacer actividad
fsica y es probable que a muy poca gente
le guste hacer dieta o comer de manera
saludable; es por eso que cualquier
actividad que apunte a la salud y bienestar
debe ser divertida, as el entusiasmo por
participar se contagia. La rutina laboral
ya es montona; no repitamos el mismo
esquema con los programas de bienestar.
La clave ms importante es transmitir el

mensaje. Yo Empresa, me preocupo por
tu salud y condicin fsica no solamente
comprando sillas y escritorios ergonmicos
si no tambin organizando actividades y
programas que te van a ayudar a vivir , verte y
sentirte mejor en el trabajo y sobre todo en tu
hogar y con tu familia.
Un ltimo consejo: trabajar con profesionales
en este campo ya que es la salud de sus
colaboradores la que est en juego y no
debemos dejarla en manos de gente sin
experiencia o los conocimientos adecuados.
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Gerente General
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323
324
ARTICULO
El servicio de seguridad y salud en el trabajo:

Organizacin y principales aspectos
A partir de agosto del 2011 las empresas de
todos los sectores econmicos, incluyendo a
las micro y pequeas empresas, que cuenten
con trabajadores bajo el rgimen laboral de
la actividad privada, tienen la obligacin de
organizar un servicio de seguridad y salud en
el trabajo.
equipo multidisciplinario de apoyo, constituido

con por lo menos uno de los siguientes
profesionales:
El servicio de seguridad y salud en una

empresa tiene como misin vigilar, proteger
y promover la seguridad y salud de sus
trabajadores, teniendo como principal
finalidad la prevencin.
Es as que, este servicio puede ser propio o

comn a varios empleadores, propio cuando
el servicio pertenece a una sola empresa, y
comn cuando hay un acuerdo privado entre
varias empresas para formar un servicio de
seguridad y salud comn a todas a ellas.
Las principales obligaciones del servicio

de seguridad y salud en el trabajo son las
siguientes:

Asimismo, el servicio puede estar constituido

por un equipo interno de trabajadores,
liderado por un mdico ocupacional, o por
un servicio externo de salud que debe estar
acreditado por el Ministerio de Salud.
El servicio, ya sea interno o externo, propio
o comn, debe asegurar la presencia de un
Mdico Ocupacional[1] que lidere el servicio,
el mdico ocupacional debe encontrarse
disponible como mnimo:
Para empleadores con menos de 200

trabajadores en un mismo ambiente
de trabajo: un Mdico Ocupacional de
forma semipresencial o externo, como
mnimo por 4 horas diarias, dos veces
por semana.
Para empleadores con 200 o ms
trabajadores en un mismo ambiente
de trabajo: un Mdico Ocupacional
como mnimo por 6 horas diarias de
permanencia y 5 das a la semana.
Un servicio de seguridad y salud as como

tiene que ser liderado por un mdico
ocupacional, tambin debe contar con un
Ingeniero de Higiene y Seguridad

Ocupacional
Profesional de la Salud (Lic. en Enfermera,
Lic. en Psicologa) o
Ingeniero con Especialidad en Seguridad
y Salud Ocupacional.
Vigilar de la salud de los trabajadores.

Realizar exmenes mdicos ocupacionales
Contar con expedientes personales
y confidenciales[2] de salud de los
trabajadores, expedientes que debern
contener la siguiente informacin:
1. Tareas que hayan realizado los
trabajadores.
2. La exposicin a los riesgos
ocupacionales de los trabajadores.
3. Resultados de toda evaluacin
medico ocupacional.
Atender, registrar y notificar los
accidentes de trabajo y las enfermedades
relacionadas al trabajo.
Elaborar de un programa anual de salud
ocupacional.
Analizar la informacin de vigilancia de la
salud de los trabajadores anualmente.
De manera optativa el servicio de
seguridad y salud puede estar a cargo
de los Servicios de Higiene Ocupacional,
de los Servicios de Primeros Auxilios y/o
Tpico, y de los Servicios de Salud en
general.
De las obligaciones que hemos mencionado,

la vigilancia de la salud abarca todas las
evaluaciones necesarias para proteger la
salud de los trabajadores, las cuales se
dividen en 2 mbitos:
a) Evaluaciones del Estado de Salud de
325
ARTICULO
los Trabajadores.
Son las evaluaciones mdicas realizadas
antes, durante, y despus de concluida
la relacin laboral de un trabajador, sobre
los riesgos susceptibles de provocar
perjuicios para su salud.
b) Evaluaciones de Riesgos para la
Salud de los Trabajadores.
Consiste en las evaluaciones cualitativas
y cuantitativas de los factores de riesgo
en el trabajo de naturaleza fsica, qumica
y biolgica que el servicio de seguridad
y salud deber evaluar de qu manera
debern realizarse.
en el caso se compruebe que la inobservancia

de la normatividad sobre prevencin de riesgos
laborales implica un grave e inminente riesgo
para la seguridad y salud de los trabajadores
los inspectores de trabajo pueden ordenar la
inmediata paralizacin o la prohibicin de los
trabajos o tareas. Finalmente, las normas de
seguridad y salud incorporan responsabilidad
penal para los representantes, en caso
como consecuencia de una inobservancia
de las normas de seguridad y salud en el
trabajo, ocurre un accidente de trabajo con
consecuencia de muerte o lesiones graves,
para los trabajadores o terceros.
Estas evaluaciones implican los siguientes

exmenes mdicos ocupacionales obligatorios:
Es as, que la importancia del cumplimiento de

las normas de seguridad y salud es primordial,
no solo por las sanciones que acarrea, sino
tambin porque creemos que estas normas
son vitales para el desenvolvimiento de las
buenas relaciones laborales en su empresa,
las cuales no solo garantizan un ambiente
seguro e idneo de trabajo, sino que al
asegurar la buena salud de sus trabajadores,
velan por el activo ms importante de su
empresa, los cuales son sus trabajadores.
Preocupacional: El cual determina el

estado de salud al momento del ingreso
del trabajador a la empresa, y su aptitud al
puesto de trabajo.
Ocupacional peridica: Tiene como fin
monitorear la exposicin a factores de
riesgo. La periodicidad de la evaluacin ser
determinada por el Mdico Ocupacional y
debe darse por lo menos una vez al ao.
Al retiro de la empresa: Evaluacin mdica
a realizarse das previos al cese laboral del
trabajador, tendrn validez los exmenes
ocupacionales realizados con una antigedad
no mayor a dos meses.
Otras evaluaciones mdico ocupacionales:
Los cuales se realizan por cambio de
ocupacin o puesto de trabajo, por
reincorporacin laboral y para trabajadores
temporales de corta duracin, el este ltimo
caso se permite solicitar al empleador
anterior una copia de los exmenes medico
ocupacionales no mayores a tres meses de
antigedad.
La infraccin por no llevar a cabo las
evaluaciones de riesgos y controles peridicos,
no realizar las actividades de prevencin
que sean necesarias, no dar cuenta de los
accidentes de trabajo, son calificadas como
graves, las cuales de acuerdo a la Tabla de
Sanciones Administrativas Laborales vigente
a partir de marzo 2014, van desde 3 UIT hasta
50 UIT por infraccin cometida, dependiendo
del nmero de trabajadores. Adicionalmente,
Angela Culqui Fernndez

Abogado Asociado del Estudio Arbe
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[1] El Mdico Ocupacional a cargo del Servicio de

Seguridad y Salud, debe cumplir con la siguiente
acreditacin:
a) Mdico Cirujano con segunda especialidad en
Medicina Ocupacional y Medio Ambiente, o Medicina
del Trabajo, debidamente titulado, colegiado y
habilitado por el Colegio Mdico del Per.
b) Mdico Cirujano con Maestra en Salud
Ocupacional o Maestra en Salud Ocupacional y
Ambiental o Maestra en Salud Ocupacional y Medio
Ambiente, debidamente colegiado y habilitado por el
Colegio Mdico del Per.
Excepcionalmente por un plazo de 3 aos a partir
del 06 de enero 2014, los Mdicos Cirujanos que
no cuenten con los requisitos sealados, debern
cumplir con cualquiera de los Requisitos que detalla
la Resolucin Ministerial 004-2014/MINSA
[2] Limitado principalmente al personal mdico.
326
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327
329
SEGURIDAD
LABORAL
Pg. 330
Asesora en Seguridad y
Prevencin Laboral
330
ARTICULO
Cmo funciona la seguridad en tu organizacin?

El Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Espaola define a la seguridad como: Fianza
u obligacin de indemnidad a favor de alguien,
regularmente en materia de intereses, certeza
(conocimiento seguro y claro de algo), cualidad
de seguro. Esa obligacin de indemnidad se
entiende que es a favor de todos, la seguridad
no es excluyente y es universal, adems se
obliga tanto a las personas como individuos
que forman parte de la sociedad, la familia, la
comunidad, la escuela, la nacin y por ende
la empresa, lugar donde vivimos ms de la
tercera parte de nuestro tiempo. A este ltimo
aspecto me referir en este pequeo anlisis.
En una empresa se invierte en seguridad,
tanto la industrial como la patrimonial, y a
cada cual se le da un peso especfico por el
objeto principal de la misma, es decir que una
refinera tendr un peso especfico en Safety,
diferenciado del patrimonial, y viceversa
cuando se trate de un negocio de retail.
Pero existen principios bsicos universales
que cumplir en Safety y Security y que
nosotros hemos identificado, entre otros, el
compromiso de los trabajadores en cumplir
las normas de seguridad establecidas por la
empresa.
En esta ltima dcada, la importancia que
le ha dado el empresariado peruano a la
seguridad es grande, ya no se piensa que la
seguridad es un gasto, lo estn entendiendo
como una inversin. Los accidentes de trabajo
disminuyen ms da a da, pero no as las
prdidas econmicas por sustracciones
sistemticas (tipo hormiga) realizadas por los
propios trabajadores. El criterio de conciencia
de seguridad todava no ha prendido en estos
trabajadores que slo ven el provecho propio
e inmediato y no les importa el detrimento
econmico de la empresa que les brinda un
empleo. Nosotros, All Security S.A., estamos
inmersos en esta problemtica de seguridad,
porque una de las razones de la existencia
de esta empresa fue la de trabajar con los
empleadores, utilizar mtodos investigativos
profesionales y permitidos por ley; dedicarnos
a descubrir y encontrar a los responsables
y adoptar medidas correctivas. Hemos visto
casos muy complejos, que muchas veces
se han visto difundidos por los medios de

comunicacin.
Pero, todo lo antes dicho se realiza cuando los
hechos ya ocurrieron, se toman medidas para
que no vuelva a ocurrir o sea se acta despus
de y no antes, no se previene. Entonces nace
la pregunta Cmo prevenimos? Prevenimos
haciendo un estudio de riesgos, identificando
las falencias, las zonas de alto riesgo,
interviniendo en los procesos de produccin
para determinar con otros ojos dnde puede
haber un proceso intil y deliberado que
permita aprovecharse de tal error. Pero si una
empresa tiene bien montado un sistema de
seguridad y le ha dado resultados, la pregunta
que nos hacemos es: el sistema de seguridad
est funcionando al 100 por ciento?, han
aparecido o se han desarrollado otros riesgos?,
Se est haciendo algo al respecto?, O se ha
cado en la monotona?. Eso slo lo sabremos
si realizamos una Auditoria de Seguridad,
es decir, verificar los procesos de seguridad
utilizando herramientas internacionales que
nos brinda la American Society for Industrial
Security (ASIS, organizacin a la cual
pertenecen los Directores de ALLSSA), para
tomar acciones frente a procesos que no se
cumplen o no quieren cumplirse y de manera
negligente, en su mayora, son pasadas por
alto con consecuencias negativas a futuro.
Ahora debemos regresar al comienzo y nos
preguntarnos, estamos muy bien con
nuestro sistema de seguridad?, existen
riesgos escondidos no detectados?,
han aparecido nuevos riesgos?, Es el
personal de vigilancia el adecuado o esta
dimensionado? Las cmaras existentes
son las adecuadas? Los vigilantes son
remunerados a tiempo y se les paga todos
sus beneficios?. Si tuviera alaguna duda
asesrese con una empresa especializada.
All Security S.A. a su Servicio
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Presidente del Directorio
Gerente General
332
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335
336
ARTICULO
El desarrollo de la Ergonoma
El concepto de Ergonoma en el Per
recientemente
est
aumentando,
se
encuentra en un estado de desarrollo
y difusin. Se trata de una ciencia
multidisciplinaria cuyo inters prioritario se
centra en la salud, seguridad y bienestar
de los trabajadores. Sin embargo, este
objetivo principal viene de la mano con un
aumento en la productividad de la empresa.
En el sector de hidrocarburos, el concepto
est establecido como prioridad dentro
de las reas de Salud Ocupacional y
Seguridad Industrial, eso beneficia tanto a
los funcionarios como tambin a la eficiencia
cualitativa y cuantitativa de la empresa.
El principal objetivo de las empresas es
el incremento de la produccin, pero
conseguirlo sin afectar la salud del trabajador,
y eso slo es posible mediante intervenciones
ergonmicas, realizando mejoras tanto a
nivel de puesto de trabajo (ERGONOMIA
FISICA) como a nivel de sistema y
organizacin del trabajo (ERGONOMIA
ORGANIZACIONAL). Los resultados de
estas intervenciones son un aumento en el
rendimiento y una disminucin en el nmero
de errores (ERGONOMIA COGNITIVA). En
otras palabras, las personas trabajan ms y
se equivocan menos, pues el trabajo se ha
adaptado mejor al trabajador en lugar de
obligar al trabajador a adaptarse a l.
sern los costos y mayores los beneficios.

Las labores correctivas generalmente son
de alto costo, y ya con niveles de gravedad
y urgencia son ms elevadas y no permiten
soluciones completamente satisfactorias.
Por eso se recomienda en las empresas un
Anlisis de la Ergonoma Conceptual, que
evala y pre determina con anticipacin
medidas de control antes de la interaccin
(SHMA) Sistema Hombre Maquina Ambiente.
En la actualidad, gracias a los avances
tecnolgicos y la ergonoma, se debe ser
capaz de disear puestos antropomtricos
de trabajo y sistemas de trabajo seguros y
sanos que permitan un mximo rendimiento
con un mnimo esfuerzo. Pudiendo lograr de
esta manera que el trabajo sea interesante,
agradable y confortable, permitiendo al
trabajador desarrollar sus capacidades, a la
vez la empresa tener ventajas econmicas
competitivas en el mercado, lo que se ha
denominado rendimiento humanamente
sustentable.
La reduccin en el nmero de errores genera

la disminucin en la tasa de incidentes
y accidentes generados en la empresa,
siendo uno de los principales logros de la
ergonoma la disminucin de accidentes y
enfermedades laborales. Generando para el
funcionario una mejora en su comodidad y
disminucin de la fatiga, y en consecuencia
una mejora en su satisfaccin laboral.
Adems, es importante tener en consideracin
que cuanto ms temprano sea el Anlisis
de los Riesgos Disergonmicos, menores
Mag. Erg. Juliana Siqueira de Queiroz Simoes

Gerente General
Ergo Consulting
337
SERVICIOS DE
ALIMENTACIN
Pg. 338
Tickets y Vales de Alimentos
Pg. 344
Concesionarios de Alimentos
338
ARTICULO
Me siento motivado y feliz?

Cuando se oye hablar de este tipo de
encuestas donde la satisfaccin y el
compromiso de los empleados han sido
medidos fundamentalmente por dos factores,
como son la felicidad y los salarios, es
perfectamente comprensible que alguien
pueda pensar que nuestro xito y la forma
de atraer talento no es otra que a golpe de
talonario, esa expresin espaola que tantas
connotaciones tiene y que tantas y tantas
veces hemos escuchado en reuniones, foros
de RRHH o entrevistas. La realidad de las
cosas, afortunadamente es otra y es que,
en mi opinin, la suerte o el xito, no vienen
solos sino que hay que buscarlos y para
que, en el mejor de los casos alguna vez nos
acompaen, hay que trabajar muy duro .
Parece normal asociar xito, compromiso o
motivacin de nuestros empleados a grandes
programas, grandes presupuestos o grandes
equipos trabajando en grandes proyectos pero
a veces se nos olvida que la felicidad es otra
cosa. No seremos hipcritas y hablaremos de
salarios, por supuesto eso es algo que a todos
nos tranquiliza, sentirnos bien pagados y no
tener que pensar que a fin de mes me voy a
encontrar en apuros.
Ahora bien, una vez hemos cubierto esta
necesidad bsica de la pirmide, otras son
las preocupaciones que nos asaltan: Me
siento motivado? Me siento realizado
profesionalmente? Puedo hacer algo ms?
Dnde est mi techo profesional? Cul es

mi futuro en esta compaa? Qu puedo
aportar yo a este proyecto? Y as hasta
millones y millones de preguntas lejos del
efecto cortoplacista del dinero.
Afortunadamente, la felicidad, segn mltiples
encuestas e investigaciones, parece que
va ms all de un salario. Desde mi humilde
experiencia en diferentes sectores y diferentes
departamentos, la mayora de las veces son
las pequeas cosas las que hacen que te
sientas feliz en todos los mbitos de tu vida.
Acabar la carrera, ver a un amigo que hace
mucho tiempo que no ves, los primeros
pasos de tu beb, etc. son acontecimientos
que en nuestro viaje por la vida cobran una
importancia vital y de esta manera, si lo
extrapolamos al mundo laboral, la cercana
con tu jefe, el reconocimiento por un trabajo
bien hecho, el sentirte escuchado, tener la
oportunidad de aprender algo nuevo cada da,
seran ejemplos de la felicidad en Celgene y en
cualquier otra compaa.
Y es que siempre recordar las palabras
de un jefe que tuve que deca: disfruta del
camino y de las pequeas cosas que vayas
encontrando en l. La meta es una motivacin
y un horizonte pero la felicidad no llega cuando
llegas a la meta sino que surgir en tanto en
cuanto identifiques submetas pequeitas
que te hagan sentirte bien.
En conclusin , esta es la clave del xito de
esta compaa. La pasin por lo que hacemos
y para quien lo hacemos (millones de
pacientes) , la celebracin de nuestros xitos,
el valor y la confianza de afrontar nuevos retos
y la orientacin a la excelencia, queriendo
siempre ser mejores en lo que hacemos,
hacen que cada uno de nosotros se sienta
feliz de pertenecer a este equipo, un equipo
ganador.
Vanessa Comendador (Espaa)

Directora de RRHH Espaa y Portugal de la
empresa de salud CELGENE
340
ARTICULO
Cmo influye la motivacin en el rendimiento?

Tener empleados productivos en una empresa
es el desafo diario de los altos ejecutivos, y
por productividad de los colaboradores no se
entiende slo la dependencia de la cantidad
de tiempo que una persona est presente
fsicamente en un trabajo, sino tambin por
el grado en que se encuentra mentalmente
presente o trabajando con eficiencia. Es
decir, la productividad no est directamente
relacionada con las horas en las que se est
en una compaa, sino ms bien por la calidad
de trabajo que se realiza en ese determinado
tiempo.
Una encuesta de Towers Perrin revela que
las empresas cuyos empleados tenan
menores niveles de compromiso sufrieron una
disminucin en un 33% anual en los ingresos,
mientras que, las que tenan personal con
mayor nivel de compromiso presentaban un
aumento del 19% en los ingresos y del 28%
en la cotizacin de sus acciones. En este
sentido, tener equipos productivos se traduce
en ganancias econmicas y de compromiso
por parte de ellos con la organizacin.
Ejemplo de una exitosa productividad
alcanzada por los empleados es lo que
sucede en Estados Unidos con la aerolnea
de bajo costo Southwest Airlines donde
segn sus ejecutivos la alta productividad
de los empleados constituye uno de los
determinantes del xito de su modelo
empresarial de bajo costo.
Pero, la alta productividad de los empleados
no se da por arte de magia. Apoyar la
motivacin y felicidad de los colaboradores
se traduce en mejoras de productividad, y
por ende, en los ingresos de la firma. En este
sentido, el jefe ejerce una fuerte influencia en
el nimo del equipo. De la misma manera, el
nimo del ste, produce un impacto directo
en la calidad del servicio al cliente. Todos
los empleados deben ser conscientes de
los objetivos corporativos y comprometerse
para mantener la promesa de marca ante los
clientes.
Se habla de una relacin circular entre la
satisfaccin de los empleados y la retencin,

as como entre la satisfaccin y la lealtad
de los colaboradores y el aumento de la
rentabilidad de la empresa. Adems, la
satisfaccin est fuertemente relacionada con
el compromiso y la lealtad de los empleados,
y ambos parmetros, han demostrado tener
relacin con la retencin y la productividad.
Normalmente son estos beneficios no
tangibles buenas prcticas de recursos
humanos- dentro de una empresa, los que
dan como resultado beneficios econmicos,
y no, los beneficios econmicos los que
generan buenas prcticas en gestin de
personas.
Innovacin: feliz de crear. Otro de los elementos
que mejora la productividad y el compromiso
de la plantilla con la organizacin es impulsar
a los colaboradores hacia la innovacin. Los
responsables de recursos humanos dentro
de la compaa necesitarn asegurarse de
que los empleados estn motivados para la
colaboracin e innovacin.
Robert Whiteside, responsable de Google en
el Reino Unido, Irlanda y los pases de Benelux
asegura que: La necesidad de innovar rpido
se est volviendo cada vez ms importante
para los negocios. As, lograr motivar a los
equipos y promover la innovacin resulta
clave en los resultados econmicos de
la compaa. En Google, los empleados
contribuyen activamente a la innovacin en la
organizacin y se les anima y recompensa por
sus ideas y comportamiento innovador.
Finalmente, apoyar la motivacin y felicidad
de los colaboradores e impulsar a los equipos
hacia la innovacin, se traducen en aumento
de la productividad y el compromiso de ellos
con las compaas. Personas motivadas
y felices presentan menos probabilidades
de abandonar la organizacin que quienes
carecen de oportunidades y de motivacin.
SODEXO
Servicios de Beneficios e Incentivos
342
Servicios de alimentacin
TICKETS Y VALES DE ALIMENTOS
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Servicios de alimentacin y multiservicios para todo tipo

de compaas, orientados a mejorar la calidad de vida y
aumentar la productividad de los trabajadores.
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CATERING ARMIJO
Robert Pinedo
Empresa de servicios de alimentacin que brinda

atencin a empresas pblicas y privadas, as como
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DOCAMPO
Marleni Faria
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aerocomercial, que tambin brinda servicios de
alimentacin para empresas e instituciones.
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DOLPHIN GROUP
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e internacional, festival de pastas, paellas y pescados,
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amplia experiencia de ms de 15 aos en el ramo de la
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349
INCENTIVOS,
PREMIOS
Y DISTINCIONES
Pg. 350
Programas de Incentivos y
Beneficios para el Personal
Pg. 353
Viajes de Incentivos
Pg. 356
Vales de Consumo
Pg. 357
Trofeos y Distinciones
350
Incentivos, premios y distinciones

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353
354
ARTICULO
Colombia como destino de viajes de incentivos

Bienvenido a Colombia. Lo invitamos a descubrir un
pas diferente, estratgicamente ubicado al norte de
Suramrica, con costas sobre el Mar Caribe y el Ocano
Pacfico, con el pico nevado ms alto del mundo
ubicado frente al mar, con lugares histricos increbles,
una naturaleza virtuosa y un clima privilegiado de 365
das de sol y noches apacibles y llenas de encanto.
Los recientes resultados del ICCA posicionan a

Colombia como el tercer mayor receptor de eventos
internacionales en Suramrica, despus de Brasil y
Argentina, y el cuarto en Latinoamrica, despus de
Mxico, considerado un referente dentro de la regin en
el turismo de reuniones, dijo la presidenta de Proexport,
Mara Claudia Lacouture.
Su gran infraestructura turstica y equipo humano

profesional, con una creatividad a prueba de lmites,
que gracias a su trayectoria y recursividad no cree
en los imposibles, har de su viaje de incentivo una
experiencia nica.
Proexport Colombia, entidad dedicada a la promocin

internacional del pas como un destino turstico, trabaja
junto a las autoridades y organizaciones regionales
(Cmaras de Comercio y Burs) en la captacin de
eventos, contribuyendo as a la llegada de ms visitantes
extranjeros.
Colombia lo conquistar con los ms reveladores

destinos y un completo portafolio de servicios tursticos
que sus Bureaux y Tour operadores le presentarn
con propuestas de agenda a la medida del grupo,
desbordando sus expectativas.
Viajes de incentivo sorprendentes, divertidos e
inolvidables
Cartagena de Indias, Santa Marta, San Andrs, Bogot,
Medelln, el Tringulo del Caf, Cali y Santander lo
dejarn impresionado. Cenas de gala en un museo o
una fortaleza del siglo XVIII, fiestas temticas, rutas
animadas, trekking, rafting, canopy, cuerdas extremas,
parques de aventura, visitas a un volcn de lodo, Spas,
rutas guiadas en los monumentos histricos, paseos en
veleros y galeones por las bahas o en coches halados
por caballos, campeonatos de golf, carreras de karts y
hasta competencias en avestruces son algunas de las
actividades que usted puede realizar en este pas de
incentivos.
Colombia: Destino MICE por excelencia
El posicionamiento de Colombia como un destino
de eventos mantuvo su tendencia positiva en 2013,
al ubicarse en el puesto nmero 28 de 109 dentro
de la clasificacin mundial que elabora la Asociacin
Internacional de Congresos y Convenciones, ICCA.
De acuerdo con el Ministerio de Comercio, Industria

y Turismo, basado en los registros de Migracin
Colombia; un total de 165.122 extranjeros llegaron en
2013 al pas para asistir a un congreso o convencin,
30 por ciento ms que en 2012, cuando arribaron
126.984 viajeros.
Entre los eventos captados por Proexport Colombia que
se llevaron a cabo en 2013 en el pas y fueron tomados
en cuenta por el ICCA para el escalafn figuran:
la conferencia anual de la Florida CaribbeanCruise
Association (FCCA), que tuvo lugar en Cartagena; la
reunin del South American Hotel &TourismInvestment
(SAHIC), celebrada en Bogot; y el Congreso de la Red
de Investigadores sobre reas Metropolitanas de Europa
y Amrica Latina (RIDEAL), en Medelln.
Adems de los congresos y convenciones con sede en
Bogot, Cartagena y Medelln; sumaron para el ascenso
de Colombia en la clasificacin aquellos realizados en
Armenia, Bucaramanga, Cali, Neiva, Manizales, Pereira,
Santa Marta, Tunja, Villa de Leyva y Villavicencio, que
se han ido integrando en los ltimos aos a la oferta de
promocin internacional, explic Lacouture.
El organismo revel que el ao anterior Colombia

ascendi una casilla dentro de la clasificacin, elaborada
a partir de la cantidad de convenciones y congresos
internacionales con sede en los ms de un centenar de
pases miembros de la Asociacin.
La estrategia de promocin de Colombia como destino

de congresos y reuniones que lleva a cabo Proexport
Colombia comprende, entre otros, la participacin
en ferias especializadas, viajes de familiarizacin con
empresarios y periodistas internacionales, al igual
que capacitaciones, planes de trabajo conjunto con
mayoristas o casas de incentivos en el extranjero. Las
acciones se desarrollan en 24 pases en Amrica y
Europa.
En 2013, Colombia alberg 139 eventos, 44 ms que

en 2010 cuando ocupaba la posicin 34 del escalafn,
el ms importante dentro del segmento de turismo
corporativo en el mundo y el cual, sirve de gua a quienes
buscan un lugar donde llevar a cabo sus reuniones
asociativas y corporativas.
Un estudio desarrollado por Proexport Colombia indic

que durante 2013 los asistentes a eventos en el pas
tuvieron un gasto diario promedio de 344,5 dlares, en
rubros que van desde hospedaje, alimentacin, bebidas,
compras y regalos, telecomunicaciones, transporte,
hasta cultura y placer
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LA LEYENDA DE EL DORADO
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357
358
ARTICULO
Siete enfoques para fortalecer la comunicacin interna en nuestras empresas

As como los seres humanos tenemos oportunidades y
fortalezas en nuestra comunicacin, de igual forma, todas
nuestras organizaciones tienen aspectos que resolver
relacionados con este tema de actualidad. Casi siempre
los problemas de clima laboral, engagement, cultura
organizacional, rotacin, entre otros, tienen su raz en la
incapacidad de nuestras empresas de formular una estrategia
de comunicacin coherente, estructurada y sostenible.
Para tratar de dar respuesta a esta problemtica
comunicacional y, producto del trabajo que venimos
realizando desde hace varios aos a nivel Latinoamrica con
distintas organizaciones, les presentamos siete enfoques
importantes para fortalecer la comunicacin al interior de
nuestras empresas.
1. Fortalezca el espacio humano de interaccin.
Las mltiples investigaciones realizadas con los
colaboradores de empresas latinoamericanas nos arrojan
una preferencia indiscutible por los espacios humanos de
interaccin (reuniones, celebraciones, capacitaciones). Los
latinos nos sentimos ms cmodos desde enfoques con
mayor calidez y cercana por lo que el contacto directo
es y seguir siendo altamente apreciado. Por ello, invierta
mayores energas y esfuerzos en fortalecer este espacio
sobre cualquier otro. Si bien, el correo electrnico, la
intranet, el Facebook corporativo, etc ayudan a fortalecer la
comunicacin, difcilmente llegarn a ser el medio preferido
y ms efectivo para interactuar y comunicar.
2. Sensibilizar, alinear y formar en inteligencia comunicacional.
Ya deca John P. Kotter, profesor de la Universidad de
Harvard: Los lderes deben alinear personas. Alinear es
un desafo de comunicaciones ms que un problema
de diseo. Los directores deben ser los grandes
ejemplificadores de la buena comunicacin en una
empresa. En ese sentido, no debemos escatimar esfuerzos
por formarlos y capacitarlos en habilidades blandas, que
les ayuden a ganar mayor conciencia sobre estos temas,
y afianzar su inteligencia comunicacional basada en
un conocimiento profundo sobre s mismos y sobre la
naturaleza humana en general. Adems, ser misin de
los lderes responder dos preguntas fundamentales, que
guiarn el ejercicio comunicacional de sus organizaciones:
Cul es el tipo de comunicacin que necesita nuestra
organizacin? y cules sern los mensajes clave que
posicionaremos en la mente y corazn de nuestros
colaboradores durante un tiempo determinado?
3. Identificar y atraer a los lderes informales.
Toda organizacin cuenta con personas carismticas,
sociables y generadoras de gran credibilidad y confianza
entre sus equipos. Sin embargo, muchas de ellasno son
lderes formales o jefes, ms bien, son lderes naturales
que podramos identificar, formar y entrenar para que se
constituyan en grandes aliados de nuestra organizaciones en
la transmisin de informacin y en el recojo de percepciones
entre sus compaeros. Estos grupos son hoy conocidos
como redes de facilitadores de comunicacin y se constituyen,
luego de los lderes formales, en el canal de comunicacin
ms poderoso, ya que promueven decididamente la claridad,
cobertura y oportunidad de los mensajes corporativos.
4. Estandarizar y pautear la comunicacin.
Imagnese su organizacin: 100, 500, 1000, 5,000 10,000
personas, cada una comunicndose como mejor le parece

!Todo un caos! Por ello, en nuestras organizaciones se deben
generar las estructuras para darle formalidad a los sistemas
de informacin y comunicacin. Asimismo, es importante
definir el tipo de comunicacin que se busca y los mensajes
que darn forma al discurso de nuestra empresa durante
un tiempo determinado. En ese sentido, es fundamental
construir nuestra poltica de comunicacin y, al mismo
tiempo, disear un mdulo de comunicacin interna dentro
de la induccin corporativa, donde claramente expliquemos
cules son los derechos y deberes comunicacionales de los
empleados, as como las pautas para el buen uso de los
distintos medios de comunicacin corporativos.
5. Desarrollar peridicamente investigaciones de comunicacin.
Invertir recursos, tiempo y esfuerzos en planes de
comunicacin sin tener una idea clara sobre lo que est
pasando en la organizacin en este aspecto, quiz puede
ser el mayor error que comenten las personas que trabajan
estos temas en las instituciones. Escuchar las percepciones
y sentires de los colaboradores, adems de ser un ejercicio
sano para todos, se constituye en el espacio formal y
estructurado para diagnosticar de forma correcta las
fortalezas y oportunidades de mejora de los temas de cultura,
relaciones, medios, claridad, cobertura y oportunidad de
los mensajes. Lo que no se mide no es susceptible de ser
mejorado. Por ello, evaluemos cmo estamos para plantear
con mayor certeza las estrategias y planes de comunicacin.
6. Conformar un comit interdisciplinario de comunicacin.
Hemos escuchado decir con frecuencia que la
comunicacin es responsabilidad de todos. Para que esta
premisa no quede en letra muerta debemos fomentar la
activa participacin y anlisis de las distintas reas de
nuestras organizaciones en torno a estos temas. Un
comit descentralizado de comunicaciones conformado
por las distintas reas (finanzas, operaciones, marketing
y ventas, recursos humanos, comunicaciones) permitir
que cada una reflexione y proponga soluciones sobre la
comunicacin desde sus espacios y de la organizacin
en general. En otras palabras, todos deben sentirse
comprometidos con la comunicacin de su empresa.
7. Trabajar una lnea editorial para crecer en el disentimiento.
Hemos estado acostumbrados a mostrar y publicar slo lo
bueno y maravilloso de nuestras organizaciones, inclusive,
muchas veces, con demasiado optimismo y poco sentido
de la realidad. Esto ha generado colaboradores que se
forman una imagen errada y poco aterrizada de sus centros
de trabajo. Esta mirada poco realista ha ocasionado una
baja identificacin y poco apoyo de los empleados en
contextos de transformacin y cambio. En ese sentido, los
llamo a analizar el matiz y equilibrio de nuestra lnea editorial
en publicaciones internas como murales, peridicos,
boletines, programas de radio o televisin. Aprovechemos
para invitar a nuestros colaboradores a emitir sus opiniones
y crtica constructiva respecto a la realidad de nuestras
organizaciones a travs de nuestros medios internos. De
esta forma, estaremos creando una cultura de empleados
ms conscientes y solidarios.
Silvia Carrillo
Directora General
Eco Comunicadores
359
COMUNICACIN
INTERNA
Pg. 360
Consultoras y Agencias de Comunicacin Interna
360
ARTICULO
Impacto y trascendencia de la
comunicacin interna en una organizacin
Actualmente las empresas necesitan reforzar el
vnculo y comunicacin con sus colaboradores
para poder mejorar sus resultados, pero en
una era saturada de mensajes es necesario
lograr que estos impacten para que puedan ser
relevantes en el equipo.
Para alcanzar el efecto deseado debemos
enfocarnos en cumplir con las siguientes
premisas estratgicas:
Ser simple y directo.
Para que la interiorizacin del mensaje sea
realmente eficiente es importante que la
comunicacin sea clara, consistente en el
tiempo y enfocada en quien la recibe.
Impactar.
Para captar la atencin del receptor hay
que comunicar de manera
creativa, as
aumentaremos a travs de este medio la fuerza
de nuestro proceso comunicativo.
Canales adecuados de comunicacin.
Para lograr que el receptor reciba nuestra
comunicacin, tenemos que abordarlo por
todos los medios posibles, de manera que
logremos impactarlo ms de una vez.
Teniendo en claro estas premisas podemos
empezar con el proceso de desarrollo de la
comunicacin, que consta de las siguientes
etapas:
Diagnstico: Analizar nuestros antecedentes,

el proceso de comunicacin interna y los
canales de comunicacin vigentes.
Estrategia de comunicacin: Trabajar una
estrategia integral complementada con un plan
de medios adecuado para llegar de manera
eficiente a los colaboradores de acuerdo a su
perfil laboral.
Desarrollo de la comunicacin: Elaborar
un mensaje que impacte de manera
creativa, involucrando a los colaboradores y
aprovechando su entorno laboral.
Medicin de resultados. Desplegar acciones
para comprobar que nuestro receptor ha
captado el mensaje. Es importante medir la
eficiencia de nuestra campaa cualitativa y
cuantitativamente.
Para finalizar, quisiera recalcar que cada ao son
ms las empresas que estn comprendiendo
la importancia de apostar por la comunicacin
interna ya que esta nos permite optimizar los
procesos, tener un clima laboral ptimo y sobre
todo alinear a todos los colaboradores al plan
estratgico del negocio alcanzando de esta
manera los resultados esperados.
Nicols Labarthe - Key Account
nicolas.labarthe@fusion.pe
fusion.pe
362
ARTICULO
Brand Team: Ms cercanos a ti, ms capaces contigo

A diferencia de otros espacios publicitarios o
pginas atiborradas de colores y espectaculares
anuncios que buscan, bien sea, atraer tu vista
y provocar en ti una serie de estmulos que te
llamen a la compra de un producto; persuasin
con diversos fines; o hasta solo entretenerte de
modo banal, aqu buscamos involucrarte con
la experiencia Brand Team, la cual constituye
principios profesionales, creativos y objetivos, los
cuales te hacen ms cercano a tu propia empresa
y capaz de lograr con ellos, objetivos increbles.
Comunicados por fuera y dentro
La buena comunicacin es tan estimulante
como el caf negro, e igual de difcil de olvidar
al dormir. (Anne Morrow Lindbergh)
La comunicacin exterior es muy importante
puesto que promueve atraer nuevos clientes;
as mismo, la comunicacin interna no lo es en
menos medida, puesto que es la comunicacin
dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador.
Surge como respuesta a las nuevas necesidades
de las compaas de motivar a su equipo humano
y retener a los mejores en un entorno empresarial
donde el cambio es cada vez ms rpido.
A menudo se vuelve un error pensar que la
comunicacin interna es un lujo o algo exclusivo
de las grandes empresas. Y ese pensamiento
genera que sean pocas las entidades que
desarrollan una adecuada poltica de comunicacin
interna que contribuya a implantar los cambios y a
lograr los objetivos corporativos y estratgicos de
la compaa para conseguir retener el talento.
En estos tiempos la comunicacin interna se
convierte en un elemento bsico para el buen
funcionamiento de una compaa. Y no solamente
para su funcionamiento: los trabajadores son los
mejores embajadores de la empresa en el exterior,
el tener una buena reputacin como empresa debe
de empezar por el trato a los empleados. Todo lo
que pasa dentro de una organizacin sale fuera y
hoy en da la posibilidad de que esa informacin
tenga repercusin es mucho mayor por la
explosin de las redes sociales como plataforma
para compartir ideas y opiniones.
Dada esta situacin, en Brand Team, nos
enfocamos en solucionar de forma eficiente
tus necesidades, brindndote una gama de

servicios a tu medida: Campaas ATL y BTL,
Endomarketing, Fuerza de ventas, Creacin y
Lanzamiento de productos y servicios, Diseo
e imagen Corporativa, Branding y ms.
Un adulto creativo es un nio que ha
sobrevivido
La musa ms poderosa de todas es nuestro
propio nio interior. Stephen Nachmanovitch.
Valoramos el talento de nuestros jvenes
soadores, y apostamos por l, impulsndolo
a un nivel ms alto y competitivo; no obstante,
destacamos su efectividad y rentabilidad de
modo que no solo sea percibido como una obra
de arte, sino objetiva, porque las buenas ideas
deben cultivarse, germinar y dar frutos, y estar
maduras y listas para ser puestas en un mercado
cambiante y avasallador, con el propsito de
generar recordacin, una efectiva inversin y una
rentabilidad medible y sostenible en el tiempo. De
ese modo obtenemos resultados tangibles que tu
empresa necesita.
Adems, lo importante para nosotros es generar
buenas ideas y funcionales, pese al bajo
presupuesto o canales de comunicacin que
ocupen los demandantes, pues nos centramos en
esquivar todo tipo de barrera, galopar en creatividad
con el fin de conseguir nuestros objetivos.
El mundo siempre est cambiando
El verdadero progreso es el que pone la
tecnologa al alcance de todos. Henry Ford
Frente a un mercado cada vez ms cambiante y
tecnolgico, procuramos estar siempre al tanto
de las nuevas tendencias publicitarias que exigen
estos tiempos. Y avanzar juntos hacia el xito.
No basta con destacar nuestras cualidades, sino
demostrar que somos una agencia publicitaria
diferente, por donde se observe, centrada en
comunicacin interna y volverse un puente de
comunicacin entre el cliente y la empresa. Somos
pioneros en el rubro e impulsores del xito.
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371
ARTICULO
Comunicacin interna en tiempos de cambio

El cambio es lo nico constante en el mundo es
una frase que hemos escuchado muchas veces
y no deja de ser, a estas alturas, completamente
cierta. Pensemos en nuestra especie y su propia
naturaleza evolutiva, es decir, no nos vemos como
lucamos hace 30,000 aos, mucho ha cambiado.
Por lo tanto, pensaramos que nuestra capacidad
para aceptar y manejar procesos de cambio
sera excelente, incluso filogentico, sin embargo
nuestro cerebro tiene una agenda propia: prefiere
su disciplina y sus costumbres no me enfrentes
a cosas que no conozco; pero seores, esta
actitud tambin es humana. Es por eso que la
facilidad para resistirnos a lo nuevo lo observamos
en varios aspectos de la vida y el mbito
empresarial no es la excepcin. En ese sentido,
como agencia de Comunicaciones Corporativas,
hemos considerado importante compartir algunas
acciones de comunicacin interna para cuando
se enfrenten a una iniciativa de cambio en sus
organizaciones.
1. No existe un plan de comunicaciones
de cambio perfecto, pero plan ificar es el
primer paso para gestionarlo. El cambio es
un proceso que suele ser difcil y confuso sin
importar cunto se organice, la planificacin
solo contiene nuevas tareas mientras que
el cerebro administra comportamientos y
hbitos enraizados. Es un buen momento
para escuchar a todas sus audiencias, pero
no olvide los aportes de los colaboradores
que les entusiasma romper el status quo,
ascomo averiguar que se utilizen otras
empresas y adaptar procesos que sirvan para
su organizacin.
2. Tenga una visin del cambio deseado en
trminos de comportamientos y actitudes.
Pregntese: Qupiensa ahora el usuario
interno? Cmo acta? Y Ququiero
que piense? Cmo quiero que acte?
Quacciones se estn llevando a cabo en
mi organizacin que facilitarn el cambio? De
este ejercicio se puede desprender el mensaje
clave que llevara la accin y las personas
tendrn un camino a seguir.
3. Brinde informacin de calidad. La informacin,
dependiendo del impacto esperado, debe
ser concisa, relevante y dada en el momento
oportuno. No llegue tarde a sus pblicos.
4. Utilicemos palabras simples. Preguntmonos

qu est cambiando y porqu. Dejando de
lado las palabras corporativas, se pueden
alcanzar conceptos simples y comprensibles.
Haciendo tangible el proceso se puede
identificar el comportamiento esperado y
minimizar el stress.
5. Los rumores son inevitables pero pueden
ser gestionados. Integre los procesos de
comunicacin desde el inicio del proceso de
cambio y comparta la informacin lo antes
posible. Al no manejar los rumores, el temor y
la inseguridad se instauran en la organizacin
pudiendo afectar su productividad y la
confianza en la organizacin.
6. Defina acciones, responsables y roles.
Durante un proceso de cambio las personas
necesitan identificar sus nuevos procesos y
sus lderes. Identifique desde un inicio quin
est a cargo, cul es la estrategia y quines
son los voceros.
7. Un mensaje principal y todos los medios
disponibles. Recuerde, en toda campaa
la frecuencia con que se repite el mensaje
permite su recordacin. Por ello mantenga los
mensajes dentro de un concepto y aproveche
los medios, no dude en utilizar medios
creativos que abarquen lo visual, lo auditivo en
formatos digitales, impresos y presenciales.
8. Responder a las inquietudes debe ser su
prioridad. Ofrezca a sus colaboradores la
oportunidad de compartir sus inquietudes,
realizar preguntas u ofrecer ideas, porque a
mayor involucramiento de los responsables
del cambio, menor es la posibilidad de que
los hbitos y costumbres entorpezcan los
procesos de cambio.
Este listado de acciones, compilado a partir de
distintas experiencias, puede serle de utilidad.
Recuerde que un programa de comunicacin es
ms efectivo cuando es realizado a la medida de
cada necesidad.
Jean Pierre Sciolli
Director
Sciolli Comunicadores
jeanpierre@sciolli.com
373
EVENTOS DE
INTEGRACIN
Y RECREACIN
Pg. 374
Agencias de Eventos
Pg. 396
Vacaciones tiles
Pg. 398
Juegos de Competencia y Recreacin
Pg. 410
Ambientes Recreacionales
Pg. 412
Shows Musicales y Espectculos para Eventos
Pg. 414
Transporte de Personal
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397
ARTICULO
La agencia de eventos, su aliada en la fidelizacin de sus colaboradores

El crecimiento econmico que viene
experimentando el pas en los ltimos aos ha
dado lugar a una fuerte competencia entre las
empresas, tanto en lo comercial como a nivel de
los recursos humanos, es decir, hay una lucha
por contar con el mejor personal posible.
En este escenario, las empresas y en especial sus
reas de recursos humanos buscan la manera
de motivar y generar identificacin y lealtad del
personal a travs de una serie de estrategias
y acciones. As, la organizacin de eventos
se convierte en una herramienta fundamental
para lograr dichos fines debido al gran impacto
emocional que genera en los colaboradores.
Ahora bien, siempre existe la posibilidad de
organizar dichas actividades directamente o
contratar los servicios de un tercero.
POR QU TRABAJAR CON UNA AGENCIA
DE EVENTOS?
TODO EN UNO
Porque una agencia le permite contar con
mltiples alternativas de acciones a elegir de
acuerdo a cada necesidad (fiestas corporativas,
jornadas de integracin, activaciones, show de
talentos, campeonatos, etc.) y, sobre todo,
porque hace posible que cada una de las
acciones realizadas sean coherentes entre s y
en especial con los objetivos que se pretenden
lograr a nivel de sus trabajadores a travs del
tiempo.
MULTIPLES ACTIVIDADES
Porque en cada evento hay muchas actividades
que realizar, desde disear las invitaciones,
instalar la decoracin, el espectculo, la
alimentacin, etc. Es importante tener el control
de todos los elementos con el fin de causar
el impacto deseado entre los colaboradores.
Nada puede quedar al azar.
SOPORTE DE PROFESIONALES
Porque las agencias serias cuentan con una
estructura organizacional que garantiza el
xito de su evento (Departamento Creativo,
Audiovisual, Produccin, etc.).
TIEMPO
Porque hay que dedicar tiempo y ms tiempo,
elemento imprescindible para crear un evento
especial, ya que un acto requiere invertir
muchas horas, en la mayora de los casos
meses, un tiempo que tal vez su empresa no
se puede permitir.
POR QU CONTRATAR UNA AGENCIA DE
EVENTOS CON VISIN ESTRATGICA?
Porque una agencia de estas caractersticas
entiende claramente que los colaboradores
deben ser vistos como activos estratgicos del
negocio, es decir comprende que son ellos los
que hacen posible que la organizacin camine
da a da, los encargados de crear experiencias
gratificantes para los clientes y los responsables
de la generacin de ingresos. En este sentido,
una agencia con visin estratgica cuidar
el mnimo detalle con el fin de generar una
experiencia gratificante y memorable para los
trabajadores. Adems, plantear y desarrollar
eventos y acciones que guarden coherencia con
las estrategias de fidelizacin del cliente interno
que tiene cada empresa y con sus polticas de
retencin del personal.
A partir de esta visin, nosotros en primer lugar lo
asesoramos en la definicin de la actividad ms
adecuada de acuerdo al objetivo que quieren
lograr con sus colaboradores y al presupuesto
disponible. A partir de esto nos encargamos
de la planificacin, creacin y desarrollo de todo
tipo de eventos corporativos y activaciones de
comunicacin no tradicional.
En definitiva, para nosotros el xito de su
evento, pero especialmente el xito en su arduo
trabajo de generar identificacin y fidelizacin
de sus colaboradores, radica en una minuciosa
planificacin, abundante creatividad y el cuidado
de cada detalle a nivel de ejecucin. Por todo
esto deje la produccin de su evento en nuestras
manos, no se arrepentir.
Malluch Arias Alonso
Director Gerente
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398

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407
ARTICULO
Fideliza, Integra, Trasciende... Marca la Diferencia!

Tengo al personal muy estresado, tengo problemas
de comunicacin, estamos en cambios internos,
fusiones, reorganizacin interna, entre otros motivos,
son los que colaboran a que tenga al personal
desmotivado, en incertidumbre, estn a la defensiva;
Qu hacemos para complementar nuestro
programa de integracin del personal?, Cmo
volver a motivarlos?.
deportivas, integrando a los que no juegan por

medio de otros juegos en los que ellos tambin
podrn compartir y ser parte de esta jornada.
Los Eventos de Integracin, desde hace algunos

aos, se han vuelto cada vez mas importantes
en las empresas, porque son un medio en el que
manejamos el desestrs, tcnicas de aprendizaje
vivencial, el compartir, el jugar, el regresar a ser nios,
y ya en muchas empresas forman parte de la cultura
organizacional, por ello ahora no solo son eventos
donde juegan, sino que aparte de este formato,
donde se cuenta con una sper logstica, tambin
hay otras opciones de integracin como:
Actividades para la Familia, eventos que se

realizan para la familia de los colaboradores, los
cuales valoran y marcan la diferencia como:
Eventos con Dinmicas de Integracin, que

fomentan el Trabajo en Equipo, Buena Comunicacin,
Confianza, haciendo un full day con dinmicas
ldicas que permiten el trabajo colectivo, algunas
pueden considerar actividad fsica.
Eventos de Integracin con Dinmicas Indoor,
dinmicas donde fomentamos el trabajo colectivo,
trabajos de estrategia, trabajos que no implican
actividad fsica.
Teambuilding, dinmicas de trabajo en equipo
outdoor en el que incluimos la estrategia y no tanto
el esfuerzo fsico, donde colectivamente tendrn que
demostrar el mximo rendimiento como equipo.
Gymkanas, perfectos para desestresar, parte del
entretenimiento que debe existir porque rescatan el
nio que todos tenemos y que es parte importante
de la buena energa que siempre debe existir en
nuestra convivencia laboral.
Comunicacin Interna, por medio de incursiones

artsticas que permiten llevar el mensaje a
los colaboradores de una manera diferente,
personalizada, directa, creativa y divertida.
Family Day, eventos en el que integran a la

familia, esposas, hijos, generando lazos mucho
ms fuertes.
Vacaciones tiles, para los cnyuges e hijos.
Navidad para los hijos de los colaboradores.
Celebracin de otras fechas, como el da del
nio, inicio de clases, halloween, visita guiada
a la empresa, entre otras actividades que
permiten que los colaboradores valoren mucho
mas la gestin de la empresa, fidelizndolos y
marcando la diferencia.
- Programas de Salud, actividades deportivas in house.

- Programas de sensibilizacin.
- Entre otros.
Multiaventura Producciones, ganadora por 4to.
Ao consecutivo como la Empresa Peruana del
Ao, no solo por los diferentes servicios que
brinda sino por la metodologa con la que brindan
todas las actividades de una manera personalizada,
de acuerdo a las necesidades y en busca de los
resultados que requiera la empresa o institucin,
fidelizando al colaborador y sus familias, haciendo
Eventos que Trascienden.
Talentos, programa en el que colectivamente vivirn

la experiencia de compartir un mismo objetivo
por medio de una presentacin elaborada donde
resaltarn los valores y perfiles de los participantes.
Dinmicas de Aventura, donde compartirn
diferentes actividades donde tendrn que convivir
y compartir actividades demostrando al mximo su
potencial.
Olimpiadas, donde no solo son actividades
Vanessa Machuca
Directora Comercial
Multiaventura Producciones
408
ARTICULO
Las 5 claves de la motivacin en los eventos de incentivos

Estos 5 inputs preferenciales a la hora de
disear un programa de motivacin, nacen de
la vivencia de cientos de eventos:
1.- Sorpresa: El factor sorpresa revitaliza toda
actividad. Lo inesperado por deseado, es lo
ms esperado.
2.- Cuidado del detalle Qu tendr lo
pequeo que a Dios tanto le agrada? Esta era
una poesa que en su da me regal mi madre,
en los pequeos detalles esta la entrega de
valor de la organizacin al proyecto.
3.- Valor humano: EL valor humano est
vinculado con las diferentes emociones que
toda actividad produce en los participantes.
4.- Esfuerzo: Toda recompensa que proviene
de un esfuerzo es mucho ms valorada: hacer
sentir a los participantes del logro que acaban
de conseguir, hacer que sientan que el esfuerzo
mereci la pena, presentarles las actividades
como un objetivo que tienen que alcanzar,
nunca como un proceso o un suceso.
5.- Presentacin: La presentacin de una
actividad es el embalaje del reconocimiento.
Buscar ese momento ms lgido del evento para
presentar como se merecen a los participantes
ms galardonados o a las actividades ms
emblemticas.
Hace algunos aos realizando el diseo de un
Viaje de Incentivo por el Estrecho de Magallanes,
recuerdo que me despert y que con un caf

en la mano, me encontr con el primer morro
de un majestuoso glacial. Aquello me hizo
saltar de la cama corriendo para hablar con el
capitn. Haba recorrido 14,000 kilmetros para
encontrarme con esa imagen, y aquello me
pareci que mereca otra presentacin.
Hablando con el capitn, acordamos que
cuando llegaran nuestros participantes, el
glacial se lo encontraran de la siguiente manera:
el barco llegara a una hondonada donde
desembarcaran los participantes, durante unos
45 minutos realizaran una pequea excursin
hasta llegar a una cima
El resultado fue que pudimos sentir el fro paso
a paso segn nos acercbamos, que pudimos
escuchar el sonido del deshielo, pareca como
si detrs de aquella loma hubiera un enorme
ser vivo esperndonos; el resultado fue que al
llegar a la cima y encontrarnos de frente por
sorpresa con aquel glacial, nadie pudo evitar
que las emociones dieran paso a las lgrimas,
a las oraciones, a las gracias fue ese instante
donde la sorpresa, el detalle, el valor humano,
el esfuerzo y la presentacin bailan juntos una
improvisada sintona.
Motivar es dar un motivo, para dar gracias por
todo aquello que tenemos.
Antonio Mateo Santana (Espaa),

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