Tema 1.

Importancia y costos relevantes en el control de inventarios

Introduccin

Los inventarios han existido desde tiempos inmemorables. Algunos pueblos de la

antigedad guardaban en sus almacenes grandes cantidades de alimentos, para satisfacer las
necesidades de la gente cuando fueran tiempos de sequa. Los inventarios existen porque
son una forma de evitar problemas por escasez. As, en una empresa, el principal objetivo
de los inventarios es satisfacer las necesidades de materiales en el momento adecuado. Tal
es el caso de la empresa McDonalds, que en una sucursal al sur de Denver instal un
sistema que permite a los clientes hacer su pedido. Esto genera mayor flexibilidad,
velocidad, exactitud y comodidad tanto para los clientes como para los mismos empleados.
Sin embargo, esto debe ir acompaado de un excelente modelo de inventarios, ya que es
necesario tener un correcto nmero de materia prima para completar las rdenes que se
realicen en un tiempo muy corto.
Explicacin
1.1 Historia de los inventarios
Un inventario es la existencia de una pieza o recurso utilizado en cualquier tipo de
organizacin. Puede ser cualquier producto en proceso, materia prima, etctera.
Ahora bien, un sistema de inventario es el conjunto de polticas que rigen el nivel del
inventario que se debe tener en la organizacin. Tambin sirve para determinar qu
inventario se va a mantener, en qu momento se va a reabastecer y las dimensiones de los
pedidos por hacer.
Entonces, si se habla de inventario de empresas manufactureras, se refiere normalmente
a las piezas que contribuyen en la produccin en una empresa. stas se clasifican en
materias primas, productos terminados, partes componentes, suministros y material en
proceso.

El inventario en las empresas de servicios se conforma de los bienes perceptibles por

vender y de los suministros necesarios para administrar dicho servicio.
En cualquier tipo de empresa (servicios o

manufactura) que se quiera analizar, el propsito bsico del inventario es identificar dos
puntos: el primero es definir cundo es necesario pedir ms piezas para reponer y seguir
con el proceso y el segundo es identificar exactamente las cantidades de los pedidos a
realizar.
El tema del inventario es muy debatible, ya que independientemente de la cantidad de esta
relacin, existen ventajas y desventajas. Por lo tanto se debe evaluar que ste cumpla con
los objetivos principales, que se muestran a continuacin:
1. Para mantener la independencia entre las operaciones. En otras palabras, en un
proceso productivo siempre estn presentes las variaciones, entonces el inventario
ayudar a mantener un equilibrio entre las distintas etapas del proceso. Por ejemplo,
en una empresa que tiene cinco procesos productivos, el proceso tres es ms rpido
que el proceso dos; de no haber inventario entre dichos procesos, se tendra que
detener el proceso tres hasta que termine el proceso dos; en cambio, se trabaja en
mantener un inventario antes del proceso tres, ste nunca parar y ser ms
productivo.
2. Cubrir la variacin en la demanda. Es muy comn que los clientes quieran cierto
producto en un momento determinado, pero esta informacin no es conocida al cien
por ciento por las empresas productoras, as que recurren a la estimacin con base
en datos histricos. En este caso, el inventario sirve para absorber la variacin que
existe entre la estimacin y el requerimiento real.
3. Tener flexibilidad en la programacin de la produccin. Cuando existen cambios
repentinos generados por los clientes, es necesario tener un inventario para poder
programar y evitar atrasos en la entrega.
4. Proteger contra la variacin del tiempo de entrega de las materias primas.
Normalmente, si existe un cambio en los requerimientos del cliente, es necesario
hacer ajustes en tu proceso para satisfacer dicha demanda. Sin embargo, el no tener
un inventario de materia prima puede ocasionar que el tiempo de entrega total al
cliente se vea afectado.

5. Aprovechar los descuentos basados en el tamao del pedido. Normalmente entre

ms producto o materia prima compres, el precio se reduce; es decir, el costo de un
kilo de naranjas en un supermercado puede ser de 15 pesos, pero el costo de cien
kilos de naranjas en una abastecedora ser de 10 pesos por kilo.
Estos cinco puntos son razones por las que debes tener un inventario. En todos los casos, en
especial en los puntos 3, 4 y 5, es necesario tener una evaluacin completa de los costos, ya
que normalmente tener grandes cantidades de inventario no es recomendable.
Existen muchos tipos de inventarios, haz clic aqu para conocerlos.
Los inventarios se clasifican de la siguiente forma:

Dentro de esta clasificacin hay varios tipos de inventarios; por ejemplo, de mximos,
mnimo, inicial y final. Algunos s son exclusivos, como el inventario en proceso, que se
utiliza en la clasificacin de producir.
1.2 Planeacin estratgica y decisiones de inventarios
Los sistemas de inventarios pertenecen a una

estrategia general de operaciones y cadena de suministro y stas, a su vez, pertenecen a una

estrategia corporativa; ya que aqu se establecen las polticas y los planes para utilizar los
recursos de la empresa. Por ejemplo, si la estrategia corporativa incluye objetivos

relacionados con mejorar al medio ambiente, entonces la estrategia de operaciones y de

cadena de suministro tambin la debe incluir.
Tpicamente, las estrategias operativas y de cadena de suministro se enfocan a la
eficacia de las operaciones y esto va relacionado a un beneficio financiero que es el
principal objetivo de la estrategia corporativa.
Los procesos que se consideran en la estrategia operativa y de cadena de suministro abarcan
las funciones desde que se toma el pedido del cliente, pasando por la manufactura y la
venta, hasta el servicio posventa. Razn por la cual la estrategia debe estar enfocada a la
eficacia operacional, ya que esto se reflejar en los costos asociados a la rentabilidad. Por
ejemplo, en la productividad del proceso de manufactura, en la atencin rpida a los
clientes, en la eliminacin de desperdicios, etctera.
Por tanto, la estrategia de operaciones y cadena de suministro se considera un proceso de
planeacin general que debe ser cambiante, segn la situacin del mercado.
En el siguiente diagrama se observan los pasos de una planeacin estratgica:

Segn Chase y Jacobs (2014), para tomar decisiones que involucren a los inventarios es
necesario realizar un correcto anlisis de todos los materiales y costos que incluye el
producto o servicio. De manera importante, los puntos que se deben analizar son los
siguientes:

Haz clic en cada botn para conocer ms informacin.

1. Costo o precio
En pocas palabras, una empresa debe fabricar un producto o brindar un servicio a un
precio econmico, ya que para competir entre las empresas del mismo ramo es necesario
ser de los ms bajos en costo. Sin embargo, el precio no es el nico elemento con el que
una empresa puede competir, ya que puede dar un precio alto, pero ofrecer calidad en
trminos de desempeo, mejoras, caractersticas, etctera.
2. Calidad
Es necesario fabricar un producto o brindar un servicio excelente. Para lograr esto el
diseo y el proceso son las partes ms importantes. El diseo debe estar enfocado al nicho
de mercado que se quiere satisfacer; no es lo mismo disear una camioneta de lujo, que un
carro econmico. Sin embargo, ambos vehculos deben estar diseados de la mejor manera
posible para el mercado al que se dirigen.
3. Velocidad en la entrega
El poder fabricar o brindar un producto con la mayor velocidad posible es un punto muy
importante para la decisin y por lo tanto se debe analizar. Por ejemplo, se descompone el
refrigerador. Resulta que hay que comprar alguna refaccin, pero debido al bajo nivel de
inventarios que manejan hay que esperar. Entonces la velocidad con la que el proveedor
pueda surtir la refaccin es muy importante.
4. Confiabilidad en la entrega
Este punto se refiere a que el producto o servicio que se entregue sea el acordado. Por
ejemplo, si se contrata un servicio de ambientacin para un evento, no tendra sentido
llegar todo un da despus del evento.
5. Afrontar los cambios de la demanda
En este caso se hace referencia a la capacidad de la empresa para resolver problemas de
incrementos o decrementos de demanda. Es una ventaja competitiva muy alta. Por
ejemplo, cuando vas a un estadio a cielo abierto y de pronto se empieza a nublar, las
tiendas internas y externas deben estar preparadas, porque en estos casos el incremento en
la demanda de impermeables cambiar y esto se convierte en una ventaja competitiva.
6. Flexibilidad y velocidad para introducir nuevos productos
La flexibilidad es la capacidad de la empresa para ofrecer una gran variedad de productos
al cliente. Para tener esto es necesario que la empresa pueda desarrollar un nuevo producto
rpidamente o que su producto pueda ser modificado de forma rpida.

1.3 Costos involucrados y costeo de inventarios

Cuando vas a tomar una decisin enfocada en los

inventarios, debes considerar los distintos costos involucrados. Estos son los siguientes:
1. Los costos de transporte. En esta parte se incluyen los costos de las instalaciones de
almacenamiento, como las mermas, los daos, la depreciacin, los impuestos, entre otros.
En este caso entre ms bajo es el nivel de inventario los costos se reducen.
2. Los costos de preparacin o cambio de produccin. En este caso es el tiempo muerto
que existe cuando haces la ltima pieza buena de un tipo de producto, hasta la primera
pieza buena del otro tipo de producto.
3. Los costos de pedidos. Son los costos administrativos por generar la orden de
fabricacin y la orden de entrega.
4. Costos de faltantes. Este costo es muy importante y puede afectar mucho las decisiones,
ya que cuando se agota un producto especfico en existencia, es necesario esperar hasta que
llegue el nuevo producto.
Algunas caractersticas de los costos de inventario, segn Chase y Jacobs (2014), se
muestran a continuacin:

Cierre
Los inventarios son la existencia de una pieza o recurso utilizado en cualquier tipo de
organizacin. Pueden ser cualquier producto en proceso, materia prima, etc., y se utilizan
en el momento de abastecer, producir o distribuir un producto.
En este tema viste cul es proceso de la planeacin estratgica y cmo ste debe ir en
relacin al objetivo de la estrategia general de la operacin. Esto permite ser congruentes y
que todos sigan un mismo rumbo.
Finalmente, identificaste los costos asociados con los inventarios, con el fin de comprender
y poder tomar una decisin de cundo y cunto material hay que pedir. Por tanto, con esta
informacin sers capaz de identificar cules son los tipos de inventarios que una empresa
utiliza y podrs analizar qu es lo que ms le conviene para reducir los costos en este rubro.
ema 2. Tamao de lote econmico

Introduccin

En este tema encontrars lo relacionado con el modelo llamado Lote econmico a ordenar,
LEO por sus siglas en espaol. En ingls se le conoce como EOQ o Q* (Economic Order
Quantity Model). Tambin es necesario mencionar que este modelo es el ms bsico de
todos los mtodos de inventarios y que considera ciertos supuestos que deben cumplirse
para aplicarse correctamente; por esta razn antes de aplicar este modelo a ejercicios o
casos de la vida real, es muy til validar que las caractersticas del sistema que se presentan
y las suposiciones requeridas estn en orden.
Explicacin
2.1 Definiciones, ecuaciones y ejemplos del EOQ-EPQ
Existen dos tipos de sistemas de inventarios:

Modelo de cantidad de pedido fija, tambin conocido como cantidad de pedido

econmico, EOQ y modelo Q.

Modelo de periodo fijo tambin conocido como sistema peridico, sistema de

revisin peridica, sistema de intervalo fijo y modelo P.

Por otro lado, existen los sistemas de inventarios de varios periodos, los cuales estn
diseados para que exista una disponibilidad constante de un producto en todo el ao. Este
tipo de modelos son los ms usados, ya que normalmente una pieza se pide varias veces en
un ao y el proceso de este sistema te dice la cantidad real pedida y el momento pedido.
La diferencia entre los modelos de cantidad de pedido fija y los modelos de periodo fijo es
que el primero se basa en sucesos y el segundo en el tiempo. Es decir, en el modelo de
pedido fijo ests adquiriendo material cada que hay un punto de reorden. En cambio, en el
modelo de periodo fijo se hacen pedidos al finalizar un periodo determinado.
Caractersticas

Cantidad del pedido.

Dnde hacerlo.

Registros.

Tamao del inventario.

Tiempo para mantenerlo.

Tipo de pieza.

Modelo Q Modelo de cantidad de pedido fija

Q, cosnstante (siempre se pide la misma cantidad).

R, cuando la posicin del inventario baja al nivel de volver a pedir.

Cada vez que se realiza un retiro o una adicin.

Menos que el modelo de periodo fijo.

Ms alto debido a los registros perpetuos.

Piezas de precio ms alto, crticos o importantes.

Modelo P Modelo de periodo fijo

q, variable (vara cada vez que se hace un pedido).

T, cuando llega el periodo de revisin.

Slo se cuenta en el periodo de revisin.

Ms grande que el modelo de cantidad de pedido fija.

Haz clic en el esquema para verlo en grande.

Los modelos de cantidad de pedido fija tratan de encontrar el punto especfico R, en donde
se tiene que hacer un pedido, as como el tamao Q. En este caso, el pedido R es un nmero
especfico de piezas, mientras que el pedido de tamao Q se hace cuando el inventario
disponible llega al punto R.

De acuerdo a Chase y Jacobs (2014) es importante sealar es posible obtener una cantidad
de pedido ptimo, pero para ello es necesario realizar unas suposiciones. Estas suposiciones
ocurren difcilmente en la realidad, pero sirven para explicar el ejemplo.
1. La demanda debe ser constante y uniforme en todo el periodo.
2. El tiempo de entrega es constante.
3. El precio por unidad del producto es constante.
4. El costo por mantener el inventario se basa en el inventario promedio.
5. Los costos del pedido son constantes.
6. Se cubrirn todas las demandas del producto.
El efecto que se aprecia en el grfico se parece a los dientes de una sierra. Esto sucede
porque cuando el inventario baja hasta el punto R, se vuelve a hacer un pedido y ste se
recibe al final del periodo L.
Ahora bien, al trasladar esto en costos se obtiene lo siguiente:

Donde:
TC = Costo anual total.
D = Demanda (anual).
C = Costo por unidad.
Q = Cantidad por pedir (a la cantidad ptima se le conoce como cantidad de pedido
econmica,
EOQ, Q*).
S = Costo de preparacin o costo de hacer un pedido
H = Costo anual de mantenimiento y almacenamiento por unidad de inventario promedio
(en ocasiones se toma como un porcentaje del costo de la pieza como H=iC, donde i es el
porcentaje de costo de manejo).

Con lo que se defini anteriormente es necesario encontrar la cantidad de pedidos ptimo

Q*, en la que el costo total sea el ms bajo, es decir cuando el pendiente de la curva sea
cero.

Como este modelo sencillo supone una demanda y un tiempo de entrega constantes, no es
necesario tener inventario de seguridad y el punto de reorden, R, simplemente es el
siguiente:

Donde

Revisa el siguiente video en el que se explican importantes conceptos de control de

inventarios:
Diseo Acadmico Universidad Tecmilenio (2015, 18 de marzo). Control de inventarios
[Archivo de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=FCbYbDHk3PM
Revisa el siguiente ejemplo:
Una empresa que vende muebles tiene un proveedor de marcos de madera. Las piezas de
madera las compra a un precio de $23.50 pesos, tiene una demanda anual de 5500 piezas y
se tarda en entregarlas 8 das. Hablando de los costos, se sabe que el costo por hacer un
pedido es de $15 pesos y el costo anual de mantenimiento por pieza es de $2.25 pesos.
Reflexiona e intenta encontrar la cantidad econmica de pedidos y el punto de reorden.
Para revisar los resultados haz clic: solucin al ejemplo.
Datos:
Demanda anual (D)
Demanda diaria promedio (d)
Costo de pedido (S)
Costo de mantenimiento (H)
Tiempo de entrega (L)
Costo por unidad (C)

= 5500 piezas
= 5500/365
= $15 pesos por pedido
= $2.25 pesos por pieza al ao
= 8 das
= $23.50 pesos

Qu cantidad es necesario pedir?

La cantidad de pedido ptima es

El punto de reorden es

Se redondea a la unidad ms prxima y se puede leer que cuando la posicin del inventario
baja a 121, se debe hacer un pedido de 271 piezas ms.
El costo anual total ser el siguiente:

La conclusin que se obtiene es que para satisfacer la demanda de 5500, la empresa debe
pedir 271 piezas cada vez que el inventario llegue a 121 piezas y debe comparar el precio
de venta anual contra los $129 859.30 pesos que le cuesta tener este producto a la venta,
para ver qu tan rentable es con este tem.
Cierre
Los modelos EOQ y EPQ estn basados en la suposicin de que es indispensable tener un
inventario de seguridad. En ingls se le conoce como just in case. Hay algunas reas de la
industria que no pueden darse el lujo de tener artculos vencidos, como los hospitales, que
requieren mantener cierto nivel de inventario de sus medicamentos, utensilios quirrgicos y
otros insumos que son crticos para su actividad.
Tema 3. Modelos de inventarios

Introduccin
Cuando te ofrecen un descuento en un producto en

el que ests interesado peridicamente, sta te resulta atractiva. Tal vez el ver en oferta unos
tenis que estabas dispuesto a comprar en un mediano plazo, te motiva a adquirirlos hoy
mismo. De la misma forma, cuando una persona con una empresa pequea, que compra 20
piezas de un mismo producto, de diferentes tamaos, se da cuenta de que si compra el

doble, tendr un 30% de descuento en el total de su compra por ese mes, probablemente
est motivado a aprovechar el descuento.
Esta tcnica de ofrecer un descuento es muy utilizada por los proveedores para asegurar una
venta. Pero los encargados de la produccin deben analizar el modelo de inventarios para
asegurar que el dinero que se est ahorrando gracias al descuento no se pierde por un costo
de almacenar inventario.
En el siguiente tema se profundizar ms en la idea. Desarrollars el modelo EOQ
considerando factores como descuentos y otro tipo de limitaciones.
Explicacin
3.1 Definiciones y ecuaciones de modelos con descuentos por cantidad en todas las
unidades
El modelo de descuento por cantidad parte de la

premisa de que el precio de venta de una pieza vara segn el tamao del pedido. Se trata de
un cambio discreto en lugar de unitario. Por ejemplo, los taquetes cuestan $0.02 cada uno
en una compra de uno a 99 taquetes, $1.60 por 100 y $13.50 por 1000. Para determinar la
cantidad ptima por pedir de cualquier pieza, slo se tiene que calcular la cantidad de
pedido econmica por cada precio y en el punto de cambio de precio.
Pero no son factibles todas las cantidades de pedido econmicas que determina la frmula.
En el ejemplo de los taquetes, la frmula Q* puede indicar que la decisin ptima en el
precio de $1.6 centavos es pedir 75 taquetes. Sin embargo, esto sera imposible porque 75
tornillos costaran 2 centavos cada uno. Para encontrar la cantidad de pedido de menor
costo se necesita calcular la cantidad de pedidos econmica por cada precio posible y
revisar si la cantidad es factible. Es posible que la cantidad de pedido econmica calculada
sea ms alta o ms baja que el rango al que corresponde el precio. Toda cantidad factible es
una posible candidata.
Tambin se necesita calcular el costo por cada cantidad con precio descontado, pues se sabe
que ese precio es factible en estos puntos y el costo total puede ser el ms bajo en uno de
estos valores. Los clculos se simplifican un poco si el costo de mantenimiento se basa en

un porcentaje del precio unitario. En este caso slo se necesita revisar un subconjunto de las
cantidades con precio descontado. Se aplica el siguiente procedimiento en dos pasos:

Paso 1
Se clasifican los precios desde el ms bajo hasta el ms alto y luego, a partir del precio ms
bajo, se calcula la cantidad econmica de pedido por cada nivel de precio hasta encontrar
una cantidad de pedido econmica factible.
Factible significa que el precio se encuentra en el rango correcto.

Paso 2

Si la primera cantidad de pedido econmica factible es para el precio ms bajo, esta

cantidad es la mejor y el proceso termin. De lo contrario, se calcula el costo total para la
primera cantidad de pedido econmica factible (desde el precio ms bajo hasta el ms alto)
y se calcula tambin el costo total en cada precio descontado inferior al precio asociado a la
primera cantidad de pedido econmica.

Esta es la cantidad econmica ms baja en la que se aprovecha el precio descontado. La Q

ptima es la que tenga el costo ms bajo. 2

Al revisar la siguiente ilustracin podrs reconocer que las cantidades de pedido se

resuelven de derecha a izquierda, o del precio unitario ms bajo al ms alto, hasta obtener
una Q vlida. Luego, con la cantidad de pedido en cada precio descontado por encima de
esta Q se encuentra la cantidad de pedido con menor costo: la Q calculada o la Q en uno de
los precios descontados.
Segn Chase y Jacobs (2014), en esta grafica se muestran las curvas para tres modelos de
cantidad de pedido independientes en una situacin de tres reducciones de precio (la lnea
roja muestra el rango de compras factible).

Haz clic aqu para revisar un ejemplo.

Considera el caso siguiente, donde:
D = 10 000 unidades (demanda anual).
S = $20 por colocar cada pedido.
i = 20% del costo (costo de manejo anual, almacenamiento, inters, obsolescencia,
etctera).
C = Costo por unidad (segn el tamao del pedido; pedidos de 0 a 499 unidades, $5 por
unidad; de 500 a 999, $4.50 por unidad; 1000 o ms, $3.90 por unidad).
Qu cantidad se debe pedir?

Las ecuaciones apropiadas a partir del caso de cantidad de pedido fija bsico son las
siguientes.

Donde:
TC= Costo total
DC= Costo anual de compra para las unidades
(D/Q) S= Costo de pedido anual
(Q/2)H = Costo de mantenimiento anual

Donde:
H=Ic
Q=cantidad a ordenar
P=cantidad a producir
Al resolver la ecuacin para calcular la cantidad econmica se obtiene lo siguiente:
@ C = $3.90

Q = 716

Costo muy elevado No factible

@ C = $4.50

Q = 667

Costo = $45 600

Solucin factible

Q* = 1000

Costo = $39 590

Solucin ptima

Al graficar los resultados se observa que en la ilustracin se muestra la relacin de costos y

el rango de la cantidad pedida. La mayor parte de las relaciones entre la cantidad pedida y
el costo salen del rango factible y slo se obtiene un rango continuo simple.
A continuacin se muestra la tabla de clculos de los costos involucrados en las diferentes
cantidades a pedir:
Q= 633
donde
C= $5
Costo de
tener
inventario

Q= 667 donde
C= $4.50

Q= 716
donde
C= $3.90

Descuento por
cantidad 1 000

Costo de
pedido

No
factible

No
factible

Costo de
tener
inventario
y de pedido

$600.00

$590.00

Costo de la
pieza (DC)

10 000(4.5)

10 000(3.9)

Costo total

$45 600

$39 590

Lo anterior se aprecia con facilidad porque la primera cantidad de pedido especifica la

compra de 633 unidades a $5 cada una. No obstante, si se piden 667 unidades, el precio es
de $4.50 y no de $5. Lo mismo sucede con la tercera cantidad de pedido, que especifica un
pedido de 716 unidades a $3.90 cada una.
Este precio de $3.90 no est disponible en pedidos de menos de 1000 unidades. Tambin se
muestran los costos totales en cantidades de pedido econmicas y con precios descontados.
La cantidad de pedido ptima es 1000 unidades.
3.2 Definiciones y ecuaciones de modelos con incrementales
El modelo de inventarios con incrementales es cuando el precio va cambiando de acuerdo
al nmero de piezas vendidas, sin aplicarse el mismo precio al total de las unidades. Es
decir, si una bolsa con cacahuates cuesta $1.50 para las primeras 300 piezas, para las
cantidades entre 301 y 900 las primeras 300 cuestan $1.50 y el resto $1.49; pero para
pedidos mayores a 900, las primeras 300 cuestan $1.50, las siguientes (301 a 900) cuestan
$1.49 y el resto (901 y ms) cuestan $1.48
Ahora bien, para poder expresar el modelo matemtico completo es necesario definir los
quiebres que corresponden al valor de Q:
Las funciones matemticas se expresan de la siguiente forma:

Para facilitar el manejo posterior de la frmula, divide todas las expresiones entre Q:

Costo total anual

Por tanto, la frmula de costo total anual en funcin de Q para este caso se transcribe de la
siguiente forma:

Haz clic aqu para revisar un ejemplo.

Para encontrar la informacin necesaria para sustituir en Q, es necesario reemplazar las
variables por datos en la frmula de costo total:

Y sustituyendo en la frmula de Q, que es la siguiente:

Una vez entendido el procedimiento, contina con las dos ecuaciones de costo restantes:

Y para la informacin de la tercera ecuacin:

Sustituyendo para Q encuentras lo siguiente:

Debido a que nicamente la solucin de Q1 es factible, ya que el resultado est alineado

con la cantidad de piezas definidas para C(Q1), el costo total anual es igual a

Nota: en el caso de que dos valores de Q fueran factibles, ya que ambos estn dentro del
rango de piezas definidos para sus funciones, para tomar una decisin es necesario entender
cul de los dos valores proporciona el menor costo total anual.

3.3 Definiciones y ecuaciones de modelos para multiproductos con restricciones

Ya has revisado el modelo de EOQ y en todos los ejemplos has estudiado situaciones de
inventario para un solo producto; sin embargo qu sucede si en una empresa se almacenan
inventarios de diferentes productos? En este caso hay restricciones de presupuesto y
almacn que deben compaginarse para aprovechar de la mejor manera los recursos.
Entonces, por ejemplo, en una empresa de un cierto producto se manejan materias primas
variadas y materiales de empaque que ocupan un mismo espacio.

Haz clic aqu para revisar un ejemplo.

En una empresa se fabrican tres tipos de productos (producto1, 2, 3). La gerencia ha

determinado que mximo deben invertirse $35,000 pesos en materiales para estas
presentaciones. El costo de almacn est determinado por una tasa del 20%. La informacin
complementaria de demanda y costos variables aparece en la siguiente tabla:
Producto 1

Producto 2

Producto 3

Demanda

1800

1100

900

Costo variable

300

80

75

Costo de arranque

150

100

50

Con esta informacin es necesario calcular el resultado de EOQ y validar que la suma de
los tres no rebase el presupuesto definido:

Si utilizas el valor ptimo de EOQ para calcular el costo de mantener en inventario estas
presentaciones, encuentras que:

Como esta cantidad rebasa el presupuesto de $35 000 pesos, entonces debes obtener el
valor de la fraccin (35 000)/ (43635)=0.802 y multiplicar cada valor de EOQ por la
fraccin, como se muestra a continuacin:

Integrando estos datos nuevamente al clculo de costo de inventario, se observa lo

siguiente:

Y es as como puedes ampliar un poco el valor de EOQ para alguna de las variables, con el
objetivo de llegar a los $35 000 pesos.
Es importante resaltar que para asegurar que se cumple la restriccin total al momento de
calcular Q, debe efectuarse el redondeo de los decimales hacia abajo.
Cierre
Cuando vemos un producto que compras cotidianamente en oferta o con descuentos
atractivos por cantidad, te dejas llevar por la oportunidad sin validar si realmente esa
inversin en inventarios te est generando un ahorro. En el mbito personal a lo mejor no
hay mucha diferencia hablando de costos, sin embargo en las empresas es necesario hacer
un anlisis detallado con el fin de tomar la mejor decisin con base en los costos y la
rentabilidad que te dejar.
En este tema lograste revisar los diferentes modelos con descuentos o incrementales por
volumen. Esto te servir para tener la mayor informacin posible siempre que te enfrentes a
una situacin de este tipo.
Tema 4. MRP
Introduccin
En la dcada de 1980 la manufactura impuls a la

economa nacional de los sistemas de procesamiento de datos por lotes a los sistemas de
procesamiento de transacciones en lnea.

El foco de atencin era la planificacin de requerimiento de materiales primero y luego

planificacin de recursos de manufactura (MRP, por sus siglas en ingls), que despus
evolucion a planificacin de recursos de la empresa (ERP, por sus siglas en ingls). Fue un
largo trayecto y quienes lo hayan cumplido se merecen un descanso.
Los vientos del cambio vuelven a soplar ahora que un nuevo paradigma recorre de prisa la
manufactura. En concreto, se trata del cambio de la economa de un modelo de negocios de
acumulacin de existencias a uno de acumulacin de pedidos. El eslabn dbil del modelo
de acumulacin de existencias es la administracin de inventarios, la cual se remonta a un
eslabn todava ms frgil: la dependencia de los pronsticos de ventas.
Explicacin
4.1 Objetivo, caractersticas y conceptos bsicos del MRP
El centro de atencin aqu es el plan de requerimientos de materiales MRP (por sus
siglas en ingls), pieza clave de lgica que enlaza las funciones de produccin desde el
punto de vista de control y de planificacin de material. El MRP es ya casi universal en
empresas de manufactura, incluso en las consideradas pequeas. La razn es que la MRP es
un mtodo lgico que se entiende fcilmente, para el problema de determinar el nmero de
piezas, componentes y materiales necesarios para producir todo artculo final.
El MRP tambin da el programa que especfica cundo debe pedirse o producirse cada uno
de estos artculos; se basa en la demanda dependiente, resultado de la demanda de artculos
de nivel superior. Por ejemplo, llantas, volantes y motores son piezas de demanda
dependiente, basada en la demanda de automviles. Adems, determinar el nmero de
piezas de demanda dependiente que se necesitan es ms que nada cuestin de multiplicar.
Si una pieza A se hace con cinco piezas B, cinco piezas A requieren 25 piezas B. La
diferencia bsica de la demanda independiente y la demanda dependiente es la siguiente: si
la pieza A se vende fuera de la empresa, no se sabe en cunto se vende. Hay que elaborar un
pronstico con datos anteriores o hacer un anlisis del mercado. La pieza A es una pieza
independiente.
En cambio, la pieza B es dependiente: su uso

depende de la pieza A. El nmero de B que se necesita es el nmero de A por cinco. Como

resultado de esta multiplicacin, la necesidad de otras piezas de demanda independiente se
vuelve ms y ms irregular conforme se avanza en la secuencia de la elaboracin de los

productos. En este sentido, irregular significa que las necesidades aumentan o

disminuyen en lugar de mostrar una dispersin uniforme. Esto obedece a la manera en que
se hace la manufactura. Cuando se fabrica por lotes, las piezas necesarias para producirlos
se sacan de inventario en conjuntos (y quiz todas al mismo tiempo) y no una por una.
En general, el programa maestro se ocupa de piezas finales y es un insumo importante del
proceso de MRP. Pero si la pieza final es grande o cara, el programa puede organizar
ensambles o componentes parciales.
Todos los sistemas de produccin tienen capacidad y recursos limitados debido a que cada
empresa tiene un cierto nmero de equipos y un cierto nmero de mano de obra; si quieres
incrementar la capacidad, sera necesario tener un plan de capital de inversin, lo cual
bajara la rentabilidad de la empresa. Esto plantea un trabajo difcil para el programador
maestro. Aunque el plan total proporciona un marco general operativo, el programador
tiene que especificar exactamente qu se va a producir. Estas decisiones se toman al tiempo
que se reacciona a las presiones de diversas reas funcionales, como las siguientes:

El departamento de ventas (cumplir el plazo prometido al cliente).

Finanzas (reducir al mnimo el inventario).

Administracin (maximizar la productividad y el servicio a clientes, reducir las

necesidades de recursos).

Manufactura (tener programas uniformes y abreviar los tiempos de preparacin).

Para determinar un programa viable y aceptable que se ponga en marcha en la planta, se

ejecutan programas de produccin de prueba mediante un programa de MRP, que se
describe en la seccin siguiente. Se verifican las expediciones resultantes de pedidos
(programas de produccin detallados) para asegurarse de que se tengan los recursos y los
tiempos de terminacin sean razonables. Puede suceder que un programa maestro que
parezca viable al final requiera demasiados recursos en momentos de auge del producto y
se determinan las necesidades de materiales, piezas y componentes de niveles inferiores. En
este caso (que es lo comn) el programa maestro de produccin se modifica segn estas
limitaciones y se ejecuta de nuevo el programa de MRP.
Segn Chase y Jacobs (2014), para obtener un plan maestro adecuado, la persona que
programe debe hacer lo siguiente:
1. Incluir toda la demanda de venta del producto, tambin el resurtido de la bodega,
refacciones y las necesidades que se tengan entre las plantas.
2. Estar al pendiente del plan agregado.
3. Tener el compromiso de los pedidos del cliente.

4. Tener visibilidad a travs de todos los niveles de la administracin.

5. Evitar los conflictos que haya entre manufactura, ventas e ingeniera.
6. Poder identificar los problemas que se presenten y comunicarlos.
A continuacin puedes visualizar un modelo de esquema sobre un horizonte de planeacin
de un programa maestro de produccin de colchones:

En la tabla superior se observa primero un plan agregado total de colchones planeados

para el mes, pero ste no considera el modelo a realizar.
En la tabla inferior se ve el programa maestro de produccin, en el que se especifica el
modelo a producir y la cantidad planeada por semana. Una vez que se tienen estos datos,
hay que identificar el sistema de MRP, donde se elabora el programa detallado de cundo se
requieren los componentes del colchn; es decir, cundo se requieren el relleno, los resortes
y la madera.
El siguiente nivel del proceso de planificacin es el programa maestro de produccin
MPS. ste es el plan con los tiempos desglosados que especifica cuntas piezas finales va a
fabricar la empresa y cundo. Por ejemplo, el plan agregado de una compaa de muebles
especificara el volumen total de colchones que va a producir el siguiente mes o trimestre.
El MPS da el siguiente paso e identifica el tamao exacto de los colchones y su calidad y
estilo. Los colchones que vende la compaa quedaran especificados en el MPS. Este
sistema tambin asienta periodo por periodo (casi siempre semanal) cuntos colchones de
estos tipos se necesitan y cundo.

Si se avanza an ms en el proceso de desglose, se encuentra el sistema de MRP, que

calcula y programa las materias primas, piezas y suministros necesarios para hacer los
colchones especificados por el MRP.
El MRP tiene ms provecho en las industrias donde varios productos se hacen en lotes con
el mismo equipo de produccin. Este sistema se ajusta mejor a las compaas dedicadas a
operaciones de ensamble que a las de fabricacin. Hay que tomar nota de otro punto: MRP
no funciona bien en compaas que producen pocas unidades al ao; sobre todo en aquellas
empresas que fabrican productos caros y complicados que requieren investigacin y diseo
avanzados. La experiencia demuestra que los mrgenes de tiempo son muy tardados e
inseguros y la configuracin de los productos es demasiado compleja. Estas compaas
requieren las caractersticas de control que ofrecen las tcnicas de programacin en red.
La siguiente tabla muestra ejemplos de industrias y los beneficios que esperan del MRP:
Tipo de
industria

Ejemplos

Beneficios
esperados

Ensamblar para Combina mltiples partes componentes en un

existencias
producto terminado, que se guarda en inventario
para satisfacer la demanda de los clientes. Ejemplos:
relojes, herramientas, electrodomsticos.

Gran reduccin de
inventarios.
Gran disminucin
de tiempos de
entrega.
Gran incremento
en la eficiencia.

Fabricar para
existencias

Poca reduccin de
inventarios.
Poca disminucin
de tiempos de
entrega.
Poco incremento
en la eficiencia.

Los artculos se maquinan, ms que armarse. Son

existencias que suelen guardarse en anticipacin a la
demanda de los clientes. Ejemplos: anillos de
pistones, alternadores elctricos.

Ensamblar por Se hace un ensamble final de opciones estndares

pedido
que escoge el cliente. Ejemplos: camiones,
generadores, motores.

Fabricar por
pedido

Gran reduccin de
inventarios.
Gran disminucin
de tiempos de
entrega.
Gran incremento
en la eficiencia.

Las piezas se maquinan sobre pedido de los clientes. Poca reduccin de

En general se trata de pedidos industriales.
inventarios.
Ejemplos: cojines, engranes, cinturones.
Poca disminucin
de tiempos de
entrega.
Poco incremento
en la eficiencia.

Manufactura
por pedido

Las piezas se fabrican o arman completamente segn

las especificaciones del cliente. Ejemplos:
generadores de turbinas, mquinas herramentales
pesadas.

Gran reduccin de
inventarios.
Gran disminucin
de tiempos de
entrega.
Gran incremento
en la eficiencia.

Proceso

Abarca industrias como fundiciones, caucho y

plsticos, papel especial, productos qumicos,
pintura, medicina y procesadora de alimentos.

Buena reduccin
de inventarios.
Buena
disminucin de
tiempos de
entrega.
Buen incremento
en la eficiencia.

4.2 Regla lote a lote y con determinacin del tamao de lote

Segn Nahmias (2007) la regla de lote a lote o lote por lote (L4L) establece los pedidos
planeados, los cuales deben coincidir con las necesidades esperadas; produce slo lo que se
requiere en cada periodo establecido y no se adelanta a alguna demanda futura. Esto hace
que se reduzca el costo al mnimo y que para su clculo los costos de preparacin y las
limitaciones de capacidad sean nulos.
En la tabla que vers a continuacin se muestran los clculos lote por lote. sta contiene lo
siguiente:

Necesidades netas (columna 2)

Cantidad de produccin (columna 3)

Inventario final (columna 4)

Costo de llevar el inventario (columna 5)

Costo de preparacin (columna 6)

Cabe mencionar que hay un costo de reparar cada semana, porque se trata de un centro de
trabajo dedicado a una serie de piezas por semana. No es un centro de trabajo donde slo se
trabaja en un producto, que permanece al mnimo cuando no se trabaja en l (en cuyo caso
slo resultara una preparacin). La tcnica lote por lote genera costos de preparacin altos.
Columna
Columna 3 Columna
Columna Columna 2
5
Columna 6
Cantidad
4
Columna 7
1
Necesidades
Costo de
Costo de
de
Inventario
Costo total
Semana
netas
llevar el preparacin
produccin
final
inventario
1

50

50

47

47

60

60

47

94

70

70

47

141

60

60

47

188

95

95

47

235

75

75

47

282

60

60

47

329

55

55

47

276

Cantidad de pedido econmica

El modelo EOQ equilibra explcitamente los costos de preparacin y retencin. En un
modelo EOQ debe existir una demanda ms o menos constante o mantenerse un inventario
de seguridad a fin de responder ante una variabilidad de la demanda. En el modelo EOQ se
utiliza un estimado de la demanda anual total, el costo de preparacin o pedido y el costo
anual de mantener el inventario. El diseo de EOQ no es para un sistema con periodos
discretos, como la MRP.
Para determinar los tamaos de lote en un MRP es necesario hacer la suposicin de que en
un inicio todas las piezas son entregadas. Luego, ver que los costos de llevar el inventario
slo se agreguen al inventario final del periodo, no al inventario promedio como en el
EOQ; ya que el EOQ trabaja bajo el supuesto de que las piezas se usan constantemente
durante el periodo analizado y por ende los tamaos de lote que genera no siempre abarcan
todos los periodos.
Haz clic aqu para revisar un ejemplo.

El EOQ puede cubrir las necesidades de 4.6 periodos. Con los mismos datos del ejemplo de
la tcnica por lote, la cantidad de pedido econmica se calcula como sigue:
Nota: 52 semanas por ao

En la tabla siguiente se muestra el programa de MRP con una EOQ de 351 unidades. El
tamao del lote EOQ en la semana 1 basta para cubrir las necesidades de las semanas 1 a 5,
y parte de la semana 6. Despus, en la semana 6 se planifica otra EOQ para cubrir las
necesidades de las semanas 6 a 8. Cabe notar que en el plan de EOQ queda un poco de
inventario al final de la semana 8 que se transfiere a la semana 9.
Columna
Columna 3 Columna
Columna Columna 2
5
Columna 6
Cantidad
4
Columna 7
1
Necesidades
Costo de
Costo de
de
Inventario
Costo total
Semana
netas
llevar el preparacin
produccin
final
inventario
1

50

351

301

15.05

47

62.05

60

241

12.05

74.10

70

171

8.55

82.65

60

111

5.55

88.20

95

16

0.80

89.00

75

351

292

14.60

47

150.60

60

232

11.60

162.20

55

177

8.85

171.05

Costo total mnimo

El costo total mnimo o CTM sirve para encontrar los tamaos de lote, los cuales son
calculados con la cantidad de pedidos. Lo que hace es comparar el costo de llevar el
inventario y los costos de preparacin o pedido de mltiples tamaos de lote. Luego
selecciona el lote en el que son muy similares.

Semanas

Cantidad
pedida

Costo de
mantener
inventario

50

47

47

1-2

110

47

50

1-3

180

10

47

57

1-4

240

19

47

66

1er pedido

1-5

335

38

47

85

CTM

1-6

410

56.75

47

103.75

1-7

470

74.75

47

121.75

1-8

525

94

47

141

75

47

47

6-7

135

47

50

2 pedido

6-8

190

8.5

47

55.50

CTM

Costo pedido Costo total

Columna 3 Columna4 Columna

Columna Columna 2
Cantidad
5
1
Necesidades
de
Inventario Costo de
Semana
netas
produccin
final
mantener

Columna 6
Costo de
preparacin

Columna
7
Costo
total

50

355

285

14.25

47

61.25

60

225

11.25

72.50

70

155

7.75

80.25

60

95

4.75

85.00

95

0.00

85.00

75

190

115

5.75

47

137.75

60

55

3.75

140.50

55

0.00

10.05

En la parte superior de la tabla se muestran los resultados del tamao de lote de costo
mnimo. El procedimiento para calcular los tamaos de lote del costo total mnimo es

comparar los costos de pedidos y de retencin (es decir, de llevar el inventario) durante
varias semanas.
Por ejemplo, se compararon los costos de produccin de la semana 1 para cubrir las
necesidades de esa semana; la produccin de la semana 1 para las semanas 1 y 2; la
produccin de la semana 1 para cubrir las semanas 1, 2 y 3, y as sucesivamente. La
seleccin correcta es el tamao del lote en el que los costos de pedidos y de retencin son
ms o menos iguales. En la ilustracin, el mejor tamao de lote es 335 porque un costo de
retencin de $38 y un costo por pedido de $47 se aproximan ms a $56.75 y $47 ($9
comparado con $9.75).
Este tamao de lote cubre las necesidades de las semanas 1 a 5. A diferencia del EOQ, el
tamao de lote slo cubre periodos enteros. Con base en la decisin en la semana 1 de hacer
un pedido para cubrir cinco semanas, se llega a la semana 6 y el problema es determinar
cuntas semanas se pueden abastecer en el futuro a partir de ese momento. En la ilustracin
18.15 se muestra que los costos de retencin y de pedidos son los ms prximos a la
cantidad que cubre las necesidades de las semanas 6 a 8.
Se observa que los costos de retencin y de pedidos se alejan. Lo anterior se debe a que el
ejemplo slo se extiende hasta la semana 8. Si el horizonte de planificacin fuera ms
largo, el tamao de lote planificado para la semana 6 quizs abarcara ms semanas
posteriores a la semana 8. Esto genera una de las limitaciones del CTM y CUM (estudiados
ms adelante). La duracin del horizonte de la planificacin influye en ambas tcnicas. En
la mitad inferior de la ilustracin se muestra el tamao final de la corrida y el costo total.
Costo unitario mnimo
El costo unitario mnimo es tambin un mtodo usado para encontrar el tamao de lote,
pero en este caso incluye el costo de transferencia de los inventarios y de los pedidos de
cada tamao de lote. Luego se divide entre el nmero de piezas que tiene el tamao de lote.
De este modo se selecciona el tamao de lote que tenga el costo unitario menor.
En la mitad superior de la ilustracin se calcula el costo unitario de pedir lotes para cubrir
las necesidades de las semanas 1 a 8. Observa que el mnimo ocurri cuando la cantidad
410 pedida en la semana 1, fue suficiente para cubrir las semanas 1 a 6. El tamao de lote
planificado para la semana 7 cubre hasta el final del horizonte de planificacin.
El tamao de corrida del costo unitario mnimo y el costo total se muestran en la mitad
debajo de la tabla:

Semanas

Cantidad
pedida

Costo de
mantener
inventario

Costo
pedido

Costo total

Costo
unitario

50

47

47

0.94

1-2

110

47

50

0.4545

1-3

180

10

47

57

0.3167

1-4

240

19

47

66

0.2750

1-5

335

38

47

85

0.2537

1-6

410

56.75

47

103.75

0.2530 1er pedido

1-7

470

74.75

47

121.75

0.2590

1-8

525

94

47

141

0.2686

60

47

47

0.7833

2 pedido

7-8

115

2.75

47

49.75

0.4326

CUM

Columna 3 Columna Columna

Columna Columna2
Cantidad
4
5
1
Necesidades
de
Inventario Costo de
Semana
netas
produccin
final
mantener

CUM

Columna 6
Costo de
preparacin

Columna
7
Costo
total

50

410

360

18

47

65

60

300

15

80

70

230

11.5

91.5

60

170

8.5

100

95

75

3.75

103.75

75

103.75

60

115

55

2.75

47

153.50

55

153.50

Eleccin de mejor tamao de lote

Con el mtodo lote por lote el costo total de las ocho semanas es de $376; el costo total de
EOQ es de $171.05; el mtodo del costo total mnimo es de $140.50 y el costo unitario
mnimo es de $153.50. El costo ms bajo, $140.50, se obtuvo con el mtodo de costo total
mnimo. Si hubiera ms de ocho semanas, el costo ms bajo podra ser diferente. La ventaja
del mtodo del costo unitario mnimo es que es un anlisis ms completo y tomara en
consideracin los costos del pedido o la preparacin que podran cambiar conforme
aumentara el tamao del pedido. Si los costos del pedido o la preparacin se mantienen
constantes, el mtodo del costo total ms bajo es ms atractivo porque es ms simple y fcil
de calcular y sin embargo sera igual de preciso con tal restriccin.
4.3 Tamao de lote dinmico, programacin dinmica y reglas heursticas (Silver
-Meal y Wagner-Whitin)

Cuando veas que la demanda es irregular, es

momento de usar un modelo de tamao de lote dinmico. En otras palabras, cuando el

horizonte de planeacin no es uniforme.
Estos modelos se organizan en 4 grupos:

Reglas simples: son aquellas que se enfocan en el EOQ.

Reglas heursticas: son las que se enfocan al logro de una respuesta de bajo costo,
pero no necesariamente se obtiene la solucin ptima.

Wagner-Whithin: se enfoca en obtener la demanda irregular ptima.

Regla de Peterson-Silver: son aquellas que te ayudan a determinar cundo es

irregular una demanda.

Haz clic en cada apartado para conocer ms informacin.

Resulta notable que el comn denominador en todos los mtodos es que tratan de
minimizar la suma de los costos de inventario y de preparacin, pero cada quien usa su
propio mtodo.
Revisa el siguiente video en el que se explican importantes conceptos del modelo de
inventarios:
Diseo Acadmico Universidad Tecmilenio (2015, 18 de marzo). Modelos de tamao de
lote dinmico [Archivo de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?
v=8PEkSPonb5A
Cierre
El sistema MRP permite entender el plan completo de produccin de un producto y tambin
te ayuda a entender las relaciones entre sus componentes; sin embargo, para este mtodo
debes hacer suposiciones poco realistas, en el sentido de que no existen inventarios.
Tambin presenta algunas desventajas, como que no considera eventos inciertos, que deja
fuera la consideracin de capacidades y que es un sistema esttico, debido a que no tiene en
cuenta cambios en la demanda o devoluciones.
Por tanto, es muy importante que para aplicar este mtodo ests consciente de que la
informacin que tienes de demanda sea real y en un periodo de tiempo en el que no vayan a
existir variaciones.
Tema 5. Conceptos bsicos del CRP, MRP y MPS

Introduccin

Imagina que tienes una empresa que manufactura empanadas de cajeta. Tienes una venta
mensual constante y ya dominas toda la materia prima que necesitas, as como la cantidad
de horas para realizar el pedido mensual. Un da llega a tu puerta un empleado de la cadena
de supermercados lder en tu entidad, proponindote vender tus empanadas a nivel
nacional. Crees que podrs satisfacer dicha demanda? Qu es lo que requieres hacer?
Para esto es necesario que utilices la planeacin de la capacidad y lo relaciones con el plan
maestro de produccin (MPS) y el plan de requerimiento de materiales (MPR).
Explicacin
5.1 Conceptos, ejemplos y ejercicios prcticos del CRP
Segn Chase y Jacobs (2014), el CRP (capacidad productiva disponible) no es ms que
la manera en que las empresas realizan el anlisis de capacidad. En ella se contemplan los
recursos humanos y materiales necesarios en fechas para cumplir con lo establecido con el
cliente. El CRP es denominado de este modo por sus siglas en ingls: Capacity Resource
Planning.
Del mismo modo que el MRP, el CRP busca controlar y coordinar los materiales que se
tienen a la mano, sin embargo tambin se encarga de coordinar y controlar los equipos y las
personas necesarias para alcanzar el objetivo propuesto con el cliente. De este modo vemos
que el MRP y el CRP estn muy ligados.

El CRP es una herramienta de gestin, ya que con

ella se pueden tomar decisiones a corto, mediano y largo plazo, dependiendo de lo que se
busca.
Esta herramienta, si se visualiza a largo y mediano plazo, ayudar a obtener una visin
clara sobre la capacidad productiva. De este modo es posible tomar decisiones como
subcontratar ms personal, adquirir nuevos equipos, hacer ms grande las instalaciones,
disminuir la mano de obra o, incluso, decidir trabajar horas extras por alguna temporada.
Ahora bien, si se usa el CRP a corto plazo, se podrn tomar decisiones que pueden afectar
al MRP, ya que es posible visualizar hacer movimientos debido a falta o a exceso de la
capacidad productiva.
Obviamente las decisiones que realices deben estar basadas en un clculo de costos, ya que
en ocasiones el anlisis puede llevar a una opcin no muy productiva financieramente
hablando y tendras que buscar otra opcin.
La forma en que funciona el CRP sigue la misma filosofa que el MRP, ya que planifica en
tiempo los recursos necesarios (humanos e instalaciones), para alcanzar los objetivos
asignados a un centro productivo.
Un punto importante es que el plan maestro de produccin (MPS) es la base para el CRP y
el MRP.
5.2 Concepto del CRP, MRP y MPS y su relacin

Segn Chase y Jacobs (2014), el MRP se denomina en espaol como planeacin de

requerimientos de materiales. Es importante comentar que es un modelo de planeacin el
cual est ligado a un sistema ms grande llamado plan maestro de produccin (MPS, por
sus siglas en ingls: Master Production Schedule).
De acuerdo con Nahmias (2007), las fuentes que alimentan un MPS pueden ser las
siguientes:
1. rdenes en firme de los clientes.
2. Predicciones de la demanda futura.
3. Inventario de seguridad.
4. Planes relacionados con demanda estacional.
5. Pedidos internos.
En el mundo de las empresas industriales lo ms importante para asegurar que la
informacin de demanda sea correcta es la coordinacin y comunicacin constante de los
diferentes departamentos: Ventas, Logstica, Marketing, Finanzas. Una comunicacin y
seguimiento adecuado a los pronsticos de venta puede evitar muchos problemas por
incumplimientos.
En la actualidad, las empresas realizan planes anuales de proyectos y demandas esperadas,
que despus van confirmando a travs de planes tetramestrales, mensuales y semanales.
Si ya tienes un plan de produccin, pero aparte le incorporas la restriccin de capacidad, el
resultado es un compromiso ms completo hacia el cliente de que los productos van a
surtirse en tiempo y forma.
Un anlisis de capacidad adecuado considera la eficiencia de la lnea por cada uno de los
productos, pero debes tomar en cuenta todos los tiempos; los tiempos muertos o de
arranque de produccin, por ejemplo. Es necesario validar esta informacin para que el
requerimiento de materiales y el plan maestro de produccin se cumplan.
La relacin entre la planificacin de capacidad, planificacin agregada, programa maestro y
programacin a corto plazo es la siguiente:

Cierre
Con esta informacin notaste que puedes hacer un anlisis completo antes de tomar una
decisin; ya que es posible saber la capacidad que tienes, cmo sera tu requerimiento de
materia prima y cul sera tu plan maestro. Sin embargo, en algunas ocasiones tambin
puedes percibir que no puedes satisfacer la demanda requerida debido a que tu capacidad es
inferior. Para esto es necesario hacer una inversin y es aqu donde debes evaluar en cunto
tiempo podrs recuperar tu inversin y qu ganancia podrs tener en el corto, mediano o
largo plazo.
Tema 6. JIT
Introduccin
El sistema Justo a Tiempo es una herramienta muy

utilizada en las empresas que estn trabajando con la manufactura esbelta. Bsicamente es
la forma en la que puedes reducir muchos desperdicios, tales como los tiempos de espera en
los almacenes antes de la produccin; los movimientos que los materiales tienen al ir de un
lugar a otro; grandes cantidades de inventarios que pueden generar obsolescencia o

problemas de calidad, entre otros. Todo esto se logra con el simple hecho de sincronizar los
tiempos de entrega de tu proveedor con los tiempos que tardas en consumir los productos.
Esta herramienta nace en Japn y fue aplicada por las empresas de ensamble de
automviles. Toyota fue quien empez a utilizarlo en los aos cincuenta y su propsito
principal era eliminar los elementos que no se necesitaban en el rea de produccin.
Actualmente es utilizado para generar reducciones de costo muy significativas y cumplir
con las necesidades que marcan los clientes con los costos ms bajos.
Explicacin
6.1 Definicin, objetivos, conceptos y estrategias. Ventajas y desventajas
Hoy en da la mayora de las empresas buscan la produccin esbelta, en mbitos como la
cadena de suministro, la produccin, la administracin, etctera. Considerando la parte de
la cadena de suministro, la idea es buscar y eliminar la mayor cantidad de desperdicios,
como los movimientos innecesarios, el exceso de inventario, entre otros.
Los gurs de la manufactura esbelta hablan de una cadena de valor que no es ms que la
identificacin de cada uno de los pasos o procesos en los que consiste la cadena de
suministro, desde que la materia prima arriba de proveedores y se produce, hasta que llega
a los clientes.
Dentro de la manufactura esbelta el valor al cliente se define como el precio que el cliente
est dispuesto a pagar por un objeto o servicio; es decir, son las actividades que agregan
valor, puesto que existe una transformacin de los materiales o de la informacin. En caso
contrario, aquellas actividades que no agregan valor se consideran un desperdicio.
Se pueden identificar desperdicios en las siguientes etapas del proceso:

La empresa Toyota de Japn es pionera de esta metodologa. Fue quien de una manera muy
lgica cre el concepto de JIT, por sus siglas en ingls (Just In Time). ste es un modelo
que se basa en que los recursos sean jalados por el sistema teniendo una demanda fija, en
vez de ser empujados en el sistema teniendo en mente un pronstico de demanda.

Bsicamente significa que el objetivo principal es reducir el inventario al mnimo, puesto

que slo se produce lo que se tiene que entregar. En otras palabras el JIT busca tener cero
inventarios.
Para conseguir este objetivo de reducir a cero los inventarios, lo que propone el modelo es
monitorear con mucha cautela todas las materias primas y los productos terminados, para
asegurar que lleguen en el tiempo adecuado a su destino. Por esta razn el sistema de
administracin y control de inventarios se vuelve muy importante.
Las principales estrategias en las que el JIT se basa son las siguientes:
1. Reducir a su mnima expresin el costo de manejar inventarios, as como los
costos fijos. Si analizas un poco el costo de ordenar un producto, vers que se puede
reducir si desarrollas al proveedor, negocias contratos a largo plazo y utilizas
sistemas para ordenar de forma ms eficiente.
2. Respuesta inmediata. Para conseguir este punto es necesario que se analicen los
tiempos de ciclo de produccin, los tiempos de arranque y los tiempos de cambio de
modelos, para as reducirlos a su mnima expresin.
3. Hacer ms confiable el proceso. Prcticamente es realizar un anlisis en el proceso
y eliminar todo aquello que pare la produccin, como fallas en equipos, falla de
material o problemas de calidad.
4. Poder comprar justo a tiempo. Esta estrategia lo que busca es trabajar
directamente con el proveedor y buscar la mayor eficiencia en toda esta cadena de
valor.

En cuanto a las ventajas de utilizar el Just in Time, son obtener una reduccin en los niveles
de inventario, en los tiempos de ciclo, en los paros de lnea y desarrollar a los proveedores.

En cambio, las desventajas pudieran ser que es tardado llegar a implementarlo. En caso de
que no haya una correcta comunicacin, se puede perder la entrega de un producto, generar
un mayor estrs en los empleados por tener un bajo nivel de inventario y requerir sincrona
perfecta con los proveedores.
6.2 Caractersticas del sistema Kanban
La definicin concreta de Kanban es signo o tarjeta de instruccin en japons. Por lo tanto
un sistema de control de produccin de Kanban es aquel que regula los flujos justo a
tiempo mediante algn dispositivo de sealizacin.
Para ilustrarlo puedes ver el siguiente diagrama de un centro de maquinado:

En este ejemplo existe un centro de maquinado que alimenta piezas A y B en un inventario

para la zona 1. Estas piezas se mueven al inventario de la zona 2 y de aqu se surte la lnea
de ensamble.
Cuando la lnea de ensamble toma una pieza A de un contenedor lleno en el inventario de la
zona 2, una persona debe tomar una tarjeta Kanban de retiro del contenedor y llevar la
tarjeta Kanban al inventario de la zona 1.
Ahora bien, en la zona 1 una persona observa un contenedor de la pieza A. Quita el Kanban
de produccin y lo reemplaza con el Kanban de retiro. Al momento de colocar esta tarjeta
en el contenedor autoriza el movimiento al inventario de la zona 2.
Por su parte, el Kanban de produccin se coloca en el centro de maquinado y esto autoriza
la produccin de otro lote de material. Lo mismo sucede con la pieza B.
Sin embargo, las tarjetas no son la nica manera de estar requiriendo material; puede ser de
forma visual, electrnica, por medio de colores, por medio de espacios vacos, etctera.
Cuando se establece un sistema de control de Kanban siempre se necesita determinar la
cantidad de tarjetas requeridas. Por tanto, el clculo del tiempo de entrega necesario para

producir un contenedor de piezas es la clave principal para determinar el nmero de

contenedores.
El tiempo de entrega est en funcin del tiempo de procesamiento del contenedor, cualquier
tiempo de espera en el proceso de produccin y el tiempo que se requiere para
transportarlo.
Ahora bien, el nmero de grupos de tarjetas Kanban es el siguiente:

Donde
K = Nmero de grupos de tarjetas Kanban.
D = Nmero promedio de unidades demandadas por periodo (el tiempo de entrega y la
demanda se deben expresar en las mismas unidades de tiempo).
L = Tiempo de reabastecimiento de un pedido (expresado en las mismas unidades que la
demanda).
S = Existencias de seguridad expresadas como porcentaje de la demanda durante el tiempo
de entrega.
C = Tamao del contenedor.
Es importante sealar que un sistema Kanban no produce cero inventarios, sino que
controla la cantidad de material en proceso en un determinado tiempo.
6.3 Planeacin e implementacin del sistema JIT
Justo a tiempo quiere decir que se debe producir lo

que se necesita cuando se necesita y nada ms. Cualquier cantidad que se produzca extra se
considera como desperdicio, ya que se estn invirtiendo recursos y materiales en algo que

no se ocupa en el instante. Por tanto, la produccin justo a tiempo aplica en la manufactura

que es repetitiva; es decir, cuando se fabrican productos similares. El tamao de lote ideal
es uno, aunque las estaciones de trabajo estn muy distantes.
Cuando se implementa el sistema JIT existen algunos riesgos que las empresas con un
mtodo tradicional, de control de inventarios, no siempre quieren correr; como por ejemplo
perder algunas ventas debido a que se trat de mejorar el mtodo de trabajo hoy, para
ofrecer en un futuro productos de mejor calidad con menos tiempo de ciclo.
Algo muy importante es que en una implementacin de este tipo de metodologa se busca
que los proveedores sean muy proactivos y los desarrolles; as como tener mucho
mantenimiento preventivo y un muy buen seguimiento de los materiales. Haciendo esto
obtendrs impresionantes mejoras en la calidad de los productos y por consiguiente mejor
rentabilidad.
Cierre
La manufactura esbelta es la principal tendencia en la actualidad para obtener una buena
rentabilidad, ya que con ella se identifican oportunamente los desperdicios y se aprovechan,
implementando ciertas herramientas como el sistema de justo a tiempo.
El sistema justo a tiempo debiera ser implementado teniendo siempre en mente la mejora
continua, para poder reducir inventarios en cada nivel de la cadena de suministro. ste se
debe apoyar en otras herramientas de la manufactura esbelta, por ejemplo la teora de
restricciones; adems se debe asegurar un buen control total de calidad en la produccin, de
forma que obtengas la reduccin en el tiempo de ciclo.
Tema 7. OPT
Introduccin
Tpicamente en cualquier proceso existen las restricciones, las cuales son limitaciones que
impiden llegar al objetivo. Por ejemplo, si una chica que tiene un negocio de hacer pasteles
porque es lo que ms le gusta en la vida y un da se propone hacer dieta para bajar unos
kilos, una restriccin para alcanzar su objetivo ser su fascinacin por los pasteles.
Probablemente s obtendr su objetivo, pero le costar ms trabajo con esta restriccin.
La teora de las restricciones forma parte tambin de la metodologa lean manufacturing, ya
que sta siempre se enfoca en la identificacin de los desperdicios, con el fin de eliminarlos
o reducirlos a su mnima expresin. En este caso la teora de restricciones busca la parte del
proceso ms lenta, la cual est originando desperdicios en otras partes del proceso y lo
interesante es hacer que esta restriccin no lo sea ms.
Explicacin
7.1 Definicin, objetivos, conceptos y estrategias

Imagen obtenida de http://www.andyfreire.com/12_el_cuello_de_botella.htm slo para

fines educativos.
El OPT o tecnologa de produccin optimizada es reconocida en ingls como TPO. Es un
programa necesario para el sistema de MRP. La lgica que sigue el programa no es ms que
separar las operaciones que generan el cuello de botella y las que no la generan en una
empresa.
Goldratt (1990) fue quien dio a conocer esta metodologa. Gener nueve principios de
programacin de produccin, que son los siguientes:

No equilibre la capacidad: equilibre el ritmo.

El grado de aprovechamiento de un recurso que no se atasca no est determinado

por su potencial, sino por alguna restriccin del sistema.

No es lo mismo el aprovechamiento que la activacin de un recurso.

Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema.

Una hora ahorrada en una etapa que no es un cuello de botella es una ilusin.

Los cuellos de botella rigen la produccin y las existencias del sistema.

El lote de transferencia no siempre es, ni debe ser, igual al lote del proceso.

Un lote de proceso debe variar tanto en la ruta como en el tiempo.

Para fijar prioridades hay que examinar las restricciones del sistema. El tiempo de
espera es un derivado de la programacin.

Sin embargo, con el paso del tiempo y despus de que un gran nmero de empresas
instalaron este software, Goldratt (1990) desarroll lo que ahora se conoce como la teora

de restricciones o TOC, por sus siglas en ingls. Pudo generar los 5 pasos enfocados en el
TOC:
1. Identifique las restricciones del sistema (no es posible hacer mejoras si no se
encuentra la restriccin o el eslabn ms dbil).
2. Decida cmo aprovechar las restricciones del sistema (que las restricciones sean lo
ms eficaces posible).
3. Subordine todo a esa decisin (articule el resto del sistema para que apoye las
restricciones, aunque se reduzca la eficiencia de los recursos no restringidos).
4. Eleve las restricciones del sistema (si la produccin todava es inadecuada, adquiera
ms de este recurso para que deje de ser una restriccin).
5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva al paso 1, pero no
deje que la inercia se vuelva la restriccin del sistema.

Es importante comparar el TOC con otros dos enfoques muy comunes para la mejora
continua, como lo son el seis sigma y la manufactura esbelta; stos son metodologas que
buscan reducir los costos mediante la eliminacin de desperdicios y la minimizacin de la
variabilidad en los pasos de un proceso. Sin embargo, en la teora de restricciones el
esfuerzo est en aplicar los 5 pasos en la operacin que restringe un proceso crtico o el
componente ms dbil que limita a todo el sistema completo.

Esta teora de restricciones se mide en tres factores:

1. Throughput: la diferencia entre las ganancias de ventas menos los costos variables.
Generalmente corresponde a la contribucin marginal.
2. Inventarios: representa el dinero que la organizacin gasta en convertir las materias
primas en producto de salida.
3. Gastos operativos: Dinero que las organizaciones gastan para convertir los
inventarios en producto de salida. Se refiere al resto del dinero que no est
considerado en los dos rubros anteriores.
7.2 Ventajas y desventajas
La teora de restricciones est muy relacionada al sistema de Just in Time, debido a que uno
de sus medios para alcanzar la rentabilidad es la minimizacin de los inventarios. Para ver
este punto es necesario especificar que una restriccin es lo que se conoce como un cuello
de botella; dicho en otras palabras, se refiere a diferentes actividades que disminuyen la
velocidad con la que un proceso se realiza, lo cual puede generar una cada en la eficiencia
de un rea determinada. Vicky Mabin y Steven Balderstone (2000), en The World of Theory
of Constraints, encuentran fortalezas y debilidades en la teora de restricciones. Revisa
algunas de stas:

Ventajas

Productos de la mayor
calidad posible.

Precios menores.

Rapidez en la entrega y en
el servicio al cliente.

Agilidad para lanzar

nuevos productos.

Competitividad de la
empresa.

Un estudio acadmico
independiente de 80 casos
de implementaciones
TOC a nivel mundial dej

Desventajas

Es necesario tener
suficiente tiempo para
implementar un sistema
de calidad total, el cual
permita encontrar
rpidamente los defectos,
as como lograr la entrega
inmediata de los
productos.

Al estar relacionada con la

disminucin de
inventarios, implica que
en el momento de la
transicin y mientras se
logra el aprendizaje del
proceso, la empresa est
dispuesta a perder ciertas

los siguientes resultados:

o Tiempo de
entrega: una
reduccin del
69%.

ventas hoy.

El ser ms gil se puede

lograr reduciendo los
tiempos de entrega; sin
embargo, en muchos
casos se requieren
inversiones para
incrementar la capacidad
y tiempo de respuesta de
la empresa.

Cuando hay problemas de

cuellos de botella mviles
no es posible aplicar esta
metodologa al 100%.

Slo se aplica en procesos

con produccin repetitiva.

o Cumplimiento de
las entregas:
mejora del 60%.
o Niveles de
inventario:
reduccin del
50%.
o Ingresos:
incremento del
68%.

7.3 Teora de restricciones

La teora de restricciones necesita realizar cinco pasos para poder obtener el objetivo de
generar rentabilidad en una empresa:
1. Identificar las limitantes de la organizacin: aqu se identifican las limitantes
externas e internas de un sistema. La mezcla ptima de producto es aquella que
maximiza el throughput de acuerdo a las limitaciones existentes.
2. Explotar las restricciones del sistema: este paso es el principal en la teora de
restricciones. Sugiere que si ya tienes una mezcla ptima, se debe invertir en
optimizar la limitante que define el nivel de produccin. Es en este momento
cuando se define la descripcin general: Drummer Buffer Rope (DBR).
a. Drummer, que significa tambor: se denomin de este modo a la restriccin
que lleva el ritmo de la produccin (cuello de botella).
b. Buffer: es el inventario de seguridad que permitira que la limitante que
marca el paso pueda estar ocupada cierto tiempo en caso de que se requiera.
c. Rope: se refiere a las acciones necesarias para surtir los materiales en la
planta a la tasa de produccin marcada por el recurso limitante.

3. Subordinar todas las decisiones al cuello de botella: el tambor o cuello de botella

establece la capacidad total de la planta. El resto de los departamentos deben regirse
bajo esta restriccin.
4. Aumentar la capacidad de la restriccin del sistema o cuello de botella: una vez
realizadas las acciones para tener la mayor capacidad posible, el siguiente paso es
embarcarse en un programa de mejora continua, reduciendo las limitantes que
afectan el desempeo de la compaa.
5. Repetir el proceso: existe alguna nueva limitante? Eventualmente el recurso que
anteriormente tena la restriccin al hacerle una mejora va a dejar atrs a otro
proceso.

Imagen obtenida de http://jeanpierredube.com/blog/2011/05/15/drum-buffer-rope/ slo para

fines educativos
Haz clic aqu para conocer un esquema de produccin en un sistema Drummer-BufferRope.

Conceptos bsicos de optimizacin de restricciones

Las empresas cuentan con recursos limitados para satisfacer la demanda que los clientes
solicitan, adems de que la misma demanda tambin est restringida. Si tanto los recursos
como la demanda fueran ilimitados, no habra ninguna decisin qu tomar sobre la mezcla
a fabricar. Desafortunadamente ste no es el caso y a estas limitantes se les conoce como
restricciones.
Las restricciones se pueden clasificar, segn Hansen y Mowen (2003), de la siguiente
forma:

Dentro de estas restricciones pueden suceder otro tipo de situaciones. Una es que los
recursos restringidos no estn totalmente utilizados por la mezcla de productos dispuestos,
por lo que entonces se dice que existe holgura. El otro caso es que la mezcla de productos
utilice todos los recursos limitados, en consecuencia las restricciones estn topadas.
Revisa el siguiente video en el que se explican importantes conceptos de JIT y OPT:
Diseo Acadmico Universidad Tecmilenio (2015, 18 de marzo). JIT y OPT [Archivo de
video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=HpBkvXDyAtc
Cierre
El modelo de la teora de restricciones fue dado a conocer por Goldratt (1990) en su libro
llamado La Meta. Este autor, de forma divertida y muy simple, presenta el problema de una
empresa para alcanzar su objetivo general, que es la rentabilidad; adems, establece a travs
de una novela las implicaciones y los retos que tuvieron que enfrentar para conseguirlo,
claro, todo a travs del modelo de teora de restricciones.
Aunque Goldratt no fue quien invent la palabra throughput, se le reconoce como autor de
la teora de las restricciones por el hecho de haber tomado las propuestas y juntarlas en un
modelo de aplicacin factible para una empresa. Esta teora ha apoyado a la industria en
cuanto a la elaboracin de servicios y productos. En los siguientes temas seguirs
estudiando otras interesantes teoras que apoyan los procesos de produccin industriales.

Tema 8. Sistema de control de la produccin

Introduccin
En todas las operaciones existe un gran nmero de puestos, los cuales tienen una funcin
especfica en el logro de un objetivo comn. Si alguno de ellos no hace su funcin
correctamente, la empresa invertir ms tiempo y dinero para obtener su objetivo. Es por
esto que existen mtodos para hacer que todos los integrantes de una empresa puedan
interrelacionarse de una manera ordenada con el fin de trabajar en equipo, como una
mquina bien lubricada que busca obtener el resultado propuesto de una forma ptima.

Recuperado de http://www.intesiscon.com/control-produccion.php Slo para fines

educativos
La parte del control de la produccin en una compaa funciona de manera similar a los
indicadores que utiliza el capitn de un barco. stos dicen si ests por encima o por debajo
del objetivo planteado y te dan la oportunidad de hacer ajustes en el momento ms
indicado. En la actualidad existen muchos sistemas que te ayudan a llevar un control
automtico de lo que necesites controlar. Un punto muy importante a cuidar en este aspecto
es que la veracidad de los datos de salida depender de la autenticidad de la informacin
que introduzcas en el sistema.
Explicacin
8.1 Sistema de control de la produccin y actividad organizacional
El control de la informacin es vital para cualquier empresa, puesto que la informacin
debe fluir en la cantidad y forma correcta, y entre las personas adecuadas. Si se recibe
alguna informacin incompleta, tarde, o en exceso, esta situacin puede afectar al
rendimiento de los elementos que trabajan en la empresa y el proyecto en general.

El control de la produccin se basa en el monitoreo

de ciertos factores, como la demanda del cliente, el status del capital, la capacidad de
produccin, etctera. Aparte de considerar el status actual, debe ver la proyeccin a futuro,
para que de este modo pueda hacer los ajustes correspondientes. En este sentido, la
definicin de control de produccin es una toma de decisiones y acciones que se deben
hacer para corregir el desarrollo de un proceso, mediante un plan previamente definido.
Para lograr el objetivo general de una empresa, este concepto debe estar relacionado con la
actividad organizacional; la gerencia necesita saber cul es el desarrollo de los trabajos que
se estn haciendo en la organizacin, el tiempo que se deben tardar, cunto se estn
tardando y la cantidad de produccin que deben de obtener comparada contra la real.
Algunas preguntas bsicas que la organizacin se hace para tener un control de la
produccin son las siguientes: qu es lo que se va a hacer?, quin lo va a realizar?,
cmo?, dnde? y cundo se va a completar?

8.2 Anlisis, planeacin y estructura del sistema de informacin para el control de la

produccin
Para tener un correcto plan de produccin es necesario tener diversos componentes, como
los siguientes:

Comportamiento de los competidores

Disponibilidad de materias primas

Demanda del mercado

Capacidad externa subcontratacin

Capacidad fsica actual

Fuerza laboral actual

Niveles de inventario

Actividades requeridas para la produccin

Condiciones econmicas

El siguiente diagrama explica, de una manera sencilla, las principales actividades que se
realizan en la planeacin de las operaciones:

Las funciones del control de la produccin se muestran a continuacin:

Comprobar la demanda real

Establecer volmenes econmicos.

Determinar las necesidades de produccin

Comprobar los niveles de existencia

Planear la distribucin de produccin

Ahora bien, algunas ideas para disear un sistema adecuado para el control de la
produccin son stas:
Analizar las decisiones que se puedan tomar.
Considerar si las personas adecuadas son las que realmente estn participando.
Verificar que se est cumpliendo con los requisitos de informacin.
Reunir todas las decisiones.
Generar un mtodo para procesar la informacin.
8.3 Control de produccin a tiempo real, sistema de informacin integrado
La forma ms sencilla de tener un control de la produccin en tiempo real es la que se
encuentra en el software del SAP. Esta es una herramienta que genera una interaccin ente
las reas de compras, recepcin de la materia prima, el programador de produccin, la
produccin en s, los almacenes, los distribuidores y los financieros. Dicha informacin es
compartida entre todos ellos.

Imagen obtenida de http://www.infotechlead.com/big-data-2/sap-brings-pre-assembledversion-sap-hana-solution-27146. Slo para fines educativos.

En el SAP existe un segmento de operaciones, el cual puede resultar algo complejo, puesto
que tiene muchas aplicaciones como el abastecimiento y la logstica, la administracin de
los materiales, el mantenimiento de la planta, la administracin de la calidad, entre otros.

La parte de planificacin y control de la produccin respalda al proceso productivo y nivela

la capacidad y planificacin de los requerimientos tanto de materia prima como de costos
de productos y tiempo de procesamientos de la materia prima.
Incluso toma en cuenta cuando hay algn cambio de ingeniera.
Sin embargo este sistema SAP tambin incluye las aplicaciones de ventas y distribucin de
este apartado de operaciones, donde se maneja la administracin de pedidos, de ventas, el
control de distribucin, los envos y la transportacin.
Cierre
En este tema aprendiste que el control de la produccin es algo muy sencillo, porque slo
consiste en llevar el control de la operacin. Con esta informacin puedes tomar decisiones,
sin embargo en la vida real es algo ms complejo, puesto que en las empresas interactan
un gran nmero de personas en este concepto. Por esto se ha buscado que por medio de la
tecnologa sto se facilite y evite problemas por tomar decisiones incorrectas debido a la
informacin limitada.

Tema 9. Administracin de proyectos

Introduccin
Recuperado de

http://grupocorporativoalfa.com/grupo-alfa/construccion/ Slo para fines educativos

Podemos definir un proyecto como una serie de actividades que tpicamente se enfocan a
una produccin importante, cuya ejecucin requiere un tiempo considerable. La
administracin del proyecto, mientras tanto, sera la planificacin, direccin y el control de
los recursos, ya sean humanos, de equipo o de material. stos deben satisfacer las
restricciones tcnicas, de costo y tiempo del proyecto.
Normalmente, dentro de las empresas se tienen muchos proyectos en diversas reas de la
organizacin y esto sirve para acelerar los resultados propuestos; cuando existe una
estructura para dar seguimiento a estos proyectos el resultado es ms contundente y el
objetivo organizacional se obtiene de una mejor manera.

Esta administracin debe ser lo suficientemente clara, transparente y oportuna. Resulta

importante que est a la vista de todos, para que cualquier persona que quiera ver el status
se sienta con la confianza de tomar un dato de all y emplee esta informacin para tomar
alguna decisin ms adelante.
Explicacin
9.1 Definicin de diagramas de redes, PERT y CPM
Hoy en da existen dos importantes modelos de

planificacin de red, que se generaron en la dcada de los cincuenta, pero desde su

surgimiento hasta la actualidad siguen siendo importantes para la industria.
El primero es el denominado mtodo de ruta crtica o CPM (Critical Path Method), el cual
se cre para programar los cierres de mantenimiento de las plantas procesadoras qumicas
de la empresa DuPont. Este mtodo parte de la premisa de que los tiempos definidos de
cualquier actividad de un proyecto son estimados de forma exacta y no se mantienen
constantes.
El segundo mtodo, que es la tcnica de evaluacin y revisin de programas, mejor
conocido como PERT (Program Evaluation and Review Technique), se cre para un
proyecto de misiles llamado Polaris, de las fuerzas armadas de Estados Unidos. Este
mtodo se basa en estimaciones inciertas de tiempo para las actividades definidas en el
proyecto.
El mtodo de grfica de Gantt es el predecesor de la

tcnica de CPM y PERT, con la diferencia de que en una grfica de Gantt es muy difcil

visualizar la relacin interna entre actividades de un proyecto grande (de ms de 25

actividades), lo cual con los mtodos de CPM y PERT s es posible.
La ruta crtica, o CPM de actividades de un proyecto, es aquella secuencia con un mayor
nmero de actividades en el tiempo. En caso de que esta ruta crtica se atrase, por obvias
razones retrasar todo el proyecto. En ocasiones existen muchas rutas crpticas y esto hace
que se incremente la complejidad del proyecto.
El objetivo principal de la tcnica de CPM y PERT es determinar la programacin de cada
una de las actividades del proyecto. Para generar esto se calcula cundo se debe de iniciar y
terminar una actividad para que d comienzo a la siguiente, adems de determinar si la
actividad pertenece o no a una ruta crtica.
Es importante reconocer que las metodologas de PERT como de CPM fueron desarrolladas
en la misma poca, pero por equipos independientes y que ambas tcnicas buscan el mismo
objetivo, por tanto, con el paso del tiempo las tcnicas se han fusionado y actualmente ya
no existe una distincin entre ellas.
Revisa el siguiente video en el que podrs reconocer diferentes sistemas de control de
produccin:
Diseo Acadmico Universidad Tecmilenio. (2015, 19 de marzo). Proyectos y control de la
produccin [Archivo de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?
v=OBiQK1FjdDU
9.2 Aplicacin de CPM
A continuacin vers cul es el procedimiento para programar un proyecto que utiliza una
sola estimacin de tiempo, suponiendo que los tiempos de la actividad son conocidos.
El objetivo del proyecto es que en grupos se decida si se debe invertir en una empresa o no.
Para ello es necesario realizar cinco pasos.
Haz clic en los botones para conocerlos

La forma en que se organiza este proyecto es la siguiente:

1. El grupo se rene la primera semana y decide la empresa en la que trabajar.

2. Cada integrante del equipo (cuatro miembros) se lleva una actividad. Tendr cinco
semanas para reunirse de nuevo con el equipo y tomar la decisin.
3. Posteriormente se dividen de la siguiente forma: dos personas sern responsables
del informe anual y del anlisis, y las otras dos recopilarn informacin tcnica y
elaborarn las grficas.
4. El grupo que obtendr el informe y lo realizar estima hacerlo en dos semanas,
mientras que el otro grupo, que recopila datos y hace grficas, lo estima hacer en
una semana. Antes de reunirse deciden dejar una semana de margen para revisar
todos los datos.
El proyecto se desarrolla de la siguiente manera:
1. Identificar cada actividad a realizar en el proyecto y estimar el tiempo para
completarla.
El resultado es el siguiente:
Actividad A se realiza en 1 semana [A(1)]
Actividad B se realiza en 2 semanas [B(2)]
Actividad C se realiza en 1 semana [C(1)]
Actividad D se realiza en 1 semana [D(1)]
2. Determinar la secuencia correcta de las actividades y construir una red para reflejar
las relaciones de interaccin. El resultado sera la siguiente tabla:

Designacin

Precedentes
inmediatos

Tiempo (semanas)

Seleccionar una
empresa.

Ninguno

Obtener el informe
anual de la empresa y
realizar un anlisis.

Actividad

Recopilar los datos

tcnicos del precio de

las acciones y generar

algunas grficas.

Individualmente
revisar la informacin
para que en equipo se
decida comprar o no
las acciones.

ByC

3. Determinar la ruta crtica.

La secuencia es la siguiente:

Hay dos rutas: la primera (que es ABD) y la segunda (ACD).

La ruta crtica es aquella que suma ms tiempo. En la situacin planteada resulta evidente
que la primera ruta tarda 4 semanas, mientras que la segunda tarda 3 semanas, por tanto la
ruta crtica es la primera ABD
4.

Determinar el programa de inicio y trmino en forma tarde (momentos ltimos en

que las actividades empiezan y terminan) as como, el inicio y trmino temprano
(momentos ms adelantados en que las actividades empiezan y terminan)

Para entenderlo mejor se muestra grficamente:

TT= IT + T
IL = TL - T
De modo que en el proyecto se vera as:

ATT= IT + T = 0 +1 = 1
BTT= IT + T = 1 +2 = 3
CTT= IT + T = 1 +1 = 2
DTT= IT + T = 3 +1 = 4
DIL =TL T = 4 1 = 3
CIL =TL T = 3 1 = 2
BIL =TL T = 3 2 = 1
AIL =TL T = 1 1 = 0
Con estos datos se puede determinar el valor de la holgura para cada actividad, si es que
existe. Est dado por la siguiente frmula:
Holgura = IL-IT = TL-TT
Las actividades con holgura = 0 forman parte de la ruta crtica del proyecto, ya que si stas
se retrasan, se estara demorando el proyecto completo.

Holgura de B = IL-IT = TL-TT = 1-1 = 0 = 3-3 = 0

Holgura de C = IL-IT = TL-TT = 2-1 = 1 = 3-2 = 1
Por tanto, como ya se haba definido, B es una actividad de la ruta crtica y no tiene
ninguna semana de holgura, mientras que la actividad C, aunque no est dentro de la ruta
crtica, tiene 1 semana de holgura
Una vez realizado el planteamiento del proyecto lo que sigue es ejecutarlo. El resultado de
invertir o no en este caso no se puede definir, puesto que para hacerlo requieres a las
personas adecuadas con la informacin correcta. En lo que auxilia el mtodo de CPM al
proceso es que, de realizarse a tiempo y enfocarse en los procesos importantes, se puede dar
un seguimiento ms preciso al proyecto.
Cierre
En este tema lograste visualizar cmo la administracin de un proyecto mediante la tcnica
de CPM es importante para tener un correcto seguimiento de los pasos del proyecto. Sin
embargo, la correcta toma de decisiones no est dentro del objetivo de este mtodo; en otras
palabras, en lo que se enfoca el CPM es en que las actividades se realicen en tiempo y que
se preste atencin a las etapas del proceso.

Tema 10. Elementos de planeacin agregada: grficas y tablas

Imagen obtenida de http://search4thehero.com/forum/libros-tecnicascualitativas-de-la-planeacion.html Slo para fines educativos

Introduccin
La planeacin de ventas y de operaciones es un proceso que ayuda a ofrecer un mejor
servicio al cliente, a mantener un inventario ms bajo y a realizar la entrega en menos

tiempo. Tambin estabiliza los ndices de produccin y facilita el manejo general del
negocio a la gerencia.
Imaginas una empresa sin un trabajo de planeacin? Cmo se comportaran los
empleados? Cmo se lograra la produccin? Cul sera la satisfaccin del cliente? En
todas las empresas debe existir un proceso de planeacin, el cual debe comenzar desde la
parte ms alta. Dicha planeacin sirve para dar una gua sobre cul es la verdadera
direccin que la empresa debe tomar, desde la planeacin en departamentos de calidad o
produccin hasta en determinados periodos. Por ejemplo, un lapso de corto tiempo que es la
produccin del turno que sigue.
Explicacin
10.1 Produccin exacta y variacin en la fuerza de trabajo
Normalmente el proceso de planeacin est diseado con el fin de coordinar actividades en
el campo, con las funciones de servicios y de manufactura necesarias para satisfacer las
demandas en el tiempo para diversas situaciones. Tambin est diseado para equilibrar la
oferta y la demanda y poderlas mantener de este modo en el tiempo.
Ahora bien, el proceso de planificacin de ventas y de operaciones especficamente
consiste en una serie de reuniones que termina en una junta de alto nivel donde se toman las
principales decisiones a mediano plazo y se alinea el plan de operaciones con el plan de
negocios. Por otro lado, el trmino de agregado se refiere al nivel de los principales grupos
de productos.
El equilibrio mencionado previamente debe existir en los diversos niveles, incluyendo el
agregado. En muchas ocasiones se realizan planes muy anticipadamente. Esto es difcil de
hacer con precisin, ya que saber la cantidad de un producto en particular es complicado.
Por eso en ocasiones es mejor saber cmo se va a vender la categora completa de
productos similares para tener un mejor planteamiento. Es ah donde surge el plan
agregado, ya que el trmino se refiere a este grupo de varios productos.
El plan agregado de operaciones es el encargado

de establecer los ndices de produccin por grupos de productos similares para un mediano

plazo (entre 3 y 18 meses). Su propsito principal es clarificar la combinacin ptima del

ndice de produccin, el nivel de recurso humano y el inventario en proceso.
El ndice de produccin es el nmero de unidades completadas por alguna unidad de
tiempo, ya sea hora o da. Mientras tanto, el nivel de mano de obra es el nmero de
operadores que se ocupa para completar la produccin (Produccin = ndice de produccin
* nivel de mano de obra). El inventario en proceso es el que no se utiliz o bien lo que
qued del periodo previo.
Este plan agregado puede ser distinto en cada empresa, mientras que para algunas es un
reporte formal con objetivos de planificacin y premisas en las que se basa el anlisis; para
otras empresas, normalmente las ms pequeas, simplemente son clculos sencillos de las
necesidades de gente, lo cual se convierte en un plan de contratacin.
Cuando se realiza la planificacin agregada hay dos opciones para resolver un problema
en particular: la primera es que se cambie la mano de obra de forma que el inventario se
mantenga en lo mnimo posible, lo que normalmente se conoce como cero inventario. La
segunda consiste en mantener la misma mano de obra constante y cumplir la demanda neta,
tambin conocida como mano de obra constante.
Se ve un ejemplo de produccin exacta o cero inventarios en el siguiente caso:
Una compaa produce partes para motos y quiere implementar en el siguiente ao y
durante los meses de enero a julio un sistema de planeacin agregada.
Esta compaa elabora arneses, los cuales son utilizados por distintos modelos de motos. La
demanda que se pronostic para los siguientes seis meses son 1380, 540, 850, 1000, 1800 y
1400. Actualmente hay 250 empleados en esa planta y el inventario esperado al final del
mes de diciembre es de 400 unidades. Sin embargo, esta compaa desea tener 500
unidades al final del mes de junio; el plan de mano de obra es que a finales de diciembre se
tengan 300 empleados al mes.
Entonces, el primer paso es incorporar al pronstico de demanda neta las unidades de
inventario. La meta es que las unidades de inventario que se requieren sean consideradas en
la demanda acumulada neta, como se muestra en la siguiente tabla:
Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Pronstico
demanda neta

980
(1380400)

540

850

1000

1800

1900
(1400+500)

Demanda

980

1520

2370

3370

5170

7070

acumulada
neta

Despus se necesita considerar los costos de la planta, como los siguientes:

Los costos de contratar personal.
Los costos de despedir personal.
Los costos de mantener inventario.
Que en el presente caso son stos:
Cc= Costo de contratar un trabajador = $400
Cd= Costo de despedir un trabajador = $900
Ci= Costo de mantener una unidad de inventario por un mes = $70
Ahora, es necesario trasladar la produccin agregada en unidades expresadas para la mano
de obra. Debido a que los meses no tienen el mismo nmero de das hbiles, se va a definir
as:
K= Nmero de unidades agregadas producidas por un trabajador por da.
En este caso se sabe que durante 21 das de trabajo, considerando una tasa constante de 70
empleados, la empresa pudo producir 200 unidades. Por lo tanto:
K= (200/21)/70 = 0.1360 Unidades/trabajador por da
En otras palabras K es el clculo de las piezas fabricadas por da, que es igual a 9.52 piezas.
Luego dividiendo esto entre los 70 empleados se obtiene el dato de piezas por da por
trabajador, que es de 0.1360 unidades. Ahora con la informacin se debe generar un clculo
con la estrategia de cero inventarios.
En la siguiente tabla se resume la informacin y los clculos para cada mes:
A

Mes

Das laborales

Unidades por
trabajador
(B * 0.1360)

Pronstico
demanda neta

Trabajadores
requeridos
(mnimo = D/C )

Enero

21

2.856

980

344

Febrero

23

3.128

540

173

Marzo

17

2.312

850

372

Abril

25

3.4

1000

295

Mayo

20

2.72

1800

662

Junio

24

3.264

1900

583

Para encontrar la cantidad de trabajadores mnimos requeridos es necesario dividir el

pronstico de demanda neta entre las unidades por trabajador y luego redondear siempre
hacia el numero entero de arriba. Por ejemplo, en el mes de enero se divide 980/2.856 =
343.13 y se redondea a 344.
Para buscar cero inventarios se necesita que cada mes se produzca lo necesario para cubrir
la demanda; por tanto, el nmero de trabajadores debe ser cubierto tambin en esta
demanda y se evita generar sobre inventario.
En la siguiente tabla se muestra el resumen con la informacin de cero inventarios:
A

no de Producci Demand
no de
Piezas /
Contratad Despedid
unidades
n
a
Inventar
Mes trabajador
Trabajad
os
os
producid acumula acumula io (G-H)
es
or
as (BxE)
da
da
Enero

344

Febrer
o

173

Marzo

372

Abril

295

Mayo

662

Junio

583

Total

44
171
199
77
367
79
610

327

2.856

983

983

980

3.128

542

1525

1520

2.312

858

2383

2370

13

3.4

1003

3386

3370

16

2.72

1801

5187

5170

17

3.264

1903

7090

7070

20
74

Es importante mostrar que la frmula de nmero de piezas producidas cada mes se obtiene
de la siguiente forma:

Nmero de piezas producidas = Nmero de trabajadores * Piezas promedio trabajador por

mes
Tambin es importante aclarar que se debe redondear hacia el siguiente nmero entero.
Una vez que tenemos la informacin de la tabla completa es necesario realizar el clculo
total de los costos (el costo de contratar, despedir y mantener).
(400)(610) + (900) (327) + (70) (74) = $543,480
A este costo hay que sumarle el costo de mantener el inventario de las 500 unidades que la
empresa quiere para finales del mes de junio y que se sumaron a la demanda para efectos de
resolucin del caso:
$543,480 + (500) (70) = $578,480
Con esto se puede observar que es muy complicado mantener un nmero de empleados en
trminos de fracciones. Por esta razn se queda un poco de inventario al final de cada
periodo.
10.2 Fuerza laboral constante, inventario variable y agotamiento de existencias
Siguiendo con el caso del tema anterior, ahora se definir que la meta es generar una
estrategia para resolver un problema de planeacin agregada siguiendo la opcin de fuerza
laboral constante; es decir, minimizar la necesidad de contratar y dar de baja a empleados,
evitando fallar al cliente.
Observa la siguiente tabla en la que se defini la cantidad de trabajadores que se requieren
para satisfacer la demanda en cualquiera de los 6 periodos:
B

Mes

Demanda acumulada

no de unidades
acumuladas por
trabajador

Relacin B / C
(redondeada al
siguiente entero)

Enero

980

2.856

687

Febrero

1520

5.984

255

Marzo

2370

8.296

286

Abril

3370

11.696

289

Mayo

5170

14.41

359

Junio

7070

17.68

400

El nmero mnimo de trabajadores para los seis meses de planeacin es el mximo valor en
la columna D = 687 trabajadores.
Ahora se van a desglosar los inventarios con el dato de trabajadores que se acaba de
concluir:
A

Mes

no unidades
por trab.

Prod.
mensual
(B x 687)

Produccin
acumulada

Demanda
acumulada
neta

Inventario
final
(D - E)

Enero

2.856

1963

1963

980

983

Febrero

3.128

2149

4112

1520

2592

Marzo

2.312

1589

5701

2370

3331

Abril

3.4

2336

8037

3370

4667

Mayo

2.72

1869

9906

5170

4736

Junio

3.264

4485

14391

7070

7861

Total

24170

Para finalizar, los costos a considerar son los de inventario, as como el costo de
incrementar la fuerza laboral de 300 empleados a 687 = 387 empleados contratados.
Por lo tanto, la frmula quedara de la siguiente forma:
Costo total = (24170*70) + (387*400) = 3, 538,600
Como conclusin se observa que el costo de mantener el inventario es muy alto, por lo
tanto debes buscar la manera de variar la mano de obra para que la produccin de estos
artculos sea rentable para la compaa.

Suponiendo que el costo de la planeacin de fuerza laboral constante fuera ligeramente

mayor al de cero inventarios, la mejor decisin sera pagar el costo adicional en los
inventarios manteniendo la fuerza laboral.
10.3 Otras variantes: subcontratacin y tiempo extra
El objetivo principal de una compaa es que sea

rentable. Para esto ya revisaste dos anlisis que se realizan cuando se hace una planeacin
agregada, los cuales son el de cero inventario y el de fuerza laboral constante.
Sin embargo, hay muchas otras posibilidades como el manejo de empleados bajo el
rgimen de subcontratacin o el de tiempo extra; por ejemplo, cuando existe una fuerza
laboral constante y la demanda es mayor a la capacidad actual debido a los exempleados
que se tienen. La accin sera contratar empleados, pero probablemente despus los tengas
que despedir en un corto periodo. Lo que hacen las empresas es que actualmente se trabajan
dos turnos, durante algn periodo en particular se aumentan a tres turnos y se paga el
tiempo extra.
En algunas otras ocasiones puede ser ms sencillo pedir a un personal externo que fabrique
algn producto que no se tiene la posibilidad de producir, pero que s se desea vender. Por
lo tanto, y despus de un buen anlisis financiero, la empresa sigue siendo rentable. Se
utiliza a estas personas para fabricar el producto, lo que se denomina subcontratacin.
Cierre
El objetivo principal para una compaa es ser rentable. Para ello es necesario tener una
serie de planes que buscan los medios para cumplir este objetivo. Estos planes se definen a
largo, mediano y corto plazo.
Cada vez que las empresas realizan estas estrategias deben tener toda la informacin
posible para tomar la mejor decisin. Como viste en los temas, es posible dejar fija a la
mano de obra o a los inventarios y estar jugando con los dems factores, o bien buscar la
manera de subcontratar o utilizar el tiempo extra.

Sin duda, cualquier plan que se defina debe ser acertado. Una parte muy importante es la
forma en que este plan se transmite a todos los departamentos de la organizacin y la forma
en que la ejecucin es correcta.
Tema 11. Optimizacin de la planeacin agregada y desagregacin a un MPS

Imagen obtenida de http://wwwplanmaestrodeproduccion-lit.blogspot.com/ Slo para fines

educativos.
Introduccin
La planeacin es una de las actividades ms importantes dentro de una compaa, ya que es
una funcin de la direccin que sistematiza los recursos disponibles, como la mano de obra,
la materia prima, la maquinaria y el equipo que se usa para la fabricacin de un producto.
Esta preparacin administrativa es una actividad que organiza los medios que la empresa
industrial necesitar para las operaciones manufactureras y distribuye su producto de modo
que sea a un menor costo posible, reduciendo los tiempos muertos de maquinaria y de
empleados.
Para completar esta importante actividad tambin est la programacin de la produccin, en
la que se fija el plan de horarios de produccin de acuerdo a la prioridad de la operacin por
realizar, determinando as el inicio y el fin del producto en el proceso de la forma ms
eficiente posible. Esto se puede relacionar con la vida cotidiana, como cuando un padre le
pide a su hijo realizar varias tareas domsticas antes de poder jugar videojuegos. En este
caso, el hijo quiere hacer las actividades lo antes posible para realizar lo que tanto le gusta.
Para ello tiene que hacer una correcta planeacin de sus recursos y ser eficiente, as el
resultado ser lo que est buscando.
Explicacin
11.1 Definicin, supuestos y aplicacin de programacin lineal
La programacin lineal tambin se denomina PL y se refiere a varias tcnicas matemticas,
las cuales se usan para destinar de una manera ordenada y eficiente los recursos limitados a
diversas demandas que compiten por ellos. Esta herramienta es la ms popular dentro de las
llamadas tcnicas matemticas para la optimizacin y, normalmente, se utiliza en los
problemas de administracin de operaciones.

Tpicamente sus aplicaciones son las siguientes:

Haz clic en cada botn para conocer ms informacin.

La programacin lineal est teniendo cada vez ms aceptacin en muchas industrias, debido
a la disponibilidad de informacin detallada de la parte productiva y el inters de mejorar
los procesos para reducir la mayor cantidad de costos posibles.
Para que puedas usar la programacin lineal en una situacin, esta debe cumplir con cinco
condiciones bsicas las cuales son:
1. Recursos limitados. Puede ser una cantidad limitada de trabajadores, equipo,
dinero, materiales etc. En caso contrario, si no se tiene un recurso limitado, no
habra ningn problema.
2. Objetivo explcito. Puede ser el de maximizar la utilidad o minimizar el costo.
3. Linealidad. En otras palabras, el dos es el doble de uno; esto quiere decir que si se
requieren tres horas para hacer una pieza, entonces dos piezas deben hacerse en seis
horas y en nueve horas hacerse 3 piezas.
4. Homogeneidad. Significa que los productos fabricados en una mquina son
idnticos o todas las horas que trabaja un empleado son igual de productivas.
5. Divisibilidad. La programacin lineal presupone que los productos y los recursos se
pueden dividir en fracciones. En caso que no se pueda subdividir, se puede utilizar
la modificacin de la programacin lineal llamada programacin entera.

Un punto muy importante es que cuando el objetivo que se busca es maximizar o

minimizar, es posible usar la programacin lineal. Cuando se busca tener varios objetivos,
entonces se usa la programacin por metas. Ahora bien, si un problema se resuelve por
etapas o periodos, es posible usar la programacin dinmica. Tambin debido a ciertas
restricciones por la naturaleza del problema se puede utilizar otra variante de la tcnica,
como la llamada programacin no lineal o la programacin cuadrtica.
11.2 Definicin del concepto de desagregacin
La planeacin agregada es un grupo de productos

en una empresa. Estas agrupaciones pueden representar desde una familia de productos
hasta la lnea entera de los productos que tiene una empresa. En estos dos casos se asegura
que la planeacin de la produccin y la planeacin de los materiales que se requieren sean
consistentes con el plan agregado, los cual no es una tarea sencilla.
Ya que una planeacin agregada crea informacin general a la gerencia, una empresa que
necesite generar consistencia ente este plan y los productos individuales de cada lnea de
produccin necesita desarrollar un esquema de desagregacin, definiendo la unidad
agregada de acuerdo con la organizacin estructural de la empresa.
La desagregacin solamente aplica cuando la unidad agregada de produccin corresponde a
un cierto tipo de producto de la empresa. Existen distintas teoras sobre la forma en la que
una compaa genera el plan de desagregacin de productos, desde el mtodo ptimo por
medio de algoritmos hasta el clculo a base de prueba y error para tratar de ajustar el MPS
al plan agregado.
11.3 Aplicacin de desagregacin a travs de algoritmos
Una planeacin agregada puede realizarse en distintos niveles, segn sean las necesidades
de la empresa; puede ser desde una pequea familia de productos hasta la totalidad de
productos de la compaa.
El plan agregado de produccin ayuda a dar visibilidad a la gerencia sobre la forma en que
se est programando la produccin. Tambin sirve para optimizar el manejo de la fuerza
laboral segn los requerimientos y polticas de las empresas.

La planeacin agregada necesita desglosarse o desagregarse en los productos de la

compaa, lo que lleva de regreso al plan maestro de produccin.
Normalmente la planeacin agregada se aplica en la industria para programar la fuerza
laboral requerida, por lo que no se he detectado que exista un motivo para planear la
desagregacin de una manera ideal, sino que se valida el plan maestro de produccin para
que cada producto concuerde con el plan agregado de acuerdo al pronstico de demanda en
un periodo determinado. Debido a esto se han desarrollado slo unos cuantos enfoques para
tratar de resolver el tema de la desagregacin por medio de algoritmos exactos.
En 1984 los cientficos Candea y Hax propusieron una alternativa para realizar una
desagregacin de una planeacin de una forma ptima y se resuelve por medio de un
sistema computacional.
Este algoritmo dice lo siguiente:
Supn que X* representa el nmero de unidades agregadas de produccin indicado para un
plan agregado del prximo periodo consecutivo.
Es posible definir el nmero de unidades de la familia j a ser producidas Yj, resolviendo la
siguiente frmula de programacin matemtica:
Minimizar

Sujeto a

parva

Donde Kj es el costo de arranque para familia j y

es la demanda anual para la familia

j. Las constantes aj y bj son los lmites superiores e inferiores en el nmero de unidades de

cada familia que puede ser producido. Esta informacin es proporcionada por la demanda
de cada producto.

El trmino de la funcin objetivo es el costo anual promedio de arranque para la familia j,

as que lo que se establece en la funcin objetivo es el costo anual promedio para cada una
de las familias que se estn evaluando en el problema.
Ahora bien, es importante sealar que esta ecuacin es solamente un planteamiento terico,
ya que en la prctica las unidades agregadas son elegidas o diseadas para que representen
la actividad total hablando de produccin y ventas de la compaa. Cuando ste es el caso,
la planeacin detallada e individual de cada producto puede ser tomada como un problema
por separado, sin la necesidad de relacionar el plan maestro de produccin con cada uno de
los productos del plan agregado.
Cierre
En este tema viste que antes de comenzar a hacer una operacin es necesario realizar una
correcta planeacin; ver qu hay, cunto, qu es lo que hace falta de cada cosa y cmo
obtenerlo en el tiempo ms costo. Una vez que se tienen todos estos datos es necesario
hacer una simulacin de cmo acomodar los recursos para obtener la mayor eficiencia en el
proceso.
Sin embargo, es muy importante ver cmo se agota el recurso as y cmo se va a recuperar,
ya que si no se pone atencin en esto tal vez no se podr continuar la operacin de forma
eficiente.
ema 12. Redes con tiempos probabilsticos y acortar proyectos

Introduccin
Los proyectos pueden definirse como el conjunto de

las actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un objetivo.
Normalmente estas actividades se encuentran interrelacionadas y se desarrollan de manera
coordinada. Tpicamente en una empresa, entre ms tiempo tardes en llegar a tu objetivo
ests generando ms gastos. Es por ello que hay que estar monitoreando los proyectos para
que sus tiempos de desarrollo sean los ptimos. Para esto existen diversos mtodos, los
cuales vers en este apartado.
Imagina que eres dueo de una empresa que se dedica a la consultora de mejora continua.
Entre ms proyectos tengas ms ganancias vas a tener, sin embargo otro punto crtico en

este negocio es el tiempo de entrega de los proyectos; es decir, si no entregas resultados a

los clientes en los tiempos pactados ellos no te pagarn. Es por eso que debes estar
monitoreando la cantidad de proyectos, pero tambin sus tiempos de duracin.
Explicacin
12.1 Aplicacin de PERT para la planeacin de un proyecto
Siempre que se realiza un proyecto, ya sea grande o pequeo, se puede apreciar que tienen
caractersticas comunes. Algunas de ellas son las siguientes:

Combinacin de actividades

Relacin secuencial entre algunas de las actividades

Preocupacin por el tiempo

Preocupacin por los recursos

Siempre que realices un proyecto es necesario planificar detalladamente, de lo contrario

corres el riesgo de encarecer la obra por los incrementos de costos producidos por atrasos
innecesarios y falta de coordinacin.
Entonces, cada vez que realices una administracin de proyectos tendrs que pasar por tres
fases:
1. Planeacin
2. Programacin
3. Control

Una manera de controlarlos es mediante los diagramas de redes, los cuales se dibujan en
formato libre y sin escala fija. Esto se hace y es una forma de ver las interconexiones de las
actividades del proyecto.
Normalmente un evento es aquel que marca el inicio o conclusin de una tarea o actividad
en particular (se representa mediante un circulo). La actividad es una tarea o subproyecto
que ocurre entre dos eventos (se representa con una flecha).
El PERT y el CPM fueron desarrollados para ayudar a la alta direccin a programar,
monitorear y controlar proyectos. La principal diferencia entre ellos est en que el PERT

utiliza tres estimados de tiempo para cada actividad, con sus probabilidades asociadas de
que ocurran. Sirven como un clculo de valores esperados y de desviaciones estndar para
los tiempos de cada actividad. Por su parte el CPM es una tcnica que asume que los
tiempos de cada actividad son conocidos con certeza, entonces slo utiliza un tiempo para
cada actividad.
Para cada una de las actividades en PERT es necesario determinar tres tiempos:

Tiempo optimista

Tiempo probable

Tiempo pesimista

Con estos tres valores se puede calcular el tiempo de conclusin o duracin estimada y la
respectiva varianza, asumiendo que estos tiempos siguen la distribucin de probabilidad
tipo beta.

a = Tiempo optimista para la ejecucin de la actividad

b = Tiempo pesimista para la ejecucin de la actividad
m = Tiempo ms probable para la ejecucin de la actividad
t = Tiempo esperado para la ejecucin de la actividad
= varianza del tiempo para la ejecucin de la actividad
Ejemplo:
El siguiente es el esquema de un proceso de maquinado de piezas en una planta de tornillos
sinfn especializados.

Como primer paso es necesario desglosar una tabla de estimaciones de tiempo para cada
actividad:
Actividad

Optimista (a)

Probable (m)

Pesimista (b)

Ahora bien, se calcula el tiempo esperado y la varianza.

Actividad

Tiempo

EF (ES + t)

LS (LF - t)

4.33

4.33

2.83

7.16

4.33

12.16

7.16

17.16

12.16

2.5

19.66

17.16

El diagrama de redes quedara resuelto de la siguiente forma, siendo todas las actividades
crticas para la realizacin del proyecto:

Estas tcnicas son muy usadas en las empresas de consultora para planear y monitorear
toda la cartera de compromisos de consultora de la compaa, as como los proyectos de
consultora individuales. Tambin existe software que te ayudan a calcular esto, los cuales
pueden ser Microsoft Project y Primavera Project Planner.
12.2 Definicin y reduccin de proyectos va CPM
El CPM fue desarrollado para resolver el problema de los trueques entre el tiempo y los
recursos. En este caso el CPM requiere dos estimaciones de tiempo y costo para cada una
de las actividades. Toma en cuenta la posibilidad de que el esfuerzo extra (costo) puede
reducir el tiempo de terminacin de una actividad.
Los dos pares de estimaciones que se utilizan en el CPM se llaman de la siguiente forma:

Tiempo y costo normal

Tiempo y costo intensivo

Una suposicin ms de esta tcnica es que los datos estimados normales e intensos guardan
una relacin lineal.
Como ya viste anteriormente en el curso, la ruta crtica est relacionada con la holgura de
una actividad. Si en algn momento es posible iniciar una actividad sin afectar el resultado
de la totalidad del proyecto, en ese caso hay holgura. La ruta crtica est formada por todas
las actividades cuya holgura = 0.

Ahora bien, el resumen de pasos para identificar la ruta crtica en la metodologa de PERT /
CPM es el siguiente:
1. Enlistar las actividades que conforman el proyecto.
2. Determinar las actividades predecesoras inmediatas en cada paso.
3. Estimar el tiempo de duracin de cada actividad.
4. Dibujar una red del proyecto describiendo las actividades y las
actividades predecesoras inmediatas nombradas en los pasos 1 y 2 de
este resumen.
5. Utilizar la red de proyectos y las estimaciones del tiempo de las
actividades para determinar el tiempo de inicio y de finalizacin ms
temprano para cada actividad.
6. Usar el tiempo necesario para completar el proyecto y dar un repaso
hacia atrs en la red para identificar el tiempo de inicio ms tardo y el
tiempo de finalizacin ms tardo para cada actividad.
7. Calcular la holgura de cada actividad, utilizando el tiempo de inicio ms
tardo y ms temprano de cada actividad.
8. Encontrar la ruta crtica definiendo las actividades con holgura cero.
9. Elaborar el programa de actividades del proyecto.

Especficamente el CPM te puede ayudar a realizar un anlisis de costos de un proyecto y

poder compararlo con otras alternativas o secuencias en la planeacin.
Es importante sealar que en un proyecto siempre habr dos tipos de costos:
1. Costos directos: puede ser la fuerza laboral, materias primas, material
de empaque, equipo necesario, etctera.
2. Costos indirectos: pueden ser los intereses, alguna renta que ocasione
el proyecto, utilidades generadas o que se dejen de generar.

Revisa el siguiente video en el que podrs repasar los conceptos de planeacin agregada y
desagregada, y relacionarlos con la administracin de proyectos:
Diseo Acadmico Universidad Tecmilenio. (2015, 19 de marzo). MPS,
planeacin agregada y desagregacin [Archivo de video]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=KU55XEu-1mk

Cierre

En este tema lograste observar algunas metodologas que te ayudan a monitorear tus
proyectos. Si utilizas estos mtodos obtendrs una correcta visibilidad del estatus de tus
proyectos y podrs actuar en caso de que alguno est estancado o atrasado. Dependiendo de
los objetivos que guarda cada uno de los proyectos puedes adelantarlo con el fin de obtener
mejores ganancias.
En Mxico la administracin de proyectos se usa en las empresas pblicas, privadas y del
sector social, siempre y cuando se tenga una tarea o un proceso especfico a realizar.
En algunas ocasiones se puede subcontratar a una empresa especializada, esto con el fin de
que el proyecto se lleve de una manera ms limpia y transparente; adems, para que se
realice en un tiempo ms corto debido a que este tipo de empresas han tenido muchas
experiencias y saben cul es el camino ms directo y sencillo
Tema 13. Definicin de mtodos heursticos y limitaciones de la secuenciacin
de trabajos

Introduccin
La secuenciacin de trabajos es muy til en las

empresas manufactureras, puesto que da una gua de cmo aprovechar y obtener mejores
resultado de los recursos. Es importante conocer los centros de trabajo que se organizan
alrededor de ciertos tipos de equipos o de ciertas operaciones. Tpicamente en ellos fluyen
los productos. La secuenciacin nos va a ayudar a definir cul es la forma ms eficiente
para que el producto salga del conjunto de estaciones de trabajo. Para ello debes seguir
ciertas reglas, las cuales pueden ser utilizadas en todos los tipos de procesos.
Imagnate qu sucedera si vas a un restaurant con toda tu familia y no tienen una correcta
secuenciacin de trabajos, por lo que le llevan la comida slo al 25% de los integrantes de
tu mesa y el resto lo entregan despus de servir otras cuatro mesas.
Te molestas y pides una explicacin al gerente y l argumenta que all se sirve por tipo de
comida en rangos de tiempos, con el fin de ser ms rpidos; primero todas las sopas a todos
los comensales, luego las ensaladas y as sucesivamente. La forma en que el restaurante
est organizado no est del todo mal, pero no es la ms adecuada, ya que si en alguna mesa

no se pide sopa o ensalada tiene que esperar hasta que sea momento de preparar un plato
fuerte determinado.
Explicacin

Imagen obtenida de http://www.logismarket.es/

Slo para fines educativos.

13.1 Definicin del concepto de secuenciacin de trabajos

Un centro de trabajo es el espacio dentro de una empresa donde se pueden organizar los
recursos productivos y se cumplen las labores. El centro de trabajo puede ser un grupo de
mquinas, una mquina sola, o una zona donde se ejecutan los trabajos. Estos centros
pueden ser organizados de acuerdo a su funcin en una configuracin determinada o bien
centralizada por productos en una lnea continua de montaje o por una celda de tecnologa
de grupo.
Por ejemplo, en un departamento de perforacin de una fbrica que imprime tableros de
circuitos, cuando un trabajo llega al centro, se pone en una lnea de espera para que la
perforadora realice los orificios. En este ejemplo, la programacin debe consistir en
determinar el orden de corridas de trabajo y asignar una mquina que pueda usarse para
hacer el proceso de perforacin.
Ahora bien, existen situaciones que deben considerarse en la planeacin de tareas en piso
de produccin. Al momento de analizar un problema de planeacin en piso de produccin y
para decidir la forma de resolverlo, es necesario considerar los siguientes aspectos:

Haz clic en cada botn para conocer ms informacin.

1. Esquema de recepcin de trabajo

Desde el punto de vista terico, un problema de secuencia de trabajos se analiza y se

resuelve con una toma o foto esttica, que representa el sistema en un punto x del
tiempo. Sin embargo es muy importante recordar que en la vida real un proceso de
produccin es un sistema dinmico con constantes cambios.
2. Cantidad y variedad de mquinas

En la evaluacin de un esquema tradicional de secuenciacin se asume igual productividad

al mismo tipo de maquinarias. Sin embargo, a pesar de realizar el mismo trabajo, la
respuesta de cada mquina depende de sus condiciones, del mantenimiento que se le haya
dado, as como del operador que la trabaja.
3. Cantidad de trabajadores

Tanto el nmero de trabajadores en piso como la cantidad y variedad de mquinas,

determinan la capacidad de operacin. Como se mencion en otros temas, la capacidad de
operacin es dinmica y afecta la planeacin de los requerimientos de materiales de
produccin (MRP).
4. Esquema especfico de flujos

Al resolver ejercicios de flujos de materiales se puede encontrar una solucin que

determine o sugiera una secuencia especfica de mquinas a utilizar. Es importante saber
que cada secuencia de mquinas implica asimismo una secuencia de flujo de materiales
que tericamente pudiera ser factible, ms no necesariamente aplicable a la produccin en
planta.
5. Evaluacin de reglas alternas

Lo esencial es determinar el objetivo de cada ejercicio para encontrar una respuesta

ptima. Es posible encontrar una solucin para minimizar el tiempo requerido para todas
las mquinas; sin embargo, una solucin muy diferente sera aplicable para limitar la
mxima tardanza de cualquier proceso en la secuencia.
Siguiendo con los sistemas de programacin, estos pueden ser dos tipos de acuerdo a la
capacidad a emplear:
Carga infinita. Ocurre cuando el trabajo se asigna a un centro de trabajo segn lo que se
necesite al paso del tiempo. En este caso no se realiza ninguna consideracin directa sobre
si existe capacidad suficiente en cuanto a los recursos para realizar el trabajo. Tampoco se
estudia la sucesin real del trabajo y en ocasiones se realiza una inspeccin muy superficial
del producto.
Carga finita. En este enfoque se programan a detalle todos los recursos, hablando de los
tiempos de preparacin y produccin para cada pedido. Lo que se busca es que el sistema
pueda determinar realmente qu es lo que se realizar con cada recurso en todo momento

de la jornada laboral. Si una operacin se atrasa por falta de componentes, el pedido se

queda en la fila hasta que una operacin previa saca a disposicin el componente.
Otra caracterstica que distingue a los sistemas de programacin es si procede hacia delante
o hacia atrs en el tiempo:
Programacin progresiva. Se refiere a la situacin en la que el sistema toma un pedido y
programa todas las operaciones que hay que completar oportunamente.
Programacin en retroceso. Se refiere al caso contrario, porque comienza en alguna fecha
futura y se programan las operaciones requeridas en sentido inverso.
Los objetivos de la programacin del centro de trabajo son los siguientes:
1. Cumplir los plazos.
2. Minimizar el tiempo de demora.
3. Minimizar tiempos o costos de preparacin.
4. Minimizar el inventario de los trabajos sin terminar.
5. Maximizar el aprovechamiento de mquinas y trabajadores.

No es probable, y muchas veces es indeseable, cumplir simultneamente todos estos

objetivos. Por ejemplo, tener ocupados a todos los trabajadores o la maquinaria puede dar
por resultado que tenga que llevarse mucho inventario.
O bien, es posible cumplir 99 de 100 plazos y de todos modos estar en un grave problema
de programacin si el plazo que falta fuera un trabajo crtico o un cliente fundamental. El
punto importante aqu es, como en el caso de otras actividades de produccin, mantener una
perspectiva de sistemas para asegurarse de que los objetivos del centro de trabajo estn
sincronizados con la estrategia de operaciones de la organizacin.

Imagen obtenida de http://lpirr-phils.blogspot.com/2007/11/light-fifo-racking-systemslfr.html Slo para fines educativos.

Segn Chase y Jacobs (2014), existen ciertas reglas de prioridad para ordenar trabajos:
1. FCFS (first-come, first-served, primero en entrar, primero en trabajarse).
Los pedidos se ejecutan en el orden en que llegan al departamento.
2. SOT (shortest operating time, tiempo de operacin ms breve). Ejecutar
primero el trabajo con el tiempo de terminacin ms breve, luego el
siguiente ms breve, etctera. Se llama tambin SPT (shortest
processing time, tiempo de procesamiento ms breve). A veces la regla
se combina con una regla de retardo para evitar que los trabajos con
tiempos ms demorados se atrasen demasiado.
3. EDD (earliest due date first, primero el plazo ms prximo) .Se ejecuta
primero el trabajo que antes se venza.
4. STR (slack time remaining, tiempo ocioso restante). Se calcula como el
tiempo que queda antes de que se venza el plazo menos el tiempo
restante de procesamiento. Los pedidos con menor tiempo ocioso
restante (STR) se ejecutan primero.
STR = Tiempo restante antes de la fecha de vencimiento tiempo de
procesamiento restante
5. STR/OP (slack time remaining per operation, tiempo ocioso restante por
operacin). Se ejecutan primero los pedidos con el menor tiempo ocioso
por nmero de operaciones. STR/OP = STR/Nmero de operaciones
restantes
6. CR (proporcin crtica). Se calcula como la diferencia entre la fecha de
vencimiento y la fecha actual, dividida entre el nmero de das hbiles
que quedan. Se ejecutan primero los pedidos con la menor CR.
7. LCFS (last-come, first-served, ltimo en llegar, primero en trabajarse).
Esta regla se aplica a menudo automticamente. Cuando llegan los
pedidos de ordinario se colocan arriba de la pila; el operador toma
primero el que est ms alto.
8. Orden aleatorio o a capricho. Los supervisores u operadores escogen
el trabajo que quieran ejecutar.

Ahora bien, la secuenciacin o secuenciacin por prioridades es el proceso de determinar el

pedido en una maquina o en un centro de trabajo, por lo tanto las reglas de prioridad son
aquellas que se usan para obtener una secuenciacin de trabajos.
Las reglas que se utilicen pueden ser muy simples y pedir que los trabajos nicamente se
ordenen con base en un dato, como el tiempo de procesamiento, plazo o la orden de arribo.

Por otro lado otra regla sencilla requiere un poco ms de informacin y casi por lo general
se busca tener un nmero indicador, como la regla del menor margen de tiempo y la regla
de la proporcin crtica.
Otra regla un poco ms elaboradas es la de Johnson. Se aplica a la programacin de
trabajos en una secuencia de mquinas y requiere un procedimiento de cmputo para
especificar el orden de desempeo.
Tambin es posible plantear medidas de desempeo de los programas que se usan para
evaluar las reglas de prioridad, como los que se muestran a continuacin:
1. Cumplir las fechas de los clientes o de las operaciones posteriores.

2. Minimizar el tiempo de trnsito (el tiempo que pasa un trabajo en el

proceso).

3. Minimizar el inventario de trabajos sin terminar.

4. Minimizar el tiempo ocioso de mquinas y trabajadores.

13.2 Mtodos heursticos (n trabajos / 1 mquina)

Para explicar este mtodo es necesario plantear un ejemplo y comparar algunas de las ocho
reglas de prioridad en una situacin esttica de programacin que abarca cuatro trabajos en
una mquina (en la terminologa de programacin, estos problemas se llaman n trabajos por
mquina, o n/1). La dificultad terica de los problemas de programacin aumenta conforme
se consideran ms mquinas, ms que cuando se procesan ms trabajos; por lo tanto, la
nica restriccin sobre n es que sea un nmero finito especfico.
Juan Morales es supervisor de CopyMax, que proporciona servicios de fotocopiado a
empresas legales del centro de la ciudad de Monterrey. Cinco clientes entregaron sus
pedidos al comienzo de la semana. Los datos concretos de programacin son los siguientes:
Trabajo (orden
de llegada)

Tiempo
procesamiento (das)

Plazo (das
faltantes)

Todos los pedidos tienen que hacerse en la nica fotocopiadora de color. Juan tiene que
decidir la secuencia de procesamiento de los cinco pedidos. El criterio de evaluacin es el
trnsito mnimo. Supongamos que Morales decide aplicar la regla FCFS para que los
clientes consideren justo a CopyMax.
REGLA FCFS: La regla FCFS da por resultado los siguientes tiempos de trnsito:
Secuenciacin
trabajo

Tiempo
procesamiento
(das)

Plazo (das
faltantes)

Tiempo trnsito
(das)

0+3=3

3+4=7

7+2=9

9+6=15

15+1=16

Tiempo total de trnsito = 3 + 7 + 9 + 15 + 16 = 50 das

Tiempo de trnsito promedio =50/5 = 10 das
Si se compara el plazo de cada trabajo con su trnsito, se observa que slo el trabajo A
estar a tiempo. Los trabajos B, C, D y E se demorarn 1, 2, 6 y 14 das.
En promedio, un trabajo se demorar (0 + 1 + 2 + 6 + 14)/5 = 4.6 das.
Regla SOT: Considrese ahora la regla SOT. Aqu, Morales da la mayor prioridad al trabajo
con el menor tiempo de procesamiento. Los tiempos de trnsito que resultan son los
siguientes:

Secuenciacin
trabajo

Tiempo
procesamiento
(das)

Plazo (das
faltantes)

Tiempo trnsito
(das)

0+1=1

1+2=3

3+3=6

6+4=10

10+6=16

Tiempo total de trnsito = 1 + 3 + 6 + 10 + 16 = 36 das

Tiempo de trnsito promedio = 36/5 = 7.2 das
SOT da un promedio menor de trnsito que la regla FCFS. Adems, los trabajos E y C
estaran listos antes del plazo y el trabajo A estara tarde slo un da.
En promedio, un trabajo se atrasar (0 + 0 + 1 + 4 + 7)/5 = 2.4 das.
Regla EDD: si Morales decide aplicar la regla EDD, el programa resultante es ste:
Secuenciacin
trabajo

Tiempo
procesamiento
(das)

Plazo (das
faltantes)

Tiempo trnsito
(das)

0+1=1

1+3=4

4+4=8

8+2=10

10+6=16

Tiempo total de trnsito = 1 + 4 + 8 + 10 + 16 = 39 das

Tiempo de trnsito promedio = 7.8 das

En este caso, los trabajos B, C y D se atrasan.
En promedio, un trabajo se atrasa (0 + 0 + 2 + 3 + 7)/5 = 2.4 das.
Reglas LCFS:
Secuenciacin
trabajo

Tiempo
procesamiento
(das)

Plazo (das
faltantes)

Tiempo trnsito
(das)

0+1=1

1+6=7

7+2=9

9+4=13

13+3=16

Tiempo total de trnsito = 46 das

Tiempo de trnsito promedio = 9.2 das
Retardo promedio = 4.0 das
Reglas aleatorio:
Secuenciacin
trabajo

Tiempo
procesamiento
(das)

Plazo (das
faltantes)

Tiempo trnsito
(das)

0+6=6

6+2=8

8+3=11

11+1=12

12+4=16

Tiempo total de trnsito = 53 das

Tiempo de trnsito promedio = 10.6 das
Retardo promedio = 5.4 das
Reglas SRT:
Secuenciacin
trabajo

Tiempo
procesamiento
(das)

Plazo (das
faltantes)

Tiempo trnsito
(das)

Margen de
tiempo

0+1=1

2-1=1

1+3=4

5-3=2

4+4=8

6-4=2

8+6=14

9-6=3

14+2=16

7-2=5

Tiempo total de trnsito = 43 das

Tiempo de trnsito promedio = 8.6 das
Retardo promedio = 3.2 das
Entonces es necesario hacer una comparacin para poder concluir lo siguiente:
Regla

Tiempo trnsito
total (das)

Tiempo promedio
trnsito (das)

Retardo
promedio

FCFS

50

10

4.6

SOT

36

7.2

2.4

EDD

39

7.8

2.4

LCFS

46

9.2

4.0

Aleatoria

53

10.6

5.4

STR

43

8.6

3.2

Aqu se observa que SOT es la mejor opcin sobre las otras reglas en cuanto al tiempo
promedio de trnsito.
Adems, puede demostrarse matemticamente que la regla SOT rinde una solucin ptima
en el caso n/1 para el tiempo promedio de espera y tambin para el retraso promedio. De
hecho, esta regla simple es tan potente que se defini segn Chase como el concepto ms
importante de todo el mbito de secuenciacin.
Sin embargo tambin tiene sus contras. El principal es que nunca se empiecen trabajos
grandes si siguen llegando los pequeos a la mesa del programador. Para evitarlo, las
compaas recurren a lo que llaman regla SOT truncada, en la que los trabajos que esperan
cierto tiempo especificado pasan automticamente al primer lugar de la cola.
13.3 Definicin y aplicacin del algoritmo de Johnson y Jackson (n trabajos / 2
mquinas)
En una gran cantidad de empresas se tienen dos mquinas para hacer un mismo trabajo o
una cantidad n de trabajos. Es por esto el caso n/2, en el que dos o ms trabajos deben
procesarse en dos mquinas segn un orden comn. Como en el caso n/1 (n trabajos por 1
mquina), hay un mtodo que lleva a una solucin ptima siguiendo determinados criterios.
El objetivo de este mtodo, llamado regla de Johnson o mtodo de Johnson, es minimizar el
tiempo de trnsito desde el comienzo del primer trabajo hasta el final del ltimo.
La regla de Johnson consta de los pasos siguientes:
1. Se anota el tiempo de operacin de cada trabajo en ambas mquinas.
2. Se elige el tiempo ms breve.
3. Si el tiempo breve es para la primera mquina, se hace el primer trabajo;
si es para la segunda, se hace el trabajo al ltimo. En caso de empate,
se hace el trabajo en la primera mquina.
4. Repita los pasos 2 y 3 con los restantes trabajos hasta completar la
programacin.

Paso 1: se anotan los tiempos de operacin.

Trabajo

Tiempo de operacin
en mquina 1

Tiempo de operacin
en mquina 2

Pasos 2 y 3: se selecciona el tiempo de operacin ms breve y se asigna.

El trabajo A es ms breve en la mquina 2 y se asigna primero y se ejecuta al ltimo
(cuando el trabajo A se asigna, ya no se programa).

Paso 4: se repiten los pasos 2 y 3 hasta terminar la programacin. Se selecciona el tiempo

de operacin ms breve de los trabajos restantes.
El trabajo D es el segundo ms breve en la mquina 2, as que se ejecuta en penltimo lugar
(recuerda que el trabajo A es el ltimo).

Ahora los trabajos A y D ya no se programan.

El trabajo C es el ms breve en la mquina 1 entre los trabajos restantes, as que se ejecuta
primero.

Ahora slo queda el trabajo B con el tiempo ms breve en la mquina 1.

Entonces, de acuerdo con el paso 3 se realiza en primer lugar de los restantes, o sea
segundo lugar general (el trabajo C ya se haba programado como el primero).

En resumen, la secuencia de solucin es C B D A y el tiempo de trnsito es de 25

das, que es el mnimo.
Tambin se minimizan el tiempo ocioso total y el tiempo ocioso promedio.

Estos pasos dan por resultado una programacin de trabajos que tiene el tiempo ms corto
al comienzo y al final. En conclusin, se maximiza el tiempo de operacin concurrente de
las dos mquinas y se minimiza el tiempo operativo total requerido para completar los
trabajos.
El mtodo de Johnson se extendi para que diera una solucin ptima para el caso n/3.
Cuando surgen problemas de programacin del trnsito en la planta mayores que n/3 (y casi
siempre surgen), no se cuenta con procedimientos analticos que lleven a la solucin
ptima. La explicacin de lo anterior es que aunque los trabajos lleguen estticamente a la
primera mquina, el problema de programacin se convierte en dinmico y comienzan a
formarse colas en las siguientes mquinas. En este punto se transforma en un problema de
formacin de colas de varias fases, que de ordinario se resuelve mediante tcnicas de
simulacin
Cierre
Ahora ya sabes la importancia que tiene la correcta secuenciacin de los trabajos. Tambin
es importante sealar que una forma de aprender este concepto es mediante la
experimentacin del sistema real, lo cual puede traer costos relacionados con visitas
industriales, consumo de tiempo de capacitacin, o algunos riesgos asociados a posibles
errores derivados a una experimentacin incorrecta.

Sin embargo, tambin existe la posibilidad de representar el sistema en un modelo

computacional, de modo que se pueda simular y permita visualizar cmo sucedera en el
sistema real. De este modo es posible acelerar el tiempo para algn producto en particular y
se evitan errores garrafales que cuesten mucho dinero y esfuerzo.
Tema 14. Modelos estocsticos para la secuenciacin de trabajos
Introduccin
En este apartado estudiars lo que normalmente

sucede en las industrias, es decir, las formas de hacer anlisis que representen todas y cada
una de las variables que realmente existen, convirtiendo esto en un proceso estocstico.
Al momento de introducir ms variables se comienza a presentar una cantidad de
incertidumbre y con ello el anlisis de la secuenciacin debe hacerse con probabilidades,
puesto que ahora hay un riesgo de no cumplir con el objetivo.
Seguramente en algn momento de tu vida quisiste hacer una secuenciacin de actividades
para el fin de semana y algo cambi todo el plan que tenas. Esto mismo sucede en la
industria; siempre hay factores que afectan a los planes originales y lo importante aqu es
tener las herramientas adecuadas para analizar y componer el camino rpidamente.
Explicacin
14.1 Modelo bajo riesgo un solo periodo

Un proceso estocstico es aquel donde las variables

presentes son aleatorias. Son las que representan al sistema y transcurren por un periodo
definido. Estos modelos son totalmente distintos a los determinsticos que estudiaste en el
tema anterior, ya que de ellos se obtienen valores un poco ms esperados a las variables del
modelo.
En el modelo estocstico puedes incluir en el anlisis toda la incertidumbre presente en el
modelo. Con esto se tiene un cierto riesgo, que es consecuencia de la incapacidad para ver
el futuro. Por eso se supone un grado de incertidumbre.
Para hacer un anlisis de riesgo en los modelos estocsticos es necesario primero ser
consciente de los que se necesita; luego cuantificar el riesgo identificando la variable
importante y todos los valores que pueda tener.
En un proceso con una sola mquina se debe decir que en la prctica hay ocasiones en las
que es muy difcil determinar con seguridad el tiempo que llevar completar una tarea en
forma especfica, debido a la gran cantidad de variables. Por esta razn es importante
entender si existe la posibilidad de encontrar resultados idneos para la secuenciacin
cuando los tiempos de proceso no estn bien definidos.
De acuerdo con Nahmias (2007), en caso de realizar un trabajo en una sola mquina, las
reglas de secuenciacin en procesos estocsticos pueden aplicarse y tener resultados
similares a los que se presentaron cuando los modelos son determinsticos, como los que
revisaste en el tema anterior. Recuerta que determinstico significa que las variables son
conocidas con certeza, en este caso el tiempo de llegada de la tarea. La explicacin terica
que propone el autor es la siguiente:
Suponer que n trabajos deben ser procesados en una sola mquina. Asumir que el tiempo de
proceso de cada trabajo t1, t2,tn, son variables aleatorias con funciones de distribucin
conocidas (proceso estocstico conocido).
En este caso, el objetivo sera minimizar el tiempo de flujo promedio esperado, expresado
de la siguiente forma:

Donde ui es el peso y Fi es el tiempo de flujo aleatorio del trabajo i.

Un punto importante que seala Rothkof, segn Nahmias (2007), es la solucin estos
problemas de secuenciacin de trabajos, cuando se busca el mnimo tiempo de proceso, lo
cual es lo mismo que el tiempo de produccin ms corto, as como sucede con los datos
determinsticos.
Por otro lado, cuando se busca cumplir con la fecha de entrega, aun en un proceso
estocstico, el resultado ideal se garantiza con la regla de primeras entregas de los
determinsticos.
Ahora bien, para un proceso estocstico de dos mquinas no necesariamente podran
aplicarse aquellas reglas que funcionaron para optimizar la secuencia de un proceso
determinstico directamente.
Segn Nahmias (2007) en los problemas de esta clase tpicamente se obtiene una
distribucin exponencial, ya que con ella se puede ver que la probabilidad de que un trabajo
se complete en el siguiente instante de tiempo es independiente del periodo en que el
trabajo en proceso estuvo detenido o a la espera de su turno. Esto puede ser muy exacto
para aplicaciones de sistemas computarizados o telefnicos, pero para los modelos
manufactureros no aplica necesariamente.
Por esta razn Nahmias (2007) expresa que suponer que n trabajos deben ser procesados
slo una vez en cualquier mquina. El objetivo es minimizar el tiempo esperado desde t = 0
hasta que se finaliza el trabajo, por lo que se puede llamar makespan esperado. Por lo
tanto, se asume que n trabajos cuentan con los siguientes tiempos de proceso t1, t2,tn, con
variables exponenciales aleatorias 1, 2,..,n. Esto significa que el tiempo esperado
requerido para completar el trabajo i es el siguiente:

Recuerda que en una situacin de mquinas paralelas los trabajos pueden realizarse en
cualquier mquina, por lo tanto si una mquina est ocupada, a esta actividad se le
denomina trabajo [0] y se programa la segunda mquina disponible con el trabajo [1]. El
trabajo [2] puede programarse ya sea en la primer mquina, si el trabajo [0] se termin, o en
la segunda mquina, dependiendo de qu mquina se libere primero. En situaciones como
esta el valor esperado del makespan se minimiza utilizando una regla de mayor tiempo de
procesamiento esperado. Por otro lado, si nicamente el objetivo fuera minimizar el
tiempo de flujo, s aplica la metodologa de tiempo de procesamiento ms corto.
En el caso de la aplicacin del algoritmo de Johnson a un modelo estocstico en donde dos
mquinas estn ligadas a un mismo proceso y el trabajo requiere pasar por ambas, se utiliza

el llamado sistema de flow shop, lo cual indica que un trabajo requiere pasar por la mquina
1 y luego por la mquina 2 para ser procesado.
El algoritmo de Johnson indica que con el objetivo de minimizar el makespan un trabajo i
precede a un trabajo i + 1 si:

min(Ai, Bi+1) < min(Ai+1, Bi)

De acuerdo con Nahmias (2007), suponiendo que los valores de A1, A2,, An, as como B1,
B2,, Bn son variables aleatorias exponenciales con sus respectivos valores a1, a2,, an, y
b1, b2,, bn, y se desea minimizar el valor esperado del makespan. Debido a que el valor
mnimo de dos variables aleatorias exponenciales tiene una razn equivalente a la suma de
las dos razones (a y b), se aplican las siguientes frmulas:
E[min(Ai , Bi+1)] = 1/ (ai + bi+1)
E[min(Ai+1 , Bi)] = 1/ (ai+1 + bi)
Concluyendo que en un modelo estocstico:
(ai - bi) (ai+1 - bi+1)
Por lo que los trabajos pueden ser programados a partir de los valores decrecientes de la
diferencia entre las razones de cambio de a y b.
14.2 Modelo con incertidumbre multiperiodo

Tpicamente en la prctica la planeacin de actividades en una mquina es un problema

dinmico, porque tiene muchas variaciones; debido a que las tareas llegan a las mquinas
de forma aleatoria a travs del tiempo y las decisiones sobre cmo realizar la programacin
no se pueden analizar detalle, sino que deben tomarse inmediatamente. Para estos casos la
teora de colas ayudar a modelar estos sistemas dinmicos para poder comprenderlos y
secuenciarlos.
Esta teora se refiere al estudio matemtico de las lneas de espera, permitiendo as el
anlisis de varios procesos, como llegada, espera en la cola, etc. Tiene varios objetivos, que
son los siguientes:

1. Predecir los resultados del sistema.

2. Evaluar estrategias alternativas para elegir la mejor.
3. Determinar cmo
a. Dimensionar el sistema
b. Controlar la entrada
c. Grado de servicio
d. Retardo
Ahora bien, sus principales caractersticas son las siguientes:
1. El tipo de distribucin de entradas o llegadas: tiempo entre llegadas.
2. El tipo de distribucin de salidas o retiros: tiempo de servicio.
3. Los canales de servicio: proceso o sistema que efecta el servicio
4. Disciplina del servicio: es una regla para seleccionar clientes o trabajos de la lnea
de espera al inicio del servidor
5. El nmero mximo de clientes o trabajos permitidos en el sistema: es el cupo de
clientes o trabajos permitidos en una cola, dependiendo de las caractersticas que
presenta el sistema. De acuerdo a estas se podrn tener colas finitas o infinitas.
6. La fuente o poblacin: factor importante. El modelo de llegada depende de la fuente
de los clientes o trabajos.
7. Proceso de salida: es la forma en que los clientes o trabajos abandonan un sistema
de colas.
Esta teora sigue un proceso de Poisson.

Donde
P(x) = Probabilidad de x arribos
X = Nmero de arribos por unidad de tiempo

l = Rata promedio de arribo

E = 2.71828
Los modelos que se pueden tener son los siguientes:
M/M/s
Modelo donde tanto los tiempos entre llegada como los tiempo de servicio son
exponenciales y se tienen s servidores. Por ejemplo, dos o ms servidores o canales estn
disponibles para atender a los clientes que arriban.
M/M/1
Tiempos exponenciales entre llegada, tiempos de servicio general y 1 solo servidor.
M/M/1/K
Un solo servidor, capacidad de cola ilimitada y poblacin infinita de arribos potenciales.
Los tiempos entre arribos y los tiempos de servicio son distribuidos exponencialmente
Cierre
En estos tipos de anlisis es muy til el uso de los programas computacionales, ya que con
ellos puedes realizar simulaciones y tomar decisiones sobre algunas situaciones especiales.
Ya que una simulacin es un modelo con el cual puedes recrear las situaciones de un
sistema real, te ayuda a evaluar diferentes escenarios y los resultados que te puede dar, con
caractersticas cambiantes. Dichos simuladores pueden ser fsicos o computarizados a
travs de modelos matemticos.
Seguramente te ha pasado que al tramitar un documento, como licencia de conducir o
credencial para votar, existen varios mdulos que no llevan una secuencia lgica; es decir,
llegar a un mdulo de informacin, luego al de recepcin, despus al de pago, etctera.
Como no estn situados de una manera secuenciada esto hace que el trmite luzca ms
complicado.
En algunos proyectos puedes aplicar una simulacin para el ejemplo anterior, incluso de
una celda de manufactura completa, donde por medio de estaciones realizadas de cartn
puedes recrear la situacin de tiempos y movimientos y planear dnde es la mejor posicin
para cada uno de ellos.
ema 15. Balanceo de lnea

Introduccin
El balanceo de lnea es una de las herramientas ms importantes para el departamento de
produccin, ya que si se tiene un ambiente productivo equilibrado, se podrn aprovechar al
mximo los recursos tanto de gente como de mquina y los objetivos se lograrn de una
manera ms sencilla.

Una manera simple de ver este concepto es cuando se maneja en una carretera de 4 carriles
con un flujo constante y de repente aparece un anuncio de reduccin a 2 carriles en un
kilmetro. Qu es lo que sucede? Mantienes la misma velocidad? Qu pasa con la
capacidad de la carretera? Es la misma?
Contestando un poco las preguntas, lo que sucede es que la capacidad de tener cierta
cantidad de vehculos en 4 es mayor que tener slo 2, por ende tienes que regular tu
velocidad para que el flujo de lo que pasaba por 4 carriles ahora pase por 2. Lo mismo
sucede en las empresas manufactureras: siempre hay procesos ms capaces o menos
capaces que otros y esto hace que el producto no fluya con la misma velocidad. Lo ideal es
que el producto tome una velocidad constante y nunca pare hasta el final del proceso
completo.
Explicacin
15.1 Definicin y criterios del balanceo de lnea
Cuando se busca equilibrar una lnea de produccin

o de ensamble lo primero es tener una buena programacin, sin embargo en muchas

ocasiones esto no es posible en la parte interna. Entonces se deben valorar las cuestiones de
balanceo, el tamao o nmero de estaciones a utilizar o modificar fsicamente, etctera.
El balanceo de lnea es una de las herramientas ms importantes para el control de la
produccin, dado que de una lnea de fabricacin equilibrada depende la optimizacin de
ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, tales como los inventarios de
producto en proceso, los tiempos de fabricacin y las entregas parciales de produccin. El
objetivo principal de esta herramienta es generar un ciclo de tiempo constante en todas las
estaciones.
Una lnea de ensamble comn tiene una banda que se mueve y va pasando por una serie de
estaciones de trabajo, en intervalos uniformes de tiempo llamados tiempo de ciclo de la
estacin de trabajo; en cada estacin de trabajo se trabaja en un producto, ya se
aagregndole partes o bien terminando algunas operaciones de ensamble.
Los principios bsicos en lnea son los siguientes:

Principio de la mnima distancia recorrida

Principio del flujo de trabajo

Principio de la divisin del trabajo

Principio de la simultaneidad o de las operaciones simultneas

Principio de trayectoria fija

Principio de mnimo tiempo y del material en proceso

Principio de intercambiabilidad

En estas lneas de ensamble el trabajo se desempea en cada estacin y est compuesto por
muchas fracciones de trabajo, que son llamadas tareas, elementos y unidades de trabajo.
Los anlisis de tiempos y movimientos son quienes describen estas tareas.
Tpicamente en las lneas de ensamble no se pueden fraccionar las estaciones porque esto
generara movimientos extra.
Aqu todo el trabajo que se desempear en la estacin equivale a la suma de las tareas
asignadas. El problema que se enfrenta al balancear la lnea de ensamble es asignar todas
las tareas a una serie de estaciones de trabajo de modo que ninguna tenga ms de los que se
puede hacer en el tiempo de ciclo de la estacin de trabajo. Tambin se debe procurar que el
tiempo asignado de todas estaciones de trabajo sea el mnimo.
Tambin es necesario comentar que las relaciones entre las tareas impuestas por el diseo
del producto y las tecnologas del proceso no son semejantes. A esto se le conoce como
relacin de precedencia, la cual especifica el orden en que se deben realizar las tareas
dentro del proceso de ensamble.
Segn Chase y Jacobs (2014), los pasos para equilibrar una lnea de ensamble son muy
sencillos.
Los beneficios que se obtienen al aplicar esta herramienta son los siguientes:
1. Reduccin de costos y estandarizacin.
2. Sistema de pago por productividad.
3. Alcanzar la produccin esperada en el tiempo requerido.
4. Administracin de la produccin.

5. Aumento de productividad general y motivacin del personal.

6. Estudio de tiempos y movimientos para distribuir cargas de trabajo.
7. Eliminar inventarios.
8. Dar continuidad a los flujos de los procesos.
9. Se involucra al personal en la eliminacin de los 7 desperdicios ms
comunes (sobreproduccin, tiempos de espera, transporte, procesos,
inventarios, movimientos, productos defectuosos).

15.2 Definicin y aplicaciones de mtodos heursticos

Recuerda que el mtodo heurstico est basado en la

experiencia y puede utilizarse como ayuda para resolver problemas. En este caso el
problema es cmo balancear una lnea, para ello es necesario arrancar con identificar
ciertos conceptos, que se muestran a continuacin:
Cuello de botella. Cualquier recurso cuya capacidad es menor o igual a la demanda. Por
ejemplo, si el proceso 1 hace 52, el proceso 2 hace 58; el proceso 3 hace 65 y el proceso 4
hace 50. Tomando en cuenta que la demanda es de 55, los procesos cuello de botella seran
el 1 y el 4, puesto que no pueden satisfacer la demanda.
Tiempo estndar de operacin. Tiempo promedio permisible requerido para elaborar un
producto en un proceso. Debe tener las siguientes condiciones:
(1) Un operador calificado y bien capacitado,
(2) que trabaja a una velocidad o ritmo normal, y
(3) hace una tarea especfica.
Cuando el tiempo estndar del operador es mayor que el tiempo de ciclo, crea restricciones
para que el flujo sea continuo.
Tackt time. Es el ritmo de produccin, segn la demanda del cliente. En otras palabras es el
tiempo en que debe estar saliendo un producto para satisfacer la demanda del cliente.

Tiempo de ciclo planeado. Es el tiempo de que se requiere para satisfacer la demanda del
cliente y debe ser menor al tackt time
Tiempo de ciclo del operador. Es el tiempo que el operador tiene para cumplir su proceso.
Lead time. Es el tiempo que se tarda un producto en todo el proceso.
Revisa el siguiente video en el que podrs repasar importantes conceptos de la teora de
colas y el balanceo de lnea:
Diseo Acadmico Universidad Tecmilenio (2015, 19 de marzo). Secuenciacin
de trabajo y balanceo de lnea [Archivo de video]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=nydiUYv5BxM

Es necesario calcular el nmero de operadores necesarios para el arranque de la operacin.

Se aplica la siguiente formula:
IP = Unidades a fabricar (produccin deseada) / tiempo disponible
NO = (TE * IP ) / E
T = TE/NOR
Donde:
NO=nmero de operadores para la lnea
TE=tiempo estndar de la pieza
IP=ndice de productividad (cantidad de piezas producidas por unidad de tiempo)
E=eficiencia planeada
T = Tardanza
NOR = Nmero de operadores reales
Veamos el siguiente ejemplo:
Se debe balancear la lnea de ensamble que se muestra en la figura 1.
La produccin requerida es de 1200 piezas.
El turno de trabajo es de 8 horas.
El analista planea una eficiencia de 90%.
Operacin

TE (min)

1.25

0.95

2.18

1.1

0.83

suma

6.31

IP = Unidades a fabricar (produccin deseada) / tiempo disponible

IP =1200 unidades / 480min por turno = 2.5
[480 minutos por turno= 8 horas por turno * 60 minutos]
El nmero de operadores terico para cada estacin ser el siguiente:
NO = (TE * IP) / E
NO 1 = (1.25) (2.5) /.90 = 3.47
NO 2 = (.95) (2.5) /.90 = 2.64
NO 3 = (2.18)(2.5)/.90 = 6.06
NO 4 = (1.10)(2.5)/.90 = 3.06
NO 5 = (.83)(2.5)/.90 = 2.31
Operacin

TE (min)

NO terico

NO
Real

1.25

3.47

0.95

2.64

2.18

6.06

1.1

3.06

0.83

2.31

suma

6.31

17

Con esta tabla se observa que en la operacin 1 tienen complicaciones para completar las
tareas y en la operacin 2 las realizan ms fcilmente porque hay mayor recurso.
Ahora bien, si se obtienen los minutos por operador surge la siguiente tabla:
Operacin

TE (min)

NO terico

NO
Real

TE (min)

Min std
asignados

1.25

3.47

1.25 /3 = 0.416

0.416

0.95

2.64

0.95 /3 = 0.32

0.416

2.18

6.06

2.18 /6 = 0.36

0.416

1.1

3.06

1.1 /3 = 0.36

0.416

0.83

2.31

0.83 / 2 = 0.415

0.416

suma

6.31

17

6.31

En esta tabla puedes ver que las operaciones 2, 3 y 4 terminan antes su operacin, por ende
estn ms holgados.
Si calculas la eficiencia sera la siguiente:
E = (Sumatoria de minutos std por operador) / (min std asignados) * (NO de operadores)
*100
E= 6.31 / (0.416) *(17) *100 = 89%
Por lo tanto puedes balancear algunas actividades de operaciones 1 y 5 para que se hagan
entre las operaciones 2, 3 y 4 y de este modo tener una lnea ms balanceada, as como
mayor eficiencia.
Otra metodologa heurstica que se utiliza para esta herramienta es la minimizacin del
nmero de estaciones de trabajo.
Para explicarlo observa el siguiente ejemplo sobre el ensamble final de un televisor:

Operacin

Actividad

Tiempo

Limpiar gabinete

0.5

Colocar bocinas en gabinete

Colocar tablero de control

3.5

Colocar cinescopio en gabinete

Colocar yugo en el cinescopio

1.5

Colocar tapa de gabinete

Ajuste de aparato

3.5

Empacarlo

Este mtodo se denomina del peso posicional. Se obtiene calculando la sumatoria de cada
unidad de trabajo y de todas aquellas unidades de trabajo que deben seguirse, segn el
diagrama de precedencia.
Elemento de trabajo Peso posicional
1

1,2,3,4,5,6,7,8

17

2,6,7,8

8.5

3,6,7,8

11

4,5,6,7,8

12

5,6,7,8

6,7,8

7.5

7,8

6.5

Si ordenas los pesos proporcionales quedara lo siguiente:

Elemento de trabajo Peso posicional
1

1,2,3,4,5,6,7,8

17

4,5,6,7,8

12

3,6,7,8

11

5,6,7,8

2,6,7,8

8.5

6,7,8

7.5

7,8

6.5

Ahora sigue asignar los elementos de trabajo a las diversas estaciones, basados en los pesos
de posicin y en el tiempo de ciclo del sistema.
Tiempo de ciclo del sistema = (tiempo disponible de un operador / Produccin diaria)*
Eficiencia
Suponiendo que en este ejemplo la produccin diaria es de 50 unidades y la eficiencia es de
95%.
Tiempo de ciclo del sistema = (480min / 50)* .95 =9.12
Por lo tanto 9 es el ms aproximado al tiempo del ciclo del sistema, que es 9.12, y ser el
nmero a tomar para determinar la produccin diaria.
Produccin diaria = (480)*(.95) / 9 = 51 aparatos
Elemento
de trabajo

Peso posicional

Predecesores
inmediatos

Tiempo del
elemento del

Tiempo acumulado

trabajo

en la estacin

Estacin de trabajo 1
1

17

.5

17

12

12

11

3.5

11

1,4

1.5

Estacin de trabajo 2
2

8.5

8.5

7.5

1,2,3

7.5

6.5

1,2,3,6

3.5

6.5

1,2,3,6,7

De este modo puedes hacer estaciones de trabajo que sean ms productivas, puesto que
estn balanceadas entre las mismas operaciones.
Cierre
Un mtodo heurstico requiere hacer uso del

anlisis y del mtodo de prueba y error para llegar al resultado del problema con una
aproximacin que permita satisfacer las necesidades y requerimientos de la compaa.
En este tema estudiaste los mtodos heursticos, el de diagrama de precedencias y el del
peso posicional, para definir el balance de una lnea de ensamble.

Para hacer un anlisis de balanceo de lnea es muy importante preparar mucha informacin
previa; es decir, es necesario tener los datos de los tiempos y movimientos de las personas
que laboran en cada estacin de trabajo y se debe hacer el anlisis con distintos tipos de
productos y con diferentes mezclas de producto. Una vez que se hace el anlisis se puede
hacer un proyecto para reducir el tiempo de algunos procesos, con el fin de encontrar un
balanceo de actividades. Para ello se ocupa listar todas las actividades que realiza cada
operador, hacer observaciones, estandarizar los procesos y mejorarlos.