Enfoques tericos.

Como toman decisiones los gerentes

El proceso que deben realizar los gerentes para la toma de decisiones consta de ocho pasos
y puede emplearse parar describir decisiones tanto individuales como grupales, esto son
1- Identificacin del problema.
2- Identificacin de los criterios de decisin.
3- Asignacin de prioridades a los criterios (asignndole un puntaje de 10 al criterio de
decisin de ms prioridad y a los dems cifras de menor prioridad en relacin con el
45678-

estndar).
Desarrollo de alternativas.
Anlisis de alternativas.
Seleccin de una alternativa.
Implementacin de la alternativa.
Evaluacin de la eficacia de la decisin.

En este ltimo paso los gerentes valoran el resultado de la decisin, es decir, constatan si el
problema quedo resuelto. Evaluar los resultados es parte del proceso administrativo.
Tambin en la toma de decisiones existen a veces muchos errores que los gerentes pueden
cometer a la hora de tomar decisiones algunos sesgos serian: exceso de confianza,
gratificacin inmediata, egosta, costos hundidos, aleatoriedad, representacin,
disponibilidad, estructuracin, confirmacin, percepcin selectiva, y efecto de anclaje. Los
gerentes pueden evitar estos sesgos cuando son consistentes de ellos y los dejan de utilizar.

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Tipo de decisiones y condiciones que enfrentan los gerentes
En una empresa un gerente puede tomar decisiones racionales las cuales son las que eligen
de manera lgica y consistente para minimizar el valor. En esta tiene conocimiento de todas
las alternativas y consecuencias.

Tambin est la toma de decisiones racional limitada el cual es un enfoque ms realista y

los gerentes toman decisiones (pero ms limitado las alternativas) debido a que no es
posible saber toda la informacin.
Los problemas en la toma de decisiones a veces pueden ser simples o un poco mas
complicados estos son
Problemas estructurado es aquel problema sencillo, familiar, y definido
Problema no estructurado es el problema nuevo o inusual para el que la informacin que
se tiene es incompleta y causa incertidumbre.

Decisiones programadas en los gerentes.

Al igual que los problemas las decisiones programadas se pueden dividir en dos categoras
la programada o rutinaria y no programada. Las decisiones programadas suelen resolverse
de la siguiente manera:
Procedimientos es una serie de pasos secuenciales interrelacionados que un gerente puede
utilizar al responder a un problema bien estructurado. La nica dificultad es identificar el
problema, una vez ya identificado el procedimiento ser ms claro.
Reglas esta es una expresin explicita que indica al gerente que debe o no hacer. Las reglas
suelen utilizarlas los gerentes que enfrentan un problema estructurado, pues son sencillas de
seguir y garantizan consistencia.
Polticas una tercera gua para tomar decisiones programadas es una poltica. Esta ofrece
un lineamiento para canalizar el pensamiento del gerente en una direccin especfica.
A qu condiciones se enfrentan los gerentes en la toma de decisiones.
Cuando toman decisiones, los gerentes se enfrentan a tres condiciones diferentes:
certidumbre, riesgo, e incertidumbre. Caractersticas de cada una:

Certidumbre situacin en la que un gerente puede tomar decisiones precisas porque el

resultado de cada alternativa se conoce.
Riesgo es decir condiciones en las cuales el tomador de decisiones es capaz de estimar
probabilidad de obtener ciertos resultados.
Incertidumbre los gerentes deben afrontar la toma de decisiones en condiciones de
incertidumbre, en estas condiciones la eleccin de la alternativa a seguir se ve influida por
la limitada cantidad de informacin disponible y por la orientacin psicolgica del tomador
de decisiones.
Como mejorar el proceso de toma de decisiones
La lluvia de ideas es el proceso para generar ideas que alienta a expresar todas las
alternativas mientras evita cualquier tipo de crticas hacia ellas.
Tcnica de grupo nominal es en la que los miembros del grupo deben estar presentes, pero
se les pide operar de manera independiente.
Junta electrnica tcnica de grupo en la que los participantes se vinculan a travs de una
computadora
Aspectos importantes en la toma de decisiones.
Creatividad la capacidad de producir ideas nuevas y tiles. Estas ideas son diferentes de lo
hecho antes pero tambin son adecuadas para el problema o la oportunidad que se presente.
La creatividad permite al tomador de decisiones valorar y comprender de manera ms
completa el problema incluso ver problemas que otros no pueden ver.
El conocimiento experto es la base de todo trabajo creativo. El potencial de creatividad se
ve aumentado cuando las personas tienen habilidades, conocimientos, destrezas en su
campo de accin.
Motivacin intrnseca en la tarea es el deseo de trabajar en algo porque es interesante,
atrayente, satisfactorio o personalmente desafiante. Este componente es lo que convierte
las ideas creativas potenciales en ideas creativas reales.

Planeacin que deben llevar a cabo los gerentes

La planeacin es la funcin principal gerencial porque establece el quehacer gerencial de
organizar, liderar, controlar. La planeacin implica definir los objetivos o las metas de la
organizacin, establecer la estrategia general para lograr esas metas, y jerarquizar los planes
trazados para integrar y coordinar las actividades.
Los gerentes deben planear por 4 razones primero planear establece el esfuerzo coordinado,
segundo la planeacin reduce la incertidumbre pues obliga a los gerentes a ver hacia
adelante obliga a anticiparse a los cambios, tercero la planeacin reduce la duplicacin de
actividades y las actividades intiles y por ultimo establece las metas o los estndares que
facilitan el control. Cuando controlan ven si los planes se han cumplido y las metas
alcanzado.
Administracin estratgica
Son planes de como la organizacin lograra hacer lo que debe hacer en su negocio, como
competir con xito como atraer y satisfar a sus clientes con el fin de lograr sus metas.
Pasos del proceso de administracin estratgica.
1- Identificar la misin, las metas, y estrategias de la organizacin
2- Anlisis FODA (anlisis externo, oportunidades y amenazas) y ( anlisis interno,
fortalezas y debilidades).
3- Formular estrategias
4- Implementar estrategias
5- Evaluar resultados.

Estrategias que pueden utilizar los gerentes

Estrategia corporativa: estrategia de una organizacin que especifica en qu tipo de
negocios se encuentra una empresa o en cual desea hacer en ese negocio.
Estrategia de crecimiento: estrategia corporativa en la que una organizacin expande el
nmero de mercados que atiende o los productos que ofrece, ya sea a travs de sus
empresas actuales o de una o varias nuevas empresas. Debido a la estrategia de crecimiento

una organizacin puede aumentar sus ingresos. Esta estrategia se puede utilizar de
diferentes maneras:
1-concentracion: se enfoca en su principal lnea de negocio aumenta el nmero de
productos ofrecidos o los mercados atendidos en su negocio principal.
2- integracin vertical: en esta la organizacin de convierte en su propio
distribuidor.
3- integracin horizontal: la empresa crece cuando se combina con sus
competidores
4- diversificacin: puede ser relacionada o no relacionada, cuando una empresa se
combina con otras empresas ubicadas en industrias diferentes pero que de algn
modo es relacionada. La diversificacin no relacionada sucede cuando una empresa
se combina con otras empresas diferentes a su industria y no relacionadas a su
negocio.
Estrategia de estabilidad es en la que la organizacin continua haciendo lo que hace.
Estrategia de renovacin estrategia que intenta solucionar el mal desempeo
organizacional.
Estrategia competitiva esta es la que habla sobre como competir una organizacin en sus
reas de negocios.
Estrategia de liderazgo de costos es cuando una organizacin compite por tener los costos
ms bajos de la industria.
Estrategia de diferenciacin es cuando la empresa compite ofreciendo productos nicos
altamente valorador por los clientes.
Estrategia de enfoque es cuando una organizacin compite en un segmento reducido o
nicho con un enfoque en los costos o diferenciacin
Estrategia funcional esta se utiliza en diferentes departamentos funcionales de una
organizacin para apoyar su estrategia competitiva.
Algunas estrategias que pueden aplicar las organizaciones

La calidad como arma estratgica muchas organizaciones estn empleando prcticas de

calidad para desarrollar una ventaja competitiva y atraer y conservar una base de clientes
leales. Si se implementa de manera adecuada la calidad puede ser una forma de que una
organizacin cree una ventaja competitiva sustentable que incluso nadie le podr arrebatar.
Benchmarking para promover la calidad es la bsqueda de mejores prcticas entre
competidores o no competidores que conducen a la empresa a un desempeo mejor, la idea
es que los gerentes analicen y despus copien los mtodos de los lderes en diversas reas.
Tipos de planes que pueden utilizar los gerentes
1- 1-planes estratgicos son aplicables a toda organizacin y que abarcan sus metas
2345-

generales.
planes tcticos que especifican los detalles de cmo se lograran las metas generales.
planes de largo plazo son los que abarcan ms de 3 aos.
planes de corto plazo abarcan un ao o menos.
planes especficos son los que estn definidos con claridad y no dan margen a la

interpretacin.
6- planes direccionales planes flexibles que establecen directrices generales
7- plan de un solo uso diseado para satisfacer las necesidades de una sola situacin.
8- planes permanentes son planes continuos diseados para desarrollar las actividades
que se llevaran a cabo repetidamente.

En un entorno incierto los gerentes deben desarrollar planes especficos pero flexibles, los
gerentes deben reconocer que la planeacin es un proceso inacabable y los gerentes deben
estar alerta del entorno por si algo puede afectar la implementacin del plan y responder
segn sea necesario.
Diseo organizacional.
Es el desarrollo o cambio de estructura. Este proceso involucra decisiones sobre seis
elementos claves en la organizacin: especializacin del trabajo, departamentalizacin,
cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y descentralizacin y formacin.
Especializacin de trabajo: es el grado en el que las tareas de una organizacin se dividen
en tareas separadas, conocida tambin como divisin del trabajo. La esencia de esta es que

un individuo no realiza todo el trabajo si no que este se divide en etapas y cada etapa la
concluye una persona diferente.
Departamentalizacin: una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin
del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. La
departamentalizacin a que puede tener una organizacin es
1- departamentalizacin funcional que agrupa los trabajos segn las funciones
desempeadas.
2- Departamentalizacin de productos agrupa los trabajos por lnea de productos
3- Departamentalizacin geogrfica que agrupa los trabajos con base en el flujo de
productos o clientes.
4- Departamentalizacin de clientes esta agrupa los trabajos con base en los clientes
que tienen necesidades y problemas especficos.
Cadena de mando
Es la lnea continua de autoridad presente en una organizacin se extiende de los
niveles altos a los ms bajos y esta define quien informa o manda a quien. En esta
puede haber autoridad que va aunada al trabajo, y el poder que se refiere a la capacidad
individual de influir en las decisiones.
Alcance de control
Esta es importante porque es el nmero de empleados que un gerente puede dirigir de
manera eficiente y eficaz. Esta medida determina el nmero de niveles y gerentes de la
organizacin, cuanto mayor sea el alcance, ms eficiente ser la organizacin. Esta podra
aplicar a cuando el alcance es mayor, hay menos gerentes y se ahorra ms dinero.
Centralizacin
Describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la
organizacin, los gerentes de alto nivel toman decisiones clave de la organizacin con una
participacin escasa o nula de los inferiores, entonces la organizacin est centralizada.
Algunos factores que se dan
-

El ambiente es estable

Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma

de decisiones como los gerentes de niveles superiores

Las decisiones son importantes
La empresa es grande
La implementacin eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los
gerentes eviten opinar lo que sucede.

Descentralizacin
Es cuando los empleados del nivel inferior proporcionan informacin o toman decisiones
por ellos mismos. Una organizacin nunca es completamente centralizada o
descentralizada. Por lo general es mejor porque funciona de forma ms eficaz en vez de que
solo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomaran las decisiones, ni podra funcionar
si todas las decisiones se delegaran a los empleados inferiores. Factores que influyen
-

El ambiente es complejo e incierto

Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de

decisiones.
La cultura corporativa est abierta para permitir a los gerentes opinar sobre lo que

sucede.
la implementacin eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los
gerentes tengan participacin y flexibilidad para tomar decisiones.

Formalizacin
Aqu es el grado en que los gerentes pueden estandarizar la organizacin y en el que las
normas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados.
Alto grado de formalizacin es trabajos muy formalizados y las personas que lo realizan
tienen poco poder de decisin en cuanto a lo que se realizara, cuando se har y como se
har, se genera una produccin consistente y uniforme. Existen descripciones de trabajo
explicitas, numerosas organizaciones y procedimientos claramente definidos que abarcan
los procesos de trabajo.
Bajo grado de formalizacin en esta el comportamiento de trabajo es relativamente poco
estructurado y los empleados tienen mucha libertad para realizar su trabajo.

Tipo de diseo organizacional

Organizaciones mecanicistas
Una organizacin mecanicista es una estructura rgida y muy controlada. Se caracteriza por
un alto grado de especializacin, una departamentalizacin muy rgida, amplitudes de
control reducidas, alto grado de formalizacin, una red de informacin limitada y poca
participacin en la toma de decisiones de los empleados.
Una organizacin orgnica es una estructura adaptable y flexible lo que le permite cambiar
rpidamente segn lo requieran las necesidades. Estas estructuras tienen divisin de trabajo,
pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Los empleados estn
capacitados tienen poca formalizacin y poca supervisin directa.
Factores que influyen en la decisin de cual estructura elegir
Saber cul es la estructura adecuada depende de 4 variables de contingencia:
Estrategia y estructura: la estructura de una organizacin debe facilitar el logro de
objetivos. Si los gerentes cambian significativamente la estrategia de la organizacin, debe
modificar la estructura para adaptarse y apoyar el cambio.
Tamao y estructura: el tamao de una organizacin afecta de manera significativa su
estructura, pero ms all de cierto lmite el tamao se vuelve una influencia menos
importante para la estructura a media que una organizacin crece. No es lo mismo aumentar
500 empleados a una organizacin que posee 2000 que a una que posee 300. Una vez que
la organizacin posee alrededor de 2000 empleados ya es bastante mecanicista.
Tecnologa y estructura: la organizacin tiene por lo menos una forma de tecnologa para
convertir sus insumos en resultados.
El entorno y la estructura: la incertidumbre amenaza la eficacia de una organizacin, los
gerentes tratan de minimizarla. Una forma de reducir la incertidumbre del entorno es
mediante ajustes de la estructura de la organizacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre,
mas necesitara una organizacin flexibilidad que ofrece un diseo orgnico.

Diseos organizacionales ms comunes

Estructura simple es un diseo organizacional con escasa departamentalizacin,
amplitudes de control extensas, autoridad centralizada y poca formalizacin, esta estructura
la usan con mayor frecuencia las empresas pequeas, integrados por propietarios y
empleados. La mayor parte de las organizaciones a medida que crecen tiende a volverse
ms especializada y formalizada se introducen reglamentos, se crean departamentos y la
organizacin se vuelve cada vez ms burocrtica.
Estructura funcional es un diseo organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas, es el enfoque funcional de la departamentalizacin
aplicado a toda la organizacin.

Diseos organizacionales contemporneos

Estructura de divisiones es una estructura organizacional integrada por unidades o
divisiones de negocios separadas y parcialmente autnomas hay un gerente en cada divisin
el cual tiene responsabilidad sobre cada unidad operativa.
Estructura de equipos es una estructura organizacional en la que toda la organizacin est
integrada por grupos o equipos de trabajo. No existe una lnea de autoridad gerencial los
equipos tienen la libertad de disear el trabajo en la forma que ellos consideren mejor.
Estructura de matriz: es una estructura organizacional que asigna especialistas a
diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o ms proyectos, dirigidos por el
gerente de proyectos.
Estructura de proyectos es una estructura organizacional en la que los empleados trabajan
continuamente en proyectos.
Organizacin sin lmites es una organizacin cuyo diseo es abierto, intenta eliminar la
cadena de mando, tener amplitudes de control limitadas y reemplazar los departamentos
con equipos a los que se les confiere poder.

Organizacin virtual es una organizacin integrada por un grupo pequeo de empleados

de tiempo completo y que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en
oportunidades que surgen.
Organizacin de red es una pequea organizacin central que realiza el abastecimiento
externo de funciones de negocios importantes, este enfoque permite a las organizaciones
concentrarse en lo que hacen mejor y contratar otras actividades en empresas especialistas.
Organizacin modular es una organizacin de manufactura que usa proveedores externos
para que la abastezcan con componentes o mdulos de productos que despus se
ensamblan en productos finales.
Organizacin que aprende en este se ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse
y cambiar en forma continua. Los empleados aplican la gestin del conocimiento,
adquiriendo y compartiendo nuevos conocimientos en forma continua.

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Administracin recursos humanos
La gente es el activo ms importante, por lo que todos los gerentes deben participar en
algunas de las actividades de la administracin de recursos humanos. Los recursos humanos
de una organizacin pueden ser fuente importante de ventaja competitiva. Lograr el xito a
travs del personas requiere un cambio en la manera que tienen los gerentes de ver sus
empleados y a su relacin laboral con ellos. Las prcticas laborales de alto rendimiento
conducen a un alto rendimiento organizacional.
Proceso de la administracin de recursos humanos
Consiste en 8 actividades necesarias para proveer personal a la organizacin y mantener un
nivel alto de desempeo de los empleados.
1- Planeacin estratgica de recursos humanos

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Reclutamiento y recorte de personal

Seleccin
Orientacin
Capacitacin y desarrollo
Administracin del desempeo
Compensaciones y prestaciones
Seguridad y salud

Planeacin de los recursos humanos

Esta consiste en dos etapas:
-Evaluacin de recursos humanos actuales
-Evaluacin de las necesidades futuras de ARH y el desarrollo de un programa para
satisfacerlas.
Evaluacin actual los gerentes comienzan la planeacin de ARH revisando la condicin
de los recursos humanos actuales de la organizacin, un inventario de recursos humanos.
Esta informacin se obtiene de las formas que llenas los empleados que incluyen datos de
los mismos
Otra parte de la organizacin actual es el anlisis de empleos, que es una evaluacin que
define los empleos y los comportamientos necesarios para llevarlos a cabo. La informacin
para un anlisis de empleos se puede obtener directamente por observacin, entrevistando a
los empleados, a travs de cuestionarios entre otros. Con la informacin obtenida los
gerentes desarrollan las descripciones y especificaciones de los puestos. Una descripcin de
puestos es una declaracin de las calificaciones mnimas que una persona debe poseer para
desempear con xito un trabajo.
Satisfaccin de las necesidades futuras de recursos humanos
La misin de los objetivos y las estrategias de la organizacin determinan las necesidades
futuras de los recursos humanos. La demanda de empleados surge de la demanda de
productos y servicios.
Reclutamiento y reduccin de persona una vez que se conocen la condicin actual de
ARH y sus necesidades futuras, los gerentes pueden comenzar a hacer algo con relacin a

cualquier escasez o exceso de personal. El reclutamiento es el proceso que consiste en

ubicar, identificar y atraer a candidatos capaces. Si los recursos humanos son un excedente
de empleados la gerencia puede desear reducir la fuerza laboral de la organizacin mediante
la reduccin del personal.
Seleccin consiste en determinar quin es el que est mejor calificado. El procesos de
seleccin consiste en investigar los antecedentes de los candidatos para garantizar la
contratacin de los ms adecuados.
Validez y confianza cualquier instrumento de seleccin que use un gerente debe tener
validez, la relacin probada que existe entre el instrumento de seleccin y algn criterio
importante. Tipos de instrumentos de seleccin
-formas de solicitud
-pruebas escritas
-pruebas de simulacin de desempeo
-entrevistas
-Investigaciones de antecedentes
-examen fsico
Orientacin presentacin de la empresa y comunicacin que se espera del empleado.
Trasmisin de la cultura de la organizacin.
Capacitacin y desarrollo la capacitacin de los empleados es una actividad importante de
la ARH. Conforme los empleos exigen cambios, las destrezas de los empleados se deben
modificar y actualizar. Existen distintos tipos de capacitacin:
-

Rotacin de empleos
Asignacin de aprendices
Potencias en salones de clases
Pelculas y videos
Ejercicios de simulacin
Capacitacin de vestbulo

Administracin del desempeo

Los gerentes deben saber si sus empleados desempean sus trabajos con eficiencia o si hay
necesidad de mejorar el desempeo. Evaluar el desempeo de los empleados forma parte de

un sistema de administracin del desempeo, que es un proceso que establece normas de

este y evala el de los empleados para tomar decisiones de recursos humanos.
Mtodos de evaluacin del desempeo
-

ensayos escritos
incidentes crticos
escala de calificacin grafica
escala de calificacin apoyadas en el comportamiento
objetivos (APO)
retroalimentacin de 360

Compensaciones y beneficios
Desarrollar un sistema de compensacin eficaz y adecuado es una parte importante del
proceso de ARH ya que puede ayudar y retener a individuos competentes y talentosos. El
sistema de compensacin de una organizacin ejerce un impacto en el desempeo
estratgico de la misma. Los gerentes deben desarrollar un sistema de compensacin
adecuado, para mantener motivado al personal.
Muchas organizaciones usan un sistema de pago basado en las destrezas, en el cual se
recompensa a los empleados por las destrezas y capacidades laborales que demuestran,
muchos factores influyen en el diseo del sistema de compensacin de una organizacin
pero la flexibilidad es un factor clave para tener en cuenta los ambientes dinmicos que
enfrentan las organizaciones.