Universidad tecnolgica de

honduras
Clase:
Control de la calidad 2

Tema:
Casos de estudio

Catedrtico:
Ing. Mayra Lissette Gonzales

Alumno:
Manuel Enrique Garca

201220060110

Campus:
Tegucigalpa

Fecha:
10 de noviembre de 2016

Introduccin

En este trabajo se presenta lo que son los casos asignados a la tarea de

la clase con el objetivo de desarrollarlos entendiendo y dando posibles
soluciones a los problemas aplicando la herramientas de la calidad con
el objetivo de ser capaz de definir y diferencias la utilidad de cada uno
de los sistemas de gestin de calidad, y las herramientas de calidad.

CASO 1
LAS PASTILLAS DE JABN

1. En el ejemplo anterior se observan numerosos errores

por parte del hotel en el servicio prestado a su cliente.
Analiza dichos errores.
En este caso de estudio el cual tiene por nombre las pastillas de jabn, se
puede observar el intercambio de notas entre un cliente y el servicio de
habitaciones donde el cliente expresa su insatisfaccin durante la estada en el
hotel debido a que en su habitacin tiene un producto (jaboncillos) que el
mismo no utiliza y solicita ser retirados y que no se le hagan llegar ms ya que
el usa una pastilla de jabn diferente, por lo que no es atendida su solicitud
y se encuentra con numerosas fallas en lo que respecta la gestin interna del
hotel que generan una incomodidad durante su estada en dicho lugar.
En este caso se puede entender claramente que las fallas por parte del
personal que labora en el hotel son las siguientes:

Deficiencia en lo que respecta las actividades laborales del encargado.

Dado que entre sus actividades esta la supervisin de sus trabajadores y
mantener la calidad de servicio que presta el hotel.

Falla en la comunicacin del cliente a los directivos y empleados del

hotel. Debido a que se encuentra una deficiencia en el departamento
encargado de recibir las quejas y solicitudes de los clientes y hacerlas
llegar al encargado para su pronta solucin.

Falta de informacin e instrucciones a las doncellas por parte del

encargado. El cual debe de conocer y responder por las solicitudes que
generen los clientes para as mantener la calidad en la gestin de dicho
lugar.

Falta de control del personal. Esto dado que no hay un estricto control
en las rdenes de la gerencia, puesto que en varias oportunidades se
not incongruencia entre lo sealado por este departamento y lo
realizado por el personal.

Herramientas utilizadas para la solucin del problema

Como norma general, existen algunas caractersticas que se denominan

crticas para establecer la calidad de un producto o servicio. Lo ms
comn es efectuar mediciones de estas caractersticas, obteniendo as
datos numricos. Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un
producto o servicio, se observar que los valores numricos presentan
una fluctuacin o variabilidad entre las distintas unidades del producto
fabricado o servicio prestado. Para realizar un mejor anlisis de estos
datos resulta til apoyarse en lo que se denominan tcnicas grficas de
calidad, como lo son las siete herramientas bsicas de calidad, utilizadas
para la solucin de problemas atinentes a la calidad, mencionadas por
primera vez por Kaoru Ishikawa.

En vista de lo sucedido se ha tomado las siguientes herramientas para

mejorar el sistema de mantenimiento del hotel para lograr la satisfaccin
de la estada del cliente de las cuales se mencionan a continuacin.

Herramienta N1

Las 5 S
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que
son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S.
Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno
y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri)

Orden. (Seiton)

Limpieza. (Seiso)

Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)

Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial

creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S
sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas
oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando
mantenemos

en

lugares

apropiados

identificados

los

elementos

como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza
perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas
personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario
las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar la
eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos
ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en
nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida.
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las
5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de
implantacin de algo japons que "dada tiene que ver con nuestra cultura

latina". Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de

nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con
todo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra
empresa por qu no lo hacemos?
Necesidad de la estrategia 5S
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las
personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y
segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las
siguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de

despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin,
etc.

Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes

con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento
de la moral por el trabajo.

Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias
a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares

al

tener el

personal la posibilidad

de participar

en la elaboracin

de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete

Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para

mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el
proceso productivo

Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones
de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S

Poder implantar

cualquier

tipo

de programa de

mejora

continua

de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento

Productivo Total

Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de

cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.

Las 5 S aplicadas al Hotel

Clasificacin (Seidi): separar innecesarios, eliminar lo intil.

Mejora:
Tomar en cuenta las quejas de los clientes a travs de las sugerencias siendo
en este caso las notas enviadas al departamento de mantenimiento.

Orden (Seiton): situar necesario organizar espacios de trabajo.

Mejora:
Mejorar la distribucin de las camareras; a de notificar al cliente cual
ser la camarera correspondiente y si se presenta algn factor o incidente en el
intervalo de tiempo de su hospedaje.

Limpieza (Sesin): suprimir suciedad mejorar el nivel de limpieza.

Mejora:
Ha de llenarse una planilla al inicio de su llegada, obteniendo mejora de
atencin al cliente y comunicacin. Esta planilla corresponde el mantenimiento
predictivo.

Estandarizacin (Seiketsu): sealar anomala prevenir la aparicin de

suciedad.

Mantener la Disciplina (Situ): seguir mejorando fomentar los esfuerzos

en este sentido.

Mejora:
Fomentar las herramientas aplicadas disciplinando las tareas y los
empleados del hotel ya que desde el comportamiento y la manera de hacer el
trabajo dar como resultado satisfaccin o insatisfaccin.

Herramienta N2

Planilla
Por medio de la planilla se dar a conocer la necesidad de utensilios de higiene
personal del dicho cliente. Cabe destacar que hay que aplicar estrategias de
motivacin organizacional a las personas de mantenimiento ya que las
camareras le surgen factores que insatisfacen al cliente.

Tambin se foment una planilla para la solicitud de los servicios de aseo

personal.

Planilla de llenura servicio de aseo Personal

Nombre y Apellido: _______________________________________________
N Habitacin: ___________________________________________________
Duracin del Hospedaje: ___________________________________________
Desea que en la habitacin se le coloque productos de aseo personal?
(incluyendo jaboncillo, champo, toalla de bao, toallitas Klein)
S

No

Herramienta N3

Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa)

La variabilidad de una caracterstica de calidad es un efecto o

consecuencia de mltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad
con alguna caracterstica de calidad de un producto o servicio, es sumamente
importante detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de
anlisis ms utilizada son los llamados diagramas de causa - efecto, conocidos
tambin como diagramas de espina de pescado, o diagramas de
Ishikawa. Para hacer un diagrama de causa - efecto se recomienda seguir los
siguientes pasos:

Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Trazamos una

flecha horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa
el proceso y a la derecha de sta escribimos la caracterstica

indicamos los factores causales ms importantes que puedan generar la

fluctuacin de la caracterstica de calidad. Trazamos flechas secundarias
diagonales en direccin de la flecha principal. Usualmente estos factores
causales se ven representados en Materias primas, Mquinas, Mano de
obra, Mtodos de medicin, etc.

Herramienta N4

Kaizen
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as como la
reduccin en el ciclo de vida de los productos, la evolucin en los hbitos de los
consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada da exige a
las empresas mayor calidad y variedad y menor coste y tiempo de respuesta,
requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente
a todos estos desafos.
Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para
el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen,
un armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser
aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el
mundo de los negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar una
cultura y dar participacin a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta
el personal de limpieza. Este mtodo de mejoramiento continuo fue
desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial y es el Concepto
de Economa que hemos preparado para esta semana.
La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen (en la
imagen) que en conjunto significan la accin del cambio y el mejoramiento
continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura de
mejoramiento continuo que se centra en la eliminacin de los desperdicios y en
los despilfarros de los sistemas productivo

Herramienta N 5

Histograma

Un histograma es una representacin grfica de una variable en forma

de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de
los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y
en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las
marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los
datos.
Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de
edades o altura de la muestra, y por comodidad, sus valores se agrupan en
clases, es decir, valores continuos. En los casos en los que los datos son
cualitativos es preferible diagrama de sectores. Los histogramas son ms
frecuentes en ciencias sociales, humanas y econmicas que en ciencias
naturales y exactas. Y permite la comparacin de los resultados de un proceso.
Recolectamos una serie de datos en el caso de las pastillas de jabn y
fueron las siguientes, siendo el inventario del mismo cliente realizado obtenido
de una breve nota del Sr. Antonio Rodrguez:

En el estante del bao: 18 jaboncillos

Encima del aparato de toallitas kleenex: 11 jaboncillos

En el estante del armario ropero: 3 bocetos de gel de bao, 4 jaboncillos

y 3 bocetos de shampoo

Dentro del botiqun: 12 jaboncillos

En la jabonera de la ducha: 6 jaboncillos

En la esquina de la jabonera: 1 gel de bao y 6 jaboncillos

R= (18-1) + 1

18
= 1,8

Ic=
10

1,8 + 1,8

3,6

3,6 + 1,8

5,4

5,4 + 1,8

7,2

7,2 + 1,8

9 + 1,8

10,8

10,8 + 1,8

12,6

12,6 + 1,8

14,4

14,4 + 1,8

16,2

16,2 + 1,8

18

Herramienta N6

Diagrama de Pareto

Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema, que

ayuda a identificar cules son los aspectos prioritarios que hay que tratar.
Tambin se conoce como Diagrama ABC o Diagrama 20-80. Su fundamento
parte de considerar que un pequeo porcentaje de las causas, el 20%,
producen la mayora de los efectos, el 80%. Se tratara pues de identificar ese
pequeo porcentaje de causas vitales para actuar prioritariamente sobre l.

Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:

Determinar el problema o efecto a estudiar.

Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como

recoger los datos referentes a ellos.

Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, nmero de defectos, etc.) de

cada factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequea
comparada con la de los otros factores incluirlos dentro de la categora
Otros.

Como se utiliza

Ordenar los factores de mayor a menor en funcin de la magnitud de

cada uno de ellos.

Calcular la magnitud total del conjunto de factores.

Calcular el porcentaje total que representa cada factor, as como el

porcentaje acumulado.

El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud del factor / magnitud

total de los factores) x 100 El porcentaje acumulado para cada uno de
los factores se obtiene sumando los porcentajes de los factores
anteriores de la lista ms el porcentaje del propio factor del que se trate

Tras la problemtica planteada ubicada en un hotel que no ha empleado un

sistema de gestin afectando a sus clientes, un anlisis mensual se ha llegado
a la conclusin que cada habitacin representa 90 jaboncillos por mes,
cumpliendo la poltica de 3 jaboncillos diarios por habitacin. Para un mejor
visualizacin se tomar una herramienta
de mejora continua siendo el diagrama de Pareto. El Sr Antonio Rodrguez
dado su caso no presenta una necesidad de los jabones ofrecidos por el hotel
obteniendo un desperdicio innecesario de la misma.
Siendo as:
3 jaboncillos diario y el Sr Antonio Rodrguez se ha hospedado 20 das dando
como resultado
3 jaboncillos x 20 das
Da

= 60 jaboncillos

Entonces

60 x 100

= 66, 66 % de desperdicios

90
A = estante de bao = 18 jaboncillos = 20 %
B= Encima toallas Kleenex = 11 jaboncillos = 12,22%
C= Estante armario ropero= 4 jaboncillos= 4,44%
D= Dentro del botiqun = 12 jaboncillos 13,33%
E= Jabonera ducha = 6 jaboncillos = 6,66%
F= Baera = 6 jaboncillos = 6,66%
G= el da de hoy = 3 jaboncillos = 3,33%

Estante de bao

18 jaboncillos

20%

Encima toallas kleenex

11

34%

Estante armario ropero

46%

Dentro del botiqun

12

53%

Jabonera ducha

60%

Baera

64%

Da hoy

67%

Herramienta N7

Diagrama de Flujo
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso. Cada paso
del proceso es representado por un smbolo diferente que contiene una breve
descripcin de la etapa de proceso. Los smbolos grficos del flujo del proceso
estn unidos entre s con flechas que indican la direccin de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades
implicadas en un proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas,
facilitando la rpida comprensin de cada actividad y su relacin con las
dems, el flujo de la informacin y los materiales, las ramas en el proceso, la
existencia de bucles repetitivos, el nmero de pasos del proceso, las
operaciones de interdepartamentales Facilita tambin la seleccin de
indicadores de proceso. El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo
de trabajo en el que las distintas personas aporten, en conjunto, una
perspectiva completa del proceso, por lo que con frecuencia este equipo ser
multifuncional y multi jerrquico.

Qu medidas propondras para evitar una situacin similar?

Como se ha visto antes lo mejor seria implantar estas herramientas de la
calidad para tener xito dentro de esta o cualquier empresa cuando se tienen
estos tipos de problemas como

La falta de comunicacin entre el personal

Horarios de atencin por tiempo limitado

Avisos mal entendidos

Y como posibles medidas de precaucin puede ser

Tener reportes entre el personal de limpieza en el cambio de turno

Acondicionar un espacio para los materiales de servicio higinico

En la hoja de registro tener un tem al servicio del cliente el cual

especifique los gustos y preferencias del cliente

Conclusin

Luego de revisar el caso de estudio se ha llegado a la conclusin que el hotel

presenta una falta de organizacin de liderazgo y de un buen departamento
encargado para recibir las solicitudes de los clientes y hacerlas llegar al
departamento pertinente para su pronta solucin lo que da como resultados
clientes insatisfechos con el servicio prestado, dado que por no prestar
atencin y pronta solucin a sus solicitudes por muy pequeos e insignificantes
que puedan verse generan incomodidad y siempre hay que atender a la frase
que dice que el cliente siempre tiene la razn y por ende nos debemos a ellos
pues son ellos quienes generan buena o mala publicidad con respecto al hotel
en el medio que ellos se desenvuelvan generando as perdidas a dicha
empresa hotelera.

CASO 2
CALIDAD Y BAJO PRECIO: LAS MARCAS BLANCAS

Cul crees que es la ventaja que obtienen los fabricantes al servir

productos alas distribuidores para sus marcas blancas?
La principal ventaja es una mayor ganancia econmica al reducir costos que
van implcitos en una marca privada. El trmino marca blanca, se acuo en
Estados Unidos para esos productos que generalmente tenan un envase
blanco sin ninguna informacin de la ensea. Si bien es cierto que el
concepto marca blanca ha evolucionado, la definicin sirve para marcar uno
de los costes principales que un fabricante se ahorra, el coste de publicidad y
promocin del producto. Con lo explicado en el anterior prrafo, marcamos ya
una de las principales razones para servir este producto, pero no
menos importante, es que los distribuidores intentaran que los
productos ms vendidos en
sus establecimientos sean las marcas
blancas con las cuales se identifican, casos como Mercadora con Hacendado,
Acampo con A luchan etc, situando estos productos en lugares estratgicos
para su venta, en detrimento de las marcas privadas, con lo cual esta es otra
razn poderosa, ya que un aumento en la venta del producto supone una
mayor produccin para los fabricantes y ms ganancia econmica.

Acrcate a una cadena de supermercados o hipermercados y trata de

identificar el fabricante de alguno de los productos comercializados
con marca blanca?

Nestl
Coca cola
Pepsi cola
Curros fritos
Sula
Bimbo
Yogurts
Del campo
mayonesa
agua azul

CASO 10
MS ALL DE LA CALIDAD: PASIN POR LAS PERSONAS

Identificar los principales principios del modelo de Calidad Total

Aplicados por el BBVA?

La calidad total es un enfoque que busca el mejoramiento de la calidad y el

desempeo, esto se logra permitiendo que todos los niveles y funciones dentro
de una organizacin participen activamente y se involucren en la calidad, para
as alcanzar las expectativas del cliente.
* Uno de los principios ms notables en este caso es ``El enfoque al cliente,
el cul habla sobre la compresin que hay que tener hacia el cliente de acuerdo
a sus necesidades presentes y a largo plazo, no solo hay que escuchar al
cliente, sino ``leerlo. En conclusin con esto se trata de crear un enfoque para
construir relaciones de largo plazo y fidelidad con los clientes.

El BBVA usa el factor cliente como su modelo de negocio, enfocndose en que

el cliente es el centro de su negocio y adems su fuente de inspiracin a la
hora de innovar y detectar nuevas fuentes que favorezcan al crecimiento y
sostenibilidad de la organizacin. Para ellos el foco para la deteccin de
oportunidades empieza y acaba con el cliente.

* Otro principio que se refleja en este caso es ``La mejora continua, lo cual
se refiere al desempeo global de la empresa, este principio debera ser un
objetivo permanente en la misma.

La globalizacin les proporciona la oportunidad de ser un banco popular en el

mundo del habla hispana, adems de las innovaciones tecnolgicas, los cul
les permite adoptar estrategias para el desarrollo empresarial. El despliegue
cultural y modelos de Calidad les han ayudado a introducir nuevos valores los
cuales les ha ayudado a entender mejor los negocios.

Su manera de innovar est reflejada en el trato hacia al cliente, los cual incluye
conocerlo a profundidad, conocer su necesidades y suministrarle los servicios
que le satisfagan, este enfoque ha permitido convertir en irrelevante el entorno

competitivo actual, ya que al cliente se le ofrece un valor nuevo y superior en

los mercados existentes.

*El principio La Cultura organizacional se refiere a que la cultura de la empresa

debera estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para
trabajar juntos para as mejorar la calidad.

Tambin este articulo nos muestra como esta organizacin muy prestigiosa
aplica una serie de estrategias con el solo propsito BRINDAR CALIDAD A
SUS CLIENTES y en el presente comentario tratare de relacionar aquellos
principios que para mi entender son aplicados en las estrategias de BBVA:
MEJORAR LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS, aqu se habla mucho de lo que
es LA INNOVACION se dice que debemos investigar, desarrollar e innovar
permanentemente de tal manera que vayamos ampliando nuestra cartera de
productos y servicios con el fin de brindarle a nuestros clientes una mejor
satisfaccin.
En todos los pases BBVA ha lanzado un gran proyecto corporativo
denominado Pasin por las personas ,pasin por los clientes, pasin por los
empleados colocando al cliente en la cumbre de la pirmide, siendo la gestin
de la innovacin se ha convertido en el centro de la estrategia de esta entidad
financiera.
COMPROMISO DE LA ALTA ADMINISTRACION, Esto implica que toda la
alta direccin debe de mantener o inculcar una cultura organizacional de
manera tal que con ello podamos estar COMPROMETIDOS CON LA
INOVACION o con todos aquellos cambios que se van a producir en el banco
en
este
caso.
CAPACITACION CONSTANTE, porque la financiera BBVA desea que sus
trabajadores estn comprometidos con este nuevo proyecto para que puedan
facilitar el desenvolvimiento del mismo y lograr resultados que mejoren su
calidad de vida y le den una nueva bonanza a la financiera. La capacitacin les
permite un mejor desempeo de su trabajo y a la vez mejores resultados del
proyecto.
Este caso nos ha permitido conocer la fantstica administracin que se lleva en
organizaciones grandes y nos permite a nosotros realizar una pequea sntesis
de lo que ellos realizan para satisfacer las necesidades de sus clientes

conclucion

En la actualidad el servicio a la atencin al cliente es la principal funcin que se

debe de tener en cuenta ya que los clientes son la base principal son el giro del
entorno empresarial, por lo tanto ellos deben de recibir la mejor atencin de
primera para prolongar el trmino "cliente" y no solo sea un comprador de
paso.
Es as como el BBVA ha entendido perfectamente los conceptos actuales y lo
aplica con mucha mesura y responsabilidad el respeto y atencin
personalizada y muy bien aceptada para los clientes..