MODULE DE FORMATION

LA GESTION DU CREDIT DANS

LES IMF
DU 07 AU 09 AVRIL 2007
AIDE - MEMOIRE PARTICIPANT

FORMATION GESTION DE CREDIT DANS LES IMF

OBJECTIFS
L'objectif spcifique de cet atelier est de permettre aux participants de :
Connatre le contexte dans lequel volue la micro finance au Niger;
Comprendre les principes fondamentaux de fonctionnent des institutions
caractre coopratif et mutualiste
Comprendre les causes des impays au niveau des institutions de micro finance;
Matriser les outils et techniques pour mesurer les impays;
Matriser les outils et techniques pour limiter les impays;
Comprendre les rles et responsabilits des agents de crdit et des dirigeant(e)s
dans la gestion du portefeuille de crdit.

CONTENU DE L'ATELIER
MODULE 1 : RAPPEL DES NOTIONS DE BASE SUR LA MICROFINANCE
Dfinition des concepts: microfinance, SFD ; IMF, crdit, encours de crdit,
portefeuille de crdit, retard, impays, crances irrcouvrables; PAR, Taux de
remboursement, taux dimpays ;
contexte de la microfinance au Niger ;
Differentes approches de la microfinance au Niger ;
Cadre reglementaire ;
Expos sur la notion de crdit
MODULE 2 : CAUSES DES IMPAYES
Organisation de lactivits de crdit au sein dune IMF
Exercice sur les causes internes et externes; des impayes
Impact des impays sur linstitution
Exercice sur le calcul des cots des impays et des crances irrcouvrables;
Consquences des crances irrcouvrables;
MODULE 3 : MESURES DES IMPAYES
Indicateur de mesure des impays : PAR, Taux de remboursement, taux
dimpays, taux de recouvrement;
taux dabandon, provisions, balance ge;
Impact des provisions et abandon sur lencours de crdit;
MODULE 4 : CONTROLE DES IMPAYES
Moyens de contrle des impays;
Facteurs incontrlables dans la gestion de crdit ;
Notion de rchelonnement, refinancement/consolidation;
MODULE 5 : GOUVERNANCE DANS LES IMF
Definintion de la Gouvernance
Les normes de conduite applicable aux dirigeants
Conditions pour une gouvernance efficace
Rles et responsabilits du comit de crdit
- Principales tches des membres du C.C ;
- Qualits des membres du comit de crdit ;
- Procdures danalyse des demandes de crdit ;
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Procdures de dlibration
Rle et responsabilits de lagents de crdit
Principales tches de lAgent de crdit;
Qualits dun agent de crdit ;
Procdures de montage et danalyse de la demande de crdit ;

Identification des risques;

valuation des besoins de financement ;

Analyse des garanties ;

MODULE 6 : GRANDES DES POLITIQUES ET PROCEDURES DE CREDIT

Procedure doctroi de crdit;
Procdures de remboursement et de recouvrement;
MODULE 7 : OUTILS DE SUIVI ET DE GESTION DES CREDITS

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Modles de rapport ;
Fiches de suivi ;
Tableau de bord

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MODULE N1
GENERALITES ET NOTIONS DE BASE SUR LA
MICROFINANCE

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1. DFINITION DE LA MICROFINANCE
Le terme de microfinance est utilis pour dsigner les services financiers offerts aux clients
travaillant dans diffrents secteurs socio-conomiques qui grent des petites et micro-entreprises
(Robinson 1996). D'aprs la Banque mondiale (1996), les petites et micro-entreprises englobent
un large ventail dentreprises appartenant aux secteurs de l'industrie, des transports, du
commerce, des services, de l'agriculture, etc., de taille variable, allant des activits temps
partiel et saisonnires d'une seule personne aux petites entreprises formelles dont plusieurs
employs sont recruts l'extrieur de la famille. Les microentrepreneurs peuvent tre des
individus ou des groupes d'individus oprant en milieu rural ou urbain. Le manque d'accs au
financement institutionnel affaiblit ncessairement la scurit financire de ces personnes
travers le monde.
2. HISTORIQUE MICRO FINANCE AU NIGER
Les Systmes de Financements Dcentraliss (SFD) sont relativement rcents au Niger.
Ce secteur a pris naissance dans les annes 80 suite aux checs et limites des circuits classiques
de financement formel.
La faillite de la Caisse Nationale de Crdit Agricole (CNCA) et la liquidation de la Banque de
dveloppement de la Rpublique du Niger (BDRN) ont cr, partir de 1990, un vide
institutionnel en matire de financement des activits conomiques du monde rural. Pour y
remdier, des bailleurs de fonds et des ONG ont tent, travers des projets de dveloppement,
d'apporter des solutions sous diverses formes qu'on peut reconnatre aujourd'hui sous
l'appellation gnrique de Systmes de Financement Dcentraliss (SFD) en rfrence leur
proximit aux groupes cible.
Les premiers SFD ont vu le jour au Niger la fin des annes 80 et se sont considrablement
dvelopps au cours de la dcennie 90.
Dans la recherche de solutions aux problmes de financement des communauts de base,
plusieurs variantes de SFD ont t dveloppes (avec plus ou moins de succs) tel point
qu'elles cohabitent actuellement non sans risques pour leur prennit. La perception de
problmes de ce genre, entre autres, avait dj conduit la cration au dbut des annes 90 du
Rseau Informel pour la Promotion de l'Epargne et du Crdit (RIPEC) et la mise en place, sous
l'gide de la BCEAO, d'un cadre national de concertation pour les activits d'pargne/crdit
dcentralises.
Dans l'esprit de l'poque, le premier devait tre un cadre d'changes et d'appui mutuels pour les
oprateurs alors que le second serait plutt un forum de dcideurs pour constituer une force de
proposition. Mais avec le temps, ces deux espaces d'change ont connu des disfonctionnements
importants et sont tombs dans la lthargie.
Le dveloppement des expriences d'pargne crdit dcentralises pose depuis quelques temps la
professionnalisation des SFD comme une des conditions importantes leur prennit. C'est
pourquoi, aprs mres rflexions, sept (7) oprateurs ont dcid en septembre 1999 de crer une
Association Nigrienne des Institutions Professionnelles de la Micro Finance (ANIP/MF). Elle
consacre son premier atelier de rflexion au thme "harmonisation des interventions en matire
de micro finance". Ce qui dnote de l'importance que revt cette question pour les membres.
En effet, la diversit des intervenants dans des aires gographiques communes ou de proximit,
avec des procdures et des philosophies diffrentes laissent clairement apparatre des risques qui
peuvent hypothquer la prennit des expriences en cours.
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3. DIFFRENTS TYPES DAPPROCHES

On peut faire une distinction entre trois (3) grandes formes de SFD au Niger, savoir :
les coopratives d'pargne et crdit (COOPEC) qui sont des systmes mutualistes
dont la caractristique fondamentale est la subordination de l'accs au crdit la constitution par
l'emprunteur (membre de la mutuelle) d'une pargne pralable ;
Leur philosophie repose sur la collecte pralable de l'pargne auprs des adhrents et l'octroi des
crdits ces derniers sur la base de cette pargne pralable. Cependant, il convient de souligner
que la mthodologie de ces SFD a volu avec l'octroi des crdits aux groupements sans
constitution d'pargne pralable.
Au plan juridique, ces structures mutualistes ont leur agrment dlivr par le Ministre des
Finances conformment la loi PARMEC@MOA de 1996.
On retrouve dans ce groupe des SFD tels que le rseau MCPEC, la caisse Taimako, les Caisse
PMR-RFA, La MECREF, La MUNEC, Mutuelle N'Gada de Diffa, Assoussoun Keita etc
Le crdit solidaire dont le principe de base est la constitution d'un groupe de personnes
qui le SFD distribue des crdits sans exiger la constitution d'pargne pralable. Le groupe est
solidaire des dfaillances individuelles de ses membres dans le remboursement;
Conus en particulier pour les groupes conomiquement vulnrables comme les femmes, ces
systmes reposent sur les principes suivants :
- constitution des clients en groupes ;
- caution morale en l'absence de garantie physique
- l'octroi de crdit avant la collecte de l'pargne et la perception d'une pargne
prleve sur le crdit.
On classe dans cette catgorie, le projet Crdit Rural du Niger, le SICR/Kokari, CARE pargne
et Crdit Tahoua qui ont sign une convention cadre avec le Ministre des Finances, convention
qui tient lieu d'autorisation d'exercice.
Les projets volet crdit. Dans ce cas, le crdit est un outil pour appuyer le dveloppement de certaines activits comme l'agriculture, l'artisanat. Il peut arriver que ce volet se
dveloppe et volue vers l'institutionnalisation.
Au niveau de cette catgorie, le crdit est une activit d'accompagnement des activits
principales de ces structures.
Nanmoins, certains projets ont dpass cette vision et font montre d'un souci de prennisation
travers la mise en place d'un dispositif d'octroi et de recouvrement des crdits pour l'aprs projet.
Aprs le diagnostic de ces SFD, une analyse critique de leurs interventions est prsente au point
suivant

Les SFD sont cependant soumis aux contraintes et difficults suivantes :

- une demande atomise ;
- l'absence d'une garantie physique juridiquement identifiable a conduit dans
certains cas privilgier la pression sociale dont les limites se font de plus en plus
videntes ;

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une confusion encore prsente entre le crdit et la subvention au sein des

populations ;
l'absence de vritable intgration entre le secteur bancaire formel et les SFD ;
une concurrence dloyale dveloppe par des projets volet crdit (sans
proccupation de prennit) l'encontre des SFD professionnels dont le but est
de crer un march financier durable ;
une concertation limite entre oprateurs pouvant conduire un surendettement
de la clientle dont la principale consquence est l'accumulation des impays.

4. CADRE JURIDIQUE DES SFD

Le cadre juridique se compose de plusieurs textes rglementaires. Il sagit essentiellement de :

- La loi portant rglementation des institutions ou coopratives dpargne et de crdit
- Le dcret dapplication de la loi cadre ;
- La convention-cadre ;
- Les instructions de la Banque Centrale des Etats de lAfrique de lOuest (BCEAO)
- La loi portant lutte contre le blanchiment des capitaux dans lespace UEMOA;
- Le rglement relatif aux systmes de paiement dans lespace UEMOA ;
- Certains actes uniformes de lOHADA (concernant la liquidation, les ralisations de garanties)
Au Niger, la loi a t adopte le 30 mai 1996 par Ordonnance N96-024 du 30 mai 1996 et le
Dcret dapplication N96-416 de cette loi a t promulgue le 9 novembre 1996.
Avec ladoption du cadre juridique, les SFD, disposent dune lgislation spcifique qui les
soustrait du champ dapplication de la loi bancaire et de la lgislation sur les coopratives.
Les conditions dexercice des systmes financiers dcentraliss sont dfinies par un dispositif
lgal et rglementaire adopt par lensemble des pays de lUnion Montaire Ouest Africaine. La
loi-cadre, dfinissant le cadre juridique rglementant les activits des systmes financiers
dcentraliss de la sous-rgion, a t adopte par le Conseil des Ministres de lUMOA, lors de
sa session tenue le 17 dcembre 1993 Dakar.
La loi sapplique aux institutions mutualistes ou coopratives dpargne et de crdit exerant
leurs activits sur le territoire du Niger, leurs unions, fdrations ou confdrations (article
3), qui doivent solliciter un agrment auprs du Ministre charg des finances.
Les groupements dpargne et de crdit, caractre non coopratif ou non mutualiste sont
exclus du champ de la loi, mais peuvent solliciter leur reconnaissance auprs du Ministre de
lEconomie et des Finances dans les conditions fixes par dcret (article 4).
La convention-cadre adopte le 3 juillet 1996 par le Conseil des Ministres de lUMOA fixe les
conditions dexercice et les modalits de reconnaissance des structures ou organisations non
constitues sous forme mutualiste ou cooprative et ayant pour objet la collecte de lpargne
et/ou loctroi de crdit. Elle dtermine galement les rgles de leur fonctionnement et les
modalits de leur contrle. La convention est signe pour une dure maximale de cinq (5) ans
renouvelable.
La stratgie nationale de la microfinance adopte par le gouvernement du Niger en mars 2004
vient complter ce dispositif lgal et rglementaire du secteur de la microfinance au Niger.
5. CONCEPTS ET DFINITIONS CLS
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Microcrdit

L'activit de microcrdit consiste gnralement en l'attribution de prts de faible montant des

personnes physiques ou morales qui ne peuvent accder aux prts bancaires classiques. Le
microcrdit se dveloppe surtout dans les pays en dveloppement, o il permet de concrtiser
des microprojets favorisant ainsi l'activit et la cration de richesse mais se pratique aussi bien
dans les pays dvelopps ou en transition. Le microcrdit s'inscrit dans une sphre plus complte
qui comprend d'autres outils financiers tels que l'pargne, la micro-assurance et d'autres produits
qui forment la microfinance.

Origine du microcrdit

On peut trouver des origines anciennes dans les mutuelles de crdit agricole cres en Europe
la fin du XIXe sicle. Le systme a t repris, adapt puis dvelopp par le professeur
d'conomie Muhammad Yunus au cours des 30 dernires annes.
Aprs des tudes aux tats-Unis (universit Vanderbilt), Yunus donne des cours d'conomie
Chittagong au Bangladesh, sa ville d'origine. Lors d'une sance de travaux pratiques d'un cours
d'investissement, il propose ses tudiants d'interroger les fabricants de tabourets en bambou
des plus proches villages. Les 42 artisans ont besoin de 27 dollars au total pour dvelopper leur
activit. Or toutes les banques refusent de financer ce trop faible montant des clients a priori
insolvables. Yunus dclare avoir eu honte de cette situation et prte la somme de sa propre
poche. En permettant aux producteurs d'acheter d'avance le bambou sans subir les variations
importantes de prix, ils russissent crer des emplois et rembourser intgralement Yunus.
Le 13 octobre 2006, la mise en place et le dveloppement grand chelle de ce systme ont t
rcompens par le prix Nobel de la paix attribu conjointement au Bangladeshi Muhammad
Yunus et la banque qu'il a cre, la Grameen Bank
Depuis 1999, la mthodologie de crdit adopte par les institutions de microfinance prend de
manire croissante la forme d'un produit individuel flexible, ressemblant plus aux produits
bancaires classiques. La forme choisie l'origine tait base sur la mthodologie de crdit
collectif, utilisant les mcanismes de caution solidaire et la supervision des pairs pour couvrir le
risque de crdit.

volution de la microfinance

Le mouvement de la microfinance est n des nombreux programmes conduits sur le terrain

pendant les annes 1970 en Asie, en Amrique latine et en Afrique, qui ont prouv que les
personnes avec de faibles revenus qui dsirent dvelopper une micro-entreprise, peuvent
rellement rembourser leurs micro-crdits alors quelles grent leurs affaires avec succs. Cette
dcouverte a reprsent un changement de paradigme dans le dveloppement conomique car
elle prsentait les personnes bas revenus non pas comme un groupe qui a besoin de la charit
mais plutt comme une population qui veut tre traite sur un principe dgalit partir du
moment o on lui offre les mmes opportunits. Les bnficiaires des prts taient alors
considrs comme des partenaires du dveloppement et laide au dveloppement
impliquant la microfinance tendait sappuyer sur une philosophie plus srieuse. Certains des
acteurs les plus connus dans le dveloppement initial de la microfinance, au cours des annes 70,
ont t ACCION International, en Amrique du Sud, et la Grameen Bank, au Bangladesh.
ACCION International fut le promoteur de lapproche minimaliste selon laquelle on donne aux
clients un peu plus quun prt, avec des services complmentaires minimums (Adams, 1995).
Pendant les annes 80 et 90, le mouvement de la microfinance a continu de progresser, en
particulier parce que certains aspects de ses programmes correspondaient aux changements dans
la rflexion sur le dveloppement durant cette priode. Les programmes de microfinance ont par
exemple dvelopp des services bonus pour leurs clients, souvent dans des pays o les
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mesures dajustement conomique du gouvernement ont coup des services auparavant fournis,
ainsi quune promotion gnrale du secteur priv plutt que des initiatives publiques de
dveloppement (comme les crdits subventionns de lagriculture). Le mouvement a pris de
limportance quand il est devenu vident que les programmes de microfinance taient en train de
contribuer au dveloppement de la socit civile travers le renforcement du niveau
intermdiaire (les entreprises qui fournissaient ces services taient dans de nombreux cas des
ONG) et loctroi dun certain pouvoir aux clients sur le terrain.
La microfinance encourage une situation fonde sur le relationnel entre le client et le prteur
que beaucoup considre comme la relation du futur dans les affaires. Il y a dsormais de
nombreux exemples de programmes de microfinance travers le monde qui contribuent la
rduction de la pauvret, la prise de pouvoir de la part des groupes dfavoriss (spcialement
des femmes) et la cration demplois.

Les Institutions

La Banque mondiale a recens 7 000 institutions de microfinance, au service de 16 millions de

pauvres. En novembre 2002, a eu lieu un sommet New York sur ce sujet qui a rassembl 2000
dlgus de plus de 100 pays.
En 1976, le Pr. Yunus cre la Grameen Bank, organisme qui propose des prts aux plus
pauvres du Bangladesh. La Grameen Bank a accord environ 3 milliards d'euros de crdits plus
de 2,4 millions d'emprunteurs. Il a reu le prix Nobel de la paix 2006.

Taux dintrt Nominal

Le taux nominal est le taux dintrt payer par lemprunteur sur son crdit ; il est indiqu dans le contrat de
prt, habituellement sous la forme dun pourcentage mensuel ou annuel. Il ne reflte pas linflation et ne prend
pas en compte les commissions ou autres frais sur le crdit.

Taux dintrt effectif

Le taux effectif prend en compte tous les cots financiers comme les intrts, les commissions,
les frais de dossier, dans un calcul effectu sur le capital restant d ; il inclut galement les effets
des intrts composs. Le taux effectif correspond au cot financier du crdit pour lemprunteur.
Il inclut toutes les charges financires exprimes en pourcentage du montant de crdit disponible
pendant chaque priode de remboursement. (La meilleure manire de le calculer est dutiliser la
fonction taux de rendement interne dune calculatrice financire).

Taux annualis en pourcentage

Le taux annualis en pourcentage sobtient en multipliant le taux dintrt sur capital restant d
pendant une priode donne par le nombre de priodes dans lanne (par exemple 12 mois). La
diffrence cl entre taux annualis et taux dintrt effectif est que le taux annualis ninclut pas
les effets des intrts composs ou de lpargne obligatoire.

Taux dintrt rel

Un taux rel est un taux ajust pour prendre en compte linflation. Un taux dintrt rel ngatif
implique que le taux dintrt appliqu est infrieur au taux dinflation. On parle frquemment de
taux dintrt positif pour dire que le taux est suprieur linflation.

Ecart de taux dintrt

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Lcart est le montant entre le taux nominal appliqu au crdit et le taux nominal appliqu
lpargne ; il est exprim en pourcentage.
Mthode du taux dintrt sur capital initial (taux uniforme ou constant)
Les intrts sont calculs en multipliant la dure du crdit (en mois) par le taux dintrt mensuel
et par le capital initial, indpendamment de lchancier de remboursement (qui peut prvoir un
remboursement en une fois ou par mensualits par exemple).
Mthode du taux dintrt sur capital restant d (taux dgressif)
Intrts calculs sur le montant en principal qui est effectivement entre les mains de lemprunteur
pendant chaque priode damortissement. Par exemple, si un emprunteur a un crdit de 100 sur
deux mois, avec deux remboursements gaux du capital et des intrts de 3 % par mois, il
versera 3 (3 % x 100) dintrts le premier mois et 1,5 le deuxime mois. Ses paiements
mensuels ne seront alors pas gaux :
53 pour le premier mois et 51,5 pour le deuxime. En rgle gnrale, institutions et clients
prfrent des chances constantes.
Frais
Les frais sont normalement dun montant fixe pay en une seule fois et font partie du processus
de crdit ; par ex., frais denregistrement ou FCD (frais de constitution de dossier), de notaire ou
frais juridiques. Le montant des frais est gnralement indpendant du montant du crdit.
Commission
Les commissions sont gnralement des charges ponctuelles et proportionnelles au montant du
crdit. Une commission nest gnralement pas verse de manire continue.
Pnalits
Les pnalits sont des intrts supplmentaires facturs sur un crdit lorsque des
remboursements sont omis ou en retard. Les pnalits de retard sont gnralement prcises
dans les contrats de prt sous la forme dun pourcentage daugmentation du taux dintrt
appliqu sur le crdit ; elles sont parfois dun montant fixe prdtermin.
Intrts composs
Composer des intrts, cest compter les intrts dans le calcul des intrts sur un dpt
dpargne. Ce cas survient lorsque les intrts restent sur le compte pendant plusieurs priodes
et que la banque capitalise les intrts (ajoute les intrts au solde dpargne) et verse des
intrts dessus dans les priodes suivantes.
Taux variable
Des taux variables sont des taux qui changent pendant la dure du crdit pour reflter
lvolution des taux sur le march. Le mode dajustement de ces taux doit tre clairement
stipul dans le contrat de prt.
Objet du crdit
Il est important de sassurer que les clients, particulirement les nouveaux utilise le crdit pour
lobjet de leur demande officielle. Si le prt est utilis pour acqurir un produit qui ne gnr
pas assez de revenus, ou les charges ne sont couvertes, il sera trs probable que votre client ne
parviendra pas rembourser dans le dlai.
Dure du prt

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La dure du prt est une des variables trs important en microcrdit. La dure du prt indique le
temps que le ou la cliente va utiliser les fonds de lIMF pour ses affaires. La dure du prt affecte
les montants des chances, le taux dintrt du client, et surtout lobjet du prt.
Que sont les impays?
Une situation dans laquelle des remboursements de crdits sont en retard.
- un crdit en impay (ou un crdit en retard) est un crdit sur lequel des remboursements sont
en retard. (Calmeadow)
- les impays, appels aussi arrirs ou retards de remboursement, mesurent le pourcentage dun
portefeuille de crdits qui est risque. (USAID)
- des chances impayes ou en retard sont des remboursements dont lchance est dpasse ;
des crdits en retard sont des crdits sur lesquels au moins un remboursement est en retard.
(adapt de SEEP)

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MODULE N2
COMPRENDRE LES CAUSES DES IMPAYES

1.DEFINITION DES IMPAYES

Que sont les impays ?

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Les impays sont une situation dans laquelle des remboursements de crdit sont en retard. Un
crdit en impays (ou crdit en retard) est un crdit sur lequel des remboursements sont
en retard.
Des chances impayes ou en retard sont des remboursements dont lchance est dpasse ?
Des crdits en retard sont des crdits sur lesquels au moins un remboursement est en retard.
Lencours de crdit principal actif du crdit et la principale source des revenus des IMF. Les
impays affecte la prennit. 0 % dimpays est un objectif qui peut tre atteint. 0%
dimpays est ralisable si lIMF adopte une attitude qui tend vers ce but.
2.PRINCIPALES CAUSES DES IMPAYES

Causes internes
Mauvaise mthodologie;
Prt accord sans respect aux 3 organes
Insuffisance du SIG
Insuffisance de motivation: agent de crdit et emprunteurs

Causes externes
Catastrophe naturelles
Changement politique

Causes lies aux clients

- Financement inadapt
- faillite
- Mauvaise foi
- maladie
Consquences des impays
retard de dblocage des crdits (retard de dcaissement) par rapport au calendrier ;
crdit fictif ;
dtournement des remboursements ;
corruption des agents du crdit ;
dossier mal tudi : montant crdit sur valuer ou sous-valu ;
mauvaises apprciation des risques ;
insuffisance du suivi ;
incomptence des membres du C.C dans la prise de dcision ;

2. IMPACT DES IMPAYES SUR VOTRE INSTITUTION

Les impays ralentissent la rotation du porte feuille. Ils retardent les produits et augmentent les
frais de recouvrement. Ils rduisent les marges dexploitation (provisions M.C), conduire
la perte de crdibilit, menace la viabilit et conduit des pertes de crances. Limpays
est un monstre cach et expose de manire soudaine.
Les impays dmoralisent le personnel et met limage du client en mal ;
Seul linstitution a le pouvoir dagir sur les impays
3.CALCUL DES COUTS ASSOCIES AUX RETARDS ET CREANCES
IRRECOUVRABLES
Les provisions pour mauvaise crance ( M.C) accroissent les charges et rduisent les bnfices;
Le revenu des intrts n est jamais encaiss;
Linstitution perd la partie non recouvrable de lencours de crdit;
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Les abandons de crances se traduisent par un dcapitalisation du portefeuille de linstitution

Exemple1 : report des produits suite retard de paiement
Encours de crdit au 1er janvier : 100 000 FCFA
taux dintrt :
2%
Intrts dus au 31 janvier : 2000 FCFA
Intrts reus :
1500 FCFA
Rsultat : Son revenu est infrieur de 500 FCFA cause des retards de paiement.
Formule du cot des crances irrcouvrables :
Nombre de crdits ncessaires pour compenser la perte= Perte en capital + intrts /
Produit par crdit
Exemple sur le calcul des cots des impays et des crances irrcouvrables;
Montant initial du crdit
Intrt (15% sur le capital initial)
Dure du crdit (semaine) :
Remboursement hebdo- capital
Remboursement hebdo- intrt
Total remboursement hebdomadaire
Paiements reus: 15
Paiements non reus : 10
Produits dintrts perdus
Capital perdu
Perte totale
Produits attendus pour un crdit de 75000 sur 25 semaines
Cot par crdit
Produit net attendu par crdit
Nombre de crdits de 75 000, ncessaires pour couvrir le capital perdu =
Perte en capital+ intrt/produit net par crdit
Nombre de crdits de 75 000, ncessaires pour couvrir le capital et intrt
perdu = Perte en capital+ intrt/produit net par crdit

75 000
11 250
25
3 000
450
3 450
51 750
34 500
4 500
30 000
34 500
11 250
7 500
3 750
30 000 / 3750 = 8
34 500 / 3 750 = 9

MESSAGES CLES
1
2
3

il y a impay quand une chance est en retard de un jour ;

0% dimpays est un objectif raisonnable qui peut tre atteint ;
0% dimpays ne peut devenir ralit que si linstitution entire adopte une attitude qui
tend vers ce but ;

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4
5
6
7
8

si une institution accepte des niveaux dimpays suprieurs 0%, cest sa propre
responsabilit ;
l impay est un monstre cach, elle peut soudainement expos de faon incontrlable ;
linstitution elle mme est responsable des impays mme quand la cause la plus
videntes semble externe ;
les impays cotent chers linstitution, ils constituent des charges pour linstitution ;
le dfaut de paiement est catastrophique pour linstitution et il est difficile de rcuprer
tous les fonds impays ;

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MODULE N3
MESURER LES IMPAYES

1.INDICATEURS DE MESURE DES IMPAYES

Qualit du portefeuille risque (PAR): capital restant d des crdits ayant des
remboursements en retard/ Encours de crdits
Taux dimpays = montant des remboursements en retard/encours de crdit;
Taux de remboursement = montant rembours ( jour et en retard) remboursement
anticip/total d pour la priode + montant en retard des priodes prcdentes
Taux de recouvrement global de la priode = montant recouvr pendant la priode
(P or P+1) daprs les termes des contrats;

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Taux annuel dabandons des crances = montant pass en perte /encours de crdit

2.INDICATEURS DE MESURE DE QUALITE DU PORTEFEUILLE

Seuls les indicateurs intgrant lencours du crdit dans leur formule peuvent mesurer la qualit
du portefeuille. Pour tout indicateur de la qualit du portefeuille, il faut savoir les
composants du numrateur et du dnominateur.
Le ratio du portefeuille risque est le meilleur indicateur de la qualit du portefeuille ;
Le taux dimpays sur estime la qualit du portefeuille ;
Le taux de remboursement ne mesure pas la qualit du portefeuille.
Le taux de remboursement est pertinent pour la gestion de la trsorerie.
Lencours de crdit est le principal actif qui gnre des revenus (intrts et commissions) pour
linstitution. Un portefeuille dune grande qualit gnre plus de revenus ;
MESSAGES CLS
1. Lencours de crdit est le principal actif qui gnre des revenus (intrts et
commissions) pour linstitution ;
2. Un portefeuille dune grande qualit gnre plus de revenus ;
3. pour tout indicateur de la qualit du portefeuille, il faut savoir les composants du
numrateur et du dnominateur ;
4. Seuls les indicateurs intgrant lencours du crdit dans leur formule peuvent mesurer la
qualit du portefeuille ;
5. le taux de remboursement ne mesure pas la qualit du portefeuille ;;
6. le ratio du portefeuille risque est le meilleur indicateur de la qualit du portefeuille ;
7. le taux dimpays sur estime la qualit du portefeuille ;
8. la balance ge permet danalyser les risques ;
9. le taux du portefeuille risque des limites (croissance rapide, perte crances
irrcouvrables
10. le taux de remboursement est pertinent pour la gestion de la trsorerie ;
11. linstitution doit avoir une politique de provisionnement (dotation aux provisions et
provisions mauvaises crances) qui donne une image fidle des tats financiers ;
12. la politique de provisionnement doit tre tablie sur la base de lhistorique des
performances du portefeuille ;
13. les dotations aux provisions pour crances douteuses sont une charge, elle affecte la
prennit de linstitution ;
14. linstitution doit avoir une politique raliste dabandon de crances ;

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MODULE 4
CONTRLE DES IMPAYS

1. FACTEURS QUI INFLUENCENT LES IMPAYES

Mauvaise mthodologie;
Absence de motivation
Dfaillance du SIG etc

2. STRATEGIE POUR LIMITER LES IMPAYES

Une bonne mthodologie:
- service de crdit rpondant aux besoins du clients ;
- processus doctroi pratique ;
- respect des clients;

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- sassurer que le montant et les conditions de crdit ne rendent pas le remboursement

difficile ;
Slection des emprunteurs;
- Incitation aux respects dchance:
- Pnalits de retard;
- Perception des frais de recouvrement;
- Sanction sur les prochains crdit
Mise en place dun systme dincitation en utilisant la fois des incitations
financires et non financires Exemples :
- Renouvellement du crdit ;
- Montant lv ;
- Remise sur intrt ;
- Accs la formation ;
- Pnalits de retard ;
- Suspension de laccs au crdit ;
- Ralisation de la guarantie
- Actions en justice
mise en place dun systme dincitation pour les agents de crdit ; exemple :
- Prime,
- Stage de formation promotion, etc.

Une base de donnes sur les activits financer;

- Formation des acteurs
- Un bon Systme dinformation de Gestion.
Garanties:
* Biens meubles et immeubles,
* Caution solidaire;
* Salaires, assurance, testament;
- Une bonne prise de conscience des acteurs sur les consquences des impays
- mettre en place des procdures efficaces de suivi des impays ;
- fixer un seuil dimpays acceptable ;
- crer une image et une philosophie qui ne considre pas une situation de retard de
paiement comme tant acceptable.
3. PRINCIPES DIRECTEURS RELATIFS A LA CONDUITE DES OPERATIONS DE
CREDIT DANS UNE IMF
a) La qualit des prts doit absolument primer sur la quantit
b)Il faut identifier chez lemprunter la capacit des remboursements
c) lintgrit de lemprunteur ne doit faire lobjet daucun doute.
d)il est i indispensable de comprendre lenvironnement et le fonctionnement de lentreprise
ou du commerce.
e) la dcision du conseiller/agent de crdit, ainsi que celle du comite de crdit, doit tre
indpendante et libre de toute influence.
f) le type de financement doit tre en relation avec le but du prt.
g)lanalyse doit tenir compte des cycles conomiques.
h)levalution du management des entrepreneurs est aussi importante que celle des tats
financiers.
i) les garanties ne sont pas un substitut a la capacit de remboursement.
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j) lvaluation des garanties doit tre faite de faon professionnelle et impartiale.

k)le suivi des prts et la documentation sont aussi importants que lanalyse financire.
l) il faut prendre le temps de faire une analyse complte.
m) lintrt des dposants prime sur celui des emprunteurs.
n)la taille du crdit ne doit pas tre disproportionnel par rapport au patrimoine de
lemprunteur.
o) les retards dans le remboursement ne doivent pas tre tolrs.
4. LA DELINQUANCE DANS LES IMF
Voici quelques dfinitions proposes par certains intervenants de la microfinance :
- La dlinquance est la situation qui survient lorsque la date de paiement dun prt est
dpasse.
- Un prt dlinquant, ou un prt en retard est un prt sur lequel le ou les paiements sont
passs mais quil na (nont) pas t effectu (s). (Calmeadow)
- La dlinquance fait rfrence ltat de retards des paiements, la dlinquance mesure aussi
le pourcentage du portefeuille risque. (Gemini)
- Un paiement dlinquant ou un paiement en retard est un paiement dont la date dchance
est passe. Un prt dlinquant est un prt sur lequel la date dun paiement est dpasse.
(SEEP)
- Une perte survient lorsque lemprunteur ne veut pas ou ne peut pas repayer son prt et
lorsque linstitution ne sattend plus rcuprer sa crance.

Les causes de la dlinquance dans les IMFs

Les principales causes de la dlinquance identifies par les intervenants et gestionnaires des
IMFs sont :

Mthodologie

- Mauvaise faon de distribuer les crdits;

- Les contrats et actes de garanties ne sont pas assez solide;
- Le choix des clients est douteux;
- Les dirigeant(e )s et/ou agents de crdit ne suivent pas la politique de crdit;
- La politique de crdit est mal adapt au contexte dintervention;
- Politiques et procdures de recouvrement;
- Il ny a pas de directives claires ;
- Le recouvrement nest pas systmatique ;
- Il ny a pas de suivi ou il est fait alatoirement ;
- Les clients ne prennent pas lIMF au srieux ;

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- Un client peut atteindre plusieurs mois de retard avant de recevoir la visite des dirigent(e)s ou
agents de lIMF ;
- Le client na pas la volont de payer;
- Le client ne peut pas payer;
- Lentreprise du client a fait faillite ;
- Le client a disparu;
- Le prt a t utilis dautres fins que celles dclares.

Technologie

- Linformation sur la situation de la dlinquance nest pas disponible;

- Linformation sur la dlinquance nest pas produite rapidement;
- Le crdit nest pas lactivit principale de linstitution;

Situation conomique

Situation politique

Situation environnementale

Comment contrler la dlinquance dans les IMFs

La plupart des situations de dlinquance sont causes non pas par de mauvais emprunteurs, mais
bien par des IMFs qui nont pas su ou prvu mettre en place une mthodologie adapte.
titre de suggestions, voici quelques ides permettant de mieux prvoir et viter
une crise de dlinquance :
* Il faut crer une image et une philosophie qui ne considre pas une situation de retard
de paiement comme tant acceptable. Le bnfice de recruter et conserver des emprunteurs
disciplins face aux remboursements est un facteur de succs pour les IMFs ;
* La plupart des situations de dlinquance, sont causes par une drive mthodologique.
Cest dire quau fur et mesure du dveloppement des IMFs, la mthodologie tend tre
interprte diffremment par les utilisateurs ;
*

Les IMFs voulant contrler leur taux de dlinquance doivent tre obsdes par celui-ci

et adopter une politique de tolrance zro. Dmontrer une volont ferme face au
recouvrement des crances ;
*

Les IMFs doivent avoir une philosophie visant la prennit, une vision vers la viabilit

et lautonomie financire ;
* Les IMFs doivent possder un systme comptable et un systme de gestion de
linformation fiable, rapide et prcis ;
* Les clients doivent considrer le service de crdit comme tant un actif pour leur propre
activit. Les produits de crdit doivent sadapter leur besoin, le processus dmission doit
tre simple, efficace et rapide. Les clients doivent sentir que lorganisation les respecte et se
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soucie deux. Tous les mcanismes de motivation (ex : rmunration incitative) ne

fonctionneront pas si les clients napprcient pas le service de crdit.
* Il ny a pas de mauvais emprunteurs, il y a seulement de mauvais prts. Il faut sassurer
que le montant du prt octroy, les modalits et le terme de remboursement ne viennent pas
compliquer le remboursement. Il ne faut pas baser un prt sur des projections futures mais
bien sur la capacit actuelle de remboursement.
* Mettre en place des mcanismes de motivation, financier et non financier, de sorte
encourager les remboursements. Pour les emprunteurs, ces mcanismes peuvent tre laccs
un prt plus lev lors dun renouvellement ou encore un rabais dintrt remis aux
emprunteurs sans fautes. loppos, un systme dissuasif pour la dlinquance pourrait
inclure des pnalits, linligibilit un futur prt, le recouvrement de garantie, une action
lgal.
* Mette en place un systme de rmunration incitative pour les agents terrains de
linstitution. Ce systme serait bas sur la qualit du portefeuille et aurait pour effet de
transfrer une partie des responsabilits aux agents de crdit. De plus, un agent de crdit
bien support par son institution est plus en mesure dvaluer et dviter les causes de
dlinquance.
* Sassurer que du point de vue de lemprunteur, les bnfices relis aux
remboursements dun prt sont plus grands que les bnfices relis au dfaut et aux cots
relis au prompt remboursement.
*

Dvelopper un systme qui fourni au personnel terrain des informations rapides et

fiables sur les situations de dlinquances. Le plus rapidement les agents de crdit ont
linformation, le plus rapidement ils peuvent ragir et passer du temps avec les emprunteurs
(efficacit).
* Dvelopper un systme dinformation sur le portefeuille qui permet aux gestionnaires
deffectuer rapidement et efficacement des analyses sur la qualit du portefeuille, dterminer
et identifier les tendances ainsi que les causes possibles de la dlinquance.
* Un suivi efficace de la dlinquance est essentiel. La politique de suivi doit lister les
tapes suivre lorsquun prt devient dlinquant.
* tablir une cible du niveau acceptable de dlinquance en considrant les cots et les
effets de la dlinquance sur linstitution. tablir une rserve prudente pour les pertes sur
prts et une politique de radiation des mauvaises crances.
* Sassurer que les revenus et les actifs sont correctement reflts dans les tats financiers.

Le Recouvrement

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Le recouvrement est l'action de rcuprer des sommes dues par un emprunteur. Le processus de
recouvrement doit s'amorcer ds qu'un retard est constat. Les principales tapes du
recouvrement sont :
- Le rappel l'ordre
- L'avis crit
- L'invitation ou la visite
- L'ultimatum
- L'affichage public
Lorsqu'un prt prsente trois mois et plus de retard, il est considr comme une crance
douteuse. Il devient une crance contentieuse lorsqu'il fait l'objet de procdures
judiciaires. Le personnel et les membres du Comit de crdit ne doivent pas attendre
qu'un prt devienne douteux avant d'entreprendre les actions de recouvrement.
Une institution se dirige vers une crise de dlinquance quand le ratio de portefeuille
risque de 30 jours et plus se situe entre 3% et 5%. Au-del de cette situation, l'institution
vit une crise de dlinquance.

Gestion dune crise de dlinquance

Les tapes suivre en cas de crise de dlinquance sont:
- Recenser les informations sur les origines et les causes de la crise de
dlinquance
- Mettre en place un plan d'action bas sur les rsultats de vos analyses
- Continuer octroyer des prts avec les produits succs
- Sparer les bonnes pratiques des mauvaises
- Former des spcialistes en recouvrement
- Renforcer les motivations
- Obtenir et grer l'information sur les nouveaux prts octroys
- valuer les rsultats
- Rchelonner de faon approprie
- Renforcer et rviser les contrles de suivi
- Radier agressivement
- Renforcer les systmes de base
MESSAGES CLES

1. Les emprunteurs ont un comportement rationnel bas sur un calcul (avantages/cots)

2. Le rchelonnement et le refinancement/consolidation sont des gymnastiques financires
non recommandables ;
3. Un bon systme dinformation est vital pour la prvention des impays ;
4. Il est ncessaire de comprendre les causes de problme avant de rechercher la solution ;
5. Prvenir vaut mieux que gurir

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MODULE N5
GOUVERNANCE AU SEIN DES IMF

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1. DEFINITION DE LA GOUVERNANCE
La gouvernance est le processus par lequel le conseil dadministration, travers la direction (ou
grance), aide linstitution remplir sa mission et protge ses actifs au cours du temps. Le
conseil dadministration est fond contrler et orienter lquipe de direction de linstitution
Les normes de conduite applicables aux dirigeants appartiennent trois catgories : le devoir de
diligence, le devoir de loyaut et le devoir de conformit.
2. NORMES DE CONDUITES APPLICABLES AUX DIRIGEANTS :
Devoir de diligence.
Le dirigeant est tenu de participer aux dcisions du conseil et de sinformer sur les lments
utiles la prise de dcision. Le devoir de diligence stipule que le dirigeant doit (1) tre
raisonnablement inform, (2) participer aux dcisions, et (3) agir en toute bonne foi et avec la
vigilance dont ferait preuve toute personne prudente en de semblables circonstances. Afin de
sacquitter effectivement et efficacement du devoir de diligence, le dirigeant doit assister aux
runions, exercer son jugement de manire indpendante, et sassurer quil a un niveau
satisfaisant de comprhension des principales questions relatives linstitution.
Devoir de loyaut.
Le dirigeant doit exercer ses pouvoirs dans lintrt de linstitution et non dans son propre
intrt ou celui dune autre entit ou personne. En acceptant doccuper une fonction au sein du
conseil, le dirigeant reconnat que pour tout ce qui concerne lactivit institutionnelle, les intrts
de linstitution priment sur ses intrts personnels ou sur les intrts particuliers des personnes
qui lont lu. Le devoir de loyaut a essentiellement trait aux conflits dintrts, aux opportunits
institutionnelles et la confidentialit.
Devoir de conformit.
Les membres du conseil doivent tre fidles la mission de linstitution. Sils ont autorit pour
dterminer comment linstitution peut au mieux rpondre sa mission, tout comportement non
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conforme aux objectifs institutionnels fondamentaux est interdit. Le devoir de conformit rsulte
en partie du fait que les organisations but non lucratif reposent trs largement sur la confiance
du public lorsquelles sollicitent des donations et des subventions. De son ct, le public a le
droit dtre assur que ces fonds serviront effectivement lobjectif pour lequel ils ont t
consentis.
3. MODE DE PARTICIPATION DES DIRIGEANTS LA GOUVERNANCE DE
LINSTITUTION
A une extrmit se trouve le conseil de validation, qui exerce trop peu de contrle sur la
direction (ou grance). A lautre extrmit se situe le conseil actif, qui peut avoir une fonction de
gouvernance efficace, mais qui peut au contraire exercer trop de contrle sur la direction (ou
grance). Entre les deux se situe le conseil de reprsentation, qui, un degr moindre que le
conseil actif, joue un rle en tablissant des liens cls entre linstitution et les secteurs
commercial, bancaire et gouvernemental.
Les conseils dadministration efficaces exercent leurs responsabilits :
en conservant une distance oprationnelle avec linstitution ;
en puisant dans la mmoire institutionnelle des dirigeants ;
et en prenant en tant que groupe des dcisions qui lengagent. Les dcisions du conseil
sont prises la majorit. Parvenir un consensus prend du temps et rduit
loprationnalit du conseil dadministration, mais le processus est essentiel au bon
fonctionnement du conseil.
Ces trois facteurs renforcent le conseil dadministration et apportent une valeur ajoute
significative la direction (ou grance) de linstitution.
4. CONDITIONS POUR UNE GOUVERNANCE EFFICACE

Les dirigeants doivent tre motivs par un enjeu. Le plus important est leur engagement
envers la mission institutionnelle.

Les dirigeants doivent dvelopper les qualits suivantes :

- comptences de leadership, dencadrement et de rflexion ;
- expertise et exprience technique utiles linstitution (ex : domaine financier, juridique,
marketing) ;
- autonomie desprit et indpendance vis--vis du prsident ou du DG ;
- engagement profond et sincre dans les activits de linstitution ;
- volont de rserver le temps ncessaire une participation active.

* Dfinition claire de la rpartition des responsabilits entre le conseil dadministration et la

direction (ou grance). Cela se traduit par la reconnaissance fondamentale de la part du conseil
et de la direction (ou grance) que le rle du conseil se situe davantage au niveau stratgique
quoprationnel.
* Mesures de la performance de la direction (ou grance) (et du conseil) bien dfinies et
rgulirement appliques, bases sur le mrite et par consquent labri des influences
personnelles ou politiques.
* Existence de systmes dinformation et de circuits de communication solides lintrieur de
linstitution, permettant dobtenir en temps voulu les informations ncessaires pour mesurer la
performance de linstitution dans des domaines varis : qualit du portefeuille, rentabilit,
gestion des ressources humaines et objectifs programms. Trop souvent, les informations qui
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parviennent au conseil sont essentiellement constitues de donnes comptables, qui sont en soi
insuffisantes.
* Prsident comptent capable de grer les runions en centrant lordre du jour sur les questions
et politiques larges. Le prsident doit galement tre capable de diriger des actions et de crer un
consensus parmi les dirigeants en rduisant les frquentes divergences dopinion.
* Mcanismes prvoyant la participation de chaque dirigeant, comme les comits. Cette
approche cherche lutter contre la tendance des dirigeants lengagement passif, et
dcourager la tendance la mentalit pense de groupe .
* Un climat et une structure permettant lvaluation critique. Cela passe par une relation de
confiance entre le DG et les dirigeants. Le conseil doit tenir priodiquement une sance huis
clos (sans le DG), et raliser une brve valuation des performances pour fournir aux dirigeants
loccasion de faire part de leurs proccupations avant datteindre un stade de crise. Le prsident
doit galement de temps en temps rechercher la contribution de ses pairs et du personnel de
direction pour accrotre lefficacit du conseil.
* Procdures et politiques permettant dassurer la continuit du leadership du conseil
dadministration et la participation de chaque dirigeant. Maintien dune mmoire institutionnelle
significative au sein du conseil dadministration.

ORGANES
l'Assemble gnrale

Composition
Tous les membres de la cooprative en font partie.
Tous les membres ont un droit gal d'y participer et de s'y exprimer mais seuls les membres
rguliers ont le droit de prendre part aux votes.
Rle
L'Assemble gnrale est souveraine dans la gouverne de la COOPEC. Tous les autres comits
sont responsables devant elle directement. Outre les fonctions et les pouvoirs qui lui sont
spcifiquement confrs par la loi, l'Assemble gnrale a pour rle :
* d'lire les dirigeants;
* de s'assurer que la ralisation des orientations et des objectifs financiers et sociaux
rpond aux besoins rels des membres et du milieu.
Responsabilits
Les principales responsabilits de l'Assemble gnrale sont les suivantes :
Dfinir et/ou modifier les statuts et les rglements intrieurs.
Recevoir les rapports des diffrents organes et des vrificateurs internes.
Prendre des dcisions sur la rpartition des trop-perus.
Adopter les autres recommandations faites par le Conseil d administration telles - les
grandes orientations de la COOPEC; - la mise sur pied d'un fonds social et
communautaire; - la cration de comits spciaux.
Faire des recommandations ou des observations sur tout sujet relevant de l'autorit de
l'Assemble gnrale.
lire des dirigeants.
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Adopter la politique de crdit.

le conseil dadminisiration
Composition
Il est habituellement compos d'au moins 5 et d'au plus 15 personnes lues par
l'Assemble gnrale.
Les administrateurs exercent leur fonction titre bnvole.
Le nombre de membres doit toujours tre un chiffre impair.
Rle
-

Le Conseil d'administration administre la cooprative d'pargne et de crdit dans une

perspective globale et dans l'intrt de tous les membres.
Son rle se rsume en quatre mots

Orienter
Planifier
Administrer

Contrler

Responsabilits
Les principales responsabilits du Conseil dAdministration sont les suivantes :
Dcider des orientations de la COOPEC.
Choisir des objectifs stratgiques.
Prendre les moyens pour assurer leur ralisation.
Embaucher le grant, qui il dlgue le mandat de grer la cooprative.
Prparer les Assembles gnrales Prparer un projet de budget annuel pour approbation par l'Assemble gnrale et
assurer le contrle de son excution.
Adopter les politiques administratives.
Statuer sur la rmunration du grant et des employs.

le comite de credit
Composition
Il est habituellement compos de 3 ou 5 personnes qui sont, selon les rgles de fonctionnement
propres aux diverses structures, parfois lues directement par l'Assemble gnrale, parfois
nommes par les membres du Conseil d'administration.
Rle
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Les principales fonctions du Comit de crdit sont les suivantes :

Mettre en application la politique de crdit adopte par l'Assemble gnrale.
Planifier les activits de crdit de la COOPEC.
Instruire les dossiers de crdit.
Assurer le suivi des prts en cours.
Participer au recouvrement des prts en retard.
valuer les activits de crdit.
Responsabilits
Les principales responsabilits du Comit de crdit sont les suivantes :
Examiner les propositions de modifications la politique de crdit et formuler des
recommandations l'Assemble gnrale.
Dfinir les objectifs atteindre en matire de crdit.
Adopter des pratiques de crdit.
Contrler les pratiques de crdit.
Dlguer le pouvoir de prter au grant et toute autre personne dsigne par le Conseil
d'administration en dfinissant les limites accordes chacun.
Contrler les prts consentis par dlgation.
Recevoir et valuer les demandes de crdit.
Participer l'valuation de la volont et de la capacit de rembourser de l'emprunteur.
Approuver les demandes de crdit et fixer les termes et les conditions s'y rattachant.
Effectuer le suivi des prts en retard.

le conseil de surveillance
Composition
Il est compos habituellement de 3 ou 5 personnes lues directement par lAssemble Gnrale,
et qui ne doivent tre membres ni du CA, ni du CC.
Rle
Le Conseil de surveillance est le reprsentant de lAssemble Gnrale. Il veille ce que les
besoins des membres soient pleinement satisfaits. Il possde un double mandat de vrification et
de conseil auprs de la COOPEC.
Responsabilites
Les principales responsabilits du conseil de Surveillance sont les suivantes :
Faire des observations et recommandations sur le fonctionnement gnral de la
COOPEC ;
Evaluer le niveau de satisfaction des membres ;
Effectuer le suivi du rapport dinspection ;
Vrifier les oprations de la COOPEC ;
Convoquer les Assembles extraordinaires ;
Contrler les prts consentis un membre du personnel, un dirigeant au aux personnes
qui leur sont lies ;
Traiter les plaintes des membres ;
Contrler les suivis des dcisions prises par lAssemble gnrale ;
Assumer le contrle et la rgularisation des situations des conflits dintrts ;
Faire rapport lAG de ses activits et de ltat de sant financireet de qualit de vie de
la COOPEC.

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la Gerance
Composition
La grance (ou direction) est gnralement constitue dune personne appele gnralement
Grant ou directeur selon limportance de la structure de la cooprative considre.
Cette personne est embauche par le Conseil dAdministration auprs duquel il est redevable de
sa gestion.
Rle
Le grant a comme rle dassurer la gestion courante de la cooprative. Il doit sassurer du bon
fonctionnement quotidien de la cooprative et la satisfaction des membres.
Responsabilites
Les principales responsabilits du grant sont les suivantes :
Participer et superviser les opration de tenue de la caisse ;
Coordonner, animer et grer le personnel dans lexcution de ses tches ;
Appliquer les dcisions des dirigeants ;
Assurer les communications et la promotion de la caisse ainsi que le dveloppement des
affaires ;
Elaborer et proposer au CA le plan daffaires, les orientations et le budget ;
Soutenir les dirigeants dans lexercice de leurs responsabilits et de leurs fonctions.

Rles et Responsabilits dun Agent de Crdit

Le rle dun agent de crdit est dassurer linterface entre le client de linstitution et loffre de
services financiers de linstitution laquelle il appartient.
Lagent de crdit (A.C) la charge de toutes les oprations relatives la gestion du portefeuille
de crdit de linformation ,lidentification du public cible et la mise en oeuvre des prts.

Qualits dun agent de crdit

Une grande capacit dcoute et de patience;
Une grande capacit de travail;
La disponibilit et laccessibilit qui permet de gagner la confiance de la clientle;
La perspicacit qui doit permettre de dceler les situations et attitudes anormales;
La rigueur
La fermet dans la courtoisie
Lintgrit

Principales tches de lagent de crdit

Information et identification des clients.

instruction des demandes de financement:Participer l'valuation de la volont et de la
capacit de rembourser de l'emprunteur
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transmission pour validation et avis

Recevoir et valuer les demandes de crdit.
Mise en place du prt.
Suivi des prts et des remboursements.
Suivi des impays.

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MODULE 7
GRANDE LIGNE DUNE POLITIQUE ET
PROCEDURES DE CREDIT

1. GRANDES LIGNES DUNE POLITIQUE DE CREDIT :

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Critres dadmissibilit au crdit ;

Modalits des prts consentis ;
Lanalyse de la demande de crdit ;
Les garanties exiges ;
Modalits de suivi des crdits ;
Principes gnraux guidant loctroi de crdit ;
Responsabilit des agents de crdit ;
Demande de crdit des dirigeants ;
Responsabilits du Comit de crdit ;
Rvision de la politique de crdit.
2. ETUDE DE QUELQUES PROCEDURES ( voir document)
A Procdures doctroi de crdits
B Procdures de remboursement de crdits
C Procdures de suivi et de recouvrement des prts.

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MODULE N 8

OUTILS DE SUIVI ET GESTION DE

CREDIT

1.BUDGET DE CAISSE DE LEMPRUNTEUR

Il doit schelonner sur une priode gnralement de 12 mois
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FORMATION GESTION DE CREDIT DANS LES IMF

Se diviser en priode de mme dure

Etre bas sur des donnes ralistes
2.EVALUATION BESOIN A LONG TERME
La dure du prt ne devrait jamais excder la vie utile du bien acquis ;
Lentreprise doit avoir la capacit de rembourser le bien ;
Lentreprise devra faire le choix appropri en tentant doptimiser sa productivit.
3.EVALUATION DES GARANTIES :
Sa valeur marchande
Valeur du
Bien donn
En garantie

Montant moindre entre

Et son prix dacquisition

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Questionnaire danalyse globale dune demande de credit

OUI

NON

Est ce que les opportunits et les forces de lentreprise relativement son

environnement et son fonctionnement sont plus importantes que les
mnaces et les faiblesses ?
Est ce que lentreprise dgage une capacit de remboursement suffisante eu
gard au besoin de financement identifi ?
Est ce que lentreprise a un fonds de roulement et un avoir adquats ?
Est ce que lentreprise est en msure de satisfaire aux normes et politiques de
crdit de lIMF ?
Est ce que les montants dclars par lemprunteur sont conformes ceux qui
ont t valids ?
Est ce que la situarion financire des entrepreneurs est satisfaisante ?
Est ce que la moralit des entrepreneurs nous apparat suffisamment bonne ?

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FORMATION GESTION DE CREDIT DANS LES IMF

4. PROCEDURES DE REMBOURSEMENT ET RECOUVREMENT

Suivi du portefeuille de crdit

La gestion et le suivi du portefeuille des prts, dernire tape du processus de
gestion du crdit, se ralisent en trois grandes phases, savoir :
* Le versement du prt ;
* Le suivi des prts en cours ;
* Le recouvrement des prts en retard.
Avant de faire le versement du prt, on s'assurera d'abord que les conditions de
l'autorisation sont respectes. L'utilisation de la feuille de route apparat trs utile.
Un certain nombre d'activits de routine doivent prcder le versement du prt. Ces
activits peuvent tre regroupes en cinq grandes catgories qui sont :
* la vrification de l'obtention de toutes les autorisations;
* la rdaction et la signature des documents officiels;
* l'officialisation des garanties;
* la mise en place des outils de suivi;
* le versement du prt.

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