Apostila Gestão Moderna em Compras P 1

Gesto Moderna de Compras
Flavio Taioli
Joinville SC
Maro de 2014
Professor Flvio Taioli
3026 4950
sustentare
Breve recapitulao das atividades de Compras
transacional:
emisso da
ordem de
compra,
acompanhamento
da entrega
custos:
preocupao com
reduo de
custos,
enxugamento
do processo
de cotao,
otimizao do
fluxo logstico
iniciativas:
otimizao do
custo no ciclo de
vida, adicionar
maior valor para o
consumidor,
anlise de valor
dos materiais,
reduo da
complexidade
estratgico:
total integrao de
Compras e
Suprimentos
estratgia
competitiva da
empresa.
Diferencial
competitivo
Evoluo temporal
At 1940
Perodo
burocrtico
1940 - 1970
nfase no
gerenciamento
1970 - 1990
1990 - 2000
2001...
Estratgias
de compras
Integrao
com
estratgias
corporativas
Integrao
com a
cadeia de
suprimentos
Atividades cumulativas
Mudanas de viso
Importncia Estratgica
nfase em relacionamentos
de longo prazo
nfase na eficcia
administrativa das
funes burocrticas
de compras, com
objetivo de conseguir
preos baixos
Base de fornecedores
enxuta e mais responsvel
Foco no trabalho em equipe
Mudana de Paradigma
Anos
1980
Integrao dos processos de

suprimentos com Manufatura
Anos
2000
Atividades ampliadas
Mas, as empresas mudaram

At 1940
Fordismo
At 1980
Estratgias Industriais
1980 - 1990
Produo Enxuta
Modelo Toyota de Produo
1990 - 1995
Gesto das Competncias Bsicas

Terceirizaes
1995 - 2000
Condomnios e Consrcios Industriais

VW Resende
2000...
Empresas em Rede
CISCO
Case Volkswagen Resende
Texto
Discusso
Estratgia de compras
20% dos itens = 80% do valor

80% dos itens = 20% do valor
Custo Relativo
Custo Relativo:
critrio
Custo do produto como % do valor total de

compras;
Influncia da mudana de preo nos resultado da
empresa
Flexibilidade de Preo do produto
Volume de compras
KRALJIC 1983
Risco de Fornecimento
A
Custo Relativo
Risco de fornecimento:
critrio
Disponibilidade de oferta / nmero de fornecedores

Escassez de capacidade; estrutura de mercado
Requisitos tcnicos (standard vs. especfico)
Complexidade da especificao
Complexidade do Processo
Velocidade da mudana tecnolgica
Aspectos de Qualidade, ambiental, segurana
Volatilidade Econmica
Investimentos Iniciais (ex. Custos de
desenvolvimento, ferramental)
Prazo de Desenvolvimento
Tempo de Transio (para mudar para uma fonte
alternativa)
Extenso da Cadeia de Suprimentos, riscos
A
Itens de baixo valor

Muitas alternativas
Compras de rotina
Maioria dos itens
(Despesas Gerais)
Custo Relativo
Alto impacto nos

lucros
Sem escassez de
suprimento
Especificao
Standard
Produtos
Alavancar
Produtos
Rotina
Produtos
Estratgicos
Produtos
Gargalo
Suas compras chave

Alto volume
Custo vital
Qualidade e disponibilidade so crticos
Alta vulnerabilidade
Risco nas entregas
Administrao do risco
Precisa de bom
planejamento
Produtos Estratgicos
Fornecidos por um fornecedor nico
Obtenha acesso tecnologia do fornecedor
Desenvolvimento conjunto
Alinhar estratgias de negcio
Diferenciao de produto / servio
Estabelecer times multidisciplinares
Gerenciamento estratgico de custos
Contratos de mdio e longo prazos (3 a 5 anos)
Desenvolver planos de contingncia
Produtos Alavancar
Otimizar o poder de compra, assumir riscos
Gerenciar capacidade do mercado, usar a competio
Buscar redues de preo
Especificaes padres, limitar a diferenciao
Manter estoques no fornecedor
Foco em negociao
Contratos de curto e mdio prazos
Assegurar cumprimento dos termos contratados
Maximizar flexibilidade, considere ter vrios fornecedores
Produtos Gargalo
Desenvolver segunda fonte de fornecimento
Garantir fornecimento e minimizar riscos
Especificaes prprias, buscar padronizao
Buscar fontes alternativas, estimular competio
Padronizar e reduzir nmero de produtos
Considerar a manuteno de estoques
Negociao normal, preo deve ter baixa prioridade
Contratos de longo prazo com indexao de preos
Desenvolver planos de contingncia
Produtos Rotina
Fornecimento de apoio, minimizar custos
Usar especificaes padres da indstria
Reduzir base de fornecimento
Reduzir ateno (fornecedor faz tudo que
solicitado)
Automatizar; E-procurement
Negociar descontos
Simplificar procedimentos
Posicionamento do Produto:
A viso do Comprador
4 estratgias
bsicas
Produtos
Alavancar
Produtos
Estratgicos
Divida e
Administre
Parceria
Produtos
Rotina
Produtos
Gargalo
Compra
simplificada
Assegure
entregas
Preferncia do Fornecedor:
A Viso do Vendedor
Valor Relativo
A
Valor Relativo:
% das vendas do fornecedor para nossa empresa
B
critrio
Atratividade de nossa empresa
A
Preferncia do Fornecedor:
A Viso do Vendedor
Atratividade:
Valor Relattivo
Quanto nossa empresa atrativa para o fornecedor?
Lucro para os fornecedores

Oportunidade de crescer
Associao com nome
famoso
Publicidade positiva
Acesso a tecnologia,
conhecimento de tcnicas
de ponta
Certeza de pagamento
B
Pontualidade de pagamento
Ajuste estratgico ao
negcio do fornecedor
Atitude Profissional
Comportamento tico
Preparado para ouvir
Altos volumes
Menos astcia comercial
Contratos de longo prazo
No costuma re-cotar
Atratividade de nossa empresa
A
Diferenciao estratgica do vendedor

Explorar o cliente
Dirige para preos altos
Procura vantagem a
curto prazo
Se arrisca a perder o
cliente
Posio incmoda
D pouca ateno
ao cliente
Baixo interesse
Perde, sem dor
Cliente
Explorvel
Cliente
Incmodo
Cliente
Chave
Cliente a
desenvolver
Defender posio
Afagar o cliente
Servios e respostas
excelentes
Desenvolver a posio
Alimentar o cliente
Expandir negcios
Procurar novas
oportunidades
Administrao do Portflio de Compras

CHAVE
EXPLORVEL
Relacionamento adversrio Sondagem da posio

Checar o balano de poder Melhorar os prprios
lucros
Considerar outras fontes
EXPLORVEL
Grande perigo
Eliminar a dependncia
mtua
Buscar a competio
CHAVE
Bom ajuste
Potencial de
relacionamento de
longo prazo
INCMODO
Falta de ajuste
Aceitar no curto prazo
Mudana de fornecedor
DESENVOLVIMENTO
Desenvolver
oportunidades com os
fornecedores
Encorajar a
participao
INCMODO
Risco muito alto
Buscar competio
Aumentar a
atrao
DESENVOLVIMENTO
Ajuste de potencial
Trabalho prximo e
em conjunto para
desenvolver o negcio
EXPLORVEL
Risco moderado
Monitorar a tendncia
de preos
Buscar alternativas
CHAVE
Forte posio
Manuteno do
relacionamento
Oferecer outras
oportunidades
EXPLORVEL
CHAVE
Risco de custo
Bom ajuste
moderado
Intensificar
Monitorar de perto preo erelacionamento
servio
Manter relacionamento
Alterao de fornecedor de longo prazo
INCMODO
Possvel falta de ajuste
Relacionamento passivo
Buscar fornecedores
alternativos
DESENVOLVIMENTO
Bom interesse do
fornecedor
Oferecer incentivos
INCMODO
Alto risco de servio
Alterao de fornecedor
Oferecer incentivos
DESENVOLVIMENTO
Risco potencial
Aumentar a dependncia
mtua
Persuadir
Relacionamentos Diferenciados com Fornecedores
Importncia para sua empresa
alta
Posicionamento
do Produto
Use as matrizes de
atratividade e valor para
avaliar a importncia da
empresa e do fornecedor
Preferncia
do
Fornecedor
baixa
alta
Importncia para o fornecedor
alta
Importncia para sua empresa
Rotina-Alavancar-Gargalo-Estratgico
Diferencie relacionamentos com Fornecedores
Preferencial
Parceiro
Use as matrizes de atratividade

e valor para avaliar a
importncia da empresa
e do fornecedor
Construa diferentes
relacionamentos com
fornecedores nas suas
estratgias de categorias
Comercial
baixa
Colaborao
limitada
Uma parceria requer mtuo
esforo e mtuo benefcio
Importncia para fornecedor
alta
Incmodo-Explorvel-Desenvolvimento-Chave
O comportamento diferente nos diversos

relacionamentos
Troca de Informao / comunicao

Alinhamento de metas
Envolvimento de usurios / Engenharia
Envolvimento do Fornecedor
Foco de Compras
Gesto Estratgica de Custos
Mapeamento conjunto de Processos
Medio de Desempenho
Soluo conjunta de Problemas
Compromisso Comprador / Fornecedor
Horizonte de tempo
Situao atual
Caso PETROBRAS
Empresas ampliam as funes de Compras...

Promover Sinergias na
Cadeia de Suprimentos
Contratao de servios
especializados (TI,
Treinamento, Sade)
Transportes,
Armazenagem, Logstica
Prestadores de
servio com contato
com clientes
Prestadores de
servios de apoio
Fornecedores
Aumenta a inteligncia...
Empresas iniciam a coleta e anlise de dados do mercado
para planejar prximos passos, e identificar
ameaas e oportunidades.
Incio de Inteligncia de mercado em Compras
Procura por:
inovaes tecnolgicas,
dinamismo do mercado supridor,
fornecedores em pases de baixo custo
oscilaes macroeconmicas
Esses fatores so pesquisados e monitorados.
O que a Inteligncia de Mercado

Estes so os indicadores mais comumente empregados
pelas empresas em anlises econmicas:
Produo industrial;
ndice de Preos (IPCA, IGPM);
Taxa de juros;
Balana comercial;
Taxa de cmbio.
Evoluo dos ndices especficos relacionados
matria-prima do setor do comprador
Indicadores do cenrio mundial.
Informaes especficas do mercado fornecedor
(Datamark, Cost Drivers... Exemplos a seguir...)
Algumas anlises
Anlise da produo indica nvel de ocupao do ramo especfico de
indstria;
Indica tendncias de preo (setor aquecido ou em queda);
Auxlio na definio das metas de preo de compra, modelagem de custos e
agregao de valor;
Onde a garantia de continuidade de suprimento prioridade?
Antecipar situaes em que o fornecedor pode ser vulnervel
devido a restries de capacidade ou de problemas no
relacionamento com seu prprio fornecedor.
Perceber movimentos de fuses e aquisies que alteram
a disponibilidade e custos dos produtos.
Perspectivas e tendncias em Compras

Integrao com atividades de planejamento estratgico,
marketing, e finanas
Suporte e gerao de propostas de reconfigurao do negcio
(terceirizao, verticalizao, parceria, condomnio, rede....).
Centralizao de decises de compras e descentralizao das
operaes.
Decises de fornecimento e contratao globalizadas.
Escritrios regionais de compras
Processos de sourcing estruturados e globais
Uso intensivo de comunicao eletrnica e real-time
Investimento em capacitao de pessoal em compras
Fundamentos onde estamos?

Processos
Otimizao da Supply Chain
Pessoas
Pessoas
Integrao com clientes e

fornecedores
Sistemas
Sincronizao da oferta
e demanda
Confiabilidade e
flexibilidade
Simplificao &
Controle
Melhorias fora da
organizao
Melhorias dentro da
organizao
Em geral, fator
limitante
Case CISCO
Texto
Discusso
Modelos de Organizao
A. T. Kearney
Monczka
Especficos...
Modelo A.T. Kearney
Modelo A.T. Kearney
Modelo A.T. Kearney
Case
O Tabuleiro de Xadrez de Compras

A.T. Kearney Management Consultants
Abordagem de Monczka
Robert Monczka, Doutor, professor na Michigan State University.
Diretor da CAPS Research, consultor de
grandes corporaes, trabalhou com
mais de 150 grandes e pequenas empresas,
de vrios ramos e configuraes.
Adicionalmente, pesquisou e publicou
mais de 150 artigos e livros no campo
de compras e administrao de suprimentos.
o autor do mais famoso livro nessa rea.
Processos Estratgicos
II
Desenvolver
Estratgias
para Famlias/
Grupo de Artigos
III
Estabelecer e
Alavancar uma Base
Global de Fornecimento
INTEGRADO,
ALINHADO E
GLOBAL
Verticalizao/
Terceirizao
VIII
Gerenciamento Estratgico
de Custos na
VII
Desenvolvimento
e Gerenciamento da
Qualidade de Fornecedores
IV
Desenvolver e
Gerenciar Relacionamentos
com os Fornecedores
V
Integrao dos Fornecedores
no Desenvolvimento de
novos Produtos/Processos
VI
no Processo de Atendimento
de Pedidos
Integrao dos
processos da cadeia de valores
Fonte: R.M. Monczka, Ph.D.

Processos Facilitadores
II
Desenvolver Organizao
e Estratgias de Times
III
I
Desdobrar a
globalizao
Estabelecer estratgias e
planos de compras
integrados e alinhados
globalmente
INTEGRADO,
ALINHADO E
GLOBAL
VI
Estabelecer treinamento/
desenvolvimento dos
Recursos Humanos
IV
Desenvolver medies
de compras e da
cadeia de suprimentos
V
Desenvolver e
implementar sistemas
de IS/IT

Processos Estratgicos
Desenvolver
Estratgias
para Famlias/
Grupo de Artigos
II
III
Estabelecer e
Alavancar uma Base
Global de Fornecimento
INTEGRADO,
ALINHADO E
GLOBAL
Verticalizao/
Terceirizao
VIII
Gerenciamento Estratgico
de Custos na
VII
Desenvolvimento
e Gerenciamento da
Qualidade de Fornecedores
IV
Desenvolver e
Gerenciar Relacionamentos
com os Fornecedores
V
no Desenvolvimento de
novos Produtos/Processos
VI
no Processo de Atendimento
de Pedidos
Integrao dos
processos da cadeia de valores
Processos Facilitadores
II
Desenvolver Organizao
e Estratgias de Times
III
I
Desdobrar a
globalizao
Estabelecer estratgias e
planos de compras
integrados e alinhados
globalmente
INTEGRADO,
ALINHADO E
GLOBAL
VI
Estabelecer treinamento/
desenvolvimento dos
Recursos Humanos
IV
Desenvolver medies
de compras e da
cadeia de suprimentos
V
Desenvolver e
implementar sistemas
de IS/IT
Definindo e estabelecendo Estratgias

Foco no ciclo de planejamento
Trabalho estruturado
Processo definido
Abordagem proativa
Maximizao de resultados
Alinhamento e direcionamento de esforos
Definio de Estratgia
Os elementos da estratgia incluem a estrutura bsica de suprimentos,
busca de novas fontes, contratos, desenvolvimento de fornecedores,
caractersticas de produtos/processos e consideraes da cadeia de
suprimentos.
A estratgia combina vrios elementos em um plano de execuo com

prazos, responsveis e expectativas mensurveis de desempenho.
Um meio para
atingir o objetivo
Se no existir uma Estratgia...

Foco no curto prazo
Comportamento reativo
Falta de viso do todo
Processo precrio
Disperso de esforos
Baixo nvel de eficincia/ efetividade
Alinhamento Estratgico
Vantagem
Competitiva
Estratgia da Categoria/
Produto
Estratgia de Compras &
Estratgia Tecnolgica &
de Produo
Estratgia do
Produto
Planejamento,
Integrao e
Execuo
Caractersticas da Estratgia de Categoria

F Todos os itens comprados devem ter uma estratgia.
Entretanto, algumas das estratgias iro necessitar muito
menos trabalho/ esforo e envolver um nmero muito menor de
pessoas.
Influncia sobre
a melhoria dos
fornecedores
Status de Cliente
ou Fornecedor
Preferencial
Integrao na
tomada de
decises
Horizonte de
longo prazo
Caractersticas
da Estratgia de
categoria
Ampla base de consenso

interno/ externo/
aceitao e suporte
Impacto de
Curto e Longo
Prazo
Esforo focado
Nveis de Desenvolvimento da Estratgia

Baixo tempo/ custos
de troca
Competio
significativa
Fornecedores de
Commodities
Baixo volume e valor
itens no crticos
Estratgia
Bsica
Tempo/ custos de troca

mais altos
Competio limitada
Risco Potencial
Volume/ valor
alto
Estratgia
Moderada
Troca demorada / alto

custo de troca
Muitas funes/
pessoas envolvidas
Risco pode ser alto
Alto volume / valor
Item crtico
Estratgia
Avanada
O que fazer em cada quadrante

Potencial de Contribuio para o Lucro
ALTA
Direo Estratgica:
Vantagem Competitiva
Contribuio para Custo/Lucro

- Mltiplas fontes/alto valor
- Aceitar riscos
- Busca de novas fontes globais

-Monitorar desempenho
-Desenvolver estratgias para conduzir
ao 4 ou ao 2
Direo Estratgica:
Custos do processo / produtos

- Mltiplas fontes/baixo valor
- Compras delegadas
- Automatizar
- Baixa ateno com a monitorao
de preos/entregas
- Considerar a terceirizao
completa
Direo Estratgica :
- Menor nmero de fornecedores,

alianas estratgicas
- Garantir suprimento e tecnologia
- Busca antecipada de novas fontes
- Gerenciamento rigoroso de preo/
custo
- Reviso contnua de desempenho
Direo Estratgica:
Posicionamento Defensivo
- Garantir suprimento
- Preo uma prioridade menor
- Foco adicional em tecnologia e servios
- Busca por novas fontes
- Reviso frequente
- Desenvolver estratgias para levar ao 4
BAIXA
BAIXA
Vulnerabilidade / Exposio ao Risco
ALTA
Processo de Desenvolvimento da Estratgia de Categoria

Uma abordagem em 5 passos
1. Avaliao
da Estratgia
Atual
5. Medio
dos
resultados
2. Anlise
dos dados
CONTNUO
4. Definio
da nova
estratgia
3. Estabelecimento
de metas
Vamos desenvolver juntos nossa estratgia, em

paralelo com as explicaes...
Grupos de 3 a 4 pessoas:
- Escolher uma famlia/categoria de produtos
- Importante que todos conheam os produtos da famlia e o
mercado fornecedor...
- H chances de mudar, melhorar, alterar as fases do trabalho.
- No parar a elaborao da estratgia
Desenvolvimento da Estratgia de Categoria

1.1.Avaliao
Strategy
evaluation
da Estratgia
5. Plano
Implementation
de
Implementao
plan
plan
CONTNUO
4.4.Definir
Strategy
Estratgia
definition
2.2.Anlise
Data
dos
dados
analysis
3.
3.Definir
Goal
setting
objetivos
Avaliar a atual Estratgia da

Categoria
Como se compra hoje?

a.
b.
c.
d.
Compreender a estratgia e as fontes atuais

Determinar os resultados mensurveis da estratgia atual
Determinar se a estratgia efetiva ou no, e porque
Estabelecer novos dados que devem ser levadas em conta:
Por exemplo:
Mudana das necessidades,
Novas solicitaes dos clientes,
Desenvolvimentos na base de fornecedores,
Mudanas nas capabilidades dos fornecedores,
Mudanas tecnolgicas, etc.
e. Avaliar efetividade atual e futura da presente estratgia
O modelo dos Seis Quadrantes
Contrato
Estrutura do Produto/Processo
Fontes
Objetivos
atuais
O
BF
J U
ET
TU
I R
VO
OS
S
Desenv. de Fornecedores
Consideraes Supply Chain
O modelo dos Seis Quadrantes
Contrato
Estrutura do Produto/Processo
desenho do produto/ specs.

standardizao
padres da indstria
outros
nmero de fornecedores
quem, tipo, localizao
rede de fornecedores
globalizao
outros
Fontes
volumes, % dos negcios

segmentao de fornecedores
relacionamento, envolvimento
alianas estratgicas, parcerias
outros
Objetivos
atuais
O
BF
J U
ET
TU
I R
VO
OS
S
local, regional, central

horizonte tempo, durao
cobertura
termos e condies
outros
Desenv. de Fornecedores
auditorias
esforos conjuntos, conselho
de fornecedores,
avaliao de fornecedores
reunies conjuntas
outros
Consideraes Supply Chain
fretes, impostos, tarifas

local de estoques, consignao
lead times, frequencias
e-procurement
catalogos dos fornecedores
Avalie a atual estratgia da categoria
Essa avaliao levar pergunta:

H necessidade de alguma mudana?
Questes-chave:
Voce realmente entendeu a atual estratgia?
Voce analisou se alcanar os objetivos (atuais e futuros) com essa
estratgia?
Identificou algum falha nessa estratgia ou outros motivos pelos quais
sua estratgia precisa ser revista?
Reviso do Time e Participao
Como deveria ser seu time?

Quem deve ser envolvido?
para o desenvolvimento da estratgia
para a implementao da estratgia
Quem so os stakeholders chaves?
Quais departamentos?
Quais especialistas so necessrios?
H alguem que seja necessrio
em tempo integral?
H canais de comunicao
adequados com os stakeholders ?
Reviso do Time e Participao

Questes chave:
Voce definiu claramente quem deve fazer parte de seu time?

Voce definiu claramente quem so
seus stakeholders chave?
Voce tem uma slida estrutura
de comunicao com todos os
seus stakeholders chave?
ALGUM CONCEITO QUE ABORDAMOS

AO LONGO DA DISCIPLINA QUE VOCS
QUEIRAM PERGUNTAR PARA
CONTRIBUIR JUNTO AO SEU TCC?
TCC - Trabalho e Concluso de Curso

PEA - Projeto Empresarial Aplicado + Artigo Cientfico
OU
Monografia + MES Metodologia do Ensino Superior
3026 4950
sustentare
3026 4950

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Judul Asli

Hak Cipta

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Integrao dos processos de

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Mas, as empresas mudaram

Gesto das Competncias Bsicas

Condomnios e Consrcios Industriais

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Case Volkswagen Resende

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20% dos itens = 80% do valor

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Custo do produto como % do valor total de

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Disponibilidade de oferta / nmero de fornecedores

Itens de baixo valor

Alto impacto nos

Suas compras chave

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% das vendas do fornecedor para nossa empresa

Atratividade de nossa empresa

Quanto nossa empresa atrativa para o fornecedor?

Lucro para os fornecedores

Atratividade de nossa empresa

Diferenciao estratgica do vendedor

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Gesto Moderna de Compras

Administrao do Portflio de Compras

Relacionamento adversrio Sondagem da posio

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Gesto Moderna de Compras

Relacionamentos Diferenciados com Fornecedores

Importncia para sua empresa

Gesto Moderna de Compras

Importncia para sua empresa

Diferencie relacionamentos com Fornecedores

Use as matrizes de atratividade

Importncia para fornecedor

Gesto Moderna de Compras

O comportamento diferente nos diversos

Troca de Informao / comunicao