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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

PROPOSTA DE UM SISTEMA PARA AVALIAO DE FORNECEDORES ESTUDO PRTICO DA EMPRESA MARCOPOLO S/A

HAMILTON RODRIGUES FINGER

Porto Alegre, 2002

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL


ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

PROPOSTA DE UM SISTEMA PARA AVALIAO DE FORNECEDORES ESTUDO PRTICO DA EMPRESA MARCOPOLO S/A

Hamilton Rodrigues Finger

Orientador: Professor Dr. Francisco Jos Kliemann Neto

Banca Examinadora:
Prof. Dr. Antonio Domingos Padula
Prof. Dr. Jos Luiz Duarte Ribeiro
Prof. Dr. Vilson Joo Batista
Prof. MSc. Eng. Cludio Jos Mller

Trabalho de concluso do curso de mestrado profissionalizante em engenharia como


requisito parcial obteno do ttulo de mestre em engenharia modalidade
profissionalizante nfase em qualidade e desenvolvimento de produto e processo

Porto Alegre, 2002

ii

Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo
de mestre em ENGENHARIA e aprovado em sua forma final pelo orientador e pelo
coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

_______________________________________

Prof. Dr. Francisco Jos Kliemann Neto


Orientador
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul

____________________________________
Profa. Helena Beatriz Bettella Cybis
Coordenadora
Mestrado Profissionalizante em Engenharia
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul

BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Antonio Domingos Padula
PPGA/UFRGS
Prof. Dr. Jos Luiz Duarte Ribeiro
PPGEP/UFRGS
Prof. Dr. Vilson Joo Batista
PROMEC/UFRGS
Prof. MSc. Eng. Cludio Jos Mller
PPGEP/UFRGS

iii

Excelncia uma habilidade conquistada


atravs de treinamento e prtica. Ns somos
aquilo que fazemos repetidamente. Excelncia,
ento, no um ato, mas um hbito.
Aristteles / 384-322 a.C.

iv

AGRADECIMENTOS
Bete e ao Gui, pela pacincia, compreenso e tolerncia ao longo do
desenvolvimento deste trabalho; ao colega e amigo Geremia, pelas insistentes horas e noites
de contribuies e disposio; aos professores Kliemann e Cludio, por suas horas de reviso
e dedicao no objetivo de mostrar-me as diferentes formas de estruturar os contedos,
propondo novas sistemticas de abordagens e apresentao dos conhecimentos desenvolvidos;
aos professores do PPGEP que auxiliaram em materiais e sugestes de melhorias; aos
membros da banca, por suas contribuies e sugestes e empresa Marcopolo pelo apoio
financeiro e momentos de pesquisa disponibilizados.
Agradeo a Deus por proporcionar-me sade e perseverana na busca do desafio
almejado e concluso deste trabalho.

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................... xii


LISTA DE QUADROS .................................................................................... xiv
RESUMO .......................................................................................................... xv
ABSTRACT ...................................................................................................... xvi
1

INTRODUO ................................................................................................ 1

1.1

COMENTRIOS INICIAIS .............................................................................. 1

1.2

TEMA E IMPORTNCIA DO TEMA ............................................................. 3

1.3

OBJETIVOS DO TRABALHO ......................................................................... 5

1.4

METODOLOGIA DO TRABALHO ................................................................. 6

1.5

ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................... 7

1.6

LIMITAES DO TRABALHO ...................................................................... 8

REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................ 9

2.1

ESTRATGIA DE SUPRIMENTOS ................................................................ 9

2.1.1

Introduo ......................................................................................................... 9

2.2

COMPRAS ......................................................................................................... 10

2.2.1

Objetivo de compras ........................................................................................ 10

2.2.2

Compras como um processo ........................................................................... 14

2.3

FORNECEDOR ................................................................................................. 19

2.3.1

A problemtica das relaes entre clientes e fornecedores .......................... 19

2.3.2

Critrios para seleo dos fornecedores ......................................................... 23

2.4

AVALIAO DE FORNECEDOR .................................................................. 25

2.4.1

Histrico da avaliao de fornecedores .......................................................... 26

2.4.2

Objetivos da avaliao de fornecedores ......................................................... 27

2.4.3

Critrios para avaliao de fornecedores ...................................................... 29

vi

2.4.4

Consideraes adicionais sobre os critrios de avaliao


de fornecedores ................................................................................................ 32

2.5

MODELOS ALTERNATIVOS DE AVALIAO


DE FORNECEDORES ...................................................................................... 34

2.5.1

Introduo ......................................................................................................... 34

2.5.2

Avaliao de fornecedores da indstria automotiva ..................................... 35

2.5.2.1

Sistema de avaliao de fornecedores da Ford Motors Inc ................................ 35

2.5.2.2

Sistema de avaliao de fornecedores da


Scania do Brasil S/A .........................................................................................

37

2.5.2.3

Sistema de avaliao dos fornecedores da Agrale S/A ...................................... 42

O CASO MARCOPOLO ................................................................................. 46

3.1

APRESENTAO DA EMPRESA .................................................................. 46

3.1.1

Introduo ......................................................................................................... 46

3.1.2

Linha de produtos ............................................................................................ 47

3.1.3

Caracterizao dos tipos de produtos ............................................................ 47

3.1.4

Mercado de atuao ......................................................................................... 48

3.1.5

Unidades fabris ................................................................................................. 49

3.1.6

Sistema de gesto da manufatura da Marcopolo........................................... 50

3.1.7

Caracterizao do processo produtivo da Marcopolo .................................. 53

3.1.8

Caracterizao da gesto de suprimentos da Marcopolo ............................. 54

3.2

SISTEMA DE AVALIAO DE FORNECEDORES


DA MARCOPOLO MODELO EXISTENTE ................................................ 56

3.2.1

Apresentao geral ........................................................................................... 56

3.2.2

Problemas do sistema de avaliao de fornecedores existente ..................... 60

3.3

SISTEMA DE AVALIAO DE FORNECEDORES - MODELO


PROPOSTO ....................................................................................................... 60

3.3.1

Gerao de idias .............................................................................................. 61

3.3.2

Atribuio de importncia quantitativa ......................................................... 62

3.3.3

Elaborao dos checklists de avaliao .......................................................... 65

3.3.3.1

Checklist para o campo comercial com escopo em negcio / custo .................. 65

3.3.3.2

Checklist para o campo comercial com escopo em entrega ............................... 67


vii

3.3.3.3

Checklist para o campo qualidade com escopo intrnseca ................................. 69

3.3.3.4

Checklist para o campo qualidade com escopo em controle .............................. 70

3.3.3.5

Checklist para o campo atendimento com escopo em logstica ......................... 73

3.3.3.6

Checklist para o campo atendimento com escopo em engenharia ..................... 74

3.3.3.7

Checklist para o campo tecnolgico com escopo em processo .......................... 76

3.3.3.8

Checklist para o campo tecnolgico com escopo em produto ........................... 78

3.3.4

Estabelecimento de um critrio para a classificao final dos


fornecedores ...................................................................................................... 80

3.3.5

Etapas preparatrias implementao do modelo proposto ....................... 80

CASO E RESULTADOS ................................................................................ 82

4.1

RESULTADOS OBTIDOS NA APLICAO-PILOTO AOS


FORNECEDORES DA MARCOPOLO ............................................................ 83

4.2

INTERPRETAO DOS RESULTADOS TABULADOS


NO SISTEMA DE AVALIAO DE FORNECEDORES
DA MARCOPOLO ............................................................................................ 84

4.2.1

Estratificao do sistema de avaliao


de fornecedores por Estado ............................................................................. 86

4.2.2

Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores


pelo volume financeiro de fornecimento - curva ABC .................................. 88

4.2.3

Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores


por grupo de materiais estatsticos de compra ........................................... 89

4.2.4

Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores


no campo comercial com escopo em negcio / custo ..................................... 91

4.2.5

Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores


no campo comercial com escopo em entrega ................................................. 92

4.2.6

Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores


no campo qualidade com escopo em qualidade intrnseca ........................... 93

4.2.7

Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores


no campo qualidade com escopo em controle ................................................ 94

4.2.8

Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores


no campo atendimento com escopo em logstica ........................................... 95

4.2.9

Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores


no campo atendimento com escopo em engenharia ...................................... 96

viii

4.2.10

Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores


no campo tecnolgico com escopo em processo ............................................. 97

4.2.11

Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores


no campo tecnolgico com escopo em produto .............................................. 98

4.3

BENEFCIOS MENSURVEIS PROPORCIONADOS PELO SISTEMA


DE AVALIAO DE FORNECEDORES PROPOSTO .................................. 99

4.3.1

Reduo do valor das compras ....................................................................... 99

4.3.2

Melhor controle do prazo mdio de pagamento ............................................ 100

4.3.3

Reduo da quantidade de compras especiais ............................................... 101

4.3.4

Reduo do nmero de devolues aos fornecedores ................................... 102

4.3.5

Aumento da quantidade de itens fornecidos


por kanban (kanbanizados) ............................................................................. 103

4.3.6

Reduo do nmero de fornecedores ............................................................. 103

4.4

BENEFCIOS NO-MENSURVEIS PROPORCIONADOS


PELO SISTEMA DE AVALIAO DE
FORNECEDORES PROPOSTO ....................................................................... 104

4.4.1

Benefcios no-mensurveis das atividades do campo comercial ................ 104

4.4.2

Benefcios no-mensurveis das atividades do campo qualidade ................ 104

4.4.3

Benefcios no-mensurveis das atividades do campo atendimento ............ 105

4.4.4

Benefcios no-mensurveis das atividades do campo tecnolgico .............. 105

4.4.5

Benefcios no-mensurveis da proposta de avaliao


de fornecedores em geral ................................................................................. 106

AVALIAO CRTICA DO SISTEMA DE AVALIAO DE


FORNECEDORES PROPOSTO ................................................................... 107

5.1

INTRODUO ................................................................................................. 107

5.2

SNTESE DO SISTEMA DE AVALIAO DE FORNECEDORES DA


MARCOPOLO MODELO PROPOSTO ........................................................ 108

5.2.1

Benefcios do sistema de avaliao de fornecedores proposto


em relao ao anterior ..................................................................................... 108

5.2.1.1

Aspectos relacionados ao campo comercial ....................................................... 108

5.2.1.2

Aspectos relacionados ao campo qualidade ....................................................... 109

5.2.1.3

Aspectos relacionados ao campo atendimento ................................................... 109

5.2.1.4

Aspectos relacionados ao campo tecnolgico .................................................... 110


ix

5.2.2

Aspectos a serem melhorados no sistema de avaliao


de fornecedores proposto ................................................................................. 111

5.2.2.1

Aspectos relacionados ao campo comercial ....................................................... 111

5.2.2.2

Aspectos relacionados ao campo atendimento ................................................... 111

5.2.2.3

Aspectos relacionados ao campo tecnolgico .................................................... 111

5.2.2.4

Aspectos relacionados estrutura geral do checklist de


avaliao utilizado ..............................................................................................

5.2.3

112

Anlise comparativa entre o sistema de avaliao de fornecedores


proposto e alguns sistemas utilizados pela indstria automotiva ................

113

CONCLUSO .................................................................................................. 116

6.1

REVISO GERAL ............................................................................................ 116

6.1.1

Reviso do tema e dos objetivos do trabalho ................................................. 116

6.1.2

Aspectos mais importantes da reviso bibliogrfica .................................... 117

6.1.3

Breve relato da implantao do sistema de avaliao de


fornecedores na empresa Marcopolo S. A ..................................................... 118

6.1.4

Breve relato dos resultados obtidos em decorrncia da


implementao do sistema de avaliao de
fornecedores proposto..................................................................................... 119

6.1.4.1

Resultados obtidos na aplicao piloto nos fornecedores


da Marcopolo ..................................................................................................... 119

6.1.4.2

Interpretao dos resultados tabulados no sistema


de avaliao do desempenho potencial de fornecedores .................................... 119

6.1.4.3

Benefcios mensurveis que o sistema proposto


de avaliao de fornecedores proporcionou para a empresa .............................

120

6.1.4.4

Benefcios no mensurveis obtidos com a implementao


do sistema de avaliao de fornecedores .......................................................... 121

6.1.5

Anlise quanto ao atendimento dos objetivos ao qual se


props este trabalho acadmico/profissional ................................................

122

6.2

ANLISE SOBRE A CONTRIBUIO ACADMICA


E SUA VALIDADE .......................................................................................... 122

6.3

SUGESTES PARA CONTINUIDADE DO PROGRAMA


E RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................ 123

6.4

CONCLUSO FINAL DO AUTOR ................................................................. 124


REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................... xvii
x

ANEXO 1 FORMULRIO PARA AVALIAO DO FORNECEDOR ..... 125


ANEXO 2 FORMULRIO AUDITORIA DE FORNECEDORES .............. 129
ANEXO 3 TABULAO GERAL DOS ATRIBUTOS
POR FORNECEDOR .................................................................. 134
ANEXO 4 TABULAO GERAL DOS ATRIBUTOS POR ESTADO ...... 135
ANEXO 5 TABULAO GERAL DOS ATRIBUTOS POR
CURVA DE FORNECIMENTO ................................................ 136
ANEXO 6 TABULAO GERAL DOS ATRIBUTOS
POR ESTATSTICO DE COMPRAS ......................................... 137
ANEXO 7 TABULAO DOS ATRIBUTOS DO ESCOPO
NEGCIO / CUSTO .................................................................... 138
ANEXO 8 - TABULAO DOS ATRIBUTOS DO ESCOPO
ENTREGA .................................................................................. 139
ANEXO 9 - TABULAO DOS ATRIBUTOS DO ESCOPO
INTRNSECA ............................................................................... 140
ANEXO 10 - TABULAO DOS ATRIBUTOS DO ESCOPO
CONTROLE ................................................................................ 141
ANEXO 11 - TABULAO DOS ATRIBUTOS DO ESCOPO
LOGSTICA ................................................................................... 142
ANEXO 12 - TABULAO DOS ATRIBUTOS DO ESCOPO
ENGENHARIA ........................................................................... 143
ANEXO 13 - TABULAO DOS ATRIBUTOS DO ESCOPO
PROCESSO ................................................................................. 144
ANEXO 14 - TABULAO DOS ATRIBUTOS DO ESCOPO
PRODUTO .................................................................................. 145

xi

LISTA DE FIGURAS
1

Escopo da funo compras Fonte: Baily, 2000, p.38 ............................................. 14

Modelo simplificado de uma empresa manufatureira Fonte: Baily (2000) ........... 16

Fluxo da atividade de compras Fonte: Merli (1998) .............................................. 17

Sistema de avaliao da qualidade de fornecedores da Ford Motors Inc ........ 36

Sistema Marcopolo de Produo Solidria - SIMPS......................................... 51

Fluxograma dos processos da Marcopolo ......................................................... 52

Estrutura da diviso de suprimentos da Marcopolo ......................................... 54

Lgica de alianas estratgicas da Marcopolo .................................................. 55

Desempenho potencial geral dos fornecedores ................................................. 85

10

Desempenho potencial em conceito geral dos fornecedores ............................ 85

11

Desempenho potencial dos fornecedores de So Paulo .................................... 87

12

Desempenho potencial dos fornecedores do Rio Grande do Sul ...................... 87

13

Desempenho potencial dos fornecedores da curva A .................................... 88

14

Desempenho potencial dos fornecedores da curva B .................................. 89

15

Desempenho potencial dos fornecedores da curva C .................................. 89

16

Desempenho dos fornecedores no campo comercial


com escopo negcio / custo .............................................................................. 91

17

Desempenho dos fornecedores no campo comercial


com escopo em entrega ..................................................................................... 92

18

Desempenho dos fornecedores no campo qualidade


com escopo intrnseca ....................................................................................... 93

19

Desempenho dos fornecedores no campo qualidade


com escopo em controle .................................................................................... 94

20

Desempenho dos fornecedores no campo atendimento


com escopo em logstica ................................................................................... 95

21

Desempenho dos fornecedores no campo atendimento


com escopo engenharia ..................................................................................... 96

xii

22

Desempenho dos fornecedores no campo tecnolgico


com escopo em processo ................................................................................... 97

23

Desempenho dos fornecedores no campo tecnolgico


com escopo em produto .................................................................................... 98

24

Estabilidade de preos ....................................................................................... 100

25

Prazo mdio de pagamento ............................................................................... 101

26

Percentual de ordens de compra especiais no perodo ...................................... 102

27

Nmero de devolues ...................................................................................... 102

28

Percentual de itens fornecidos pelo sistema kanban ......................................... 103

xiii

LISTA DE QUADROS
1

Mudana de papis de compras ........................................................................ 12

Comparao entre modelos de suprimentos ..................................................... 21

Tipos de abordagem de compras: convencional e co-produo ....................... 22

Fatores de certeza da idoneidade do fornecedor ............................................... 30

Evoluo dos sistemas de avaliao de fornecedores ....................................... 32

Pontuao da auditoria de produto .................................................................... 39

Critrios de pontuao para as questes da lista de verificao ......................

Critrios de aprovao do fornecedor ............................................................... 41

Classificao dos fornecedores de acordo com o IQR ...................................... 43

10

Quantitativos da rea de suprimentos da Marcopolo ........................................ 56

11

Requisitos de garantia da qualidade .................................................................. 58

12

Intervalos de critrios de pontuao .................................................................. 59

13

Estrutura do sistema de avaliao de fornecedores proposto............................ 64

14

Checklist para o campo comercial com escopo em negcio / custo ................. 66

15

Checklist para o campo comercial com escopo em entrega .............................. 68

16

Checklist para o campo qualidade com escopo intrnseca ................................ 69

17

Checklist para o campo qualidade com escopo em controle ............................ 71

18

Checklist para o campo atendimento com escopo em logstica ........................ 73

19

Checklist para o campo atendimento com escopo em engenharia .................... 75

20

Checklist para o campo tecnolgico com escopo em processo ......................... 76

21

Checklist para o campo tecnolgico com escopo em produto .......................... 79

22

Critrio para a classificao final dos fornecedores ......................................... 80

23

Grupo de estatsticos de compras ..................................................................... 90

24

Comparao entre o sistema de avaliao de fornecedores


proposto e alguns utilizados na indstria automotiva.........................................

40

114

25

Principais resultados relativos ao desempenho potencial dos fornecedores ...... 120

26

Benefcios mensurveis ...................................................................................... 121


xiv

RESUMO
As empresas esto procurando por um rpido desenvolvimento de acordo com as
necessidades de sobrevivncia e competio do mercado. Neste contexto importante
desencadear relaes duradouras entre clientes e fornecedores. Portanto a gesto de
suprimentos, no pode ser considerada como um custo para a estrutura da empresa, mas um
sistema capaz de desenvolver mtodos e processos administrativos e operacionais agregando
valor para a organizao. Melhorar a performance da gesto de suprimentos, uma
importante meta. Neste processo est a administrao da necessidades de aquisio, a qual
pode representar um diferencial competitivo para as empresas, se mantido por fornecedor
capacitado e qualificado. Um desafio das empresas o desenvolvimento de um sistema
adequado e capaz de mensurar o potencial do desempenho dos fornecedores. Este trabalho
apresenta uma proposta para o aprimoramento do sistema de avaliao do potencial do
desempenho dos fornecedores de uma empresa encarroadora de nibus. O sistema proposto
foi aplicado em fornecedores habituais, sendo seus resultados comparados com o sistema
anterior. A proposta tambm foi comparado com outros trs sistemas de avaliao de
fornecedores da cadeia automotiva. Os principais resultados apresentam nveis de
desempenho, que at ento, no eram conhecidos pela empresa. O sistema fornece
informaes estratgicas para alicerar a tomada de deciso dos negociadores de aquisio no
desempenho de suas atividades.

xv

ABSTRACT
The companies are looking for fast development, according to the needs of market
competition and survival. In this context, it is important to set lasting relationships between
clients and suppliers. Thus, supply management cant be considered as a cost for the company
structure, but as a system able to develop operational and administrative processes and
methods adding value for the organization. Improving the performance of the supply
management is an important goal. In this process is the administration of purchasing needs,
which may represent a competitive differential for the companies, if sustained by capable and
qualified supplier. One challenge faced by the companies is the development of a suitable
system to measure the suppliers potential. This work shows a proposal for the improvement
of the system for access suppliers potential in a company that works with bus bodyworks.
The proposed system was applied in regular suppliers, being its results compared with the
former system. The proposal was also compared with other three assessment systems for
automotive chain suppliers. The main results show several opportunities that werent known
by the company up to that time. It provides strategic information to base the decision of the
purchasing dealers, guiding their critical activities.

xvi

CAPTULO 1 INTRODUO
1.1

COMENTRIOS INICIAIS
As atividades desenvolvidas pelos profissionais da rea de suprimentos, at pouco

tempo, no recebiam o devido reconhecimento e importncia de parte dos donos de empresas.


Muitas vezes esses profissionais eram considerados apenas como custo departamental. O que
tinha importncia, ou o que prevalecia na tica dos dirigentes, era buscar e usufruir o melhor
resultado comercial possvel, tirando vantagem de tudo o que se podia obter nas relaes com
os fornecedores.
Essa viso est mudando com o passar dos anos, pois o desenvolvimento das tcnicas
de gesto empresarial e a convivncia natural da abertura dos mercados obrigam as empresas
a participar de concorrncias mais acirradas. Neste cenrio tornam-se mais aparentes as
deficincias dos profissionais e dos dirigentes das reas de suprimentos das empresas, os
quais na maioria das vezes no esto preparados para interagir num ambiente comercial com
cada vez menos fronteiras.
As empresas brasileiras, neste contexto, esto buscando novos sistemas de gesto,
desenvolvendo tcnicas e oportunizando a seus profissionais a busca do aprimoramento de
seu conhecimento intelectual e tcnico, preparando-os para enfrentar esta nova realidade de
globalizao de produtos e servios, e da economia em geral.
No nvel das relaes comerciais localiza-se a gesto de suprimentos, a qual no pode
mais ser tratada apenas como um custo para as empresas, mas sim como um sistema capaz de
conhecer e identificar pontos de ganho comuns, ou seja, ganhos para o cliente e para o
fornecedor. Num processo de suprimentos, as atividades de compras tm como objetivo
atender s necessidades de aquisio para as diversas reas da organizao, procurando
sempre equalizar o preo justo, o atendimento dos prazos de entrega ideal e o atendimento das
caractersticas de qualidade, especificaes e tecnologia, que so normalmente definidos no
desenvolvimento do produto pelos profissionais responsveis.

Para atingir este novo patamar de competncia, as empresas esto desenvolvendo


melhorias nos processos e nas interaes relativas cadeia de fornecedores, obtendo
resultados conjuntos, ou seja, relaes de ganha-ganha na busca da melhoria contnua dos
processos comerciais e industriais, resolvendo ou propondo aes para a soluo de
problemas e atendimento das especificaes dos clientes.
Mensurar o desempenho potencial dos processos e obter um diagnstico consistente
dos fornecedores, com dados confiveis, so dificuldades que as empresas devem enfrentar e
superar, resultando num melhor desempenho na gesto das atividades de suprimentos. Apesar
dessa constatao, sabe-se que poucas so as empresas que desenvolvem alguma metodologia
capaz de identificar e quantificar o desempenho potencial de seus fornecedores.
As relaes de comprar e fornecer tomam propores importantes e em nveis
financeiros cada vez mais representativos para as organizaes. Conciliar os profissionais
certos com o melhor mtodo de gesto o grande desafio para as empresas que buscam nveis
de excelncia nos seus processos de gesto.
Prosperar nos dias de hoje leva as empresas a concentrarem esforos e investimentos
relevantes em sistemas de gesto que agreguem valor a seus negcios. Muitas tcnicas e
filosofias so experimentadas, algumas com sucesso, outras no. O importante estabelecer a
tcnica ou filosofia mais adequada aos princpios e recursos da empresa e s atividades por ela
desenvolvidas.
As empresas, na sua maioria, podem fazer produtos rapidamente, vend-los
regularmente, mas podem tambm ter problemas intangveis nas fases de desenvolvimento,
produo, movimentao e entrega ao cliente. Especialistas acadmicos, cientistas,
profissionais e representantes da sociedade esto desenvolvendo conhecimentos e tcnicas de
gesto que permitam trazer para as empresas melhorias de sua performance, propondo uma
melhor adequao nova realidade. O objetivo conseguir desenvolver tcnicas de gesto
capazes de obter melhores resultados num ambiente competitivo cada vez mais dinmico e
integrado.
Neste novo modelo de performance, as empresas no aceitam fornecedores passivos e
condescendentes com os problemas. Os novos sistemas de gesto passam a exigir o

cumprimento de especificaes, onde so aplicados mtodos de avaliao de fornecedores,


que traduzem para a empresa aes de planejar, desenvolver, produzir, manter, administrar,
comprar, vender, e entregar no momento certo, na hora certa, atendendo aos princpios just-intime de produo.
Os mtodos de avaliao de fornecedores so importantes, pois possibilitam um
diagnstico no sistema de gesto do fornecedor e, assim, permite atacar-se quase diretamente
os custos incorridos com materiais e produtos comprados, que podem representar mais de
50% do valor final de vendas para empresas do ramo metal-mecnico, ao mesmo tempo que
aumenta-se significativamente o grau de confiabilidade dos sistemas de fornecimento.
A extenso da avaliao sobre os fornecedores ser afetada pelo volume e valor do
possvel gasto realizado pela rea de suprimentos. Pela lgica da anlise de Pareto,
normalmente as empresas gastam 80% do oramento das compras anuais com
aproximadamente 20% de seus fornecedores. Esta mais uma razo para as empresas
escolherem melhor seus fornecedores, em particular aqueles economicamente mais
representativos.
Fica claro, portanto, que a avaliao cclica dos fornecedores necessria e vital para a
boa performance das empresas, sendo uma ao importante no conjunto de atividades
desenvolvidas pela rea de suprimentos, e que as organizaes devem tratar os sistemas de
avaliao de fornecedores como parte integrante dos processos de compras.
Pela relevncia do tema, uma deciso sbia das empresas optarem por desenvolver e
implementar um sistema de avaliao de seus fornecedores. Os resultados podem
proporcionar compras sedimentadas em relaes sadias com fornecedores capazes de atender
s necessidades e especificaes tcnicas, e com maior valor agregado para a empresa.
Entender e utilizar corretamente um sistema de avaliao de fornecedores, bem como
avaliar os resultados associados sua implementao em uma indstria do ramo metalmecnico, so os motivos que fundamentam a realizao deste trabalho.
1.2

TEMA E IMPORTNCIA DO TEMA

O tema de que trata esta dissertao o aprimoramento da sistemtica de avaliao de


fornecedores em indstrias do ramo metal-mecnico. O tema reveste-se de importncia
devido aos motivos a seguir expostos:
a) Segundo Merli (1998), a avaliao de fornecedores constitui-se, para quatro
empresas automobilsticas (Chrysler, Ford, General Motors e Honda), uma das
partes mais importantes de seus programas de melhoria da qualidade;
b) Segundo Baily (2000), fornecedores bem avaliados desencadeiam aes que
permitem a melhoria dos processos das empresas, permitindo a reduo de custos,
o desenvolvimento de produtos melhores, a realizao de entregas mais pontuais, a
obteno de menor nmero de produtos defeituosos e o desenvolvimento nas
pessoas de uma cultura de melhoria contnua;
c) Tambm de acordo com Baily (2000), com seu sistema de avaliao a IBM
reduziu o nmero de fornecedores, agregando mais valor ao seu negcio. Segundo
seu vice-presidente de compras Andrew Winterbottom, a IBM no tem uma meta
quantitativa para reduzir seu nmero de fornecedores, apenas exigncias a respeito
de tecnologia, entrega, qualidade e confiabilidade. Ainda para o vice-presidente, a
IBM necessita de fornecedores qualificados e competitivos, que possam fornecer
produtos com nveis de desempenho aceitveis;
d) Segundo Lewis (1997), uma classificao prvia do potencial dos fornecedores
permite empresa reduzir o nmero deles e trabalhar mais facilmente as relaes
cliente-fornecedor. H a criao de uma base de confiana mtua, proporcionando
a ambos uma melhor coordenao das aes, o que um ponto essencial para o
incio da melhoria contnua dos processos e das relaes;
e) Handfield (1999) destaca em seus estudos que as grandes companhias conduzem
com profundidade avaliaes formais de seus fornecedores, bem como uma
avaliao de risco antes de escolher um fornecedor para participar da sua equipe de
desenvolvimento;

f) Segundo Baily (2000), nas relaes de fornecimento necessrio realizar-se,


periodicamente, uma vistoria por representantes comerciais ou tcnicos nas
instalaes do fornecedor. Para estas atividades, normalmente as empresas devem
dispor de um instrumento de avaliao formal, que pode ser um checklist
estruturado sobre o que deve ser vistoriado. Atravs dos dados colhidos poder-se-
ter um diagnstico da real capacidade do fornecedor em atender s necessidades de
fornecimento exigidas;
g) Segundo Handfield (1999), a integrao do fornecedor mais bem sucedida
quando vinculada a um processo formalizado de avaliao, que considere as
potencialidades, o nvel de complexidade da tecnologia e o grau de risco dos
produtos fornecidos. As empresas bem sucedidas fazem uma avaliao formal de
seus fornecedores, e em ciclos de tempo preestabelecidos;
h) Para Howard (1998), a nfase tradicional de avaliao restringia-se a preo,
qualidade e entrega, mas na realidade h muitos outros critrios, objetivos e
subjetivos, que influenciam a relao cliente-fornecedor. essencial assegurar-se
que produtos desenvolvidos a partir de um bom projeto e de um adequado
processo de execuo possam ser mensurados por um sistema de avaliao bem
estruturado e capaz de revelar a efetiva potencialidade do fornecedor.
1.3

OBJETIVO DO TRABALHO
O objetivo geral deste trabalho desenvolver uma proposta de avaliao de

fornecedores a partir de um estudo prtico realizado em uma empresa metal-mecnica. A


avaliao da eficcia da metodologia proposta e implementada ser realizada pela execuo
das seguintes etapas:
a) Levantamento dos resultados obtidos na aplicao-piloto nos fornecedores da
Marcopolo;
b) Interpretao dos resultados obtidos pela implementao do sistema de avaliao
de fornecedores proposto;

c) Avaliao dos benefcios mensurveis e no-mensurveis que o sistema proposto


de avaliao de fornecedores proporcionou para a empresa.
1.4

METODOLOGIA DO TRABALHO
Uma breve apresentao da metodologia utilizada para alcanar os objetivos propostos

neste trabalho apresentada a seguir:


a) Reviso bibliogrfica sobre o tema, visando conhecer o pensamento original de
diversos autores a respeito do assunto. Para execuo desta etapa foram
consultadas obras tcnicas, didticas e cientficas, alm de peridicos;
b) Anlise das sistemticas de avaliao de fornecedores atualmente existentes em
algumas indstrias do setor metal-mecnico, e particularmente na Marcopolo,
tradicional fabricante brasileiro de carrocerias para nibus;
c) Elaborao de uma nova proposta de avaliao de fornecedores, feita a partir dos
modelos existentes e das novas necessidades de avaliao que se mostram
oportunas para melhorar a confiabilidade no fornecimento dos itens de compras;
d) Implementao da sistemtica proposta, feita pela aplicao prtica do modelo
proposto na avaliao dos fornecedores da Marcopolo;
e) A partir das experincias vivenciadas, e com base nos objetivos inicialmente
traados, foram tecidas as principais concluses relativas aos resultados obtidos
com a implementao da sistemtica proposta.
Vale esclarecer que o autor deste trabalho participou ativamente de todas as etapas
desse processo, desde o diagnstico dos problemas at a implantao das solues, na
condio de responsvel pelo processo de implementao do sistema de avaliao dos
fornecedores da Marcopolo, visto que desempenhava o cargo de comprador-lder da rea de
compras na empresa em estudo. Assim sendo, este trabalho classifica-se no tipo de pesquisa
usualmente designado por pesquisa-ao (Thiollent, 1996).

Maiores detalhes referentes metodologia utilizada sero apresentados junto aos


captulos que constituem o trabalho.
1.5

ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho apresenta uma estrutura que busca proporcionar um entendimento

do tema abordado, conforme apresentado a seguir:


No captulo 1, Introduo, apresentam-se as consideraes iniciais sobre a importncia
do tema e a necessidade de implementao de um sistema capaz de avaliar o desempenho
potencial dos fornecedores para atender s especificaes solicitadas e s necessidades de
compras dos produtos de uma empresa. Neste contexto, so apresentados o tema, as
justificativas da sua importncia e o objetivo ao qual se prope este trabalho. So
apresentadas, tambm, a metodologia usada para atingir o objetivo proposto, a estruturao
dos captulos e as limitaes deste trabalho.
No captulo 2, Reviso Bibliogrfica, atravs da pesquisa e leitura de livros e
peridicos, apresentam-se os conceitos e princpios associados s estratgias de suprimentos e
s sistemticas de avaliao de fornecedores. Discutem-se as diferentes formas como vrios
autores tratam o tema, analisando-as e adequando-as s realidades particulares das empresas e
de suas culturas organizacionais.
No captulo 3, O caso Marcopolo, apresenta-se a empresa, suas unidades fabris, linhas
de produtos e sistemtica de gerenciamento dos processos. Apresenta-se, particularmente, a
diviso de suprimentos da empresa, relatando a forma como eram avaliados seus fornecedores
e as alteraes necessrias para implementar o novo sistema de avaliao de fornecedores
proposto.
No captulo 4, Caso e resultados, apresenta-se a implementao feita do sistema de
avaliao desenvolvido num grupo de fornecedores-piloto da empresa, discutindo-se os
principais resultados obtidos luz dos objetivos inicialmente traados. Faz-se, tambm, uma
anlise dos resultados mensurveis e no mensurveis provenientes do modelo implementado
na organizao em estudo, e relatam-se as principais dificuldades encontradas para validao
do novo sistema de avaliao de fornecedores proposto.

No captulo 5, Avaliao crtica do modelo proposto, apresenta-se uma anlise crtica


dos resultados obtidos na aplicao do sistema de avaliao de fornecedores proposto,
discutindo-se os resultados mais relevantes para a empresa em estudo.
No captulo 6, Concluses, executada uma avaliao geral do trabalho, abrangendo
os principais temas abordados e fazendo-se um breve relato dos resultados mais importantes,
sempre tendo como referncia os objetivos estabelecidos. A partir da experincia vivenciada
durante a elaborao e implementao do trabalho, so propostas melhorias para a
consolidao e continuidade do sistema proposto e relatadas algumas concluses do autor
sobre o tema, com recomendaes para trabalhos futuros.
1.6

LIMITAES DO TRABALHO
Os recursos destinados anlise do universo de fornecedores ficaram limitados em

aplicar a proposta do sistema de avaliao desenvolvido a 60 fornecedores-piloto,


representativos da cadeia de suprimentos da Marcopolo.
Os aspectos a seguir relacionados, embora importantes no contexto da avaliao de
fornecedores da empresa em estudo no sero abordados, por fugirem do objetivo principal do
trabalho:
-

Os custos relativos implementao do sistema de avaliao de fornecedores no


foram mensurados;

A avaliao ficou restrita a fornecedores do mercado nacional;

No foi feita a discusso dos sistemas de avaliao baseados em normas tcnicas


nacionais ou internacionais de avaliao de fornecedores;

No foram avaliados os benefcios de reduo de custos (preos) dos itens


comprados, apenas avaliando-se a performance dos fornecedores da Marcopolo;

Avaliao de base quantitativa, no usando, entretanto, tcnicas estatsticas pelas


caractersticas da avaliao desejada pela empresa.

CAPTULO 2 - REVISO BIBLIOGRFICA


2.1 ESTRATGIAS DE SUPRIMENTOS
2.1.1 Introduo
Para Christopher (1999), o aumento dos nveis de competitividade provocou uma nova
nfase no planejamento estratgico das empresas, onde o cliente deve ser a referncia bsica.
Merli (1998) concorda com isso, afirmando que a empresa comprometida com a melhoria de
seus processos tem como misso, em seu planejamento estratgico, a satisfao do cliente.
Nas empresas orientais nota-se esta busca constante pela satisfao do cliente h mais tempo,
particularmente nas empresas japonesas, onde se considera como fator prioritrio a qualidade,
que monitorada junto aos clientes e melhorada continuamente.
Segundo Harrington (1997), as estratgias de suprimentos tambm seguem essa
tendncia, e procuram novas tecnologias capazes de fazer com que os materiais e informaes
se movimentem o mais rpido possvel e com menores custos.
Em funo de tudo isso, Ansari & Madarres (1990) afirmam que as empresas buscam
uma nova filosofia de gesto dos suprimentos, e a filosofia mais adequada embasada no
sistema just-in-time. Esta filosofia de gesto da produo tem proporcionado sucesso para
muitas organizaes, pois tem como princpio deixar as pessoas da fbrica opinarem e
aperfeioar o sistema, a partir do sentimento das necessidades vivenciadas na prtica.
Para atender seus objetivos estratgicos, as empresas demandam diversos insumos e
servios, os quais devem ser adquiridos de fornecedores habilitados e qualificados. Dentro de
um ambiente just-in-time de gesto da produo e dos suprimentos, a atividade de comprar
torna-se cada vez mais fundamental, contribuindo diretamente para as aes estratgicas da
empresa e sendo altamente relevante para a otimizao de seus recursos financeiros.

10

Conforme Ferro (1990), o sistema just-in-time foi desenvolvido no Japo, na empresa


Toyota Motor Company, sob orientao do Vice-Presidente, Sr. Taiichi Ohno, e um dos
principais elementos do Sistema Toyota de Produo (STP). O modelo comeou a ser
difundido no mundo a partir da recesso que as empresas tiveram com a crise mundial do
petrleo de 1973.
O sistema just-in-time, segundo Monoochehri (1984), busca a eliminao dos
desperdcios, desenvolvendo um produto requerido, no tempo certo, na quantidade certa,
comprando e produzindo em pequenas quantidades.
Utilizando-se dos conceitos dessa filosofia de gesto de produo, as empresas
empregam tcnicas e ferramentas gerenciais que so capazes de alcanar, com um certo grau
de confiabilidade, todas as reas da organizao, ou seja, desde o desenvolvimento do
produto, definies tcnicas e especificaes de engenharia, planejamento da produo,
gesto de suprimentos, processo produtivo at a entrega do produto final.
Como conseqncia, as atividades desenvolvidas na rea de suprimentos sofreram
profundas modificaes no seu modo tradicional de trabalhar, uma vez que a filosofia just-intime exige que o fornecimento solicitado seja entregue no tempo certo e na quantidade
necessria, sem falar nas dificuldades decorrentes da interao com as demais reas
produtivas da empresa.
As empresas esto sendo foradas, ento, a mudar a forma de gesto de suprimentos,
principalmente por ser ela porta de entrada dos materiais necessrios para o desenvolvimento
da produo e estar desenvolvendo suas atividades com fornecedores globalizados.
2.2 COMPRAS
2.2.1 Objetivos de compras
A importncia e a contribuio das compras aumentaram a partir do incio do sculo
XX, mas pode ser identificado um crescimento mais intenso nos ltimos anos, principalmente
aps a abertura dos mercados e da globalizao da economia.

11

Para Porter (1986), as atividades de compras, do ponto de vista estrutural, devem estar
alinhadas com as estratgias da organizao, sendo elas:

Estabilidade e competitividade do grupo de fornecedores: comprar de


fornecedores que mantm ou melhoram sua posio competitiva em produtos e
servios;

Estgio timo de integrao vertical: combinao de processos de produo,


distribuio, vendas e/ou outros processos econmicos tecnologicamente
distintos dentro das empresas;

Alocao de compras entre fornecedores qualificados: identificar a capacidade


dos fornecedores em gerirem seus negcios, e particularmente aqueles capazes
de desenvolver e/ou criar novas tecnologias;

Criao de alavancagem mxima com fornecedores escolhidos: ser capaz de


criar poder de negociao com seus fornecedores.

Logo, a rea de compras deve concentrar uma maior nfase em atividades de


desenvolvimento e negociao, procurando atingir prazos mais longos de pagamento,
buscando alternativas de fornecimento e a reduo de custos totais (e de suprimentos em
particular).
Segundo Baily (2000), em organizaes como IBM, Nissan, Ford e Hewlett Packard, o
comprador deve utilizar a maior parte de seu tempo no estabelecimento e no desenvolvimento
de relacionamentos apropriados com os fornecedores, muitas vezes buscando uma abordagem
proativa, contribuindo para aes de aquisio (de materiais, informaes, habilidades,
conhecimentos, ferramentas e equipamentos ou qualquer outro fator que a tarefa ou o
processo exija), e alocando cada vez menos tempo s atividades administrativas e
burocrticas. O Quadro 1 apresenta as principais relaes que podem ser estabelecidas entre
as abordagens de compras reativas e proativas.
Pode-se constatar que a lgica de compras proativa d maior ateno aos
relacionamentos entre fornecedores e compradores. A nfase est em construir um resultado

12

satisfatrio conjunto, no visualizando a compra como uma simples transao. Enfim, o


importante saber definir o material correto, no tempo certo, na quantidade exata, da fonte
certa e ao preo adequado.
QUADRO 1 - Mudana de papis de compras
Compra reativa

Compra proativa

Compras um centro de custo

Compras pode adicionar valor

Compras recebe especificaes

Compras contribui para as especificaes

Compras rejeita materiais defeituosos

Compras evita materiais defeituosos

Compras subordina-se a finanas ou


produo
Os compradores respondem s condies
do mercado
Os problemas so responsabilidade do
fornecedor

Compras importante funo gerencial


Compras contribui para o desenvolvimento
dos mercados
Os problemas tm responsabilidade
compartilhada

Preo varivel-chave

O custo total e o valor so variveis-chave

nfase no hoje

nfase estratgica

As especificaes so feitas por designers


ou usurios

O sistema pode ser integrado aos sistemas dos


fornecedores
Compradores e fornecedores contribuem para
as especificaes

Negociao ganha-perde

Negociao ganha-ganha

Muitos fornecedores = segurana

Muitos fornecedores = perda de oportunidades

Estoques excessivos = segurana

Excesso de estoque = desperdcio

Informao poder

A informao valiosa se compartilhada

Sistema independente de fornecedores

Fonte: Baily (2000)

Nas organizaes modernas, segundo Baily (2000), a funo comprar pode ser
entendida atravs de alguns de seus objetivos:

Suprir a organizao com um fluxo seguro de materiais e servios para atender


suas necessidades;

13

Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos


com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos
alternativas;

Comprar por meios ticos,obtendo o melhor valor por unidade monetria gasta;

Administrar estoques com o menor capital investido possvel;

Manter relacionamentos estratgicos e cooperativos com os demais setores da


organizao, necessrios para assegurar que a operao de comprar seja eficaz;

Desenvolver colaboradores, polticas, procedimentos e organizao para


assegurar o alcance dos objetivos previstos;

Identificar e selecionar os fornecedores em potencial existentes no mercado;

Ajudar os departamentos da organizao a gerar o desenvolvimento eficaz de


novos produtos;

Subsidiar com dados a estrutura de custos da organizao;

Buscar o equilbrio correto de qualidade/valor;

Acompanhar as tendncias do mercado de suprimentos;

Negociar com fornecedores que buscam o desenvolvimento econmico de bens


e servios.

Uma lgica de compras proativa leva em considerao os objetivos citados


anteriormente e possibilita uma vantagem competitiva para a organizao ao reduzir os
desperdcios no apenas na empresa, mas em toda sua cadeia produtiva. Para exemplificar,
pode-se abordar a funo compras nos nveis estratgico, ttico e operacional, conforme
apresentado na Figura 1.

14

Estratgico

Ttico/gerencial

Operacional

Pesquisa de compra

Mtodos de compra

Expedio

Planejamento a longo prazo

Negociao

Manuteno de registros e

Previso de disponibilidade

Oramento

sistemas

Avaliao de fornecedores

Desenvolvimento de interface Follow up

Determinao de poltica

Desenvolvimento de

Manipulao de documentos

- Fonte nica

funcionrios

Investigao/cotao

- Comercializao

Contratao

Determinao de preo

recproca

Tcnicas de reduo de custos Devolues

- tica
- Negociao ps-acordo
FIGURA 1 - Escopo da funo compras
Fonte: Baily (2000, p.38)

Segundo Baily (1979), um dos principais problemas enfrentados na atividade de


comprar a dificuldade de desenvolver uma lgica proativa e gerir da melhor forma possvel
os processos de compras.
2.2.2 Compras como um processo
Os processos so usados para explicar o desenvolvimento das estruturas
organizacionais e, para serem eficazes, precisam estar em equilbrio. Quanto mais integrados
eles forem, mais fcil ser detectar as implicaes de qualquer deciso em termos de custos,
levando conscientizao de que as organizaes deixam de tomar decises partindo de uma
perspectiva funcional e passando a adotar uma postura de viso total.
Segundo Philippe (2000), durante os anos 80 as empresas alteraram as estruturas de
manufatura como resposta s estratgias de globalizao dos mercados e maior competio.
Nos anos 90, a empresa competitiva era enxuta e flexvel, e neste sentido as empresas se
viram obrigadas a alterar a forma de comprar seus insumos, desencadeando novas relaes
com seus fornecedores.

15

Para

Harrington

(1997),

as

organizaes

adquirem

materiais/componentes,

processando-os de alguma forma e vendendo os produtos/servios resultantes. Os sistemas


podem operar de maneira economicamente vivel apenas se houver entradas para o processo e
se as sadas puderem ser obtidas com supervit financeiro. Fatores restritivos de entrada,
como por exemplo escassez ou falha de qualidade, afetaro o processo e a sada de produtos,
enquanto fatores negativos similares em vendas ou em processamento afetaro os dados de
entrada.
Segundo Merli (1998), as empresas existem para atender s necessidades de seu
mercado final, e o papel da rea de compras assegurar que a empresa realize com eficincia
e eficcia suas aquisies. Assim, pode-se constatar que se a contribuio da rea de compras
for ignorada, problemas podem surgir, tais como crises de suprimentos, inflao do preo de
materiais e falta de desenvolvimento tecnolgico dos insumos.
Compras, para Baily (2000), parte de um sistema que interage com os demais
sistemas da organizao. A rea de compras pode atingir seus objetivos a partir da eficincia
departamental da organizao, atravs dos processos estabelecidos no desenvolvimento das
atividades de seus funcionrios. O mesmo autor identifica quatro grandes tipos de sistemas:

Sistemas adaptativos: dizem respeito adaptao da organizao a seu


ambiente, relacionando-se administrao das mudanas rpidas enfrentadas
pela empresa, e asseguram a adoo de polticas corretas para manter sua
continuidade;

Sistemas operacionais: esto relacionados s operaes da empresa,


envolvendo a entrada de matrias-primas, o processamento e a sada de
produtos;

Sistemas de informaes: representam as antenas da organizao, uma vez que


nenhum tipo de sistema pode funcionar sem informaes;

Sistemas de manuteno: tm a finalidade de manter a organizao trabalhando


operante.

16

Uma empresa manufatureira pode ser representada a partir da visualizao da troca de


dados entre seus nveis operacionais. A organizao obtm materiais/componentes, processaos nos diferentes processos da organizao e vende os produtos e/ou servios resultantes. A
Figura 2 apresenta um modelo simplificado de uma empresa manufatureira e seus processos.

Processo de compras

Mercado de
suprimentos

entradas

Empresa
manufatureira

sadas

Mercado de
venda

Informaes

FIGURA 2 - Modelo simplificado de uma empresa manufatureira


Fonte: Baily (2000)

Apesar de serem parte integrante dos sistemas operacionais de uma empresa, as


atividades de compras no tm recebido a devida ateno. Mesmo sendo, atualmente, a
maioria dos sistemas empresariais, focados em processos, nota-se que h uma falta de
conscientizao da alta administrao sobre suas interaes com a funo compras.
Segundo Harrington (1997), cabe aos dirigentes decidirem como organizar as
atividades de compras para proporcionar maior eficcia organizacional. Uma abordagem
simplista fazer isso por commodity, ou seja, grupo de materiais, onde cada comprador
responsvel e trabalha com uma faixa especfica de itens. Isto permite utilizar especialistas
especficos em cada faixa de bens a serem negociados, procurando evitar duplicao de
esforos de pesquisa e negociao, potencializando a concentrao na negociao e a
minimizao dos esforos nas aquisies. importante destacar que esta estratgia de
subdividir os compradores por grupo de materiais no se aplica a todas as organizaes, pois
exige um volume mnimo de itens por grupo de materiais.
Outro ponto importante que se deve ressaltar, segundo Slack (1993), a importncia
de uma equipe de apoio, onde so desenvolvidas atividades que auxiliam os compradores.
Cada parte da empresa deve agir como um quase cliente. Nas empresas de ponta so
considerados apoio funes como analista de custos, engenheiros, economistas, assessores

17

jurdicos e outros especialistas. Utilizam-se, tambm, ferramentas de apoio como sistemas de


informaes computadorizados, revistas e catlogos especializados.
Segundo Band (1997), com o desenvolvimento tecnolgico, as empresas perceberam
que h necessidade de envolver fornecedores e de encontrar meios de assegurar que os novos
produtos possam ser fabricados com inovaes. Decorre da que a importncia percebida na
funo compras cresce em relao direta com a reduo do tempo de durao do ciclo de vida
do produto, ou seja, com o aumento de produtos inovadores. Neste sentido, a funo compras
exige cada vez mais executivos dotados de grande potencial e capacidade tcnica.
Para Merli (1998), a complexidade da atividade de compras nas organizaes varia em
funo de seus estgios de desenvolvimento e da importncia dos insumos no produto a ser
fabricado. Quanto mais complexa a atividade de compras, mais ela dever estar envolvida
com as etapas de origem (upstream) e de destino (downstream) da cadeia de suprimentos,
conforme Figura 3. Se uma empresa estiver preocupada com a adoo de abordagens de
suprimentos do tipo classe mundial e com a eliminao de custos desnecessrios na sua
cadeia de suprimentos, necessariamente ela dever incorporar as etapas de upstream e de
downstream na gesto de suas compras.

Fornecedores
Origem
(upstream)

Organizao de
compras
Destino
(downstream)

Clientes

FIGURA 3 - Fluxo da atividade de compras


Fonte: Merli (1998)

18

Pode-se concluir, ento, que o executivo encarregado de desenvolver uma organizao


de compras eficaz e eficiente precisar levar em considerao o ambiente em que essa
organizao vai funcionar, bem como os objetivos e estratgias que foram especificados para
a mesma. Isso exige compreender seus relacionamentos com as outras funes da empresa e
desenvolver funcionrios qualificados para atingir os objetivos que forem estabelecidos.
Segundo Philippe (2000), estudos recentes indicam que os compradores esto
preferindo fornecedores sofisticados, ou seja, aqueles que alm de atenderem os critrios
padres de desempenho, tambm procuram trabalhar o mais prximo possvel do cliente,
trocando dados, reduzindo custos e desenvolvendo-se tecnologicamente.
Cabe ao comprador ser capaz de superar os obstculos e identificar pontos de melhoria
nas relaes entre fornecedor e cliente, possibilitando uma resposta rpida aos problemas e s
situaes emergenciais. Com relaes compartilhadas, os obstculos sero mais facilmente
superados.
Para Merli (1998), quando ocorrem problemas nas relaes de compras, deve-se
procurar realizar trabalhos conjuntos entre clientes e fornecedores, com uma postura proativa
na resoluo das dificuldades, ou seja, buscar mover-se rapidamente para encontrar a causa do
problema e corrigi-lo em tempo hbil.
Logo, as relaes entre clientes e fornecedores devem levar em conta as metas que as
empresas procuram alcanar. Por isso, cada empresa deve traar junto com sua equipe de
compras quais os objetivos comuns a serem seguidos, os quais devem ser devidamente
vinculados ao planejamento estratgico da organizao, de forma a atingir-se o melhor
desempenho possvel.
Fica claro, portanto, que as principais atividades que compras desenvolve e participa
nos processos empresariais esto intimamente ligadas com os fornecedores.
Na prxima seo sero desenvolvidos e abordados conceitos relativos aos
fornecedores, mostrando sua importncia na otimizao das atividades de uma cadeia de
suprimentos.

19

2.3 FORNECEDORES
2.3.1 A problemtica das relaes entre clientes e fornecedores
A compreenso das relaes entre clientes e fornecedores fundamental para a
melhoria do processo de suprimentos. Lewis (1997) destaca que cada empresa tanto um
cliente quanto um fornecedor, o que ressalta a importncia dessa compreenso.
De acordo com Harrington (1997, p.312), bons fornecedores podem fazer at mesmo
clientes com mau desempenho parecer bons, mas todos parecero ruins se os fornecedores
forem ruins.
Segundo Campos (1992), uma gesto efetiva da cadeia de suprimentos uma fonte
potencial de vantagem competitiva para as empresas. Sua efetividade exige, segundo Petroni e
Braglia (2000), que os gestores avaliem periodicamente o desempenho de seus fornecedores,
mantendo aqueles que atendam os graus de exigncia definidos nos diversos critrios
estabelecidos.
Entretanto, mercados competitivos podem gerar situaes que esto fora do controle
direto de clientes e fornecedores, isto , que ocorrem independentemente de uma avaliao
prvia, e para que se tenha uma relao sadia devem ser feitos monitoramentos contnuos
dessas possveis ameaas. Caso ocorram essas situaes inesperadas, ambas as partes devem
rever os critrios anteriormente definidos.
Para Carbone, (1999), os programas de avaliao de fornecedores nunca foram to
importantes como nos ltimos anos. Eles tm como objetivo identificar os bons e os maus
fornecedores, sempre dando feedbacks (positivos e negativos) das avaliaes realizadas.
Nesse mesmo sentido, Howard (1998) destaca que as empresas que no envolvem seus
fornecedores em seus planejamentos e no compartilham dados a respeito de desempenho,
esto fadadas ao insucesso. As cadeias de suprimentos esto se movendo em direo
integrao plena.

20

De acordo com Handfield (1999), o relacionamento entre cliente e fornecedor, quanto


mais prximo for, mais compartilhado ser. As empresas esto reconhecendo que o sucesso
exige uma aproximao muito estreita entre cliente e fornecedor.
Alguns fornecedores chegam ao ponto de realizar a entrega diretamente no
departamento ou setor requisitante. Fica evidente, portanto, que os compromissos aumentam e
que a qualidade e demais atividades correlacionadas devem estar garantidas para no haver
problemas.
Nas relaes de fornecimento, cada vez mais os fornecedores devem atender as
entregas no tempo e quantidade necessrios. Nesse sentido, os modernos conceitos e tcnicas
de gesto da cadeia de suprimentos devem privilegiar as alianas estratgicas entre a empresa
e seus fornecedores.
De acordo com Kagami (1993, p. 14),
As montadoras desfrutam da competitividade de produtos de alta
qualidade compostos de milhares de partes e componentes fornecidos
por fornecedores especializados. medida que se estabelecem
relaes duradouras em um determinado agrupamento industrial, as
informaes que se desenvolvem, como resultado, ajudam a reduzir o
tempo do projeto, assim como os custos de produo.
Segundo Dyer & Ouchi (1993), a fbrica da GM mantinha um estoque mdio de duas
semanas, enquanto a mdia de estoque de segurana na fbrica da Toyota era de somente duas
horas. Isso foi possvel pela adoo de um suprimento just-in-time e pelo maior conhecimento
obtido nas alianas formadas entre cliente e fornecedor.
O Quadro 2, destaca as principais diferenas entre as sistemticas de suprimento
tradicionais e o suprimento just-in-time.

21

QUADRO 2 - Comparao entre modelos de suprimentos


Parmetro

Suprimento Tradicional

Suprimento JIT

Seleo

- Fonte nica;
- Mltiplas fontes;
- A qualidade do processo, a
- O preo o principal critrio
capacidade de fornecimento no
de seleo, dada uma qualidade
prazo, o servio, so enfatizados na
preestabelecida.
seleo do fornecedor.

Avaliao

- Centrada no produto.

- Centrada no fornecedor.

- Grandes lotes e fornecimentos


no freqentes.
- Geralmente maiores;
- Contratos feitos para cada
pedido de compra;
- Processo de compras com
muitos documentos.
- Somente o fornecedor
responsvel, comprador sem
preocupao com transporte;
- Custo embutido na compra.

- Pequenos lotes e fornecimentos


constantes.

Tamanho do lote
Tempo de
reposio

Transporte

Concorrncia

- Melhor preo possvel;


- Relao conflituosa
comprador-fornecedor.

Contratos

- Curta durao, menor


flexibilidade;
- Pouca troca de informao
durante o contrato.

- Baixo tempo para efetuar pedido de


compra;
- Utiliza sistema kanban, mala
eletrnica, fax ou telefone.
- Comprador tambm responsvel
pelo transporte;
- Fornecedores regionais para
diminuir custos.
- Produto com qualidade, no prazo e
quantidade certos;
- Preo objetivo de longo prazo,
centrado no custo mais markup.
- Longa durao, contratos flexveis;
- Constante troca de informao
durante o contrato.

- Especificao flexvel;
- Comprador fornece
- Fornecedor participa do projeto do
Especificao
especificao, que deve ser
produto;
respeitada pelo fornecedor.
- Pode mudar especificao com
curva de aprendizado.
- Fornecedor responsvel pela
- Comprador realiza a inspeo
qualidade e controle do processo,
no recebimento, dentro de uma
Inspeo
inspeo na planta do fornecedor,
porcentagem admitida de
zero defeitos.
defeitos.
- Coordenao de fornecedores com
- Burocrtica, colocadora de
as diversas reas da empresa, na
Funo Compras
pedidos.
busca da satisfao do cliente.
Fonte: Adaptado de Ansari & Modarress (1990)

Alm disso, Costa (1998) destaca que o diferencial competitivo nas compras
depender da maneira como se gerenciam os fluxos logsticos de uma cadeia de suprimentos.
O conhecimento dos fornecedores deve ser ampliado, para se ter um diagnstico de como seus
sistemas e procedimentos esto, de forma a aperfeio-los e alinh-los com os objetivos do
cliente.

22

Na anlise de seus fornecedores as organizaes devem buscar aqueles que sejam


capazes de aceitar o conceito de co-produo. O Quadro 3 apresenta as diferenas existentes
entre a abordagem convencional e o conceito de co-produo nas relaes de uma empresa
com seus fornecedores.
QUADRO 3 - Tipos de abordagem de compras: convencional e co-produo
Dinmica da compra

Compra convencional

Co-produo

Relacionamentos
fornecedor/comprador

Adversrios

Parceria

Durao dos
relacionamentos

Varivel

Longo prazo

Durao do contrato

Curta

Longa

Quantidade do pedido

Grande

Pequena

Estratgia de transporte

Carga total do caminho com Entrega just-in-time


um nico item

Garantia da qualidade

Inspecionada e
reinspecionada

Sem inspeo de recebimento

Meios de comunicao
com o fornecedor

Pedido de compra

Liberao verbal

Freqncia das
comunicaes

Espordica

Contnua

Impacto do estoque

Um ativo

Um passivo

Nmero de fornecedores

Muitos, quanto mais melhor

Poucos e nico

Processo de
desenvolvimento

Projeta o produto, depois


solicita cotao

Pede idias ao fornecedor, depois


projeta

Quantidades de produo

Lotes grandes

Lotes pequenos

Programas das entregas

Mensalmente

Semanal ou diariamente

Localizao dos
fornecedores

Muito dispersos

To concentrado quanto possvel

Armazm

Grande, automatizado

Pequeno, flexvel

Fonte: Costa (1998)

23

Porter (1986) destaca o risco do desequilbrio na relao entre clientes e fornecedores,


afirmando que uma integrao consistente entre fornecedores pode desencadear possveis
ameaas ao cliente, pois fornecedores poderosos podem segurar a rentabilidade das empresas,
tendo capacidade de influenciar nos preos, qualidade e condies de suprimentos. As
empresas devem tomar cuidado com esta situao, pois ela pode proporcionar riscos de
propores incalculveis.
2.3.2 Critrios para seleo dos fornecedores
Segundo Baily (2000), a gesto de suprimentos envolve muito mais do que escolher
isoladamente um fornecedor ou contrat-lo para cada exigncia de compras. Envolve
relacionamentos contnuos com fontes preferenciais que estejam realmente fornecendo bens e
servios, e com fontes potenciais que possam ter sido preteridas no presente, mas que ainda
no foram descartadas. Ele destaca os atributos que deve ter um bom fornecedor, e que podem
ser considerados como desejveis para um relacionamento duradouro:

Entregar pontualmente;

Fornecer qualidade consistente;

Oferecer bom preo;

Ter antecedentes estveis;

Fornecer bom servio;

Ser responsivo s necessidades do cliente;

Cumprir com o prometido;

Dar apoio tcnico.

A partir de uma pesquisa feita com 230 profissionais da rea de compras, Freeland
(1991) relacionou os seguintes critrios a serem adotados numa seleo de fornecedores:

24

Qualidade dos produtos;

Qualidade dos servios;

Preo dos produtos;

Proximidade de suas operaes.

Para Slack (1993), na identificao e seleo de seus fornecedores os compradores


devem avaliar vrios requisitos para estarem em condies de tomar as decises sobre as
fontes de suprimentos mais adequadas. Por exemplo, os compradores precisam conhecer bem
seus fornecedores, visit-los e conversar com as pessoas que processam seus pedidos e tomam
as decises. Alm disso, deve-se procurar conhecer tambm outros fornecedores potenciais,
pois importante ter em mos, alm do fornecedor tradicional, fornecedores habilitados que
possam atender uma necessidade especfica.
Conforme Baily (2000), as fontes de informaes sobre fornecedores potenciais que
devem ser consideradas ao coletar e comparar caractersticas de fornecimento so:

Reputao: pode ser confirmada por meio de contatos profissionais e de


conversas com colegas por experincias passadas;

Avaliao: uma investigao detalhada dos fornecedores potenciais pode ser


realizada;

Desempenho passado: o departamento de compras pode manter registros que


forneam informaes sobre o desempenho anterior de fornecedores;

Listas aprovadas: podem ser mantidas listas de empresas que foram avaliadas e
aprovadas. A certificao da ISO 9000 pode ser uma qualificao referencial;

Bibliotecas: algumas empresas mantm catlogos, listas de preo e outras


publicaes referentes aos fornecedores potenciais;

25

Publicaes: a mdia em geral ou publicaes especializadas contm


informaes sobre atividades das empresas que podem ser fornecedores
potenciais;

Diretrios comerciais: existem muitos diretrios disposio dos compradores


que fornecem informaes sobre fontes de suprimentos. As pginas amarelas
so um exemplo de referencia local ou regional;

Servios de suprimentos: vrios rgos fornecem informaes sobre fontes


potenciais de suprimentos. Comumente, um banco de dados computadorizado
mantido para atendimento eficiente dos clientes;

Representantes: so fontes teis de informao sobre caractersticas tcnicas e


aplicabilidade dos produtos, para melhor uso possvel com o mximo benefcio
possvel;

Feiras comerciais: eventos estruturados podem dar ao comprador a


oportunidade de comprar produtos similares de diferentes fontes de
suprimentos;

Outros compradores: a comunicao com os profissionais da rea pode ser til


para a identificao de novas fontes de suprimentos.

Nas relaes de fornecedor e cliente importante a mensurao da satisfao de toda a


cadeia de relaes. Para a melhoria contnua do desempenho potencial necessrio um
monitoramento constante destas relaes, e neste contexto o acompanhamento dos processos
de fundamental importncia para saber se as coisas esto sendo feitas da melhor maneira
possvel.
A medio do desempenho potencial do fornecedor deve ser um processo contnuo,
atravs do qual sejam apresentados feedbacks constantes, proporcionando melhorias para as
organizaes. o que ser abordado no prximo item.
2.4 AVALIAO DE FORNECEDORES

26

De acordo com Da Silva (1999), as organizaes fornecem produtos destinados a


satisfazer as necessidades e/ou requisitos dos clientes. A necessidade em atender
satisfatoriamente esses requisitos vai depender dos mtodos de produo e suprimentos
utilizados, os quais so afetados pelo volume e pelo desenvolvimento tecnolgico das
empresas.
Para Merli (1998), a avaliao de fornecedores deve ser conduzida de forma a definir
as relaes adequadas de gesto a serem seguidas, vinculando estas relaes ao planejamento
estratgico das organizaes.
Segundo Harrington (1997), os sistemas de acompanhamento do desempenho das
empresas evoluram com o passar dos tempos e hoje existe uma grande variedade de sistemas,
desenvolvidos pelas organizaes para seus fornecedores, todos com objetivo de proporcionar
s empresas padres consistentes e confiveis de fornecimento.
2.4.1 Histrico da avaliao de fornecedores
A partir da Segunda Guerra Mundial, segundo Harrington (1997), levou as empresas a
incorporar em seus sistemas industriais a adoo de mecanismos capazes de avaliar seus
fornecedores. Devido s maiores exigncias definidas pelas empresas, estas faziam uma
auditoria nas operaes de seus fornecedores.
Segundo Da Silva (1999), a partir de 1959 o Departamento de Defesa dos USA passou
a exigir que os fornecedores das Foras Armadas Americanas possussem sistemas
desenvolvidos para regular seus produtos, por meio da adoo da MIL Q-9858 (requisitos de
programas de garantia da qualidade).
Conforme Zacharias (2001), a necessidade de atender-se aos padres internacionais de
especificaes e requisitos dos produtos desencadeou, no perodo ps-guerra, a partir de 1947,
a necessidade da criao de um novo organismo capaz de coordenar internacionalmente e
unificar os padres industriais, o que fez surgir a International Organization for
Standardization (ISO), que publicou seu primeiro padro em 1951.

27

No Brasil, a ISO representada pela entidade normativa Associao Brasileira de


Normas Tcnicas (ABNT), sendo o Instituo Nacional de Metrologia (INMETRO) o
responsvel pela fiscalizao dos organismos certificadores.
Conforme Merli (1998), foi no Japo que surgiram as primeiras empresas a sentirem
necessidade da definio de uma poltica de avaliao de fornecedores. Entretanto, foram as
indstrias ocidentais que formalizaram aqueles que podem ser definidos como os primeiros
princpios da avaliao de fornecedores, quais sejam:

Estabelecer relacionamentos de longo prazo e estveis;

Limitar o nmero de fornecedores ativos;

No mudar facilmente de fornecedor;

Fazer mais marketing de compra e menos negociaes;

Estabelecer um sistema de qualificao global;

Avaliar os fornecedores pelos custos totais, e no apenas pelos preos de


venda;

Colaborar com os fornecedores para tornar seus processos mais confiveis e


menos custosos.

2.4.2 Objetivos da avaliao de fornecedores


Para Philippe (1999), a chave do sucesso em gesto da qualidade no se medir
apenas o resultado final do processo, mas avali-lo como um todo. O sucesso acontece
quando, durante o fluxo do processo, todas as etapas so cuidadosamente monitoradas e
controladas, tomando-se aes de melhoria contnua atravs dos feedbacks decorrentes dessas
avaliaes.

28

Para Christopher (1999), nas relaes entre cliente e fornecedor necessrio


periodicamente um acompanhamento mais estreito das atividades realizadas no transcorrer de
um perodo, resultando em feedbacks constantes. Essa avaliao de desempenho deve apoiarse em um checklist estruturado sobre o que deve ser monitorado e controlado, e atravs dos
resultados colhidos poder-se- ter um feedback do fornecedor, ou seja, um diagnstico do
desempenho do fornecedor apontando as deficincias que devem ser melhoradas.
Existe uma conscincia geral, segundo Juran (1992), de que os fornecedores
necessitam de feedbacks de seus clientes. Muitas vezes esse feedback tem-se limitado
insatisfao. Poucos so os feedbacks na tica do reforo positivo das experincias anteriores,
ou mesmo de auxlio para as melhorias contnuas dos processos e dos sistemas
organizacionais.
necessrio que o relacionamento cliente-fornecedor evolua de um estado de
predominante oposio baseada em negociaes econmicas do preo do produto, para um
relacionamento de colaborao e de confiana recproca, visando alcanar objetivos comuns
de crescimento e desenvolvimento.
Como em todos os programas de melhoria, o relacionamento entre cliente e fornecedor
deve buscar e alcanar os objetivos desejados, mas isto no quer dizer que o trabalho foi
concludo, pois novos patamares de evoluo devem ser delineados e perseguidos num
processo de melhoria contnua.
Nota-se, ento, que preciso estabelecer e manter um sistema contnuo de
acompanhamento dos fornecedores e de troca rpida e constante de informaes, a fim de
prevenir ou corrigir qualquer situao indesejada. Nos sistemas de avaliao, devem ser
formados indicadores de desempenho para que se possa constituir a base de dados a fim de se
obter um diagnstico o quanto mais real possvel da capacidade e desempenho do fornecedor.
Dentro desse contexto de melhoria contnua e de parceria, os objetivos de uma
avaliao de fornecedores, para Baily (2000), devem proporcionar relaes consistentes e de
longa durao, identificando os pontos falhos e propondo melhorias nas aes de
fornecimento dos produtos. importante reconhecer os atributos de um bom fornecedor, mas

29

tambm deve-se especificar as caractersticas necessrias para atender os requisitos


estipulados, propondo oportunizar melhorias contnuas.
O desafio s empresas desenvolver uma sistemtica apoiada em resultados e
desempenhos consistentes, oportunizando cada vez mais melhorias para os clientes e,
conseqentemente, para os prprios fornecedores, concentrando desta forma o foco nas
relaes do tipo ganha-ganha.
Da Silva (1999) destaca que as avaliaes dos fornecedores devem estar embasadas
em sistemas normativos, como por exemplo as normas ISO. A seleo e aplicao da
normatizao adequada deve considerar o desenvolvimento e implementao do sistema de
gesto requerido da empresa.
2.4.3 Critrios para avaliao de fornecedores
Para Mallmann (1995), as polticas de relacionamento com os fornecedores devem ser
alinhadas s estratgias organizacionais das empresas, formando cadeias de valor. Isto permite
s empresas estruturarem-se de tal forma que podero oferecer suporte umas s outras.
Quanto mais estreito o relacionamento entre fornecedor e cliente, maiores sero as
chances de que as habilidades de cada parte possam ser aplicadas em benefcio mtuo. Cabe
s organizaes, e mais especificamente aos departamentos de compras, institurem
instrumentos eficazes de avaliao, possibilitando um diagnstico mais adequado de quais
fornecedores so considerados potenciais e quais podem ser caracterizados como parceiros.
Na cadeia de suprimentos, segundo Christopher (1999), desde a compra de materiais
at o consumidor final existe uma srie de relacionamentos entre fornecedores e clientes.
Efetuando-se o monitoramento e o acompanhamento das diversas atividades do processo de
gesto de suprimentos, com um eficiente feedback das relaes cliente-fornecedor, poder
obter-se uma melhoria contnua na gesto desses processos. E por isso que as empresas cada
vez mais procuram desenvolver instrumentos de avaliao dos fornecedores caracterizados
pelo monitoramento e acompanhamento das atividades por eles desenvolvidas.

30

A avaliao dos fornecedores, para Merli (1998), est embasada nas relaes
operacionais a serem praticadas, podendo ser caracterizada por avaliaes de custos totais ou
do tipo estratgico. O Quadro 4 apresenta os fatores a serem examinados para a realizao de
uma adequada avaliao de fornecedores.
QUADRO 4 - Fatores de certeza da idoneidade do fornecedor
Classe III (Fornecedor normal)

Avaliao tcnica das sadas do fornecedor

Preo;
Qualidade dos produtos;
Tempos de entrega;
Confiabilidade das entregas.

Classe II (Fornecedor integrado)

Avaliao global do desempenho do


fornecedor (a custos totais)

Alm dos fatores da classe III, considerar:


Custos totais do produto fornecido
(custos
da
qualidade,
estoques,
programaes, etc.);
Capacidade de processos;
Sistema de garantia da qualidade;
Nvel tecnolgico;
Nvel dos recursos humanos;
Sistema gerencial;
Flexibilidade/elasticidade;
Capacidade e tendncia de melhoria.

Classe I (Fornecedor parceiro nos negcios)

Avaliao estratgica do fornecedor

Alm dos fatores da classe II, considerar:


de
desenvolvimento
Capacidade
tecnolgico;
Coerncia com as estratgias do cliente;
Capacidade do negcio.

Alm disso, Merli (1998) afirma que os aspectos a serem avaliados esto evoluindo,
aumentando seu nvel lgico de abrangncia e de integrao:

Nvel I: avaliao de fornecedores baseada apenas nas sadas do fornecedor


(caractersticas do que fornecido);

31

Nvel II: avaliao de fornecedores pelo exame das capacidades internas do


fornecedor (como os processos do fornecedor podem garantir bons
produtos/servios ao cliente);

Nvel III: avaliao de fornecedores pelo exame global do potencial de


relacionamento cliente-fornecedor existente (como o fornecedor pode
contribuir no negcio do cliente).

Ainda para Merli (1998), os sistemas de avaliao de fornecedores esto se


desenvolvendo coerentemente com as mudanas nas estratgias e nos princpios de gesto de
suprimentos, que envolvem tanto o nvel lgico anteriormente descrito quanto o nvel tcnico.
Ele apresenta a evoluo dos sistemas de avaliao de fornecedores segundo critrios tcnicos
em seis nveis seqenciais:

Nvel 1: negociao. A avaliao se resume ao critrio de preo e qualidade


do produto;

Nvel 2: certificao. Alm dos critrios anteriores, avalia qualitativamente o


desempenho da organizao;

Nvel 3: fornecimento just-in-time. A avaliao incorpora critrios logsticos;

Nvel 4: integrao operacional com o fornecedor. O sistema de avaliao


passa a considerar a capacidade dos processos operacionais do fornecedor;

Nvel 5: integrao de processos e produtos. Ocorre a adio da avaliao dos


processos tecnolgicos do fornecedor e de como este pode contribuir para com
os processos e desenvolvimentos do cliente;

Nvel 6: parceria nos negcios. A avaliao tambm verifica questes


estratgicas do fornecedor e como elas esto relacionadas, ou podero se
relacionar, com as do cliente.

32

O Quadro 5 apresenta esquematicamente a evoluo dos sistemas de avaliao de


fornecedores, e foi elaborado a partir da consolidao das anlises segundo os nveis lgico e
tcnico.

Certificao

Desempenho
Logstico

Integrao
Operacional

Integrao de
processos e
produtos

Parceria nos
negcios

Fatores

Estratgias de negcios e TQC

Negociao

Capabilidade do processo

Especificaes Qualitativas

Desempenho Qualitativo

Nvel
Tcnico

Preo

Entregas (Confiabilidade, flexibilidade)

Fatores

Contribuio em produto ou organizao

QUADRO 5 - Evoluo dos sistemas de avaliao de fornecedores

Nvel
Lgico

I - Avaliao das
sadas do
fornecedor

II - Avaliao dos
processos do
fornecedor

III - Avaliao
global do
relacionamento
cliente-fornecedor

Fonte: Merli (1998)

2.4.4 Consideraes adicionais sobre os critrios de avaliao de fornecedores


Segundo Handfield (1999), a integrao com os fornecedores mais bem sucedida
quando dirigida por um processo formalizado, que considere a potencialidade do fornecedor,
o nvel de complexidade da tecnologia e o grau de risco. As empresas bem sucedidas

33

normalmente fazem uma avaliao formal e em ciclos pr-estabelecidos, mensurando


continuamente a capacidade dos seus fornecedores.
Quando adotam-se sistemticas formais de avaliao de desempenho dos
fornecedores, no recomendvel monitorar somente o desempenho potencial do fornecedor
em termos absolutos, mas tambm compar-lo relativamente a outros fornecedores,
preferencialmente queles com desempenho superior. O estabelecimento desses critrios de
avaliao absolutos e relativos importante para as empresas traarem seus planos de
melhorias.
Alm disso, a avaliao de fornecedores deve ser conduzida por uma equipe
multifuncional formada por pessoas dos departamentos de compra, operaes, engenharia de
produtos, engenharia de fabricao e garantia da qualidade. Esta equipe deve vincular os
objetivos da empresa com as atividades realizadas pelos fornecedores, sempre procurando
atuar numa lgica de parceria.
Outra maneira de avaliar-se um fornecedor, segundo Harrington (1997), atravs das
normas ISO, possibilitando um diagnstico estruturado a partir do cumprimento dos requisitos
da norma, identificando aes preventivas e corretivas a serem tomadas para a
manutenibilidade do sistema. A adoo das normas ISO tem possibilitado s organizaes um
reconhecimento da importncia de atingir e ultrapassar as expectativas do cliente.
Nos processos relativos s atividades entre clientes e fornecedores, existe uma
diversidade muito grande de dados de entrada e sada, os quais so inerentes s relaes entre
eles. O importante estabelecer critrios claros para ambas as partes, especificando-se um
mtodo capaz de medir o desempenho destas relaes. Com a estruturao de um mtodo de
avaliao de fornecedores, possvel s empresas efetuarem um diagnstico mais efetivo do
real desempenho potencial do fornecimento, e mensurar as relaes de entrada e sada entre
clientes e fornecedores ocorridas no dia-a-dia.
Para Petroni (2000), as organizaes devem definir um modelo alternativo para a
tomada de deciso, capaz de avaliar o desempenho dos fornecedores. Este modelo deve ser
capaz de mensurar as mltiplas sadas e entradas nas relaes de fornecimento e estar
embasado em um mtodo estatstico multivarivel.

34

2.5 MODELOS ALTERNATIVOS DE AVALIAO DE FORNECEDORES


2.5.1 Introduo
De acordo com Deming (1990, p. 27), uma relao a longo prazo entre comprador e o
fornecedor se faz necessria para assegurar melhor economia. Nesse sentido, a necessidade
de obter-se um sistema estruturado capaz de mensurar qualitativa e quantitativamente a
capacidade do fornecedor torna-se cada vez mais importante nos processos de gesto das
empresas. Um desses processos a gesto de suprimentos, que consome boa parte dos
recursos financeiros da organizao com a aquisio de bens e servios qualificados.
As empresas devem desenvolver sistemas de avaliao dos seus fornecedores. Aquelas
que conseguem uma implementao adequada avanam rumo qualificao, pois eles
impactam em todos os processos e acabam trazendo resultados positivos a mdio e longo
prazos nas relaes empresariais.
Segundo o Instituto da Qualidade Automotiva (1999), a avaliao de fornecedores
pode estar embasada em normalizao, como a QS 9000, que define as expectativas bsicas
para a gesto dos sistemas da qualidade da Chrysler, Ford, General Motors, fabricantes de
caminhes e outras companhias participantes, comprometidas em trabalhar com fornecedores
que assegurem a satisfao de seus clientes.
Monoochehri (1984) mostrou que a General Motors utilizava mais de 3500
fornecedores, na mesma poca em que a Toyota utilizava menos de 250. medida que se
estabelecem relaes duradouras em um determinado agrupamento industrial, as informaes
se desenvolvem e, como resultado, ajudam a reduzir os custos dos produtos fornecidos e,
muitas vezes, tambm a base de fornecedores.
A seleo do fornecedor, para muitas empresas, passa por critrios de acreditabilidade
dos requisitos bsicos, que envolvem a entrega, o preo e a qualidade. A identificao do
melhor potencial de fornecimento um diferencial importante para se ter sucesso nas relaes
de fornecimento.

35

Cabe rea de suprimentos e, em especial, ao setor de compras gerenciar e ter a


responsabilidade sobre a gesto dos fornecedores, identificando e desenvolvendo a capacidade
e as competncias de fornecimento. Sero apresentados a seguir os programas de avaliao
dos fornecedores de algumas companhias automotivas.
2.5.2 Avaliao de fornecedores na indstria automotiva
So requeridos dos fornecedores da cadeia automotiva, normalmente, o cumprimento
dos requisitos da norma ISO 9001, mais os requisitos especficos de cada cliente.
Em 1999, a ISO publicou a TS 16949, uma especificao tcnica que busca
harmonizar os sistemas de gesto da qualidade para os fornecedores da cadeia automotiva.
Basicamente, a TS 16949 evidencia a condio de que os sistemas da qualidade devem
assegurar melhorias contnuas, enfatizando a preveno de defeitos e a reduo da
variabilidade e das perdas na cadeia automotiva.
Com a padronizao dos sistemas de qualidade automotiva atravs da ISO/TS 16949,
possvel atender aos requisitos das montadoras, mais os indicadores prprios que ainda
apresentem algumas deficincias. De um modo geral, os fornecedores precisam atender aos
requisitos estabelecidos de prazos de entrega, desempenho da qualidade e preos
competitivos.
2.5.2.1 Sistema de avaliao de fornecedores da Ford Motors Inc.
O sistema de avaliao de fornecedores da Ford consiste em uma avaliao baseada
em ndices de qualidade e compras. A mensurao da pontuao est dividida em trs grandes
blocos, conforme apresentado na Figura 4.
So relevantes para o sistema de avaliao de fornecedores da Ford as evidncias
relativas qualidade do produto recebido, o comprometimento com o planejamento gerencial
e o desenvolvimento e aplicao de tcnicas de garantia da qualidade, tais como controle
estatstico de processos.

36

O cumprimento das prescries exigidas pelo sistema de avaliao Ford condio


mnima para obter aumentos dos volumes fornecidos, e mais recentemente passou a ser
tambm o requisito mnimo para continuar sendo fornecedor.
O sistema de avaliao de fornecedores da Ford atualizado mensalmente, o que o
torna mais preciso em relao anlise das caractersticas do fornecedor e auxilia a empresa
na obteno de respostas geis para qualquer anormalidade identificada.

Compromisso e conscincia do gerenciamento do


fornecedor (SMAC) = 20 pontos

20%

50%

30%

Melhoria contnua:
Conhecimento, compromisso e planejamento = 5 pontos;
Treinamento = 5 pontos
Controle gerencial, implementao = 5 pontos;
Sensibilidade a questes da qualidade = 5 pontos.

Exame do Sistema da Qualidade (ESQ) = 200 pontos


So 20 questes com pontuao mxima de 10 pontos
3 questes do planejamento para a qualidade;
5 questes de controle estatstico de processo;
8 questes gerais;
4 questes sobre processo/inspeo final.

Desempenho da qualidade (DQ) = 50 - Demritos nos


ltimos 6 meses
Demritos:
Rejeies no recebimento por planos de inspeo
0a4
Rejeies acumuladas
1
No conformidade em produto auditado
2
No conformidade grave
5
Unidade ou veculo perdido
10
Ao de campo
10
Garantias
0a5
Rejeio - Processo de Aprovao de Peas de
2
Produo (PAPP)
FIGURA 4 - Sistema de avaliao de fornecedores da Ford Motors Inc.
Fonte: Ford sistemas de qualificao da qualidade de fornecedores

37

O clculo do sistema de avaliao da Ford realizado conforme dados da Figura 4:


a) Exame do Sistema da Qualidade (ESQ)
ESQ = Total de pontos no exame x 30
(O nmero mximo possvel de ser obtido de 200 pontos);
b) Compromisso e conscincia do gerenciamento do fornecedor (SMAC)
SMAC = conhecimento + treinamento + controle gerencial + sensibilidade
(O nmero mximo possvel de ser obtido de 20 pontos);
c) Desempenho da qualidade (DQ)
DQ = 50 pontos nmero de demritos nos ltimos seis meses;
d) Resultado geral do desempenho do fornecedor = ESQ + SMAC + DQ
O resultado geral do desempenho do fornecedor dado pela soma dos itens (a), (b) e
(c). Para ser fornecedor da Ford, o resultado geral do desempenho do fornecedor deve atingir
no mnimo 70 pontos.
A Ford ainda possui um sistema de valorizao e desenvolvimento de fornecedores,
baseado nos ndices obtidos para os seus indicadores e conhecido como qualificao do
fornecedor ao nvel Q1. Para obt-lo necessrio um mnimo de 85 pontos na avaliao geral
e aprovao em auditoria especfica no fornecedor, onde so avaliadas e registradas algumas
caractersticas da organizao, suas polticas da qualidade e os resultados do ltimo exame da
qualidade.
2.5.2.2 Sistema de avaliao de fornecedores da Scania do Brasil S/A
Os fornecedores da Scania devem possuir um sistema da qualidade que tenha como
finalidade garantir a qualidade das peas fornecidas. Esse sistema deve atender aos requisitos
da norma ISO 9001, alm dos seguintes requisitos adicionais:
a) Planejamento da qualidade

38

O fornecedor deve determinar como pretende alcanar os requisitos da qualidade, onde


devem estar includos os seguintes itens:

Custos da qualidade, ou seja, custos devidos preveno, avaliao, falhas


internas e falhas externas;

Sistemas de manuteno, com procedimentos e programa de manuteno


preventiva;

Controle da produtividade, com objetivo de reduzir os custos de produo,


controlando tempos de preparao de mquinas e realizando controles
sobre a eficincia dos equipamentos e sobre seu grau de utilizao;

Estudos de capabilidade de processo, garantindo uma capacidade do


processo (CPK) com ndice superior a 1,33;

Utilizao de mtodo de avaliao de falhas Failure Mode and Effect


Analysis (FMEA) de projeto e processo (quando aplicvel).

O planejamento da qualidade tambm dever conter o uso de tcnicas e novas


tecnologias que visem a melhoria contnua, buscando a satisfao do cliente.
b) Padres visuais
O fornecedor dever entregar as peas seguindo os padres (cores e texturas) enviados
e protocolados pela Scania.
c) Embalagem
O fornecedor dever assegurar que as peas entregues estejam acondicionadas de
acordo com o plano de embalagem da Scania.
d) Identificao das peas

39

O fornecedor deve atender ao disposto em norma interna que define as exigncias da


Scania.
O desempenho do fornecedor Scania ser avaliado atravs do seguinte critrio:
a) ndice de no-conformidade (INC)
INC (%) = [( SR + SO )/SP] x 100
Onde: SR = Somatrio das peas rejeitadas no recebimento e na linha
de produo;
SO = Somatrio das peas aprovadas condicionalmente;
SP = Somatrio das peas recebidas pelo fornecedor no perodo
avaliado.
-

Critrios de aceitao:

Se INC < 0,1

fornecimento excelente;

Se 0,1 INC < 1,0

fornecimento bom;

Se INC 1,0

fornecimento insatisfatrio.

b) Auditoria de produto: as peas entregues so submetidas a auditorias peridicas


que seguem a pontuao mostrada no Quadro 6.
QUADRO 6 - Pontuao da auditoria de produto
Pontuao

Critrios

Defeitos pequenos, imperceptveis ao cliente;

Defeitos que no comprometem a qualidade do produto;

10

Defeitos que comprometem a qualidade do produto, porm no


afetam sua segurana;

30

Defeitos que comprometem a segurana do produto e, portanto,


devem ser reparados;

50

Defeitos muito graves que afetam a segurana do produto e do


usurio e, portanto, impossibilitam a utilizao do produto.

40

A avaliao dos fornecedores da Scania realizada por representantes da Scania e tem


os seguintes objetivos:

Verificar a adequao e conformidade do sistema da qualidade do fornecedor


relativamente aos requisitos especificados pela Scania;

Apresentar ao fornecedor a situao de seu sistema da qualidade, servindo de


base para a melhoria contnua;

O fornecedor deve preencher a lista de verificao do sistema de avaliao de


fornecedores que composta por 84 perguntas, e cada uma delas recebe uma
pontuao conforme mostrado no Quadro 7.
QUADRO 7 - Critrios de pontuao para as questes da lista de verificao
Pontos

Critrios

10

Determinado ou elaborado e comprovado ou implementado;

No determinado ou no elaborado mas comprovado ou


implementado;

Determinado ou elaborado mas comprovado ou implantado


parcialmente;

No determinado ou no comprovado mas elaborado ou


implantado parcialmente;

Determinado ou elaborado mas no comprovado ou no


implantado;

No determinado ou no elaborado e no comprovado ou no


implantado.

Em funo do grau de atendimento da lista de avaliao do sistema da


qualidade, os fornecedores sero classificados conforme mostrado no Quadro
8.

41

QUADRO 8 - Critrios de aprovao do fornecedor

% Grau de
atendimento (%GA)

Classificao

90 %GA 100

80 %GA < 90

AB

60 %GA < 80

Parcialmente satisfeito com restries

%GA < 60

Insatisfatrio

Descrio
Totalmente satisfeito
Parcialmente satisfeito

Fornecedor A: o sistema da qualidade do fornecedor atende plenamente s


necessidades da Scania;

Fornecedor AB: o sistema da qualidade do fornecedor atende parcialmente s


necessidades da Scania. O fornecedor poder receber pedidos de novas peas, sendo
recomendvel que apresente um cronograma de aes corretivas a fim de eliminar as
no-conformidades;

Fornecedor B: o sistema da qualidade do fornecedor atende parcialmente s


necessidades da Scania, porm com restries. O fornecedor poder receber pedidos
de peas novas, porm dever apresentar cronograma de aes corretivas. Caso no
apresente o cronograma no prazo estipulado, o fornecedor dever ser classificado
como fornecedor C;

Fornecedor C: o sistema da qualidade do fornecedor no atende s necessidades da


Scania. A funo compras determinar entre desenvolver ou desativar os fornecedores.
Estes, mesmo sendo desenvolvidos, no recebem pedidos de peas novas at que
sejam reclassificados (mediante nova avaliao) como fornecedores B, AB ou A.

Observao: No foi disponibilizado pela Scania a forma de pontuao final dos


fornecedores, ou seja, a sistemtica da composio final da pontuao alcanada pelo
fornecedor.

42

2.5.2.3 Sistema de avaliao de fornecedores da Agrale S/A


O sistema de avaliao de fornecedores da Agrale tem por finalidade classificar os
fornecedores atravs do ndice de Qualidade do Fornecedor (IQF), em quatro nveis distintos
(excelente, muito bom, bom e insuficiente). Essa classificao dos fornecedores realizada
trimestralmente e segue o seguinte critrio quantitativo:
95 < IQF 100: Excelente
90 < IQF 95:

Muito Bom

80 IQF 90:

Bom

IQF < 80:

Insuficiente

O clculo do IQF ser realizado a partir da soma de trs ndices parciais, conforme segue:
a) ndice de auto-avaliao (IAA) peso 30
O comprador do departamento de suprimentos envia ao fornecedor o formulrio de
avaliao de fornecedores, conforme mostrado no Anexo 2, e cujo peso igual a 30.
O fornecedor preenche esse formulrio e o entrega ao analista de materiais e
logstica do departamento de suprimentos, que compila as informaes e calcula o
IAA alcanado.
NOTA 1: Aps o levantamento do IAA do fornecedor, ele permanece com o
mesmo valor at que este solicite um novo IAA;
NOTA 2: Caso o departamento de suprimentos julgar necessrio, o IAA ser
realizado in loco pelo departamento de suprimentos e/ou
departamento de garantia da qualidade, nas instalaes do fornecedor;
NOTA 3: Caso o IAA 20, o fornecedor deve enviar ao comprador do
departamento de suprimentos um plano de melhorias do seu sistema
da qualidade.

43

b) ndice de Qualidade no Recebimento (IQR) peso 50


Os inspetores ou auditores de departamento de garantia da qualidade lanam o
resultado da inspeo de recebimento, realizada conforme normas internas e cujo
peso igual a 50. O IQR calculado de acordo com a seguinte frmula:

IQR =

Total de peas aprovadas


x50
Total de peas fornecidas

O fornecedor avaliado pela pontuao obtida, conforme mostrado no Quadro 9.


QUADRO 9 Classificao dos fornecedores de acordo com o IQR
Pontuao obtida no IQR

Classificao do fornecedor

IQR 49,85

Excelente (probabilidade estatstica de zero at


0,3% de defeituosos);

49,50 < IQR 49,84

Bom (probabilidade estatstica > 0,3% at 1% de


defeituosos);

47,50 IQR 49,50

Regular (probabilidade estatstica > 1% at 5% de


defeituosos);

IQR < 47,50

Insuficiente (probabilidade estatstica > 5% de


defeituosos).

NOTA 4: Caso o IQR do trimestre for menor que 47,50 ou existir tendncia
negativa do IQR em 03 perodos trimestrais consecutivos, o
fornecedor dever enviar ao comprador do departamento de
suprimentos um plano de melhoria da qualidade tcnica do produto
fornecido. Caso o plano de melhoria no demonstre ser eficaz, o
departamento de suprimentos poder desautorizar o fornecedor.
c) ndice de Logstica do Fornecedor (ILF) peso 20

44

composto pelos quatro indicadores detalhados a seguir (preo, entrega,


atendimento e ps-venda), sendo que para cada um deles atribudo peso mximo 5
(cinco). Quanto melhor estiver o fornecedor nos diversos requisitos analisados, mais
prximo ele estar do peso mximo 20 para seu ILF.
c.1) Preo
A pontuao associada ao preo atribuda pelo comprador do
departamento de suprimentos, que analisa o preo de mercado de
determinado item. Nesse caso, o comprador atribui uma pontuao de zero
a cinco.
NOTA 5: No caso de haverem dois fornecedores de um mesmo item, com
preos requeridos diferentes e IQF conhecidos, ter maior
pontuao o fornecedor que oferecer um menor preo final, o
qual calculado pela frmula:
Preo final = preo requerido x mtodo de correo de preo (MCP)

IQF
MCP = 1 + 1
100
c.2) Entrega
O comprador atribui pontuao de zero a cinco, com base na avaliao do
prazo de entrega solicitado pelo departamento de suprimentos.
c.3) Atendimento
O comprador avalia o atendimento do fornecedor no perodo e atribui
pontuao de zero a cinco.
c.4) Ps-venda

45

A sistemtica de ps-venda do fornecedor avaliada pelo comprador, que


atribui pontuao de zero a cinco.
IQF = IAA + IQR + ILF

O IQF emitido pelo comprador, ao final de cada trimestre, e os resultados so


enviados aos fornecedores que constam na Relao de Fornecedores Avaliados pelo IQF. A
performance do IQF obtido pelo fornecedor no decorrer do tempo avaliada por um grfico
seqencial gerado pelo sistema informatizado Agrale.
Caso tenha um IQF < 80, o fornecedor dever enviar Agrale, no prazo de 15 dias, um
plano de melhoria, priorizando aes corretivas nos itens que esto ocasionando baixa
pontuao no seu IQF. A Agrale poder solicitar uma auditoria de processo e/ou sistema da
qualidade junto ao fornecedor, resultando em novos valores do IAA. Ela tambm poder
decidir pelo cancelamento da participao de fornecedores considerados inadequados ao
atendimento aos seus padres de qualidade.
No Captulo 3 ser apresentado criticamente o atual sistema de avaliao de
fornecedores da Marcopolo, o qual servir de base para o sistema proposto nesta dissertao.

CAPTULO 3 - O CASO MARCOPOLO


3.1 APRESENTAO DA EMPRESA
3.1.1 Introduo
Fundada em agosto de 1949, a Marcopolo a maior empresa montadora de carrocerias
para nibus do Brasil. A ltima verso do planejamento estratgico da empresa foi elaborada
em 1999 e contempla os seguintes itens:
Misso: Oferecer solues, bens e servios para satisfazer clientes e usurios, com
tecnologia e performance, remunerar adequadamente o investimento, atuando para
que seja priorizado o transporte coletivo de passageiros e contribuindo para a
melhoria da qualidade de vida dos colaboradores e da sociedade.
Princpios: Cliente: contato permanente orienta nossas aes;
Lucro: essencial para o desenvolvimento e perpetuao da empresa;
Mercado: liderana permanente;
Ser humano: respeitado, comprometido e valorizado segurana do
nosso sucesso;
Comunicao: gil, clara e objetiva;
Imagem: patrimnio a ser preservado e fortalecido.
Negcio: Solues e servios para transporte coletivo.
Neste sentido, a Marcopolo desenvolveu uma ampla gama de produtos, atuando nos
ramos de transporte coletivo urbano e rodovirio. O ramo de transporte urbano define-se
como sendo aquele utilizado para movimentao de pessoas dentro das cidades, entre os
centros e as periferias e vice-versa. J o transporte rodovirio define-se como sendo aquele
utilizado para movimentao de pessoas entre cidades, estados e pases.

47

3.1.2 Linha de produtos


As linhas de produtos Marcopolo so as seguintes:
Srie Viaggio (rodovirio): produtos econmicos, sem perder os vnculos com o
conforto. Capacidade em torno de 49 passageiros, com opo de sanitrio e ar
condicionado. Fabricado em diversas verses;
Srie Paradiso e Multego (rodovirio): produtos de alto nvel e conforto.
Capacidade em torno de 57 passageiros, com sanitrio e ar condicionado.
Fabricado em diversas verses;
Srie Torino, Articulado, Bi-articulado e Viale (urbano): produtos de alta agilidade
e resistncia, ideal para centros urbanos. Capacidade de 46 at 240 passageiros,
com opo de ar-condicionado. Fabricado em diversas verses;
Srie Snior (micro-nibus): produto verstil, adaptvel a qualquer tipo de
necessidade e padres de funcionalidade. Fabricado em diversas verses.
Estes tipos de carrocerias (produtos) so classificados como sendo do tipo
discretizvel, ou seja, so produzidos em unidades e/ou em lotes com caractersticas prprias
e facilmente identificadas. Tambm podem ser classificados como bens durveis, atendendo
as necessidades tercirias dos clientes e usurios, podendo atender nveis mais elevados de
exigncia e conforto.
3.1.3 Caracterizao dos tipos de produtos
Os produtos desenvolvidos pela Marcopolo so considerados produtos durveis. O
processo industrial est estruturado para atender s caractersticas de fabricao e montagem
das carrocerias desenvolvidas, atendendo s especificaes tcnicas e s necessidades dos
clientes. Com o objetivo de atender a demanda de mercado, os produtos da Marcopolo so
desenvolvidos e fabricados segundo diversas concepes:

Unidades prontas totalmente montadas - Complete Built Units (CBU);

48

Unidades parcialmente desmontadas - Semi Knock Down (SKD);

Unidades totalmente desmontadas - Complete Knock Down (CKD);

Unidades semiprontas, sem o chassi - Partial Knock Down (PKD).

Estas unidades so desenvolvidas para melhor atender aos mercados nacional e


internacional. As linhas de produtos so constantemente aprimoradas, e novas geraes de
produtos so desenvolvidas para atender as necessidades de mercado identificadas, usando-se
novos materiais e tecnologias de ponta. Com o passar dos anos, a empresa consolidou um
estilo de produto personalizado, definindo um referencial de marca, forma e design, o que
possibilitando aos clientes Marcopolo uma gama variada de produtos.
3.1.4 Mercados de atuao
Os produtos produzidos pela Marcopolo so comercializados no Brasil e no exterior
por uma rede de filiais, representantes e agentes de venda, oferecendo aos clientes assistncia
tcnica e servio de ps-venda, e isto a partir de um treinamento operacional especializado
aos seus funcionrios.
O Brasil considerado um dos maiores mercados mundiais de nibus e possui uma
frota estimada em torno de 200 mil unidades, das quais 30% rodovirias e 70% urbanas,
comercializando-se em torno de 19 mil unidades/ano. A Marcopolo detm atualmente 43%
deste mercado, com um volume de vendas que atinge aproximadamente 8,2 mil unidades/ano.
Em 2001, as vendas atingiram R$ 1,2 bilho. Desse total, as exportaes (vendas para
frica, Europa, sia e Amricas do Sul, Central e do Norte), representam de 35% a 48% da
receita anual da Marcopolo. Para todos os mercados (nacional e internacional) so
desenvolvidos produtos que atendam s normas e especificaes tcnicas de cada cliente, e
que sejam adequados s normalizaes da comunidade local. Esse trabalho de adaptao
desenvolvido por designers, engenheiros, projetistas e tcnicos especializados das diversas
unidades fabris da empresa.

49

3.1.5 Unidades fabris


O grupo Marcopolo S/A est formado por nove unidades fabris, capazes de produzir
de 45 a 60 carrocerias/dia, conforme segue:
Unidade Planalto, situada em Caxias do Sul RS. Conta com 1.200 colaboradores
e 40 mil metros quadrados de rea construda. Desenvolve-se, nesta unidade, a
fabricao de peas, montagem de micro-nibus (Snior) e de minibus (Volare);
Unidade Ana Rech, situada em Caxias do Sul RS. Conta com 3.600
colaboradores e 58 mil metros quadrados de rea construda. Desenvolve-se, nesta
unidade, a fabricao de peas, linhas de montagem de nibus urbano (Torino,
Viale, Viale Low Entry, Viale Double Decker, Andare, Allegro, Articulado e Biarticulado) e de nibus rodovirio (Viaggio, Paradiso, Multego, Paradiso Low
Draiver e Double Decker);
Unidade Ciferal Comrcio, Indstria e Participaes S/A, situada em Xerem RJ.
Conta com 850 colaboradores e 70 mil metros quadrados de rea construda.
Desenvolve-se, nesta unidade a montagem de nibus urbano (Torino, Viale e
Turquesa) e minibus (Fratello);
Unidade Componentes e Plsticos (MVC), situada em So Jos dos Pinhais PR.
Conta com 350 colaboradores e 10 mil metros quadrados de rea construda.
Desenvolve-se, nesta unidade, a fabricao de peas em fibra de vidro sistema
spray up rtm e peas em plstico;
Unidade Marcopolo Indstria de Carroarias S/A, situada em Coimbra Portugal.
Conta com 73 colaboradores e 7,2 mil metros quadrados de rea construda.
Desenvolve-se, nesta unidade, a fabricao de peas e linhas de montagem de
nibus rodovirio (Viaggio, Allegro, Snior, Tricana e Caribe);
Unidade Marcopolo Latinoamrica S/A (MAPLA), situada em Ciudad de Rio
Cuarto, Provncia de Crdoba Argentina. Conta com 30 colaboradores e 11 mil
metros quadrados de rea construda. Desenvolve-se, nesta unidade, a montagem
de nibus urbano (Torino e Snior);

50

Unidade Marcopolo Mxico (POLOMEX), situada em Monterey Mxico. Conta


com 200 colaboradores e 35 mil metros quadrados de rea construda. Desenvolvese, nesta unidade, montagem de nibus rodovirio (Multego e Andare) e de nibus
urbano (Allegro, Torino, Viale e Boxer);
Unidade Marcopolo Colmbia (SUPERPOLO), situada em Bogot Colmbia.
Conta com 120 colaboradores e 25 mil metros quadrados de rea construda.
Desenvolve-se, nesta unidade, montagem de nibus urbano (Viale Articulado) e de
micro-nibus (Temple e Listo);
Unidade Marcopolo South frica PTY Ltda, situada em Pietersburg - frica do
Sul. Conta com 90 colaboradores e 12 mil metros quadrados de rea construda.
Desenvolve-se, nesta unidade, montagem de nibus urbano (Torino, Viale e
Articulado) e de nibus rodovirio (Andare e Viaggio).
3.1.6 Sistema de gesto da manufatura da Marcopolo
Alm de tecnologia, dinamismo e de uma gesto empresarial competente, o sucesso de
uma empresa depende da qualidade e da valorizao de sua fora de trabalho. Neste sentido, a
empresa vem implementando um sistema de gesto empresarial que oportuniza capacitar cada
vez mais seus colaboradores, preparando-os para o presente e para os desafios crescentes dos
novos mercados da economia mundial.
Na busca sistemtica da excelncia do sistema de qualidade, a Marcopolo obteve a
Certificao ISO 9002 em 1996, e em maro de 1997 conquistou a certificao ISO 9001 para
suas linhas de montagem. Em 2000 a empresa obteve a distino bronze no Programa Gacho
de Qualidade e Produtividade, e em 2002 obteve a certificao OHSAS 18000 de segurana
do trabalho.
Como uma empresa lder de mercado, a Marcopolo tem procurado ao longo do tempo
desenvolver tcnicas e ferramentas de gesto capazes de contribuir para o crescimento dos
colaboradores, clientes e fornecedores. A empresa est implementando, desde o ano de 1986,
um sistema integrado de gesto da manufatura denominado Sistema Integrado Marcopolo de
Produo Solidria (SIMPS), o qual fundamenta-se na filosofia de gesto japonesa just-in-

51

time, caracterizando uma estratgia de competio voltada para o crescimento industrial,


liderana de mercado, produtividade, qualidade, melhoria do ambiente de trabalho e
rentabilidade dos produtos e servios. A Figura 5 representa, de forma esquemtica, os
elementos constituintes deste sistema de gesto e sua interao.

5 S s

TIM ES
SUM AM

KANBAN

TP M

CARRO
A

LA Y -O UT

CARRO

KAIZEN

CEL ULAR

QU ALIDA DE
NA
ORIGEM

C OLA B OR AD OR
P OLIV A LE NTE

AUTO MA O

SET -UP

SUMAM
FIGURA 5 - Sistema Marcopolo de Produo Solidria - SIMPS
Os objetivos do SIMPS so:
-

Manter sincronismo no processo produtivo, atravs da interligao e


interdependncia de todos os processos da empresa conforme apresentados na
Figura 6;

52

Recursos Humanos
Financeiro
Informtica

Cliente

Vendas

Planejamento Operacional
Engenharia
Aquisio
Logstica

Marketing

Produo
Qualidade

Cliente

Fornecedor

Psvenda

Usurio

FIGURA 6 - Fluxograma dos processos da Marcopolo


-

Eliminar perdas que no agregam valor ao produto, como estoques, retrabalhos,


desperdcios de materiais, movimentao, tempo de espera e peas defeituosas;

Evitar interrupes no fluxo de trabalho como troca de ferramentas, realizando


autocontrole da execuo das tarefas administrativas e produtivas, melhorando a
organizao geral do local de trabalho, implementando programas de manuteno
e facilitando o acesso a material disponvel em todas as reas e a informaes
corretas;

Aumentar a produtividade, tornando a empresa flexvel e gil atravs de


capacitao da fora de trabalho, polivalncia, disposio de mquinas e
equipamentos de acordo com o fluxo de trabalho, e racionalizando a
movimentao;

Simplificar o processo produtivo atravs de informao padronizada acessvel e


clara, padronizao das atividades e definio lgica da seqncia das operaes
de montagem;

Trazer melhorias contnuas atravs de times de trabalho, difuso de tcnicas


administrativas e difuso de tendncias de mercado;

53

Desenvolver e aprimorar times de trabalho no comprometimento com a empresa,


responsabilidades definidas, treinamentos especficos, desenvolvimento social,
cultural e econmico;

Aumentar a competitividade no mercado, oferecendo produtos e servios de maior


valor agregado, realizando treinamentos adequados ao uso dos produtos,
fortalecendo a marca, atendendo ao mercado com velocidade e personalizao aos
clientes;

Aproximar os fornecedores da fbrica atravs de entrega direta nas linhas de


montagem, desenvolvimentos simultneos, divulgao da filosofia do SIMPS e
participao no planejamento e execuo das atividades (pr-atividade).

3.1.7 Caracterizao do processo produtivo da Marcopolo


Os produtos fabricados pela Marcopolo so na sua totalidade sob encomenda, onde o
cliente define as caractersticas do nibus baseado em catlogos, produtos j comercializados
e/ou necessidade especfica de aplicabilidade e uso.
As unidades fabris da empresa so estruturadas em forma de linhas de montagem,
sendo que em qualquer uma delas possvel montar todo tipo de carroceria. Cada linha de
montagem dividida em trs departamentos:

departamento de estrutura (fabricao e montagem da parte estrutural da


carroceria);

departamento de pintura;

departamento de acabamento.

A fabricao de peas e componentes, por fazer parte da linha de montagem, est


dimensionada para atender aos requisitos de produo de forma just-in-time. De maneira
similar, todos os materiais e componentes adquiridos da cadeia de fornecedores, devem
adequar-se a este modelo de produo.

54

3.1.8 Caracterizao da gesto de suprimentos da Marcopolo


As atividades desenvolvidas pela diviso de suprimentos esto vinculadas ao
planejamento estratgico da Marcopolo, priorizando aes que objetivam uma gesto de
materiais atendendo s necessidades das especificaes dos clientes, aos volumes de produo
planejados e adequao aos novos mercados. A diviso de suprimentos da empresa est
estruturada conforme mostrado na Figura 7.

Diretoria geral

Diviso de suprimentos

Departamento de aquisio

Estatstico
ao /
alumnio

Estatstico
plstico /
fibra

Estatstico
tecido /
revestime
nto

Departamento de logstica

Estatstico
mat.
eltrico /
pneumtico

Estatstico
madeira /
frmica

Cada negociador de aquisio tem a responsabilidade de:


- Desenvolvimento de fornecedores - Procurement;
- Avaliao dos fornecedores;
- Negociao com fornecedores;
- Emisso de documentos;
- Aprovao e controle de documentos.

Estatstico
mat.
manuteno
/ expediente

Estatstico
borracha /
vidro

Followup

So atribuies da equipe de apoio:


- Cadastro e atualizao de dados;
- Avaliao de economicidade;
- Envio e controle de documentos;
- Acompanhamento das atividades;
- Elaborar planilhas e documentos.

FIGURA 7 - Estrutura da diviso de suprimentos da Marcopolo


Para facilitar as interaes entre as reas afins na gesto com os fornecedores, a
empresa definiu por trabalhar com alianas estratgicas entre as reas internas e destas com os
fornecedores, conforme mostra a Figura 8.

FORNECEDOR
SUPRIMENTOS
QUALIDADE

PRODUO
ENGENHARIA

55

FIGURA 8 Lgica de alianas estratgicas da Marcopolo


A gesto de suprimentos da empresa prima por um fluxo contnuo de fornecimento,
pois administra um volume de cerca de 84 mil tipos de itens cadastrados em seu sistema
informatizado, necessrios a atender as composies dos diversos modelos de produtos.
Para se ter uma idia da complexidade na composio dos produtos Marcopolo, podese referenciar a estrutura de alguns modelos, tais como:

nibus rodovirio Paradiso Double Decker: composio mdia de 11.500 tipos


de itens no produto pronto;

nibus rodovirio Paradiso: composio mdia de 9.480 tipos de itens no produto


pronto;

nibus urbano Torino: composio mdia de 6.000 tipos de itens no produto


pronto;

Micro-nibus Snior: composio mdia de 5.400 tipos de itens no produto


pronto.

O Quadro 10 apresenta alguns quantitativos da gesto de suprimentos da empresa, os


quais destacam a complexidade das atividades desenvolvidas.
QUADRO 10 Quantitativos da rea de suprimentos da Marcopolo
Atividade
Nmero de documentos de aquisies de itens

Mdia por ms em 2001


25.830

56

Nmero de itens comprados

74.718

Nmero de itens acionados via kanban

45.445

Nmero de itens novos lanamento engenharia

1.640

A empresa trabalha com uma diversidade de produtos capaz de atender s


necessidades dos clientes, priorizando os fornecedores habilitados e capazes de suprir esta
ampla gama de itens comprados. Por esta razo, torna-se importante nas relaes entre cliente
e fornecedor a formao de alianas estratgicas que vo alm das reas internas, e cujo
objetivo atender, com eficincia, a composio dos produtos Marcopolo.
3.2 SISTEMA DE AVALIAO DE FORNECEDORES DA MARCOPOLO MODELO EXISTENTE
3.2.1 Apresentao geral
O departamento de compras da Marcopolo est estruturado com atividades de
aquisio e acompanhamento das ordens de compras. As atividades de aquisio so
desenvolvidas pelos compradores, subdivididos por grupos de materiais, definidos em funo
da similaridade e/ou afinidade de caractersticas tcnicas, e chamados de grupo estatstico.
Os itens desenvolvidos para os produtos so codificados pela engenharia do produto e
informados, via comunicao interna de lanamento, atravs do sistema informatizado para as
diversas reas da empresa.
Verificada a necessidade de desenvolvimento de um item, ele pode ser fornecido por
um fornecedor habitual e, na inexistncia deste, passa-se ao desenvolvimento de um novo
fornecedor.

57

A avaliao realizada nos fornecedores est baseada nas especificaes da Marcopolo.


O comprador avalia e aprova o fornecedor atravs do formulrio de informaes cadastrais,
que deve ser preenchido e devolvido empresa. Os itens avaliados so os seguintes:

Equipamentos: o fornecedor deve enviar relao de equipamentos e do tempo


disponvel dos mesmos na planta fabril, ou seja, a carga-mquina dos
equipamentos produtivos;

Tecnologia e processo produtivo: o fornecedor deve citar os cargos tcnicos, a


estrutura dos departamentos e possveis associaes tecnolgicas;

Embalagem/armazenagem/transporte:

fornecedor

deve

atender

especificaes da Marcopolo;

Clientes e fornecedores: o fornecedor deve enviar relao dos principais


clientes e fornecedores;

Grupo a que pertence: o fornecedor deve enviar ficha cadastral com possveis
joint ventures, se existentes.

No quesito garantia da qualidade, os itens avaliados esto listados no Quadro 11.

QUADRO 11 - Requisitos de garantia da qualidade

Requisito Verificado

Existe um sistema de controle de


recebimento de materiais.
(Escala 1)

Situao

Pontuao

No existe
Em implantao
Implantado
Implantado com certificao

0
4
7
10

58

Existe um sistema de controle de processo.


(Escala 2)

No existe
Em implantao
Implantado
Implantado com certificao

0
8
14
20

Existe um sistema de inspeo final do


produto.
(Escala 3)

No existe
Em implantao
Implantado
Implantado com certificao

0
12
21
30

Existem registros de inspeo final do


produto.
(Escala 1)

No existe
Em implantao
Implantado
Implantado com certificao

0
4
7
10

No existe
Existe um sistema de controle de produto no
Em implantao
conforme.
Implantado
(Escala 1)
Implantado com certificao

0
4
7
10

Existe um sistema de identificao e


rastreabilidade do produto.
(Escala 1)

No existe
Em implantao
Implantado
Implantado com certificao

0
4
7
10

Existe um sistema de tratamento de


reclamaes de clientes.
(Escala 1)

No existe
Em implantao
Implantado
Implantado com certificao

0
4
7
10

Para determinar a pontuao em cada requisito de garantia da qualidade so utilizados


os intervalos de critrios de pontuao mostrados no Quadro 12.

QUADRO 12 - Intervalos de critrios de pontuao


Escala 1 Escala 2

Escala 3

Situao

No existe

12

Em implantao ou implantado sem procedimentos


formalizados.

14

21

Implantado com procedimentos formalizados e sem


certificao ISO.

59

10

20

30

Implantado com certificao ISO.

Se a pontuao atingida pelo fornecedor for igual ou inferior a 40 (quarenta) pontos, o


fornecedor no tem potencial para fornecer empresa, e no ser cadastrado. Se a pontuao
atingida for superior a 40 (quarenta), o fornecedor tem potencial para fornecer Marcopolo.
O prazo de entrega comparado com o prazo de entrega existente para a pea ou
componente similar. O preo comparado com os preos praticados pelo mercado e/ou com
planilha de custos.
Em relao questo de desenvolvimento, considera-se que, para o fornecedor
selecionado dar incio ao desenvolvimento, devem ser entregues as especificaes e/ou
desenhos pertinentes, atravs de documentao especfica da engenharia do produto.
O comprador, ao receber as amostras do fornecedor, encaminha-as atravs de
solicitao engenharia para anlise e parecer da diviso da engenharia, ou solicitao de
teste para o departamento de laboratrio, para anlise e pareceres pertinentes. Caso as
amostras sejam aprovadas, o comprador solicita um lote-piloto para acompanhamento do
departamento de laboratrio junto produo.
O acompanhamento da qualidade tcnica do fornecedor realizado atravs do
relatrio de alertas, emitidos pelo comprador e enviados pelo departamento de laboratrio.
A avaliao feita em reunies com os participantes envolvidos e, quando apropriado,
com representantes designados do departamento de compras, departamento de laboratrio,
departamento de engenharia e fornecedor. As reunies de avaliao dos fornecedores no tem
uma periodicidade definida, sendo realizada quando da necessidade levantada por alguma das
reas envolvidas.
O possvel descadastramento do fornecedor ou de algum item fornecido deve ficar
registrado em ata. O negociador de compras e/ou pessoa autorizada aprova e envia a ata e/ou
relao de itens ao tcnico administrativo do departamento de compras, para efetivar o
descadastramento junto ao sistema informatizado.

60

3.2.2 Problemas do sistema de avaliao de fornecedores existente


O sistema de avaliao de fornecedores estava estruturado com o foco voltado para o
desenvolvimento de novos fornecedores. Ele era aplicado pelo departamento de compras, e
buscava quantificar os requisitos de qualidade, preo e prazo de entrega. Quanto aos critrios
de avaliao dos fornecedores habituais, no existia credibilidade visto que as informaes
apresentadas no formulrio eram preenchidas por eles mesmos, sem a participao dos
responsveis da Marcopolo.
A abrangncia dos itens avaliados envolvia principalmente os quesitos de qualidade.
As demais relaes entre cliente e fornecedor no eram avaliadas e nem sequer discutidas, o
que no levaria a possveis programas de melhoria. Existia uma deficincia em detectar
provveis falhas de fornecimento, no permitindo aes claras na correo dos erros
cometidos por ambas as partes.
No existia um ciclo de avaliao estruturado aplicvel aos fornecedores, ficando a
cargo do comprador a deciso de marcar um encontro para possvel avaliao de desempenho,
a maioria das vezes embasado somente em devolues e relatrios de alerta ao fornecedor.
O sistema de avaliao de fornecedores existente no dinmico o suficiente para
acompanhar as crescentes evolues nas relaes de comprar e fornecer, nem de gerar valor
para um crescimento sadio e necessrio sobrevivncia empresarial.
3.3 SISTEMA DE AVALIAO DE FORNECEDORES -MODELO PROPOSTO
Com o desenvolvimento da empresa, ela sentiu a necessidade de melhorar as
informaes relativas aos fornecedores, as quais no estavam sendo disponibilizadas
adequadamente pelo sistema de avaliao de fornecedores existente. Decidiu-se, ento,
aprimorar o mtodo que estava sendo utilizado, acrescentando ao mesmo, alm dos requisitos
de qualidade, preo e prazo de entrega, outros voltados para a gesto estratgica da
companhia como um todo.
Como qualquer programa de gesto, o comprometimento da alta direo
fundamental para o seu sucesso. Ciente de que necessitava de informaes mais qualificadas

61

sobre o desempenho potencial da sua cadeia de fornecedores, os quais representam em torno


de 65% dos custos de manufatura da carroceria, coube direo da empresa a primeira
atividade no sentido de aprimorar o sistema de avaliao de fornecedores existente.
A direo da empresa determinou que o departamento de compras, na figura de seu
comprador lder, no caso, o autor deste trabalho, planejasse, desenvolvesse e implementasse
uma nova sistemtica de avaliao de fornecedores. Para o desenvolvimento do novo mtodo,
foram seguidas as seguintes etapas conforme estudo realizado a partir da base conceitual do
captulo 2:

Gerao de idias;

Atribuio de importncia quantitativa;

Elaborao dos checklists de avaliao;

Estabelecimento de critrios para a classificao final dos fornecedores;

Etapas preparatrias implementao do modelo proposto.

3.3.1 Gerao de idias


O objetivo desta etapa foi o de identificar os requisitos a serem avaliados, bem como
atribuir uma importncia qualitativa para cada um deles.
Para alcanar estes objetivos, inicialmente a equipe de negociadores de compras foi
estimulada a obter conhecimentos sobre as sistemticas de avaliao de fornecedores
utilizadas por empresas consideradas modelo no tema. A seguir, atravs de sees de
brainstorming, a equipe de negociadores de compras, com base na sua experincia, elaborou
uma listagem de possveis requisitos a serem avaliados em relao ao desempenho dos
fornecedores, anotando todas as idias em cartes.
A prxima etapa consistiu em organizar os cartes em grupos por afinidade. A tcnica
do diagrama de afinidade foi importante nesta etapa porque representou graficamente um
conjunto de dados verbais afins, agrupados segundo alguma relao natural entre cada item, e

62

definiu grupos especficos de itens. Para cada um desses requisitos, foi atribuda uma
importncia qualitativa, a partir do julgamento sobre a importncia ou no de se considerar
cada um dos requisitos apontados.
3.3.2 Atribuio de importncia quantitativa
Uma vez estabelecidos os requisitos a serem avaliados, verificou-se a necessidade de
atribuir uma importncia quantitativa para cada um deles. Para fundamentar esta lgica de
detalhamento dos nveis e estruturao dos requisitos a serem avaliados foi utilizado o mtodo
de multiatributos, baseando-se na considerao de medidas objetivas e subjetivas adequadas
s necessidades do processo de deciso.
De acordo com Canada et al., citado por Diehl (1997, p. 55),
para estruturao e definio de uma sistemtica de anlise dos
atributos, utilizada a tcnica de avaliao, para estabelecer uma
quantificao dos atributos envolvidos na anlise. As funes de
utilidade (multiatributos) so funes que associam um atributo a uma
medida de sua importncia, de acordo com o vis do decisor.
Numa anlise de multiatributos, o pesquisador tem a incumbncia de escolher o
mtodo de anlise mais adequado, os atributos e variveis pertinentes e sua escala de valores.
Ela no apresenta uma soluo tima para um dado problema, apenas uma forma de tentar
racionalizar a subjetividade dos atributos e das variveis.
No mtodo de anlise de multiatributos estabelecida uma sistemtica estruturada de
julgamento em relao aos diversos atributos e variveis de deciso, permitindo ordenar as
alternativas segundo certos critrios de deciso. Isto pode ser feito de vrias formas, seja
atribuindo pesos aos atributos, seja estabelecendo uma relao ordinal ou cardinal entre eles.
No desenvolvimento deste processo, o primeiro passo a definio dos pesos dos
atributos. A idia estabelecer uma importncia relativa entre os atributos atravs de pesos,
que neste caso foram atribudos pelos negociadores de compras. Parte-se de dois
pressupostos: (i) possvel julgar e considerar o peso relativo de qualquer combinao de
fatores; (ii) os pesos so considerados aditivos.

63

No estabelecimento dos pesos relativos, deve-se primeiramente ordenar os atributos


segundo sua ordem decrescente de importncia. Aps, o mais importante tem seu valor
definido em 100, sendo os demais pesos definidos de acordo com sua importncia relativa ao
primeiro. O menor valor ter, no mnimo, valor 0 (zero).
Logo aps comparado o valor do primeiro atributo com a soma do segundo e do
terceiro. Se a soma for maior que o primeiro, e o avaliador considerar que a soma das
importncias relativas do segundo e terceiro maior que a do primeiro, ento o passo seguinte
a considerao das importncias relativas entre o primeiro atributo e o segundo, terceiro e
quarto atributos. Caso contrrio, o avaliador dever ajustar os pesos relativos entre o primeiro,
segundo e terceiro atributos.
O mtodo prossegue nessa sistemtica, passando pelo segundo, terceiro, quarto
atributos e assim por diante, at que as importncias relativas reflitam o julgamento do
avaliador. Encerrada esta etapa, os pesos relativos dos atributos podem ser normalizados
numa escala de 100. Assim, eles representam um percentual de importncia.
Os resultados das etapas de gerao de idias e de atribuio de importncia
quantitativa esto mostrados no Quadro 13, o qual representa, de forma esquemtica, o novo
sistema de avaliao de fornecedores proposto para a empresa.

QUADRO 13 Estrutura do sistema de avaliao de fornecedores proposto

70

40

480

80

45

380

1200

840

Pontuao
mxima

720

Ponderao %

60

Requisito

Pontuao
mxima

Ponderao %

Peso relativo

Pontuao
mxima

Requisito

100

Estabilidade de preo
Formao de custo
Condies de pagamento
Demonstrativo de resultado
Ferramental
Prazo de reposio
Tipo de outros clientes
Confiabilidade do fornecimento
Controle de expedio
Especificaes de qualidade
Tratamento de produto noconforme

Peso relativo

28

Negcio /
custo
40

Atributo

Entrega
70

Ponderao %

Peso relativo
100

Escopo

Ibtrn
seca

Quali
dade

Comercial

Requisito

Campo

100
80
60
75
35
100
50
70
30
100

28
23
17
22
10
40
20
28
12
40

200
165
120
160
75
190
100
130
60
150

50

20

80

250

12

100
%

Controle

460

Logstica

100

70

420

600

360

Engenharia
30

20

55

40

Processo

50

100

70

40

145

Produ
to

Tecnolgico

Atendimento

64

10

60

215

30

180

Tratamento de reclamaes de
clientes
ndice de defeituosos
ndice de retrabalho
Recebimento de matria-prima
Auditorias de inspeo de produto
Sistema de auditoria
Equipamentos de inspeo
Sistema de melhoria contnua
Identificao do produto
Certificao
Rastreabilidade
Controle estatstico do processo
Divulgao da poltica da qualidade
Forma de transporte
Armazenagem
Fornecimento da linha de montagem
Dimensionamento do kanban
Antecipao da variao do consumo
Rastreabilidade da entrega /
atendimento
Corpo tcnico
Tecnologia de informatizao de
projetos
Tecnologia do produto
Documentao
Capacidade nominal
Estrutura da planta (lay out)
Mquinas e processos
Manuteno
Meio ambiente (resduos)
Just-in-time
% de horas treinamento
Nvel de instruo mo-de-obra
Programao da produo
Preveno de acidentes
Laboratrios
Matria-prima
Garantia da qualidade

40

16

60

40
20
35
25
50
25
10
38
100
20
15
5
10
30
100
60
70

16
8
11
8
15
8
3
12
31
6
4
2
3
9
31
18
22

60
30
50
35
70
35
15
55
95
30
20
10
15
40
130
75
90

55

17

70

50

17

30

55

20

35

100
75
85
35
50
50
25
100
24
24
75
30
40
80
100

36
27
17
7
10
10
5
20
5
5
15
6
18
36
46

65
50
25
10
15
14
7
30
7
7
20
10
40
75
100

3000

3.3.3 Elaborao dos checklists de avaliao


A partir dos atributos eleitos, que representam as caractersticas escolhidas pelos
negociadores de compras para avaliar-se as relaes entre a Marcopolo e seus fornecedores,
iniciou-se a elaborao de um checklist para ser utilizado como guia durante o processo de
avaliao de fornecedores.
Para cada atributo foi escolhido no mnimo um critrio de avaliao, com suas
respectivas faixas de atendimento. Em funo do grau de atendimento, foi estabelecido um
valor numa escala de 0 a 10, podendo esta estar distribuda de forma linear ou exponencial.

65

Por exemplo, o atributo 1 pode ter uma escala de 0 a 10 de forma linear, enquanto o atributo 2
pode ter uma escala de 0 a 10 de forma exponencial.
A prxima etapa foi estabelecer uma pontuao para cada valor da escala com que o
fornecedor atende o atributo. Esta ponderao foi executada levando em considerao a
pontuao mxima que o atributo pode atingir em relao escala estabelecida para cada
atributo.
Desta forma, a equipe de negociadores elaborou, para cada campo de avaliao, um
checklist, os quais so descritos a seguir.
3.3.3.1 Checklist para o campo comercial com escopo em negcio/custo
O checklist resultante para o campo comercial com escopo em negcio/custo
apresentado no Quadro 14. Em relao ao critrio de avaliao para cada atributo, foi
determinado que:
a) Estabilidade de preo
Neste atributo considerada a variao de preos que o fornecedor praticou nos
ltimos seis meses em relao variao do ndice Geral de Preos e Mercadorias
(IGPM) em igual perodo, sendo calculado atravs da equao:

Estabilidade de preo =

variao % de preo nos ltimos 6 meses


X 100
mdia do IGPM dos ltimos 6 meses

QUADRO 14 - Checklist para o campo comercial com escopo em negcio/custo


CAMPO: Comercial
ESCOPO: Negcio/custo
Atributo

Critrio de avaliao

Estabilidade de Variao do IGPM nos


preo
ltimos 6 meses
Formao de
custo

Comparao com o Custo


Interno Marcopolo

Faixa
> 70%
50 - 70%
20 - 50%
< 20%
Acima
Pouco acima

Escala

0
3

Valor
Pontuao
mximo
0
40
200
100
200
165
0
50

66

Condies de
pagamento

Desconto concedido

Demonstrativo
de Resultados

Sade Financeira

Ferramental

Prprio ou emprestado da
Marcopolo

5%
Pouco abaixo
Muito abaixo
A prazo com taxa maior
que remunerao
A vista e sem desconto
A prazo com taxa menor
que remunerao
A vista com desconto
Pr-falimentar
Ruim
Normal
Boa
Muito boa
67 a 100%
34 a 66%
0 a 33%

5
7
10

80
115
165

35

120

60

85

10
0
2
4
6
10

120
0
30
60
90
160
0
35
75

Valor mximo do escopo

160

75
720

b) Formao de custo
Neste atributo, que calculado pelo setor de custo, so identificados os trs itens mais
fornecidos no perodo, e seus custos so comparados com o Custo Interno Marcopolo
(CIM) ou com cotao de mercado. O ndice final ser uma mdia ponderada do
percentual do Custo Interno Marcopolo ponderado (CIMp), obtido atravs da equao:

Formao de custo =

custo do fornecedor x 100


CIMp

(% CIMa x FATa) + ... + (% CIMn x FATn)


FATa + ... + FATn
onde FATa o faturamento do item analisado a no perodo de seis meses
CIMp =

c) Condio de pagamento
Neste atributo considerada a condio financeira relativa ao negcio relativamente
taxa financeira de desconto utilizada pelo mercado;
d) Demonstrativo de resultado

67

Neste atributo avaliada a situao financeira do fornecedor, demonstrada pelo seu


balano contbil. Este requisito avaliado com o auxlio do setor da contabilidade e
obtido atravs da equao:

Demonstrativo de resultado =

lucro operacional
ativo operacional

e) Ferramental
Neste atributo so considerados a quantidade de ferramental prprio do fornecedor em
comparao com o nmero de itens que fazem parte do escopo de fornecimento.

Ferramental =

nmero itens de ferramental da empresa


x 100
nmero de itens ativos

3.3.3.2 Checklist para o campo comercial com escopo em entrega


O checklist resultante do campo comercial com escopo em entrega apresentado no
Quadro 15. Em relao ao critrio de avaliao para cada atributo, foi determinado que:
a) Prazo de reposio
Neste atributo, o objetivo da empresa ter fornecedores com um prazo de reposio
dos materiais inferior a cinco dias;
b) Tipo de outros clientes
Neste atributo avaliado, na carteira de clientes do fornecedor, o nvel dos clientes em
temos de representatividade no mercado, ou seja, para empresas renomadas em termos
gerenciais e tecnolgicos, a avaliao realizada em relao a uma lista fornecida com
os 10 principais clientes;
QUADRO 15 - Checklist para o campo comercial com escopo em entrega
CAMPO: Comercial

68

ESCOPO: Entrega
Atributo
Prazo de
reposio

Tipo de outros
clientes

Critrio de avaliao
Nmero de dias

Faixa
>5
35
13
<1

No exigente/sem referncias
Pouco exigente
Normal / tradicional
Exigente / reconhecida
Muito exigente / de ponta
Extremamente exigente

Confiabilidade
de
fornecimento

% pontualidade de entrega

Controle de
expedio

% acuracidade fsica

Escala

0
1
3
5
7
10
< 50
50 70
70 95
> 95
< 50
50 70
70 95
> 95
Valor mximo do escopo

Valor
Pontuao
mximo
0
75
190
135
190
0
10
30
100
50
70
100
0
40
130
80
130
0
20
60
35
60
480

c) Confiabilidade de fornecimento
Neste atributo entende-se por confiabilidade de fornecimento a pontualidade de
entrega dos materiais fornecidos, a qual foi monitorada nos ltimos 6 meses;
d) Controle de expedio
Neste atributo considerada a acuracidade fsica dos materiais durante as entregas
realizadas, obtida pelo confronto entre os dados existentes na nota fiscal e os materiais
efetivamente entregues.
3.3.3.3 Checklist para o campo qualidade com escopo intrnseca
O checklist resultante do campo qualidade com escopo intrnseca apresentado no
Quadro 16. Em relao ao critrio de avaliao para cada atributo, foi determinado que:
a) Especificaes de qualidade

69

Neste atributo so consideradabs a utilizao das especificaes de qualidade enviadas


pela empresa, bem como aquelas utilizadas pelo fornecedor na gesto dos produtos
fornecidos;
QUADRO 16 - Checklist para o campo qualidade com escopo intrnseca
CAMPO: Qualidade
ESCOPO: Intrnseca
Atributo
Especificaes
de qualidade

Critrio de avaliao
Especificao tcnica da
Marcopolo

Faixa
Abaixo
Semelhante
Acima

No existe
Existe fraco
Existe bom
Existe timo
Inexiste
Tratamento de
Existe sem atendimento
reclamaes de
Existe com atendimento
clientes
Existe com aes preventivas
Tratamento de
produtos noconformes

ndice de
defeituosos

Indicadores

ndice de
retrabalho

Indicadores

No tem
Acompanha
Controla
No tem
Acompanha
Controla

Escala
0
6
10
0
4
7
10
0
2
6
10
0
6
10
0
6
10

Valor mximo do escopo

Valor
Pontuao
mximo
0
150
90
150
0
30
80
50
80
0
10
60
35
60
0
60
35
60
0
30
15
30
380

b) Tratamento de produtos no-conformes


Neste atributo analisada a sistemtica usada pelo fornecedor no tratamento de
produtos no-conformes, evidenciando o atendimento das necessidades de melhoria e
gerando aes preventivas e/ou corretivas;
c) Tratamento de reclamaes de clientes
Neste atributo, o fornecedor deve apresentar processos formalizados relativamente ao
tratamento das reclamaes de clientes, em especial s reclamaes da empresa;
d) ndice de defeituosos

70

Neste atributo, o fornecedor deve apresentar um sistema de controle do ndice de


defeituosos, permitindo identific-los para propor melhorias, devendo ainda ser
apresentadas evidncias objetivas dessas melhorias, atravs de manuais, relatrios ou
formulrios;
e) ndice de retrabalho
Neste atributo, o fornecedor deve apresentar controle do ndice de retrabalho dos
produtos fornecidos, permitindo evidenciar os problemas e propondo a melhoria do
processo produtivo, devendo tambm ser apresentadas evidncias objetivas dessas
melhorias.
3.3.3.4 Checklist para o campo qualidade com escopo em controle
O checklist para o campo qualidade com escopo controle apresentado no Quadro 17.
Em relao ao critrio de avaliao para cada atributo, foi determinado que:
a) Recebimento das matrias-primas
Neste atributo verificada se a forma de recebimento das matrias-primas e os
controles pertinentes apresentam evidncias objetivas de efetividade;
b) Auditoria de inspeo de produto
Neste atributo verificada a sistemtica e os procedimentos utilizados na inspeo dos
produtos;
c) Sistema de auditoria
Neste atributo, o fornecedor deve apresentar procedimentos documentados e registros
sobre a sistemtica de auditorias do sistema de gesto da qualidade;
QUADRO 17 - Checklist para o campo qualidade com escopo em controle
CAMPO: Qualidade
ESCOPO: Controle

71

Atributo

Critrio de avaliao

Recebimento
das matriasprimas

Controle

Auditoria de
inspeo de
produto

Procedimentos

Sistema de
auditoria

Inexiste
Existe tem falhas
Existe funciona bem

Equipamentos
de inspeo

Existncia

Faixa
Inexiste
Fraco
Normal
Bom
timo
Inexiste
Simples
Adequado

Inexiste
Inadequados
Sem controle
Adequado controle

Inexiste
Existe sem estrutura
Existe funciona bem
Inexiste
Identificao
Existe sem registro
do produto
Existe controle em 50 %
Existe controle em 100 %
No tem
Certificao
Em implantao
Certificada
Inexiste
Rastreabilidade Existe e tem falhas
Existe funciona bem
Sistema de
melhoria
contnua

Controle
estatstico de
processos

Quantidade de itens

Divulgao da
poltica da
qualidade

Inexiste
Existe e no divulga
Existe e divulga

Inexistem
Alguns
Vrios
Controla

Escala
0
2
5
7
10
0
6
10
0
5
10
0
3
5
10
0
5
10
0
3
5
10
0
4
10
0
6
10
0
3
5
10
0
5
10

Valor mximo do escopo

Valor
Pontuao
mximo
0
10
50
25
35
50
0
35
20
35
0
70
35
70
0
10
35
15
35
0
60
30
60
0
15
55
25
55
0
35
35
35
0
30
15
30
0
5
20
10
20
0
10
5
10
380

d) Equipamentos de inspeo
Neste atributo verificada a existncia de equipamentos de inspeo de produto e/ou
processo, os quais devem ser adequados tcnica e metodologicamente, com
acompanhamento e controle, verificado em fichas e/ou documentos pertinentes;
e) Sistema de melhoria contnua
Neste atributo deve-se verificar a sistematizao das atividades de melhoria contnua,
identificando a existncia de atividades de pequenos grupos e/ou sistema de sugestes;

72

f) Identificao do produto
Neste atributo verificada a sistematizao do controle no processo de identificao
dos produtos, possibilitando sua rastreabilidade. A expectativa de que o fornecedor
deva garantir identificao nica aos produtos fornecidos;
g) Certificao
Neste atributo, o fornecedor deve possuir certificao nas normas ISO srie 9000 ou
equivalente, ou demonstrar evidncias objetivas e positivas do estgio em que se
encontra seu processo de gesto do sistema da qualidade;
h) Rastreabilidade
Neste atributo, o fornecedor deve ter uma sistemtica estruturada de rastreabilidade
para os eventos ocorridos durante os processos de fabricao de seus produtos;
i) Controle estatstico de processos
Neste atributo o fornecedor deve evidenciar o uso de controle estatstico de processos;
j) Divulgao da poltica da qualidade
Neste atributo o fornecedor deve demonstrar a divulgao de sua poltica da qualidade
a todos os nveis da empresa.
3.3.3.5 Checklist para o campo atendimento com escopo em logstica
O checklist para o campo atendimento com escopo em logstica apresentado no
Quadro 18. Em relao ao critrio de avaliao para cada atributo, foi determinado que:
QUADRO 18 - Checklist para o campo atendimento com escopo em logstica
CAMPO: Atendimento
ESCOPO: Logstica

73

Atributo

Critrio de avaliao

Forma de
transporte

Acondicionamento

Armazenagem
Fornecimento
da linha de
montagem

Na fbrica em depsitos

Nmero de itens no kanban

Dimensioname
nto do kanban
Antecipao da
variao do
consumo
Rastreabilidad
e da entrega /
atendimento

Faixa
Ruim
Adequada
Bom
Inadequado
Adequado
Excelente
Nenhum
50 % no kanban
100 % no kanban
Sem kanban
> kanban
= kanban

Inexiste
No antecipa
Antecipa
No tem
Tem, mas falha
Tem no falha

Escala
0
6
10
0
7
10

0
5
10
0
4
10
0
6
10

Valor mximo do escopo

Valor
Pontuao
mximo
0
15
10
15
0
40
30
40
0
130
90
130
0
75
40
75
0
90
35
90
0
70
40
70
420

a) Forma de transporte
Neste atributo avaliada a forma de transportar os produtos, de forma a evitar que
sofram danos at chegar s unidades fabris da Marcopolo;
b) Armazenagem
Neste atributo deve-se examinar a forma de armazenagem, verificando as condies
em que so acomodados os produtos, e as condies fsicas das instalaes prediais;
c) Fornecimento da linha de montagem
Neste atributo so avaliados o nmero de itens fornecidos no sistema kanban em
relao ao nmero total de itens fornecidos Marcopolo, e obtido atravs da equao:

Fornecimento da linha de montagem =

d) Dimensionamento do kanban

nmero de itens kanbanizados


x 100
nmero total de itens ativos

74

Neste atributo verifica-se, no fornecedor, a quantidade em estoque dos itens fornecidos


no sistema kanban relativamente s quantidades dos mesmos itens implantadas nos
cartes kanban da Marcopolo. A forma utilizada escolher aleatoriamente, no estoque
do fornecedor, trs itens e comparar as quantidades encontradas;
e) Antecipao da variao do consumo
Neste atributo, o fornecedor deve possuir um mecanismo estruturado para antecipar a
variao de consumo, redimensionando as quantidades do kanban atravs das
informaes enviadas por relatrio especfico ou por histrico de fornecimento;
f) Rastreabilidade da entrega/atendimento
Neste atributo, o fornecedor deve conhecer e acompanhar a localizao e situao das
cargas enviadas empresa.
3.3.3.6 Checklist para o campo atendimento com escopo em engenharia
O checklist para o campo atendimento com escopo em engenharia apresentado no
Quadro 19. Em relao ao critrio de avaliao para cada atributo, foi determinado que:

QUADRO 19 - Checklist para o campo atendimento com escopo em engenharia


CAMPO: Atendimento
ESCOPO: Engenharia
Atributo
Corpo tcnico

Critrio de avaliao
Nvel de instruo

Tecnologia de
informatizao Idade do sistema (anos)
de projetos
No tem
Tecnologia do Consolidada
produto
Compra tecnologia
Desenvolve
Documentao Controle

Faixa
Inexiste
Tcnico
Superior
Inexiste
> 5 anos
< 5 anos

Inexiste

Escala
0
7
10

0
4
8
10
0

Valor
Pontuao
mximo
0
30
20
30
0
35
20
35
0
25
65
50
65
50
0

75

Fraco
Bom

5
10
Valor mximo do escopo

25
50
180

a) Corpo tcnico
Neste atributo verifica-se o nvel de instruo e formao dos profissionais da rea de
engenharia, os quais devem possuir nvel tcnico ou superior em engenharia ou P&D;
b) Tecnologia de informatizao de projetos
Neste atributo verifica-se a idade do sistema de informatizao de projetos, o qual
deve atender a evoluo dos sistemas computacionais utilizados na rea de projetos;
c) Tecnologia do produto
Neste atributo so verificados aspectos associados tecnologia de desenvolvimento do
produto, evidenciando o uso de tecnologias de ponta;
d) Documentao
Neste atributo deve ser identificado o controle dos documentos necessrios ao
desenvolvimento, acompanhamento e rastreabilidade dos produtos fornecidos.
3.3.3.7 Checklist para o campo tecnolgico com escopo em processo
O checklist para o campo tecnolgico com escopo em processo apresentado no
Quadro 20. Em relao ao critrio de avaliao para cada atributo, foi determinado que:
QUADRO 20 - Checklist repara o campo tecnolgico com escopo em processo
CAMPO: Tecnolgico
ESCOPO: Processo
Atributo

Critrio de avaliao

Capacidade
nominal

% ocupao

Estrutura da

Estrutura

Faixa
Inexiste
> 80%
< 80%
Sem

Escala

Valor
Pontuao
mximo
0
25
15
25
10
0

76

planta (layout)

Mnima
Boa

6
10
0
6
10
0
4
6
8
10
0
4
7
10
0
6
10

Antigos / inadequados
Razoveis / adequados
Modernos / muito bons
Sem estrutura
S corretiva
Manuteno
Preventiva
Preditiva
TPM
No controla
Meio-ambiente M disposio
(resduos)
Boa disposio
Excelente disposio
Inexiste
Just-in-time
Em implantao
Implantado
Mquinas e
processos

% horas
treinamento

% horas treinadas

Nvel de
instruo da
mo-de-obra

Nvel de exigncia

Programao
da produo
Preveno de
acidentes

Inexiste
<1
1-5
>5
Inexiste
1 grau incompleto
1 grau completo
2 grau

No tem
Inconsistente
Consistente
Muito consistente
No tem
Pr-ativo (programas)

14

30

7
0
4
7
10
0
6
10

Obrigatrio

15

Valor mximo do escopo

20

10

6
10
0
10
15
0
6
9
12
14
0
3
5
7
0
20
30
0
3
5
7
0
3
5
7
0
8
15
20
0
5
10

145

a) Capacidade nominal
Neste atributo, o fornecedor deve demonstrar dados da ocupao da sua capacidade
instalada para produzir e fornecer produtos com qualidade;
b) Estrutura da planta
Neste atributo, deve-se evidenciar, nas instalaes do fornecedor, o arranjo fsico dos
equipamentos e instalaes necessrios elaborao e produo dos produtos e
servios;
c) Mquinas e processos

77

Neste atributo, o fornecedor deve evidenciar que possui mquinas e processos


modernos, com conservao e identificao adequadas;
d) Manuteno
Neste atributo deve-se identificar, atravs de evidncias objetivas (planos e programas
de manuteno), a sistemtica de manuteno de equipamentos, prdios e instalaes,
bem como a participao dos operadores neste processo;
e) Meio-ambiente
Neste atributo, deve ser verificada a sistemtica de dispor dos resduos industriais,
atendendo normas e responsabilidades com a sociedade em relao ao meio-ambiente,
apresentando evidncias objetivas dos locais, procedimentos, separao, identificao
e tratamento desses resduos, quando necessrio;
f) Just-in-time
Neste atributo, o fornecedor deve evidenciar a sistemtica adotada pela empresa na
gesto dos processos de manufatura dos produtos fornecidos;
g) Percentual de horas de treinamento
Neste atributo, o fornecedor deve apresentar evidncias objetivas do percentual de
horas de treinamento de seus colaboradores, analisadas num perodo de 6 meses;

Percentual de horas de treinamento =

nmero de horas treinadas


x 100
nmero de horas trabalhadas

h) Nvel de instruo da mo-de-obra


Neste atributo deve-se identificar, com evidncias objetivas, a escolaridade mdia dos
colaboradores da rea industrial;
i) Programao da produo

78

Neste atributo deve-se avaliar, atravs de evidncias objetivas, a sistemtica de


programao adotada. A partir da escolha aleatria de um produto acabado, ele ser
rastreado desde o incio de seu processo de fabricao, verificando-se assim a
consistncia da sistemtica de programao utilizada;
j) Preveno de acidentes
Neste atributo, o fornecedor deve demonstrar possuir um programa de preveno de
acidentes que seja pr-ativo no controle de atos e condies inseguras.
3.3.3.8 Checklist para o campo tecnolgico com escopo em produto
O checklist para o campo tecnolgico com escopo em produto apresentado no
Quadro 21. Em relao ao critrio de avaliao para cada atributo, foi determinado que:
a) Laboratrios
Neste atributo, o fornecedor deve possuir laboratrios industriais que permitam
analisar o produto fornecido Marcopolo, verificando-se a organizao, limpeza e tipo
de equipamentos utilizados;
QUADRO 21 - Checklist para o campo tecnolgico com escopo em produto
CAMPO: Tecnolgico
ESCOPO: Processo
Atributo
Laboratrios

Critrio de avaliao

Faixa

No tem
Inadequados
Satisfatrios
Excelentes

Matriasprimas

Fornecedor de 2 nvel

Garantia da
qualidade

No garante
Garantia no registra
Garantia com aes

No conhece
Abaixo especificao
fornecedor
Semelhante especificao
fornecedor
Acima

Escala
0
2
6
10
0

Valor
Pontuao
mximo
0
8
40
25
40
0

25
75

55

10
0
5
10

75
0
50
100

100

79

Valor mximo do escopo

215

b) Matrias-primas do fornecedor de 2 nvel


Neste atributo, o fornecedor deve contar com fornecedores de 2 nvel que forneam
matrias-primas do mesmo nvel de qualidade dos fornecedores diretos da Marcopolo;
c) Garantia da qualidade
Neste requisito, o fornecedor deve possuir garantia registrada de produto, permitindo
aos clientes Marcopolo a obteno de servios e insumos garantidos dos produtos
comprados.
Atravs da metodologia utilizada e da realizao dos desdobramentos do campo em
escopo, e do escopo em atributo, obteve-se a estrutura do instrumento de avaliao, que
baseou-se no mtodo de multiatributos. Foi uma fase importante e necessria para se elaborar
o checklist de avaliao, possibilitando dar incio coleta de dados dos fornecedores da
cadeia de suprimentos da empresa.
Os descritivos dos atributos do checklist de avaliao servem de referencial e so
usados pelos negociadores de compras no momento da avaliao. Os critrios foram definidos
de acordo com os requisitos necessrios na avaliao. Os atributos que compem esse
checklist so os mesmos j apresentados nos quadros anteriores, o que torna a sistemtica de

avaliao balizada, referenciando os campos de abrangncia do instrumento utilizado e a


forma com que sero avaliados os atributos, conforme apresentado no Anexo 1.
3.3.4

Estabelecimento de um critrio para a classificao final dos fornecedores

A pontuao geral possvel alcanada na avaliao de desempenho potencial pelos


fornecedores obtida atravs da soma das pontuaes individuais em cada atributo avaliado
no checklist de avaliao do fornecedor, por campo e escopo, esta soma confrontada com a
pontuao mxima que 3000 pontos possveis, divide-se um pelo outro obtendo-se o
percentual de atendimento geral dos atributos avaliados no checklist, desta forma conforme o

80

grau de atendimento da pontuao geral, o fornecedor classificado conforme intervalo de


enquadramento apresentado no Quadro 22.
QUADRO 22 Critrio para a classificao final dos fornecedores
Pontuao obtida no SQF (%)

Classificao do fornecedor

80 SQF 100

Excelente

60 SQF 79

Muito bom

40 SQF 59

Bom

0 < SQF 39

Ruim

3.3.5 Etapas preparatrias implementao do modelo proposto

Com objetivo de implementar o novo sistema de avaliao de fornecedores proposto,


foi necessrio estabelecer um critrio para identificar quais fornecedores devem ser avaliados.
A empresa estabeleceu para melhor entendimento um critrio prprio, utilizando a
estruturao e classificao dos fornecedores segundo a curva ABC. O critrio estabelecido
em funo da participao do fornecedor no montante dos recursos consumidos nas compras
mensais realizadas, o qual ser chamado de volume de compras.
Os fornecedores da curva A representam 75% do volume de compras, enquanto os da
curva B representam 20% desse volume e os fornecedores da curva C so responsveis pelos
demais 5% do volume de compras. A empresa estabeleceu avaliar todos os fornecedores da
curva A, boa parte da curva B e alguns fornecedores estratgicos da curva C, resultando em
sessenta fornecedores representativos de pouco mais de 80% do volume de compras da
companhia.
Com o uso do checklist de avaliao, foi desenvolvida a fase de coleta de dados nos
sessenta fornecedores-piloto, onde se verificou o atendimento dos atributos e registrou-se os
resultados.

81

O trabalho de avaliao dos fornecedores foi realizado pelos negociadores de compras


mais profissionais de outras reas, convidados conforme a necessidade, realizando-se aps a
tabulao dos dados resultantes dos checklist de avaliao utilizados.
As pessoas contatadas no decorrer do processo de avaliao de fornecimento
demonstraram-se receptivas ao programa proposto, no ocorrendo divergncias que pudessem
invalidar a etapa de aplicao do checklist e coleta de dados.
A empresa decidiu elaborar um cronograma para estabelecer o ciclo timo de
avaliao de fornecedores, com o objetivo de assegurar a continuidade do programa. Ele
pretende avaliar os fornecedores das curvas A e B uma vez a cada 12 meses, avaliando-se
os fornecedores da curva C somente quando identificada uma real necessidade pela equipe
de avaliao.
No Captulo 4 sero apresentados os resultados obtidos pela implementao-piloto, na
cadeia de suprimentos da Marcopolo, do modelo de avaliao de fornecedores proposto nesta
dissertao.

CAPTULO 4 - CASO E RESULTADOS


O sistema de avaliao de fornecedores proposto foi desenvolvido e implementado em
dezesseis meses. Alm da avaliao do desempenho potencial dos fornecedores, ele
atualmente tambm est sendo utilizado como um instrumento de gesto para as atividades
desenvolvidas na rea de suprimentos da empresa. Sua implementao apoiou-se nas
seguintes etapas:
a) Elaborao do mtodo proposto e do instrumento de avaliao do desempenho
potencial dos fornecedores da empresa;
b) Desenvolvimento e treinamento dos negociadores de compras, tornando-os capazes de
dar suporte e continuidade ao programa de avaliao dos fornecedores e preparando-os
para identificar o momento certo de envolver profissionais de outras reas no processo
de avaliao de fornecedores;
c) Aprovao do sistema de avaliao de fornecedores proposto junto aos gestores da
empresa, com a finalidade de obter respaldo ao mtodo desenvolvido;
d) Escolha de um grupo de fornecedores para testar e validar o sistema proposto;
e) Aplicao do sistema de avaliao proposto nos fornecedores-piloto;
f) Agregar o sistema de avaliao de fornecedores nas atividades j desenvolvidas pelos
negociadores de compras como mais uma ferramenta de deciso nas negociaes,
fazendo com que a escolha do fornecedor de materiais atenda de forma mais efetiva as
necessidades e especificaes da empresa.
O autor deste trabalho, na condio de coordenador do programa de implementao do
sistema de avaliao de fornecedores avaliou, a partir dos objetivos estabelecidos, os
resultados mais significativos decorrentes da implementao do programa proposto, dentro
das seguintes abordagens:

83

a)

Resultados obtidos na aplicao-piloto junto aos fornecedores da Marcopolo;

b)

Interpretao dos resultados tabulados no sistema de avaliao de fornecedores;

c)

Benefcios mensurveis que o sistema proposto de avaliao de fornecedores


proporcionou para a empresa;

d)

Benefcios no mensurveis obtidos com a implementao do sistema de


avaliao de fornecedores.

4.1 RESULTADOS OBTIDOS NA APLICAO-PILOTO AOS FORNECEDORES DA


MARCOPOLO
A implementao do programa de avaliao de fornecedores proporcionou os
resultados a seguir descritos, os quais demonstram seu desempenho potencial nos campos
comercial, qualidade, atendimento e tecnolgico.
Conforme apresentado no Anexo 1, atravs do checklist de avaliao foram levantados
e pontuados os requisitos junto aos fornecedores-piloto, aps que foi realizada a tabulao dos
dados necessrios para a realizao do diagnstico do desempenho potencial dos
fornecedores. O trabalho foi realizado pelos negociadores de compras mais profissionais de
outras reas, convocados conforme necessidade.
O resultado desta fase de avaliao demonstrou que os fornecedores obtiveram
resultados de desempenho com as mais diversas pontuaes evidenciando, para a empresa,
quais os atributos que deveriam ser trabalhados e quais os nveis de desempenho a serem
melhorados. Estes resultados so apresentados no Anexo 3.
Os nveis de desempenho potencial dos fornecedores no eram conhecidos, at ento,
pela empresa, pois no se dispunha de um mtodo estruturado e capaz de identific-los e
mensur-los. Apenas era elaborado um parecer emprico, muitas vezes fruto das constataes
e evidncias oriundas dos fornecimentos dos ltimos anos, ou at mesmo da convivncia e
experincia dos negociadores de compras ao desenvolverem suas atividades junto aos
fornecedores. Desta forma, com o passar dos anos obtinha-se um histrico de fornecimento.

84

Poder conhecer o real potencial do fornecedor importante para a Marcopolo, porque


ela depende da capacidade efetiva de fornecimento para manter o fluxo produtivo das
carrocerias programadas diariamente. Obtendo-se o conhecimento do desempenho potencial
do fornecedor torna-se possvel, tanto aos negociadores de compras quanto aos demais
gestores da empresa, tomar cincia de quais fornecedores podem desenvolver um trabalho
confivel, seguro e responsvel em relao ao fornecimento de materiais e/ou peas, bem
como oportunizar a identificao dos fornecedores com potencialidade de entregar mais itens
para a Marcopolo.
Nas prximas sees sero apresentados e discutidos os resultados da coleta de dados
da implantao-piloto do sistema de avaliao de fornecedores da Marcopolo.
4.2 INTERPRETAO DOS RESULTADOS TABULADOS NO SISTEMA DE
AVALIAO DE FORNECEDORES DA MARCOPOLO
Com a implantao do sistema de avaliao de fornecedores proposto, pela primeira
vez os fornecedores da empresa foram submetidos a uma avaliao mais estruturada e
rigorosa. Aps ser aplicado o checklist, verificou-se se os resultados obtidos atendiam aos
objetivos e nveis de desempenho esperados. Identificou-se que os fornecedores, de uma
maneira geral, atendem aos critrios de fornecimento. Na sua totalidade, eles superam o limite
mnimo desejvel pela empresa (escore de 40%, ou 1200 na pontuao dos atributos
medidos). Verificou-se uma performance que variou de 45% a 84%, ou seja, de 1339 a 2523
pontos, considerados pela empresa de bom a excelente na escala de avaliao estabelecida.
Conforme pode ser constatado na Figura 9, os fornecedores da amostra estudada esto
concentrados na sua maioria no intervalo de 60 a 80%, ou seja, num nvel considerado muito
bom, demonstrando sua capacidade de fornecimento e atendimento aos critrios dos atributos
pontuados e estabelecidos no checklist de avaliao, e estando em sintonia na busca da
melhoria contnua dos materiais e servios fornecidos.

Nmero de fornecedores

85

14

15
10

12

11

10
7

1
0
45 - 50

51 - 56

57 - 62

63 - 68

69 - 74

75 - 80

82 - 86

Pontuao alcanada
FIGURA 9 - Desempenho potencial geral dos fornecedores
Ao subdividir o quadro em faixas de pontuao, identifica-se que os fornecedores
compem trs intervalos de desempenho potencial, conforme Figura 10. Um fornecedor
considerado excelente, ou seja, 2% do total atingem o intervalo que vai de 80% a 100% no
atendimento dos atributos medidos pelo sistema de avaliao de fornecedores.
35 fornecedores obtiveram pontuao entre 60 e 79% no atendimento dos atributos
avaliados no checklist, ou seja, 58% dos fornecedores so considerados como muito bons. Os
demais 24 fornecedores, ou seja, 40% do total, obtiveram uma pontuao no intervalo de 45 a
59% no atendimento dos atributos avaliados, sendo considerados bons fornecedores e ficando
acima do escore mnimo desejvel.

100%
80%

58%
40%

60%
40%
20%
0%

2%

ESCELENTE

MUITO BOM

BOM

FIGURA 10 Desempenho potencial em conceito geral dos fornecedores

86

Evidencia-se, portanto, que num mbito geral a empresa est satisfeita com o
desempenho potencial de seus fornecedores, que na sua maioria podem ser considerados
capazes. Os resultados so considerados satisfatrios, atendendo s expectativas e objetivos
de fornecimento. Alm disso, os gestores da empresa consideram que a sistemtica de
avaliao est levando a uma melhoria do nvel do potencial de cada fornecedor e tendo bons
reflexos nas relaes entre a empresa e seus fornecedores, aprimorando os relacionamentos e
consolidando a capacidade de fornecimento.
O Anexo 3 apresenta a tabulao dos dados analisados. A ltima coluna destaca o
nvel de pontuao de cada fornecedor, isto , o nvel de atendimento aos atributos constantes
do checklist do sistema de avaliao de fornecedores da empresa.
O instrumento desenvolvido tambm proporciona um diagnstico para os prprios
fornecedores, mostrando seus pontos fortes/fracos que devem ser mantidos/trabalhados.
Destaque-se que uma das responsabilidades do negociador de compras monitorar
periodicamente o potencial dos seus fornecedores, utilizando-se para isso dos resultados
apresentados no checklist de avaliao. Particularmente para os fornecedores que no
atingiram o escore mnimo exigido, deve-se estabelecer um plano de ao e um prazo para a
implementao das melhorias identificadas.
4.2.1 Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores por Estado
O Anexo 4 apresenta os resultados da avaliao de fornecedores estratificados por
Estado. A anlise dos dados evidencia uma distino muito pequena entre os fornecedores dos
Estados de So Paulo, Rio Grande do Sul, Paran e Rio de Janeiro.
Os fornecedores de So Paulo e do Rio Grande do Sul apresentaram uma performance
muito similar, conforme pode ser observado nas Figuras 11 e 12. Para o caso de So Paulo, de
um total de 21 fornecedores avaliados, um fornecedor apresentou potencial excelente, 10
fornecedores tiveram um desempenho considerado muito bom e 10 um potencial bom. J para
o Rio Grande do Sul, dos 36 fornecedores avaliados no houve nenhum com qualificao
excelente, mas verificou-se uma concentrao bastante significativa de 22 fornecedores com
potencial muito bom, sendo os demais 14 classificados como bons fornecedores.

87

100%
80%

47,62%

47,62%

60%
40%

4,76%

20%
0%FIGURA 11 - Desempenho dos fornecedores de So Paulo
EXCELENTE M UITO BOM
BOM

FIGURA 11 - Desempenho potencial dos fornecedores de So Paulo

100%

61,11%

80%

38,89%

60%
40%
20%
0%

MUITO BOM

BOM

FIGURA 12 - Desempenho potencial dos fornecedores do Rio Grande do Sul


Os dois fornecedores do Paran e o fornecedor do Rio de Janeiro so pouco
representativos, mas seus desempenhos de fornecimento foram considerados como sendo
muito bons.
Os pontos ou atributos a serem melhorados so identificados no checklist, e
informados ao fornecedor aps a avaliao. Considerando-se uma lgica de melhoria
contnua, a partir desses resultados os fornecedores tomam aes preventivas ou corretivas

88

para melhorar o potencial dos atributos, pois no prximo ciclo de avaliao deve-se
evidenciar melhorias em relao ao ciclo anterior.
4.2.2 Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores pelo volume financeiro de
fornecimento curva ABC
O Anexo 5 apresenta os resultados da avaliao de fornecedores estratificados pelo
volume financeiro de fornecimento (curva ABC). Constata-se que, dentre os 28 fornecedores
classificados na curva A de fornecimento (responsveis por 25% do volume financeiro total
de compras), apenas um tem um desempenho excelente, 20 apresentando um desempenho
muito bom e sendo os demais 7 classificados como bons fornecedores. A Figura 13 mostra
esses resultados, obtidos a partir da pontuao atingida pela aplicao do checklist de
avaliao.

100%
71%

80%
60%
40%
20%
0%

25%
4%
Excelente

Muito Bom

Bom

FIGURA 13 - Desempenho potencial dos fornecedores da curva A


Relativamente aos fornecedores classificados na curva B de fornecimento, verificase que, dos 24 fornecedores deste agrupamento, 12 tm um nvel de pontuao muito bom,
sendo os outros 12 classificados como bons fornecedores. J entre os 8 fornecedores
classificados na curva C, constata-se que 3 tm um nvel de pontuao muito bom, sendo os
demais 5 classificados como bons fornecedores. As Figuras 14 e 15 ilustram essas situaes.

89

100%
50%

50%

50%
0%

Muito Bom

Bom

FIGURA 14 - Desempenho potencial dos fornecedores da curva B

100%

62,5%
37,5%

50%
0%

Muito Bom

Bom

FIGURA 15 - Desempenho potencial dos fornecedores da curva C


importante destacar que os fornecedores podem alterar sua classificao nas curvas
A, B e C, pois como elas so baseadas em mdias de fornecimento, o agrupamento
pode sofrer oscilaes em funo do volume de compras realizado no ms. De qualquer
forma, constata-se que os fornecedores apresentam nveis de pontuao que variam de bom a
excelente, independentemente de sua classificao ABC.
4.2.3 Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores por grupo de materiais estatsticos de compra

90

Os fornecedores da empresa so agrupados pela natureza dos materiais fornecidos,


conforme apresentado no Quadro 23. O Anexo 6 apresenta os resultados da avaliao de
fornecedores estratificados por grupos de materiais, que so chamados na empresa de
estatsticos de compras.
A anlise dos dados tabulados mostra que os fornecedores apresentam um
desempenho de bom a excelente (considerando a pontuao geral alcanada), no sendo
constatada uma grande disparidade entre os fornecedores em funo dos estatsticos de
compra analisados. Isto demonstra uma boa performance no atendimento aos requisitos
constantes do checklist de avaliao de fornecedores.
Deve ser destacado que, sempre que se obtiver uma pontuao com escore menor do
que 40% dos pontos possveis de serem alcanados, devem ser traados planos de melhoria
para aprimorar o desempenho do atributo em questo. Em conjunto, a empresa e o fornecedor
devem estabelecer metas de melhoria, negociando-se prazos para sua efetiva implementao e
agendando-se uma nova avaliao.
QUADRO 23 - Grupos de estatsticos de compras
Estatstico de compra

Natureza do material

Ao/Alumnio

Plstico/Fibra

Tecido/Revestimento

Material eltrico/Pneumtico

Madeira/Frmica

Material de manuteno/Parafusos

Borracha/Vidro

importante destacar que o acompanhamento do desempenho potencial dos


fornecedores feito por ciclos de avaliao, nos quais o fornecedor deve demonstrar uma
contnua evoluo, ou seja, apresentar planos de melhoria com evidncias objetivas. Esses
ciclos de avaliao so pr-estabelecidos em funo das informaes levantadas atravs do

91

checklist do sistema de avaliao de fornecedores. Eles so muito importantes para a


consolidao do sistema implementado na empresa, pois a partir dos resultados colhidos que
a empresa tomar conhecimento do verdadeiro nvel de desempenho potencial de seus
fornecedores.
A partir da anlise dos dados evolutivos fornecidos pelo sistema de avaliao de
fornecedores proposto, a empresa poder identificar objetivamente os bons e os maus
fornecedores, mantendo somente aqueles que apresentarem um resultado igual ou superior s
metas previamente definidas, e que se mostrarem engajados na busca dos resultados e
empenhados na execuo de seus planos de melhoria.
4.2.4 Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores no campo comercial com
escopo em negcio/custo
O Anexo 7 tabula os dados da avaliao de fornecedores estratificados no campo
comercial com escopo em negcio/custo. A Figura 16 apresenta esquematicamente os

25
20

20

15
10
5
0

11

7
1

25 - 33 34 - 42 43 - 51 52 - 60 61 - 69 70 - 78 79 - 87

Pontuao alcanada

Nmero de fornecedores

principais resultados obtidos.

100
80
60
40
20
0

88
39
22

EST .
PREO

FORM.
CUST .

53

50
0
PR

RJ

Estados

RS

SP

100
50

55

70 61
57 54
46 54

0
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7

Estatsticos

Pontuao alcanada

56

Pontuao alcanada

Pontuao alcanada

56

63

COND.
PAG.

DEM.
RESUL.

FERRAM.

55

55

Atributos

Pontuao geral alcanada

100

95

63

100
80
60
40
20
0

57

A
B
C
Curva de fornecedores

FIGURA 16 - Desempenho dos fornecedores no campo comercial com escopo negcio/custo


Os dados levantados mostram que a pontuao geral alcanada por 16,7% dos
fornecedores no atingiu a pontuao mnima desejada. Estratificando-se a anlise, constata-

92

se que os atributos com maiores deficincias so de base financeira, associados no


informao de dados sobre formao de custos e sade financeira dos fornecedores.
Relativamente

aos

grupos

de

materiais,

estatstico

E6

(material

de

manuteno/parafusos) alcanou a menor pontuao, tendo ficado muito pouco acima do


nvel mnimo estabelecido, e como tal deveria recomendar-se alguma ao de melhoria para
os fornecedores especficos deste estatstico. Em relao s curvas de fornecimento, a mdia
da pontuao alcanada pelos fornecedores atendeu aos nveis desejados pela empresa.
Estas informaes permitiram empresa estabelecer planos de melhoria dos atributos
que apresentaram nveis de desempenho insuficientes.
4.2.5 Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores no campo comercial com
escopo em entrega
O Anexo 8 tabula os dados da avaliao de fornecedores estratificados no campo
comercial com escopo em entrega. A Figura 17 apresenta esquematicamente os principais

17

15

10

10
5

10

12
6

0
15 - 25 26 - 36 37 - 47 48 - 58 59 - 69 70 - 80 81 - 91

100
80
60
40
20
0

42

PRA.
REPOS.

100
80
60
40
20
0

60

PR

63

RJ

Estados

49

RS

50

SP

69

TIP.
CLIEN.

CONF.
FORN.

CONT.
EXP.

Atributos

Pontuao alcanada

Pontuao alcanada

Pontuao alcanada

67
30

100
80
60
40
20
0

65
48

54

54 50
44 50

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7

Estatsticos

Pontuao alcanada

20

Pontuao alcanada

Nmero de fornecedores

resultados obtidos.

100
50

50

58

A
B
Curva

48

FIGURA 17 - Desempenho dos fornecedores no campo comercial com escopo em entrega


A anlise dos dados levantados mostra que a pontuao geral alcanada por 25% dos
fornecedores no atingiu o mnimo desejado. Estratificando-se a anlise, constata-se que os

93

atributos com maior deficincia so a manuteno apenas de clientes tradicionais e pouco


exigentes, alm de um prazo de reposio mdio de 3 a 5 dias.
Verificou-se, tambm, que na mdia no existem problemas significativos com os
fornecedores estratificados por Estado. Relativamente aos grupos de materiais, todos os
estatsticos alcanaram a pontuao mnima desejada. Por curva de fornecimento, observa-se
que os fornecedores da curva A apresentam uma pontuao mdia ligeiramente inferior aos
das curvas B e C, mas ainda acima do nvel mnimo estabelecido.
Estas informaes permitiram empresa estabelecer planos de melhoria dos atributos
que apresentaram nveis de desempenho insuficientes.
4.2.6 Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores no campo qualidade com
escopo em qualidade intrnseca
O Anexo 9 tabula os dados da avaliao de fornecedores estratificados no campo
qualidade com escopo em qualidade intrnseca. A Figura 18 apresenta esquematicamente os
principais resultados obtidos.

11

11
8

Pontuao alcanada

N mero de fornecedores

15
10

100

17

0
25 - 35

3 6 - 46

47 - 57

5 8 - 68 6 9 - 7 9

80 - 9 0

91 101

80
60

67

70

68

60
40
20
0
A

Curvas de Fornecimento

71

0
ESP.
Q U A L.

T RA T .
T RA T .
IN D .
CO N F. REC. CLI. D EFEIT .

IN D .
RET RA .

Atributos

Pontuao alcanada

Pontuao alcanada

80

74

77

40
20

P ontuao alcanada

100

74

69

100
80

72

74
59

87
61

64 65

60
40
20
0
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7

Estatsticos

Pontuao alcanada

20

100
80

76

71

70

PR RJ RS
Estados

SP

70

60
40
20
0

FIGURA 18 - Desempenho dos fornecedores no campo qualidade com escopo intrnseca


A anlise dos dados coletados mostra que a pontuao geral alcanada por 8,33% dos
fornecedores (num total de 5 empresas) no atingiu a pontuao mnima desejada neste

94

escopo. Estratificando-se a anlise constata-se, entretanto, que todos os atributos avaliados


so atendidos, na mdia, com pontuao acima do nvel mnimo desejvel.
Relativamente aos grupos de materiais, todos os estatsticos so contemplados com
pontuao acima do nvel mnimo estabelecido. Por curva de fornecimento, tambm
evidenciada uma performance acima do mnimo desejado. Na estratificao por Estado fica
ainda mais evidente o atingimento homogneo da pontuao desejvel.
As informaes obtidas no campo qualidade com escopo em qualidade intrnseca
permitiram empresa direcionar planos de melhoria especficos aos 5 fornecedores que no
atingiram, na mdia dos atributos, o nvel mnimo desejvel de 40% da pontuao.
4.2.7 Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores no campo qualidade com
escopo em controle
O Anexo 10 tabula os dados da avaliao de fornecedores estratificados no campo
qualidade com escopo em controle. A Figura 19 apresenta esquematicamente os principais
resultados obtidos.

Nmero de fornecedores

12
10

10

7
5

6
4
2

Pontuao alcanada

13

14

100
80

63

60

46

40

35

58

41

56

47

56
17

20
0

0
2-6

17 - 31

32 - 46

47 - 61

62 - 76

77 - 91

92 - 106

Atributos

80
60

58

49

49

29

40
20
0
PR

RJ

Estados

RS

SP

100
71

80
60
40

52
31

43 45

39

49

20
0
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7

Estatsticos

Pontuao alcanada

100

Pontuao alcanada

Pontuao geral alcanada

Pontuao alcanada

64

100
80
60

50

51

40
20
0

39

Curva de Fornecimento

FIGURA 19 - Desempenho dos fornecedores no campo qualidade com escopo em controle


A anlise dos dados tabulados mostra que 50% dos fornecedores no atingiram a
pontuao mnima desejada. Estratificando-se a anlise, constata-se que o atributo com maior

95

deficincia a no utilizao de controle estatstico de processos, seguido de deficincias na


sistemtica de auditoria de inspeo de produto.
Observou-se, tambm, que o nico fornecedor do Estado do Rio de Janeiro no atingiu
a pontuao mnima, devendo elaborar um plano de melhoria. Em relao aos grupos de
materiais, os estatsticos E2 (plstico/fibra) e E6 (material de manuteno/parafusos) esto
abaixo da pontuao mnima estabelecida. Constata-se, ainda, que os fornecedores da curva
C apresentam uma pontuao mdia abaixo do nvel mnimo desejado.
Estas informaes permitiram empresa estabelecer planos de melhoria dos
fornecedores e atributos que apresentaram nveis de desempenho insuficientes.
4.2.8 Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores no campo atendimento com
escopo em logstica
O Anexo 11 tabula os dados da avaliao de fornecedores estratificados no campo
atendimento com escopo em logstica. A Figura 20 apresenta esquematicamente os principais

21
12

12

5
1

27 - 37 38 - 48 49 - 59 60 - 70 71 - 81 82 - 92

93 103

100
80

83

80

FORM .
TRANSP.

ARM AZEN.

20
0

90

81

80

50
0
PR RJ RS SP
Estados

Pontuao alcanada

Pontuao alcanada

89

74

81

71

FORN.
LINHA

DIM EN.
KANBAN

ANT.
CONS.

RASTREA.

Atributos

Pontuao geral alcanada

100

89

60
40

100

80 94 85 80 82 89 80

50
0
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7

Estatsticos

Pontuao alcanada

25
20
15
10
5
0

Pontuao alcanada

Nmero de fornecedores

resultados obtidos.

100

82

79

81

50
0

Curva de fornecimento

FIGURA 20 - Desempenho dos fornecedores no campo atendimento com escopo em logstica

96

A anlise dos dados coletados mostra que apenas um fornecedor no alcanou a


pontuao geral mnima desejada. Estratificando-se a anlise, constata-se que todos os
atributos so atendidos com nveis mdios de pontuao acima de 70%.
Relativamente aos grupos de materiais, todos os estatsticos obtiveram pontuaes
acima de 80% no atendimento dos atributos avaliados. Nas estratificaes por curva de
fornecimento e por Estado, a pontuao mdia tambm supera, com consistncia e folga, os
nveis mnimos desejados pela empresa.
As informaes obtidas no campo atendimento com escopo em logstica permitiram
empresa direcionar um plano de melhoria especfico ao fornecedor que no atingiu, na mdia
dos atributos, o nvel mnimo desejvel de 40% da pontuao.
4.2.9 Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores no campo atendimento com
escopo em engenharia
O Anexo 12 tabula os dados da avaliao de fornecedores estratificados no campo
atendimento com escopo em engenharia. A Figura 21 apresenta esquematicamente os

24
9

39 - 47 48 - 56 57 - 65 66 - 74 75 - 83 84 - 92

93 101

100
80
60
40
20
0

81

92

76

78

50
0
PR RJ
Estados

RS SP

Pontuao alcanada

Pontuao alcanada

78

83
65

CORP. T EC.

Pontuao geral alcanada


100

84

T EC. INF.
PROJ.

T ECN.
PROD.

DOCUM.

Atributos

100

76 79 85

77 69 76 84

50
0
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Estatsticos

Pontuao alcanada

30
25
20
15
10
5
0

Pontuao alcanada

Nmero de fornecedores

principais resultados obtidos.

100

77

75

76

50
0
Curva de fornecimento

FIGURA 21 - Desempenho dos fornecedores no campo atendimento com escopo engenharia

97

A anlise dos dados tabulados mostra que, tambm para este escopo, apenas um
fornecedor no alcanou a pontuao geral mnima desejada. Estratificando-se a anlise,
constata-se mais uma vez que todos os atributos so atendidos com nveis mdios de
pontuao acima de 65%.
Relativamente aos grupos de materiais, todos os estatsticos obtiveram pontuaes
acima de 69% no atendimento mdio dos atributos avaliados. Nas estratificaes por curva de
fornecimento e por Estado, o desempenho dos fornecedores atendeu plenamente os nveis
desejados pela empresa.
As informaes obtidas permitiram empresa direcionar um plano de melhoria
especfico ao fornecedor que no atingiu o nvel mnimo desejvel de 40% da pontuao.
4.2.10 Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores no campo tecnolgico com
escopo em processo
O Anexo 13 tabula os dados da avaliao de fornecedores estratificados no campo
atendimento com escopo em processo. A Figura 22 apresenta esquematicamente os principais

43 - 51 52 - 60 61 - 69 70 - 78 79 - 87 88 - 94

1
95 103

100
80
60
40
20
0

77 74

72 71

PR RJ RS SP
Estados

Pontuao alcanada

Pontuao alcanada

Pontuao geral alcanada


100

74 74 76 74 76 67 70

50
0
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Estatsticos

53 60

74 73

61

Atributos
Pontuao alcanada

10

77 97 86 76 79

N
O
L A M.
Y
O
M
U

T
Q
.P
RO
C.
M
A
N
U
M
T
EI
.
JU O A
M
ST
B.
-I
N
-T
%
IM
H
E
.
N
IV T RE
.I
I
N
N
.
ST
PR . M
.O
O
.
G.
PR
PR
O
D
EV
.
.A
CI
D
.

10
5

100
80
60
40
20
0
P.

27

Pontuao alcanada

30
25
20
15
10
5
0

CA

Nmero de fornecedores

resultados obtidos.

100

74

71

72

50
0
Curva de fornecimento

FIGURA 22 - Desempenho dos fornecedores no campo tecnolgico com escopo em processo

98

A anlise dos dados levantados mostra que todos os fornecedores alcanaram a


pontuao geral mnima desejada, no tendo sido identificadas deficincias em nenhum dos
nveis de estratificao considerados.
4.2.11 Estratificao do sistema de avaliao de fornecedores no campo tecnolgico com
escopo em produto
O Anexo 14 tabula os dados da avaliao de fornecedores estratificados no campo
tecnolgico com escopo em produto. A Figura 23 apresenta esquematicamente os principais
resultados obtidos.
A anlise dos dados levantados mostra que apenas um fornecedor no alcanou a
pontuao geral mnima desejada. Estratificando-se a anlise, constata-se que todos os
atributos so atendidos com nveis mdios de pontuao acima de 52%.
Relativamente aos grupos de materiais, todos os estatsticos apresentaram pontuao
acima de 60% no atendimento dos atributos avaliados. Nas estratificaes por curva de
fornecimento e por Estado, o desempenho dos fornecedores superou, com consistncia, os

25
13
8
3

39 - 47 48 - 56 57 - 65 66 - 74 75 - 83 84 - 92

100
60

91 74 78

50
0
PR RJ RS SP
Estados

Pontuao alcanada

Pontuao alcanada

Pontuao geral alcanada


100

75

100
80
60
40
20
0

LABORAT.

93 101

76

76

81

M. P. 2
NIV.

GAR. QUAL.

52

Atributos
83

73

60

72

78

50
0
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Estatsticos

Pontuao alcanada

30
25
20
15
10
5
0

Pontuao alcanada

Nmero de fornecedores

nveis mnimos estabelecidos pela empresa.

100

76

73

74

50
0

A
B
C
Curva de fornecimento

FIGURA 23 - Desempenho dos fornecedores no campo tecnolgico com escopo em produto

99

As informaes obtidas no campo tecnolgico com escopo em produto permitiram


empresa direcionar um plano de melhoria especfico ao fornecedor que no atingiu, na mdia
dos atributos, o nvel mnimo desejvel de 40% da pontuao.
4.3 BENEFCIOS

MENSURVEIS

PROPORCIONADOS

PELO

SISTEMA

DE

AVALIAO DE FORNECEDORES PROPOSTO


Alm dos resultados diretos obtidos pela anlise dos dados levantados pelo checklist
do sistema de avaliao de fornecedores proposto, a empresa tambm mensurou outros
benefcios obtidos nas relaes com os fornecedores, considerando as mais relevantes, dentre
as quais destacam-se:

Reduo do valor das compras;

Melhor controle do prazo mdio de pagamento;

Reduo da quantidade de compras especiais;

Reduo do nmero de devolues aos fornecedores;

Aumento da quantidade de itens fornecidos por kanban (kanbanizados);

Reduo do nmero de fornecedores.

4.3.1 Reduo do valor das compras


Com o monitoramento das negociaes pelo controle da estabilidade de preos
estabelecido pela empresa, observou-se nos fornecedores avaliados uma evoluo de preos
3,4% inferior variao do IGP-M.
Atravs da poltica de controle de reajustes de preos implementada pela empresa,
estabeleceu-se um controle das negociaes, limitando-se os reajustes. Este atributo de
controle proporcionou para a empresa, nos ltimos meses, resultados bastante satisfatrios,
conforme pode ser observado na Figura 24.

100

12
10
8
6
4
2
0

D ez

N ov

O ut

Set

A go

Jul

Jun

M ai

A br

M ar

Fev

melhor

Jan

Indice

Estabilidade de p reos

M s / 2001
IG P-M

Evoluo de Preos

FIGURA 24 - Estabilidade de preos


Nota-se que houve um controle nos reajustes de preos concedidos aos fornecedores
da empresa, fruto da poltica implantada atravs do monitoramento individual de cada
fornecedor, e que acabou resultando num ndice inflacionrio acumulado 3,4% menor do que
o ndice acumulado do IGP-M.
O controle dos preos arbitrados pelos negociadores de compras e o acompanhamento
mensal dos 10 itens mais faturados por fornecedor, proporcionou empresa a partir de junho
de 2001 uma economia no volume de compras na ordem de R$ 1.780.508,00.
4.3.2 Melhor controle do prazo mdio de pagamento
O acompanhamento das condies de pagamento, que monitoram o prazo mdio,
mostra que a meta estipulada, que de 28 dias, foi atendida no decorrer do ano, conforme
apresentado na Figura 25. Constata-se que, a partir da implementao do sistema de avaliao
de fornecedores proposto, houve uma tendncia de estabilidade do prazo mdio de pagamento
em torno de 28 dias, atendendo poltica da empresa.

101

Prazo Mdio de Pagamento


31

Dias

30

melhor

29
28
27
26
Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Jul Ago Set Out Nov Dez

M s / 2001
FIGURA 25 - Prazo mdio de pagamento

4.3.3 Reduo da quantidade de compras especiais


Conforme foi mostrado no Captulo 3, a empresa tem uma grande diversidade de
produtos fabricados, a qual acaba sendo responsvel por uma grande quantidade de compras
de itens especiais. Com o monitoramento dos fornecedores atravs do sistema de avaliao
proposto, so desenvolvidas melhorias no fornecimento dos insumos, o que faz com o
percentual de itens especiais comprados esteja diminuindo, como pode ser visto na Figura 26.
Isto ocorre porque os fornecedores esto melhorando suas performances atravs da correo
das deficincias identificadas pelo sistema de avaliao de fornecedores.
Considerando que a empresa procura realizar trabalhos conjuntos com seus
fornecedores, so envolvidas as reas de compras, logstica, qualidade e engenharia de ambas
as empresas (cliente e fornecedor), e os itens passam a ser desenvolvidos com mais
propriedade, no sendo mais necessrio compr-los como especiais. Conforme foi
evidenciado nos resultados apresentados, o percentual de compras especiais, que no incio de
2001 era de 82%, vem diminuindo constantemente, tendo atingido 34% no final do ano.

102

ndice

Ordens de compra especiais


90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

melhor

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Ms / 2001
FIGURA 26 - Percentual de ordens de compra especiais no perodo
4.3.4 Reduo do nmero de devolues aos fornecedores
A empresa tem implementado um programa destinado a verificar e inspecionar os
materiais recebidos dos fornecedores. A Figura 27 mostra que houve, em 2001, uma reduo
do nmero de devolues aos fornecedores, o que, alm de satisfatrio, pode ser considerado
um indicador de que as atividades de avaliao dos fornecedores esto proporcionando uma
melhor performance de fornecimento.

Nmero de devolues
Quantidade

250

melhor

200
150
100
50
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Ms / 2001
FIGURA 27 - Nmero de devolues

103

O trabalho desenvolvido em conjunto com os fornecedores proporcionou uma


significativa melhoria no nmero de devolues de materiais verificado no perodo, com uma
reduo na ordem de 42%. Esses resultados positivos so devidos, em grande parte, s
avaliaes de desempenho potencial realizadas, e destacam a dedicao dos fornecedores no
sentido de melhorar os aspectos deficientes identificados nessas avaliaes.
4.3.5 Aumento da quantidade de itens fornecidos por kanban (kanbanizados)
Embora a empresa adquira uma grande quantidade e diversidade de materiais, suas
caractersticas operacionais de montadora impem que seus fornecedores sejam geis e
confiveis. Em funo disso, a Marcopolo procura aumentar constantemente o nmero de
itens fornecidos pelo sistema kanban, de forma a melhorar a performance da rea de
suprimentos.
A Figura 28 evidencia que no final do ano de 2001 a empresa adquiria mais de 80% de
seus materiais pelo sistema kanban, o que indica um incremento na ordem de 24% em relao
ao incio do ano. Esse substancial incremento do nmero de itens kanbanizados , em boa
parte, decorrente dos resultados proporcionados pelo novo sistema de avaliao de
fornecedores proposto.

% de itens no kanban
85
melhor

ndice

80
75
70
65
60
Jan Fev Mar A br Mai Jun

Jul A go Set Out Nov Dez

Ms / 2001

FIGURA 28 - Percentual de itens fornecidos pelo sistema kanban


4.3.6 Reduo do nmero de fornecedores

104

A implantao do sistema de avaliao de fornecedores proposto levou reviso de


todo o cadastro de fornecedores constantes no sistema informatizado da empresa. Com base
na experincia dos negociadores de compras e na anlise emprica dos atributos constantes do
checklist de avaliao, decidiu-se pela permanncia, ou no, dos mesmos na cadeia de
fornecimento da empresa. Essa reviso fez com que fossem retirados 6707 fornecedores da
carteira, os quais no apresentavam condies para atender aos critrios mnimos
estabelecidos pela empresa.
Aps esta depurao, restaram aproximadamente 400 fornecedores de material direto e
485 de materiais indiretos, considerados capazes de atender aos atributos mensurados no
sistema de avaliao de fornecedores da empresa.
4.4 BENEFCIOS NO-MENSURVEIS PROPORCIONADOS PELO SISTEMA DE
AVALIAO DE FORNECEDORES PROPOSTO
A implementao da proposta de avaliao de fornecedores produziu alguns resultados
que podem ser mensurados e outros que, embora no possam ser diretamente mensurados, so
importantes para a melhoria da gesto dos processos da empresa. So eles:
4.4.1

Benefcios no-mensurveis das atividades do campo comercial


a) Desenvolvimento tcnico dos negociadores de compras, que ampliaram seus
conhecimentos e obtiveram um diagnstico mais completo dos fornecedores;
b) Maior conhecimento das condies operacionais e estratgicas dos fornecedores,
entendendo melhor as aes do dia-a-dia por eles praticadas;
c) Aumento na satisfao do trabalho, devido maior participao dos negociadores
de compras na operacionalizao do sistema de avaliao de fornecedores.

4.4.2

Benefcios no-mensurveis das atividades do campo qualidade


a) Desenvolvimento dos profissionais da rea da qualidade, possibilitando uma
formao profissional com profundo conhecimento tcnico sobre os atributos

105

relativos qualidade intrnseca e ao controle. Os tcnicos da qualidade passam a ser


os gestores de seus fornecedores;
b) Criao de um esprito de equipe entre as divises, pois o trabalho desenvolvido
em conjunto e coordenado pelo negociador de compras no fornecedor, quando da
realizao da avaliao das atividades desenvolvidas por esse fornecedor;
c) Reduo do ambiente hostil ou de confronto que, muitas vezes, existe entre os
profissionais da qualidade e de outras reas, ou entre eles e alguns fornecedores.
4.4.3

Benefcios no-mensurveis das atividades do campo atendimento


a) As atividades monitoradas pelos profissionais de logstica e de engenharia
resultaram numa maior aproximao e afinidade entre profissionais da empresa e
do fornecedor, pois o campo atendimento no era contemplado pelo sistema de
avaliao anterior;
b) H um aumento na confiabilidade das relaes empresa-fornecedor, pois com o
elevado nmero de itens fornecidos no sistema kanban os fornecedores abastecem
os contentores na prpria linha de produo;
c) Os membros dos grupos de avaliao, ao tratarem os temas abordados no checklist,
adquirem e aprimoram conhecimentos at ento no conhecidos sobre os
fornecedores.

4.4.4

Benefcios no-mensurveis das atividades do campo tecnolgico


a) Maior conhecimento sobre o nvel e a capacidade da mo-de-obra do fornecedor,
possibilitando uma avaliao mais efetiva das potencialidades e limitaes no
atendimento dos atributos;
b) Conhecimento dos nveis hierrquicos da engenharia dos fornecedores,
visualizando o tratamento e planejamento dos assuntos constantes do checklist de
avaliao;

106

c) A partir do conhecimento de como seus fornecedores organizam seu ambiente de


trabalho, a empresa pode desenvolver programas de segurana definindo aes
preventivas e corretivas para os atos e condies inseguras identificados.
4.4.5

Benefcios no-mensurveis da proposta de avaliao de fornecedores em geral


a) Desenvolvimento do sistema de avaliao de fornecedores em interao com os
outros departamentos, possibilitando um conhecimento mais abrangente das
capacidades do fornecedor;
b) Possibilidade de desenvolvimento de um sistema de informaes para a empresa,
monitorando os fornecedores nos ciclos de avaliao preestabelecidos;
c) Possibilidade de analisar as informaes do checklist toda a vez que se fizer
necessrio;
d) Anlise do histrico do desempenho dos fornecedores para uma possvel
potencializao futura, ou buscando subsdios para sua excluso;
e) Atravs do sistema proposto, torna-se possvel a escolha das melhores opes
comerciais, de qualidade, atendimento e tecnolgico, de forma a obter-se o melhor
fornecimento possvel, evitando transtornos futuros e vindo ao encontro do
produto e dos mtodos de fabricao da empresa;
f)

Com a implementao e a boa gesto do sistema de avaliao dos fornecedores


proposto, fica reduzida a possibilidade da empresa apostar em fornecedores
desqualificados e sem potencial de atender aos atributos definidos no checklist. A
probabilidade do sistema vir a apresentar falhas fica muito restrita e depender do
preparo tcnico dos profissionais escolhidos para conduzi-lo.

Esse captulo apresentou de forma detalhada os resultados obtidos em funo da


implementao-piloto da sistemtica de avaliao de fornecedores. No prximo captulo, ser
apresentada uma avaliao crtica do modelo proposto.

CAPTULO 5 - AVALIAO CRTICA DO SISTEMA


DE AVALIAO DE FORNECEDORES PROPOSTO
5.1 INTRODUO
Neste captulo ser analisada a implantao-piloto na Marcopolo do sistema de
avaliao de fornecedores proposto, considerando-se os seguintes tpicos:
(i)

Benefcios do sistema de avaliao de fornecedores proposto em relao ao


sistema anterior;

(ii)

Aspectos a serem melhorados no sistema de avaliao de fornecedores


proposto;

(iii)

Anlise comparativa entre o sistema de avaliao de fornecedores proposto e


alguns sistemas utilizados pela indstria automotiva.

A Marcopolo, e em especial o SIMPS (Sistema Integrado Marcopolo de Produo


Solidria), tem como alguns de seus objetivos aproximar os fornecedores da fbrica atravs de
entrega direta nas linhas de montagem, desenvolvimentos simultneos com os fornecedores,
divulgao da filosofia do SIMPS junto a eles e participao dos fornecedores no
planejamento das atividades. Logo, seu sistema de avaliao de fornecedores deve ser
coerente com esses objetivos.
importante destacar-se que os sistemas de avaliao de fornecedores devem, sempre
que possvel, incorporar as necessidades peculiares de cada empresa. Por outro lado, existem
alguns sistemas estruturados baseados em normas, como por exemplo a padronizao dos
sistemas de qualidade automotiva pela ISO/TS 16949, que busca atender os requisitos
impostos pelas montadoras.

108

5.2 SNTESE DO SISTEMA DE AVALIAO DE FORNECEDORES DA MARCOPOLO


- MODELO PROPOSTO
O sistema de avaliao de fornecedores da Marcopolo est estruturado em trs nveis,
os quais foram planejados para possibilitar que a empresa obtenha uma viso abrangente de
todos os aspectos que delimitam o relacionamento que deve existir entre ela e seus
fornecedores. Esses trs nveis so:
a) Nvel 1 campo: estrutura o sistema de avaliao de fornecedores a partir de quatro
abordagens estratgicas relacionadas com a competitividade da empresa,
abrangendo requisitos de ordem comercial, qualidade, atendimento e tecnolgicos.
b) Nvel 2 escopo: consiste no desdobramento do primeiro nvel. Cada um dos
quatro campos foram subdivididos em dois escopos cada, a saber:

campo comercial: escopos negcio/custo e entrega;

campo qualidade: escopos qualidade intrnseca e controle;

campo atendimento: escopos engenharia e logstica;

campo tecnolgico: escopos processo e produto.

c) Nvel 3 atributo: consiste no desdobramento do segundo nvel em 47 requisitos


diferentes. Ele procura detalhar as relaes de fornecimento, avaliando as rotinas
administrativas, tcnicas e operacionais dos fornecedores.
5.2.1 Benefcios do sistema de avaliao de fornecedores proposto em relao ao anterior
Analisando o sistema de avaliao de fornecedores proposto em relao ao sistema
que estava sendo utilizado, verificou-se que o mesmo acrescentou valor s atividades de
compras nos seguintes aspectos:
5.2.1.1 Aspectos relacionados ao campo comercial

109

No sistema anterior a avaliao considerava somente aspectos relativos a preo. No


sistema proposto so avaliados aspectos relacionados estabilidade de preo, formao de
custo, condies de pagamento, demonstrativo de resultado, ferramental, prazo de reposio,
tipo de outros clientes, confiabilidade de fornecimento e controle de expedio, qualificando
numa escala adequada o posicionamento do fornecedor em relao a esses atributos.
Isto possibilita que os negociadores de compras tenham melhores condies para
discutir reajustes de preos, detectar a necessidade de desenvolver um novo fornecedor ou
estabelecer estratgias de estoques.
5.2.1.2 Aspectos relacionados ao campo qualidade
No sistema anterior a avaliao considerava somente alguns aspectos relativos aos
requisitos da norma ISO 9001. No sistema proposto so avaliados requisitos relativos ao
atendimento das especificaes da qualidade, custos da qualidade, auditoria de inspeo de
produto, sistemticas de auditoria que o fornecedor emprega para avaliar a qualidade de seu
produto, controle de equipamentos de inspeo, medio e ensaios, atividades de grupos de
melhoria contnua, inteno em obter certificao em normas de sistema da qualidade e
divulgao de uma poltica da qualidade.
O domnio dessas informaes possibilita empresa avaliar os riscos relativos a uma
possvel interrupo de fornecimento por problemas de qualidade. Alm disso, os atributos
avaliados possibilitam empresa avaliar o grau de desperdcio que o fornecedor est gerando
em seus processos de manufatura, e que possivelmente sero repassados para o custo do
produto. Destaque-se, ainda, que a empresa acredita que as atividades de grupo de melhoria
contnua contribuam de forma significativa nas redues dos custos dos produtos.
5.2.1.3 Aspectos relacionados ao campo atendimento
O sistema anterior no contemplava nenhuma avaliao relacionada a este escopo. O
sistema proposto considera que a obteno de informaes relativas logstica de
fornecimento, avaliando-se aspectos relacionados forma de transporte, armazenagem,
abastecimento da linha de montagem, dimensionamento do kanban, antecipao da variao

110

de consumo e rastreabilidade de entrega, so importantes para a filosofia just-in-time que a


empresa vem implementando desde 1986.
Por outro lado, a quantificao da capacidade do fornecedor para atender os requisitos
de engenharia da Marcopolo importante no sentido de diagnosticar o potencial que o mesmo
apresenta para desenvolver novos projetos e/ou reduzir o tempo de lanamento de novos
produtos.
5.2.1.4 Aspectos relacionados ao campo tecnolgico
O sistema anterior tambm no contemplava nenhuma avaliao relacionada a este
escopo. O sistema proposto considera que a quantificao dos nveis de tecnologia de produto
e de processo que o fornecedor utiliza so importantes e estratgicos para a Marcopolo,
porque:

A quantificao da capacidade nominal do fornecedor indica o grau de


dependncia do mesmo para com a Marcopolo;

Atravs do conhecimento das mquinas e processos que o fornecedor emprega


possvel fazer-se inferncias sobre o custo do produto fornecido;

Atravs do conhecimento dos mtodos de manuteno que o fornecedor utiliza


possvel controlar o risco de um eventual problema de suprimento;

Atravs do conhecimento do grau de evoluo do sistema de gerenciamento


ambiental possvel prevenir possveis problemas de imagem para a
Marcopolo, decorrentes de impactos negativos ao meio-ambiente;

Atravs da quantificao do grau de implantao de ferramentas gerenciais


ligadas ao modelo de produo just-in-time possvel avaliar a sistemtica de
gesto do fornecedor;

111

Atravs da quantificao do nvel de investimento em treinamento e do nvel


de instruo da mo-de-obra possvel avaliar a qualificao e o potencial da
mo-de-obra empregada pelo fornecedor;

Atravs da avaliao da programao da produo possvel identificar a


sistemtica de programao dos produtos fornecidos.

5.2.2

Aspectos a serem melhorados no sistema de avaliao de fornecedores proposto


Os aspectos a seguir relacionados no agregaram diretamente valor s atividades de

compras sendo, portanto, passveis de reavaliao ou de melhoria.


5.2.2.1 Aspectos relacionados ao campo comercial
O novo sistema planejou avaliaes que consideram aspectos relativos formao de
custo e demonstrativo de resultados. Estes aspectos, embora importantes, na prtica se
mostraram difceis de serem avaliados, porque de uma forma geral os fornecedores no
querem abrir seu processo de formao de custo e no demonstram os resultados contbeis da
empresa. Alm disso, pelos motivos citados, o sistema de avaliao pode ficar comprometido,
no revelando a real situao do fornecedor.
5.2.2.2 Aspectos relacionados ao campo atendimento
O sistema proposto planejou avaliar a forma de transporte. Na prtica, esta avaliao
mostrou-se de pouca eficcia, uma vez que esse atributo depende de muitas variveis, tais
como a localizao geogrfica, o grau de atendimento aos prazos de entrega e a urgncia com
que a Marcopolo coloca os pedidos para o fornecedor.
5.2.2.3 Aspectos relacionados ao campo tecnolgico
De todo o contexto da avaliao, uma das grandes diferenas entre o sistema antigo e
o sistema proposto consiste na avaliao dos requisitos do campo tecnolgico. Contudo, o
atributo estrutura da planta (layout) mostrou-se difcil de ser avaliado porque exige uma
avaliao muito subjetiva, baseada na opinio pessoal do avaliador, podendo ser superado por
um profissional qualificado da rea.

112

5.2.2.4 Aspectos relacionados estrutura geral do checklist de avaliao utilizado


Analisando criticamente a estrutura geral do sistema proposto, e tomando como
referncia as necessidades e a realidade da empresa e de seus fornecedores, nota-se que alguns
atributos esto sendo avaliados em um campo com certo escopo, mas que poderiam (ou
deveriam) ser classificados em outro. Como exemplos disso, pode-se citar:
-

O sistema de avaliao proposto mensurou o atributo relativo existncia de


ferramental prprio ou do cliente no campo comercial com escopo em
negcio/custo. Embora importante na anlise dos resultados, considera-se que
ele poderia ser avaliado como um atributo do campo tecnolgico com escopo
em processo, porque refere-se quantidade de ferramentas prprias utilizadas
pelo fornecedor para a produo dos produtos;

O prazo de reposio tambm foi avaliado no campo comercial com escopo em


negcio/custo. Considera-se que ele poderia ser melhor avaliado como um
atributo do campo atendimento com escopo em logstica, porque refere-se
entrega dos materiais, e um dos objetivos da logstica no deixar faltar
materiais nas linhas de montagem;

Em relao programao da produo, que foi avaliada juntamente com os


atributos do campo tecnolgico com escopo em processo, considera-se que ela
tambm poderia ser avaliada como um atributo do campo atendimento com
escopo em logstica, porque a forma de programao da produo tem
implicao direta no cumprimento dos prazos determinados;

O sistema de avaliao proposto mensurou o atributo relativo existncia de


laboratrios nas instalaes produtivas no campo tecnolgico com escopo em
produto. Considera-se que ele poderia ser avaliado como um atributo do campo
qualidade com escopo em controle, porque so necessrias anlises e
acompanhamentos dos materiais e produtos para assegurar-se que eles atendem
as especificaes exigidas pelos clientes;

113

Um ltimo aspecto que tambm poderia ser avaliado sob outro enfoque o
atributo garantia da qualidade, que foi avaliado no campo tecnolgico com
escopo em produto, e que poderia s-lo com um atributo do campo qualidade
com escopo em controle.

necessrio destacar que, embora tais avaliaes tenham sido planejadas em um


determinado campo com certo escopo, sua mudana para outro campo e escopo mais
apropriado no acarretar diferenas significativas na avaliao final do desempenho
potencial do fornecedor. O que se obter so resultados parciais mais explicativos, com
melhores informaes para direcionar-se planos de melhoria.
Chama-se a ateno, tambm, para o fato de que determinados requisitos de
avaliao dependem de um certo grau de subjetividade, e ficam, portanto, mais sujeitos a
opinies pessoais do negociador de aquisio do que a evidncias objetivas que levem
determinao de um valor quantificado cientificamente.
5.2.3 Anlise comparativa entre o sistema de avaliao de fornecedores proposto e
alguns sistemas utilizados pela indstria automotiva
Neste tpico feita a anlise comparativa entre o sistema proposto e os sistemas de
avaliao de fornecedores da indstria automotiva apresentados no Captulo 2. O Quadro 24
resume as principais concluses obtidas.
A anlise do Quadro 24 evidencia que os sistemas de avaliao de fornecedores
apresentam algumas semelhanas, tanto na estruturao do sistema como no detalhamento da
avaliao das relaes de fornecimento.
As estruturas dos sistemas de avaliao de fornecedores da Scania, Ford e Agrale tm
uma grande abrangncia, e enfatizam as caractersticas de qualidade. O sistema proposto na
Marcopolo prope uma avaliao um pouco diferente, dando maior nfase s relaes
comerciais e tecnolgicas, assemelhando-se, porm, aos demais sistemas relativamente
avaliao das relaes de qualidade e atendimento.

114

QUADRO 24 - Comparao entre o sistema de avaliao de fornecedores proposto e


alguns utilizados na indstria automotiva

Objetivo
principal
Avaliao
realizada por

Sistema de avaliao
de fornecedores da
Ford Motors Inc.

Sistema de avaliao
Avaliao do sistema
Sistema de avaliao
de fornecedores da
da qualidade dos
dos fornecedores da
Marcopolo S/A,
fornecedores Scania
Agrale S/A
modelo proposto
do Brasil S/A

Avaliar os ndices de
qualidade e compras

Garantir a qualidade
das peas fornecidas

Avaliar o ndice de
qualidade do
fornecedor

Comprador, com
ajuda de outros, se
necessrio.

Representante da
Scania

Comprador,
inspetores ou
auditores da garantia
da qualidade.

- Atender aos
requisitos da norma
ISO 9001;
- Planejamento da
qualidade;
- Padres visuais;
- Embalagem;
- Identificao das
peas.

Foco

- Cumprir as
prescries
exigidas pelo
sistema de
avaliao Ford
condio mnima
para continuar
sendo fornecedor.

Fases

- Fornecedor
- Avaliar a
preenche a autoqualidade do
- Avaliao do ndice
de no
avaliao;
produto recebido;
conformidade;
- Inspetores ou
- Avaliar o
auditores lanam o
- Auditoria de
comprometimento
produto;
resultado das
com o
- Apresentar ao
inspees de
planejamento
recebimento;
fornecedor a situao
gerencial;
de seu sistema da
- Avaliar o ndice de
- Avaliar o
qualidade;
logstica do
desenvolvimento e
- Avaliao da lista
fornecedor, em
aplicao de
de verificao da
preo, entrega,
tcnicas de
auto-avaliao.
atendimento e psgarantia da
venda.
qualidade.

Visitas ao
fornecedor
Feedback
para o
fornecedor

Avaliar as relaes:
- Comerciais;
- Qualidade;
- Atendimento;
- Logstica.

- Visita ao
fornecedor;
- Avaliar os
atributos do
checklist de
avaliao;
- Enviar resultado
da avaliao.

Sim

Quando necessrio

Sim

Sim

Cpia da avaliao

Cpia da avaliao

Cpia da avaliao

Cpia da avaliao

Atingir no mnimo
70 pontos dos 270
pontos possveis

Periodicidade no
definida.
Atingir no mnimo
60% dos 100%
possveis

Atingir no mnimo
80% dos 100%
possveis

Anual ou conforme
necessidade
Atingir no mnimo
40% dos 100%
possveis

Por pontos

Por conceito

Por conceito

Por conceito

Freqncia

Mensal

Pontuao
Classificao

- Autoavaliao;
- Qualidade no
recebimento;
- Logstica do
fornecedor.

Avaliar o
desempenho
potencial do
fornecedor
Comprador, com
ajuda de outros
tcnicos quando
necessrio.

Trimestral

Pode-se destacar, ainda, que todos os sistemas de avaliao procuram estabelecer um


critrio de pontuao para classificar seus fornecedores. Os fornecedores que no atingem o
escore mnimo desejado tm oportunidade de melhorias, observando-se em todos os sistemas
de avaliao estudados a busca de melhores nveis de desempenho, tanto do fornecedor como

115

do cliente. Portanto, luz do conhecimento adquirido atravs da reviso bibliogrfica, dos


modelos estudados e das vivncias desenvolvidas e praticadas com o modelo proposto,
evidencia-se que as sistemticas de avaliao de fornecedores em geral procuram identificar,
atravs dos critrios de avaliao, necessidades de melhoria. Caber, ento, aos fornecedores
buscarem melhores nveis de desempenho com o objetivo de minimizar os defeitos e os erros
apontados.
Especificamente para a Marcopolo, o sistema proposto ampliou o domnio e o
conhecimento de sua cadeia de fornecedores. Atravs dos resultados obtidos, pode-se
identificar os pontos falhos das relaes de fornecimento, apontando com maior segurana
aes necessrias de melhorias. Houve uma melhoria para a empresa, pois a sistemtica de
avaliao anterior no permitia um diagnstico muito preciso do desempenho potencial do
fornecedor. Com a nova sistemtica, a empresa tem maior segurana na hora de potencializar
seus fornecedores, pois o detalhamento permite um diagnstico estruturado de 47 atributos
definidos como importantes.
Pode-se constatar, tambm, que o sistema proposto mais abrangente que o anterior e
requer um melhor preparo por parte do fornecedor para atender os atributos avaliados. O nvel
de exigncia ficou mais elevado, abrangendo um detalhamento nas relaes de fornecimento
maior que no modelo anterior.
Enfim, o nvel de desdobramento do novo sistema de avaliao de fornecedores
proposto proporciona mais segurana aos gestores da rea de suprimentos, pois possibilita um
diagnstico mais rico e detalhado do desempenho dos fornecedores.
No Captulo 6, so apresentados as concluses obtidas no desenvolvimento do
trabalho, bem como as recomendaes para trabalhos futuros.

CAPTULO 6 CONCLUSO
Este capitulo destinado recapitulao dos resultados mais significativos obtidos
com o aprimoramento do sistema de avaliao de fornecedores e ser dividido em quatro
sees. Na primeira seo executada uma reviso geral sobre o trabalho em pauta,
abrangendo os principais tpicos abordados. Na segunda seo, so apresentadas uma anlise
sobre a contribuio acadmica deste trabalho e a sua validade quanto a aplicabilidade em
outras organizaes. Na terceira seo so apresentadas sugestes para continuidade do
sistema de avaliao de fornecedores e recomendaes para trabalhos futuros. Na quarta
seo, apresentado as concluses pessoais do autor.
6.1 REVISO GERAL
Esta seo consta de cinco partes. Na primeira parte retomado o tema do trabalho e
seus objetivos. Na segunda parte, so comentados os aspectos mais importantes da reviso
bibliogrfica. Na terceira parte, executado breve relato da implementao do sistema de
avaliao de fornecedores na Marcopolo S.A. Na quarta parte so relatados os resultados mais
significativos decorrentes da implementao. Na quinta parte executado uma anlise quanto
ao atendimento dos objetivos ao qual se props este trabalho acadmico/profissional.
6.1.1

Reviso do tema e dos objetivos do trabalho


As empresas que procuram prosperar, buscam sistemas de gesto adaptados

realidade do seu negcio. As filosofias de administrao so muitas vezes o alicerce


necessrio para que as empresas obtenham saltos de desempenho e qualidade de destaque.
Circundam nas filosofias de administrao de empresas, uma necessidade comum, de
desenvolver relaes duradouras entre cliente e fornecedor, sendo um ponto importante e
crucial para o crescimento das organizaes.
Segundo Baily (2000), fornecedores bem avaliados, desencadeiam aes que permitem
a melhoria dos mtodos e os processos das empresas, reduzindo os custos, desenvolvendo

117

produtos melhores, entregas realizadas pontualmente, obteno de menor nmero de produtos


defeituosos e desenvolvimento nas pessoas de uma cultura de melhoria contnua;
Esta dissertao teve como objetivo geral desenvolver uma proposta de avaliao de
fornecedores, a partir de um estudo de caso realizado em uma empresa metal-mecnica da
regio de Caxias do Sul - RS, sendo utilizada como uma ferramenta no gerenciamento do
desempenho potencial dos fornecedores, nas atividades desenvolvidas pela rea de
suprimentos e como um mecanismo para estabelecer um relacionamento mais estreito com os
fornecedores.
6.1.2

Aspectos mais importantes da reviso bibliogrfica


Atravs da reviso bibliogrfica foi verificado que as empresas utilizam tcnicas e

filosofias de administrao. Dentre estas filosofias est a administrao de suprimentos.


Analisando as diversas obras consultadas sobre o tema, verifica-se entre os autores,
alguns pontos em comum: - As empresas procuram trabalhar com sincronismo da produo,
utilizando-se do sistema just-in-time, priorizando a eliminao dos desperdcios,
desenvolvendo um produto requerido, no tempo certo, na quantidade certa, comprando e
produzindo em pequenas quantidades no tempo certo de uso.
Desta forma as empresas procuram utilizar e desenvolver sistemas de gesto, possveis
de alcanar todas as reas da organizao. Nas reas de suprimentos est centrado o grande
desafio em realizar sua atividades atendendo s necessidades da organizao, no tendo
deficincias ou falhas de materiais aos processos operacionais e administrativos.
Segundo Harrington (1997), os sistemas de acompanhamento do desempenho das
empresas evoluem com o passar dos tempos e hoje existe um variedade de sistemas,
desenvolvidos por uma fbrica para seus fornecedores, ou por uma organizao inteira para
seus fornecedores, todos com objetivo de regular as empresas nos padres consistentes e
confiveis de fornecimento.
De acordo com Christopher (1999), nas relaes entre cliente e fornecedor
necessrio periodicamente um acompanhamento mais estreito nas atividades realizadas no

118

transcorrer de um perodo, resultando em feedbacks constantes. Para estas atividades, as


empresas dispem de instrumento, que pode ser avaliaes de desempenho potencial a partir
de um checklist, estruturado sobre o que deve ser monitorado e controlado. Atravs dos
resultados colhidos poder-se- ter um feedback do fornecedor, ou seja, um diagnstico do
desempenho do fornecedor apontando as deficincias que devem ser melhoradas.
Para Carbone, (1999), os programas de avaliao de fornecedor, nunca foram to
importantes como nos ltimos anos, tendo como objetivo identificar os bons e os maus
fornecedores, possibilitando desenvolver fornecedores no s de peas, mas fornecedores que
desenvolvem tecnologia para os produtos futuros.
Assim sendo, a abordagem dos diversos autores estudados mostram a importncia do
acompanhamento do desempenho potencial da cadeia de fornecedores, onde cada organizao
deve estruturar seu sistema de avaliao vinculados a suas estratgias e objetivos de gesto.
6.1.3 Breve relato da implantao do sistema de avaliao de fornecedores na empresa
Marcopolo S.A.
A partir do contnuo desenvolvimento que a empresa Marcopolo vem obtendo nos
ltimos anos, com uma cadeia de fornecedores cada dia mais complexa, verificou-se a
necessidade de aprimorar o sistema de avaliao de fornecedores que vinha sendo empregado,
uma vez que o mesmo no estava fornecendo para a companhia informaes vitais para o
gerenciamento dessas atividades.
Inserido neste contexto, o autor deste trabalho, na condio de negociador de aquisio
lder, foi designado pela direo da empresa para desenvolver um novo sistema de avaliao
que proporcionasse, alm das informaes que a empresa necessita para o gerenciamento
dessa atividade, um mecanismo eficaz de integrao entre cliente e fornecedor com
possibilidades de gerar aes de melhoria da qualidade dos produtos e processos de ambas as
empresas, com ganhos para ambas as partes.
A partir do evento anteriormente descrito, foi desenvolvido um checklist de avaliao
de fornecedores adequado s necessidades e realidade da empresa. Para o desenvolvimento
desse checklist, foram realizadas diversas sees de brainstorming, envolvendo os

119

negociadores de aquisio da empresa, os quais, atravs da anlise de multiatributos,


transformaram os atributos qualitativos em quantitativos.
A seguir, o chechlist de avaliao obtido foi aplicado em sessenta fornecedores que
fazem parte da cadeia de fornecedores da empresa. Os critrios de escolha abrangeram todos
os fornecedores da curva A e B e os estratgicos da curva C.
Desta forma foi possvel estruturar o aprimoramento do sistema de avaliao de
fornecedores e realizar a implementao piloto na cadeia de fornecedores da empresa em
estudo.
6.1.4

Breve relato dos resultados obtidos em decorrncia da implementao do sistema


de avaliao de fornecedores proposto
O desenvolvimento da nova sistemtica de avaliao dos fornecedores na empresa

Marcopolo S.A, embora recente, apresentou resultados significativos, os quais podem ser
analisados a partir de quatro abordagens, conforme descrito a seguir:
6.1.4.1 Resultados obtidos na aplicao piloto nos fornecedores da Marcopolo.
Atravs do sistema proposto foi possvel mensurar o desempenho potencial dos
sessenta fornecedores avaliados, permitindo obter informaes at ento desconhecidas pela
empresa.
6.1.4.2 Interpretao dos resultados tabulados no sistema de avaliao do desempenho
potencial de fornecedores
Atravs da tabulao das informaes obtidas foi possvel verificar o desempenho
potencial dos fornecedores, sendo que os resultados mais importantes esto mostrados no
Quadro 25.
Em funo desses resultados, a empresa est desenvolvendo, conjuntamente com os
fornecedores, aes que visam melhoria de desempenho potencial.

120

QUADRO 25 - Principais resultados relativos ao desempenho potencial dos fornecedores


Estratificao do desempenho
potencial por

Principais resultados verificados

Estado

Concentram-se num nvel de desempenho


potencial muito bom.

Volume de fornecimento

Possuem um desempenho potencial muito bom.

Grupo de estatstico de compras

Mostrou que os fornecedores atendem os


requisitos avaliados

Campo comercial no escopo negcio / custo

Mostrou que 16,7% dos fornecedores no


atingiram a pontuao mnima desejada.

Campo comercial no escopo entrega

Mostrou que 25% dos fornecedores no


atingiram a pontuao mnima desejada.

Campo qualidade no escopo intrnseca

Mostrou que 8% dos fornecedores


atingiram a pontuao mnima desejada.

Campo qualidade no escopo controle

Mostrou que 50% dos fornecedores no


atingiram a pontuao mnima desejada.

Campo atendimento no escopo logstica

Mostrou que um fornecedor no atingiu a


pontuao mnima desejada.

Campo atendimento no escopo engenharia

Mostrou que um fornecedor no atingiu a


pontuao mnima desejada.

Campo tecnolgico no escopo processo

Mostrou que todos os fornecedores atingiram a


pontuao mnima desejada.

Campo tecnolgico no escopo produto

Mostrou que um fornecedor no atingiu a


pontuao mnima desejada.

no

6.1.4.3 Benefcios mensurveis que o sistema proposto de avaliao de fornecedores


proporcionou para a empresa;
Embora o sistema proposto seja de difcil avaliao quanto ao seu impacto nos
resultados que influenciam diretamente no desempenho da empresa, pode-se dizer que o
mesmo contribuiu de forma significativa nos indicadores mostrados no Quadro 26.

121

QUADRO 26 - Benefcios mensurveis


Indicador

Resultado

Reduo no valor de
compras

Atravs da monitorao do atributo estabilidade de preo, foi


possvel uma economia no valor de compras de R$
1.781.508,00.

Quantidade de compras
especiais.

Reduo em 48% (de 82% para 34% em mdia por ms)

Quantidade de devolues
aos fornecedores.

Reduziu em 42 % (de 210 para 148 por ms)

Quantidade de itens
implantados no kanban

Elevou em 14 % (de 68% para 82%)

Reduo do nmero de
fornecedores

Reduziu de 7592 para 885

6.1.4.4 Benefcios no mensurveis obtidos com a implementao do sistema de avaliao de


fornecedores
Os principais benefcios no mensurveis identificados com a implementao do
sistema de avaliao de fornecedores foram:
-

Desenvolvimento tcnico dos negociadores de aquisio, pois ampliaram seus


conhecimentos, obtendo um diagnstico mais completo podendo subsidiar as
relaes com os fornecedores;

Desenvolvimento dos profissionais da qualidade possibilitando uma formao


profissional com profundo conhecimento tcnico sobre os atributos da qualidade
intrnseca e qualidade de controle, os tcnicos da qualidade tornam-se gestores de
seus fornecedores;

122

O programa proporcionou uma maior afinidade entre as pessoas da empresa e do


fornecedor.

6.1.5

Anlise quanto ao atendimento dos objetivos ao qual se props este trabalho


acadmico/profissional.
Avaliando criticamente os resultados obtidos, pode-se afirmar que o sistema proposto

de avaliao dos fornecedores descrito neste trabalho atingiu satisfatoriamente os objetivos


propostos, visto que:
a) Em relao ao modelo de avaliao de fornecedores que a empresa vinha
praticando, houve um enriquecimento nas informaes possveis de serem obtidas,
tanto a nvel quantitativo como principalmente a nvel qualitativo;
b) Foi possvel obter um diagnstico do desempenho potencial dos fornecedores, que
o modelo anterior no estava proporcionando;
c) O sistema proporcionou a empresa a possibilidade de estabelecer planos de ao
que visam a melhoria da qualidade da sua cadeia de fornecedores;
d) O sistema contribuiu para a empresa conseguir ganhos significativos na reduo do
valor de compras, no controle do prazo mdio de pagamento, na reduo de ordens
de compra consideradas especiais, na reduo do ndice de devolues de peas
defeituosas e na elevao de itens recebidos pelo sistema kanban;
e) O sistema tambm proporcionou uma elevao na qualificao dos profissionais da
empresa que possuem interao com a atividade de suprimentos.
6.2 ANLISE SOBRE A CONTRIBUIO ACADMICA E SUA VALIDADE
Do ponto de vista acadmico, este trabalho apresenta uma estrutura terica que
possibilita a qualquer profissional interessado em aperfeioar seus conhecimentos sobre o
tema de avaliao de fornecedores, obter o conhecimento bsico necessrio sobre a assunto.
Do ponto de vista prtico, apresentado em detalhes, um relato de como implementar o

123

sistema e obter um diagnstico sobre o desempenho da cadeia de fornecedores de uma


empresa.
A validade do sistema proposto quanto a sua aplicabilidade em outras organizaes
estar diretamente relacionada com a cultura, realidade, grau de qualificao dos fornecedores
que fazem parte da cadeia de fornecedores e do ambiente em que a empresa est inserida. O
autor deste trabalho sugere que o mesmo seja utilizado como uma referncia e no como um
guia de implementao de sistema da avaliao de fornecedores.
6.3 SUGESTES PARA CONTINUIDADE DO PROGRAMA E RECOMENDAES
PARA TRABALHOS FUTUROS
Embora os resultados at agora obtidos sejam satisfatrios, algumas aes para
garantir a sustentao do novo sistema de avaliao devero ser implementadas a partir da
concluso desta dissertao.
Uma primeira ao a de buscar novos conhecimentos sobre o tema proposto com
objetivo de obter uma viso mais abrangente e fundamentada na realidade de empresas com
maior cultura e vivncia em sistemas de avaliao de fornecedores.
Uma segunda providncia ser integrar o sistema de avaliao com o sistema
informatizado que a empresa vem utilizando, permitindo uma maior velocidade na
mensurao dos resultados. Ainda dentro deste contexto, deve-se permitir que o fornecedor
possa realizar consultas diretamente via internet verificando seu desempenho potencial e
consultando formulrios complementares das atividades realizadas no dia a dia.
Uma terceira ao considerar na avaliao da nota final por fornecedor uma
ponderao final que deve considerar trs caractersticas: o estatstico avaliado, sua
classificao ABC e a origem do fornecedor (regional, nacional ou internacional).
Dependendo da combinao dessas caractersticas se dar uma avaliao diferenciada: uma
nota 78 (muito bom) para fornecedor do estatstico 1, do Rio Grande do Sul pode ser
excelente para o mesmo estatstico e o mesmo Estado da curva C, isso decorre pelo fato das
variveis competitivas dependerem dessas caractersticas, o que leva a pesos diferenciados.

124

Recomenda-se portanto a elaborao de tabelas de avaliao final que contemple essas


caractersticas, gerando faixas diferenciadas.
Como recomendaes para trabalhos futuros, sugere-se abordar o tema relacionado a
desenvolvimento de fornecedores (vendor rating), o que viria a complementar o tema objetivo
deste trabalho.
6.4 CONCLUSO FINAL DO AUTOR
Na viso do autor, com a competitividade empresarial num contexto globalizado no
existe mais espao para empresas que no gerenciam de forma eficaz e racional seus recursos,
entendendo-se aqui, como recursos, os de natureza material, representados por sistemas de
gesto, mquinas, equipamentos, prdios etc., e por recursos de natureza humana,
representados pelas pessoas capacitadas que constituem a organizao.
Com o sistema de avaliao de fornecedores proposto, que uma ferramenta de
gesto, possvel para a empresa um avano nas relaes com a cadeia de fornecedores,
obtendo um diagnstico da capacidade dos mesmos em atender aos atributos especificados na
estrutura do checklist de avaliao. Estas informaes so importantes para a rea de
suprimentos pois uma ferramenta que auxilia os negociadores de aquisio nas tomadas de
deciso, relacionadas s atividades desenvolvidas para a gesto dos processos da Marcopolo.
Considerando os sistemas de avaliao de fornecedores das industrias automotivas
estudados em relao ao modelo proposto da Marcopolo, verifica-se relaes importantes a
serem consideradas na avaliao de fornecedores. O modelo da Marcopolo apresenta
caractersticas que vo alm dos requisitos tradicionais, normativos de especificaes e de
qualidade. So abordados requisitos estratgicos nas relaes entre cliente e fornecedor,
requisitos estes importantes para a mensurao do desempenho potencial dos fornecedores,
bem como quais devem ser as aes necessrias para a melhoria contnua dos processos de
gesto.
importante ressaltar que, como qualquer outra atividade inserida no contexto das
organizaes, o comprometimento dos gestores fundamental para o sucesso do programa de
avaliao do desempenho potencial dos fornecedores.

125
ANEXO 1 FORMULRIO PARA AVALIAO DO FORNECEDOR
SISTEMA DE QUALIFICAO DE FORNECEDORES
Nome do fornecedor:

Data da avaliao:

Endereo:

Avaliado:

Avaliador:

Conceito Final:

Atributo
Estabilidade de preo

Formao de custo

Condies de
pagamento

Demonstrativo de
Resultado

Ferramental

COMERCIAL
NEGCIO E CUSTO
Comparao
Faixa
> 70%
Variao do IGPM nos ltimos 6 50 - 70%
meses
20 - 50%
< 20%
Acima
Pouco acima
Comparao com o custo interno
5%
Marcopolo
Pouco abaixo
Muito abaixo
A prazo com taxa maior que
remunerao
A vista e sem desconto
Desconto concedido
A prazo com taxa menor que
remunerao
A vista com desconto
Pr-falimentar
Ruim
Sade financeira
Normal
Boa
Muito boa
67 a 100%
Prprio ou emprestado da
34 a 66%
Marcopolo
0 a 33%

Nota
0
40
100
200
0
50
80
115
165

Valor

35
60
85
120
0
30
60
90
160
0
35
75
Sub total
Valor mximo

720

COMERCIAL
ENTREGA
Atributo
Prazo de repozio

Tipo de outros
clientes

Comparao
Nmero de dias

Faixa
>5
35
13
<1

No exigente/sem referncias
Pouco exigente
Normal/empr. Tradicional
Exigente/ empresa reconhecida
Muito exigente/empresa de ponta
Extremamente exigente

Confiabilidade de
fornecimento

% pontualidade de entrega

Controle de
expedio

% acuracidade fsica

< 50
50 70
70 95
> 95
< 50
50 70
70 95
> 95

Nota
0
75
135
190
0
10
30
50
70
100
0
40
80
130
0
20
35
60
Sub total
Valor mximo

Valor

480

126
QUALIDADE
INTRSECA
Atributo
Especificaes de
qualidade
Tratamento de
produto noconforme
Tratamento de
reclamaes de
clientes

Comparao

Faixa
Abaixo
Semelhante
Acima

Especificao tcnica da
Marcopolo
No existe
Existe fraco
Existe bom
Existe timo
Inexiste
Existe sem atendimento
Existe com atendimento
Existe com aes preventivas

ndice de defeituosos

Indicadores

ndice de retrabalho

Indicadores

No tem
Acompanha
Controla
No tem
Acompanha
Controla

Nota
0
90
150
0
30
50
80
0
10
35
60
0
35
60
0
15
30
Sub total
Valor mximo

Valor

Nota
0
10
25
35
50
0
20
35
0
35
70
0
10
15
35
0
30
60
0
15
25
55
0
35
95
0
15
30
0
5
10
20
0
5
10
Sub total
Valor mximo

Valor

380

QUALIDADE
CONTROLE
Atributo

Comparao

Recebimento de
matria prima

Controle

Auditoria de inspeo
de produto

Procedimentos

Sistema de auditoria

Inexiste
Existe tem falhas
Existe funciona bem

Equipamentos de
inspeo
Sistema de melhoria
contnua
Identificao do
produto
Certificao
Rastreabilidade

Existncia

Faixa
Inexiste
Fraco
Normal
Bom
timo
Inexiste
Simples
Adequado

Inexiste
Inadequados
Sem controle
Adequado com controle

Inexiste
Existe sem estrutura
Existe funciona bem
Inexiste
Existe sem registro
Existe com controle de 50 %
Existe com controle de 100 %
No tem
Em implantao
Certificada
Inexiste
Existe e tem falhas
Existe funciona bem

Controle estatstico
do processo

Quantidade de itens

Divulgao da
poltica da qualidade

Inexiste
Existe e no divulga
Existe e divulga

Inexistem
Alguns
Vrios
Controla

460

127
ATENDIMENTO
LOGSTICA
Atributo

Comparao

Faixa

Forma de
transporte

Acondicionamento

Armazenagem

Na fbrica em depsitos

Fornecimento da
linha de
montagem

Nmero de itens no kanban

Dimensionament
o do kanban
Antecipao da
variao do
consumo
Rastreabilidade
da entrega /
atendimento

Ruim
Adequada
Bom
Inadequado
Adequado
Excelente
Nenhum
50 % no kanban
100 % no kanban
Sem kanban
> kanban
= kanban

Inexiste
No antecipa
Antecipa
No tem
Tem mas falha
Tem no falha

Nota
0
10
15
0
30
40
0
90
130
0
40
75
0
35
90
0
40
70
Sub total
Valor mximo

Valor

Nota
0
20
30
0
20
35
0
25
50
65
0
25
50
Sub total
Valor mximo

Valor

420

ATENDIMENTO
ENGENHARIA
Atributo
Corpo tcnico
Tecnoogia de
informatizao de
projetos

Comparao
Nvel de instruo
Idade do sistema (anos)

Tecnologia do
produto

No tem
Consolidada
Compra tecnologia
Desenvolve

Documentao

Controle

Faixa
Inexiste
Tcnico
Superior
Inexiste
>5
<5

Inexiste
Fraco
Bom

180

128
TECNOLGICO
PROCESSO
Atributo

Comparao

Capacidade nominal

% ocupao

Estrutura da planta
(lay out)

Estrutura

Mquinas e processos

Manuteno

Meio ambiente
(resduos)
Just-in-time

% horas treinadas

Nvel de instruo da
mo-de-obra

Nvel de exigncia

Preveno de
acidentes

Nota
0
15
25
0
6
10
0
10
15
0
6
9
12
14
0
3
5
7
0
20
30
0
3
5
7
0
3
5
7
0
8
15
20
0
5
10
Sub total
Valor mximo

Valor

Nota
0
8
25
40
No conhece
0
Abaixo especificao fornecedor
25
Semelhante especificao fornecedor
55
Acima
75
0
50
100
Sub total
Valor mximo

Valor

Antigos / inadequados
Razoveis / adequados
Modernos / muito bons
Sem estrutura
S corretiva
Preventiva
Preditiva
TPM
No controla
M disposio
Boa disposio
Excelente disposio
Inexiste
Em implantao
Implantado

% horas treinamento

Programao da
produo

Faixa
Inexiste
> 80%
< 80%
Sem
Mnima
Boa

Inexiste
<1
1-5
>5
Inexiste
1 grau incompleto
1 grau completo
2 grau

No tem
Inconsistente
Consistente
Muito consistente
No tem
Obrigatrio
Pr-ativo (programas)

145

TECNOLGICO
PRODUTO
Atributo

Comparao

Laboratrios

No tem
Inadequados
Satisfatrios
Excelentes

Matria - prima

Fornecedor de 2 nvel

Garantia da qualidade

No garante
Garantia no registra
Garantia com aes

Faixa

_______________________________________ __________________________________
Assinatura do avaliador
Assinatura do avaliado
Obs: Deve ser rubricado todas as pginas.

215

129
ANEXO 2 FORMULRIO AUDITORIA DE FORNECEDORES

AUDITORIA DE FORNECEDOR
Nome da Empresa:
Endereo:
Cidade:
Fone:
Nome do Contato:
E-mail:
Legenda
A
B
C
D
E
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

CEP:
Estado:
Fax:

Situao do Requisito
No documentado e no praticado
No documentado, porm praticado
Documentado, porm no praticado
Documentado e praticado
No aplicvel

Responsabilidade da Administrao
Existe Poltica da Qualidade da Empresa?
A Poltico da Qualidade est implementada em todos os
nveis hierrquicos?
Existem registros da Anlise Crtica pela
Administrao?
Existe Representante da Administrao?
Os recursos para a gesto do Sistema da Qualidade
esto definidos?

Pontuao
0
1
2
3
A

Comentrios:

2
2.1
2.2

Sistema da Qualidade
Existe Sistema da Qualidade definido?
A empresa possui Manual da Qualidade?

Comentrios:

3
3.1
3.2

Anlise Crtica de Contrato


Existe um procedimento para tratamento de pedidos?
Os registros esto evidenciados?

Comentrios:

130
4
4.1
4.2
4.3

Controle de Projeto
Existe procedimento para controle de projeto?
Os requisitos de entrada esto definidos?
Todos os projetos so verificados e validados?

5
5.1

Controle de Documentos e de Dados


Existem procedimentos para controle de documentos e
de dados?
5.2 Os documentos esto disponveis e acessveis?
5.3 Os documentos obsoletos so retirados de pontos de
uso?
Comentrios:

6
6.1

Aquisio (compras)
Existe procedimento para seleo e qualificao de
fornecedores?
6.2 Existem registros da qualidade de fornecedores
qualificados?
6.3 Os documentos de aquisio possuem dados que
definam claramente o produto pedido?
6.4 Existe ndice de qualidade do fornecedor?
Comentrios:

7
7.1

Controle de Produto Fornecido pelo Cliente


Existem procedimentos para verificao, armazenagem
e manuteno de produtos fornecidos pelo cliente?
Comentrios:

8
8.1

Comentrios:

Identificao e Rastreabilidade de Produto


Existe procedimento para identificao a partir do
recebimento, produo e entrega?
8.2 Existe procedimento para rastreabilidade do produto?
Comentrios:

131
9
9.1

Controle do Processo
Existem fluxogramas ou procedimentos (critrios de
execuo) do processo?
9.2 Existem condies controladas com registros?
9.3 Existem processos especiais com qualificaes?
9.4 Os processos so executados por operadores
qualificados?
9.5 A empresa possui recursos necessrios para os
processos de fabricao?
9.6 Possui um plano de manuteno preventiva para
mquinas e equipamentos e a mesma executada?
Comentrios:

10
Inspeo e Ensaios
10.1 Existem procedimentos para inspeo e ensaios no
recebimento de materiais?
10.2 Existem procedimentos para inspeo e ensaios no
processo produtivo?
10.3 Existem procedimentos para inspeo e ensaios finais?
10.4 Os registros das atividades acima esto evidenciados?
Comentrios:

11

Controle de Equipamentos de Inspeo, Medio e


Ensaios
11.1 Utilizam-se meios de controle apropriados s
medies feitas?
11.2 Os equipamentos so controlados com Plano de
Calibrao?
11.3 Os equipamentos so calibrados com base em padres
certificados?
11.4 Existe ficha individual para cada equipamento?
11.5 Existe identificao individual para cada
equipamento?
11.6 calculada a incerteza de medio?
Comentrios:

12
Situao de Inspeo e Ensaios
12.1 A situao de inspeo est devidamente evidenciada
ao longo da produo, at a liberao do produto?
Comentrios:

132
13
Controle de Produto No-Conforme
13.1 Existem procedimentos para produto no-conforme?
13.2 Existem registros de tratamento das noconformidades?
13.3 Solicita-se o consentimento ao cliente antes do
fornecimento de unidades/lotes no-conformes?
13.4 Produtos retrabalhados ou reparados so
reinspecionados?
Comentrios:

14
Ao Corretiva e Ao Preventiva
14.1 Existem procedimentos para ao corretiva?
14.2 So investigadas as causas de no-conformidades?
14.3 Existem procedimentos para tratar reclamaes de
clientes e controles para assegurar que a ao corretiva
eficaz?
14.4 Existem procedimentos para ao preventiva?
Comentrios:

16
Controle de Registros da Qualidade
16.1 Existem procedimentos para identificao, coleta,
indexao, acesso, armazenamento, manuteno e
disposio dos registros da qualidade?
Comentrios:

17
Auditorias Internas da Qualidade
17.1 Existe um sistema de auditorias internas da qualidade?
17.2 So tomadas aes corretivas para as noconformidades do Sistema da Qualidade?
Comentrios:

15

Manuseio, Armazenamento, Embalagem, Preservao


e Entrega
15.1 Existe procedimento para cada uma das atividades
acima?
15.2 A condio do produto em estoque avaliada a
intervalos apropriados?
Comentrios:

133
18
Treinamento
18.1 Existe especificao da qualificao necessria e a
necessidade de treinamento para os funcionrios da
empresa?
18.2 Existem registros de treinamento?
Comentrios:

19
Servios Associados
19.1 Existe procedimento para servios associados?
Comentrios:

20
Tcnicas Estatsticas
20.1 Existem procedimentos para identificao de prtica
de tcnicas estatsticas onde necessrias?
20.2 calculada a capacidade de processo?
Comentrios:

21
Meio Ambiente
21.1 Existe Licena Ambiental de Operao (LO)?
21.2 A empresa utiliza no seu processo de fabricao
somente leo protetivo sinttico ou vegetal?
Comentrios:

Observaes
Gerais:

USO EXCLUSIVO DA AGRALE


Auditoria do Fornecedor
A) Pontos Obtidos:
B) Total de Pontos Possveis:
C) Pontos (A/B x 100):

Data:
Nome do Auditor:
_________________________
Assinatura Auditor

137
ANEXO 6 - TABULAO GERAL DOS ATRIBUTOS POR ESTATSTICO DE COMPRAS
QUALIDADE
CONTROLE

ATENDIMENTO
ENGENHARIA

TECNOLGICO

TOTAL NEGCIO E CUSTO

VALOR MXIMO NEGCIO E CUSTO

% PONTOS OBTIDOS NEGCIO E CUSTO

PRAZO DE REPOSIO

TIPOS DE OUTROS CLIENTES

CONFIABILIDADE DE FORNECIMENTO

CONTROLE DE EXPEDIO

TOTAL ENTREGA

VALOR MXIMO ENTREGA

% PONTOS OBTIDOS ENTREGA

TOTAL COMERCIAL

VALOR MXIMO COMERCIAL

% TOTAL COMERCIAL

ESPECIFICAES DE QUALIDADE

TRATAMENTO DE PRODUTO NO-CONFORME

TRATAMENTO DE RECLAMAES DE CLIENTES

INDICE DE DEFEITUOSOS

INDICE DE RETRABALHO

TOTAL INTRNSECA

VALOR MXIMO INTRNSECA

% PONTOS OBTIDOS INTRNSECA

RECEBIMENTO DE MATRIA PRIMA

AUDITORIAS DE INSPEO DE PRODUTO

SISTEMA DE AUDITORIA

EQIPAMENTOS DE INSPEO

SISTEMA DE MELHORIA CONTNUA

IDENTIFICAO DO PRODUTO

CERTIFICAO

RASTREABILIDADE

CEP

DIVULGAO DA POLITICA DA QUALIDADE

TOTAL CONTROLE

VALOR MXIMO CONTROLE

% PONTOS OBTIDOS CONTROLE

TOTAL QUALIDADE

VALOR MXIMO DA QUALIDADE

% TOTAL QUALIDADE

FORMA DE TRANSPORTE

ARMAZENAGEM

FORNECIMENTO DA LINHA DE MONTAGEM

DIMENSIONAMENTO DO KANBAN

ANTECIPAO DA VARIAO DO CONSUMO

RASTREABILIDADE DA ENTREGA / ATENDIMENTO

TOTAL LOGSTICA

VALOR MXIMO LOGSTICA

% PONTOS OBTIDOS LOGSTICA

CORPO TCNICO

TECNOLOGIA DE INFORMATIZAO DE PROJETOS

TECNOLOGIA DO PRODUTO

DOCUMENTAO

TOTAL ENGENHARIA

VALOR MXIMO ENGENHARIA

% PONTOS OBTIDOS ENGENHARIA

TOTAL ATENDIMENTO

VALOR MXIMO DO ATENDIMENTO

% TOTAL ATENDIMENTO

CAPACIDADE NOMINAL

ESTRUTURA PLANTA (LAY OUT )

MQUINAS E PROCESSOS

MANUTENO

MEIO AMBIENTE ( RESDUOS )

JUST-IN-TIME

% HORAS TREINAMENTO

NVEL DE INSTRUO MO-DE-OBRA

PROGRAMAO DA PRODUO

PREVENO DE ACIDENTES

TOTAL PROCESSO

VALOR MXIMO PROCESSO

% PONTOS OBTIDOS PROCESSO

LABORATRIOS

MATRIA-PRIMA FORNECEDOR

GARANTIA DA QUALIDADE

TOTAL PRODUTOS

VALOR MXIMO PRODUTO

% PONTOS OBTIDOS PRODUTO

TOTAL TECNOLGICO

VALOR MXIMO TECNOLGICO

% TOTAL TECNOLGICO

TOTAL PONTUAO GERAL

VALOR MXIMO DA PONTUAO

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

SP
SP
RS
RS
RS
RS
RS
RS
RS
RS
RS
RS
RS
RS
RS

A
A
A
B
A
C
A
B
B
B
B
B
B
B
A

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

Fornecedor 10
Fornecedor 3
Fornecedor 19
Fornecedor 31
Fornecedor 9
Fornecedor 47
Fornecedor 14
Fornecedor 29
Fornecedor 60
Fornecedor 33
Fornecedor 49
Fornecedor 58
Fornecedor 18
Fornecedor 24
Fornecedor 44

100
100
40
100
100
100
100
40
40
200
0
100
200
40
40

80
115
80
115
115
80
115
0
80
115
0
80
50
0
80

120
120
120
120
85
60
120
120
60
85
85
60
120
120
120

90
90
90
90
60
60
90
60
90
60
60
60
60
60
60

75
75
75
75
75
75
75
75
35
75
75
75
75
0
75

465
500
405
500
435
375
500
295
305
535
220
375
505
220
375

720
720
720
720
720
720
720
720
720
720
720
720
720
720
720

65
69
56
69
60
52
69
41
42
74
31
52
70
31
52

135
0
0
0
75
135
75
0
0
0
0
75
0
75
0

50
50
30
50
30
10
30
30
50
10
30
30
10
10
10

130
40
130
80
80
130
80
130
80
80
130
80
80
130
40

34
35
60
60
35
60
35
35
35
35
35
35
35
35
20

349
125
220
190
220
335
220
195
165
125
195
220
125
250
70

480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480

73
26
46
40
46
70
15
41
34
26
41
46
26
52
15

814
625
625
690
655
710
720
490
470
660
415
595
630
470
445

1200
1200
1200
1200
1200
1200
1200
1200
1200
1200
1200
1200
1200
1200
1200

68
52
52
58
55
59
60
41
39
55
35
50
53
39
37

150
150
150
150
150
150
90
150
150
150
150
90
0
0
90

80
80
80
80
80
80
50
80
80
50
80
80
30
50
30

60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
10
0

60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
0
35
35

30
30
30
30
30
30
15
30
30
30
15
30
15
15
15

380
380
380
380
380
380
275
380
380
350
365
320
105
110
170

380
380
380
380
380
380
380
380
380
380
380
380
380
380
380

100
100
100
100
100
100
72
100
100
92
96
84
28
29
45

50
50
50
50
50
50
25
50
50
50
50
50
10
25
10

35
35
35
35
20
0
20
0
35
20
35
0
0
0
20

70
70
70
70
70
35
35
70
70
0
0
0
0
0
35

35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
15
10
35
15

60
60
60
60
30
30
30
30
60
30
60
30
30
0
0

55
25
55
55
25
55
15
55
55
25
55
25
55
0
0

95
95
95
95
95
0
95
95
95
0
0
0
0
0
95

30
30
30
30
30
30
30
30
30
15
30
0
0
0
0

20
20
20
20
10
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FORNECEDOR

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460
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460
460
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460

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24

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3
4
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6
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8
9
10

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RS
RS
RS
SP
SP
RS
SP
RS
SP

C
B
C
C
C
A
B
B
B
C

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6
6
6
6
6
6
6
6
6

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200
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720
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720
720

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58
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37

135
135
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135
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75
75
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480
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1200
1200
1200
1200
1200
1200
1200
1200
1200

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90
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35
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35
35
35
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35

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15
30
15
15
15
15
15
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200
320
340
250
250
200
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380
380
380
380
380
380
380
380
380

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53
84
89
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66
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10 0 0 0 0 0 0 0

1
2
3
4
5
6

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RS
RS
RS
RS
SP

A
A
A
B
B
A

7
7
7
7
7
7

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Fornecedor 5
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Fornecedor 15
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0
200
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0
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120
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60
60

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75
75
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75

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305
415
260

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720
720
720
720
720

67
45
34
42
58
36

135
135
135
135
135
75

50
50
30
30
10
10

80
80
80
80
130
40

60
60
35
60
60
20

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325
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305
335
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480
480
480
480
480

68
68
58
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30

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650
525
610
750
405

1200
1200
1200
1200
1200
1200

68
54
44
51
63
34

90
90
90
90
0
90

50
50
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50
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50

60
60
60
60
35
35

60
60
60
60
35
35

15
30
30
30
30
15

275
290
320
290
130
225

380
380
380
380
380
380

72
76
84
76
34
59

25
25
50
10
10
10

20
20
35
0
0
20

35
70
70
0
0
35

35
35
35
35
10
15

60
30
60
30
30
30

55
55
25
55
15
25

95
95
95
0
0
95

370
85
150
160
40
100
85
155
70
10

460
460
460
460
460
460
460
460
460
460

80
18
33
35
9
22
18
34
15
2

690
335
350
480
380
350
335
355
345
105

840
840
840
840
840
840
840
840
840
840

82
40
42
57
45
42
40
42
41
13

15
15
15
15
15
15
10
15
10
15

30
30
40
30
30
30
30
30
30
40

130
130
130
130
130
130
130
130
130
130

75
40
40
40
40
40
40
40
40
40

90
90
90
90
90
90
90
90
90
90

70
70
70
0
70
70
70
70
70
70

410
375
385
305
375
375
370
375
370
385

420
420
420
420
420
420
420
420
420
420

98
89
92
73
89
89
88
89
88
92

30
20
20
20
30
30
30
20
20
20

35
20
20
20
35
35
35
20
35
20

50
25
25
25
50
50
50
25
25
50

50
25
25
25
50
50
50
25
25
50

165
90
90
90
165
165
165
90
105
140

180
180
180
180
180
180
180
180
180
180

92
50
50
50
92
92
92
50
58
78

575
465
475
395
540
540
535
465
475
525

600
600
600
600
600
600
600
600
600
600

96
78
79
66
90
90
89
78
79
88

25
15
15
15
25
25
15
15
15
15

10
10
10
10
10
10
10
6
10
6

15 12
15 9
10 9
10 6
15 12
15 12
10 9
10 9
10 9
10 9

7
7
5
5
5
7
5
3
5
3

0
30
30
0
0
0
30
0
0
0

5
0
3
3
5
5
3
3
3
3

5
3
5
5
5
7
5
3
3
3

15 5 99 145 68 25
15 5 109 145 75 0
15 5 107 145 74 25
8 5 67 145 46 8
20 5 102 145 70 25
20 10 111 145 77 25
15 5 107 145 74 0
8 5 62 145 43 8
8 5 68 145 47 8
15 5 69 145 48 25

30 10 5 370 460 80 645


30 10 10 380 460 83 670
30 10 5 415 460 90 735
0 0 0 130 460 28 420
0 0 5 70 460 15 200
15 5 10 260 460 57 485

840
840
840
840
840
840

77
80
88
50
24
58

15
15
15
15
15
10

40
40
30
30
30
30

130
130
130
130
130
90

75
75
75
75
75
40

90
90
90
90
90
35

40
40
40
40
70
40

390
390
380
380
410
245

420
420
420
420
420
420

93
93
90
90
98
58

30
30
20
30
20
30

35
35
20
20
20
35

65
50
25
50
50
25

50
50
50
50
25
50

180
165
115
150
115
140

180
180
180
180
180
180

100
92
64
83
64
78

570
555
495
530
525
385

600
600
600
600
600
600

95
93
83
88
88
64

15
15
15
15
15
15

10
10
10
10
10
10

15 9
15 9
10 9
10 9
10 9
15 12

5
5
5
5
5
5

20
30
30
0
20
20

3
5
3
3
3
5

7
3
3
5
5
5

15
15
8
15
15
15

55
55
55
25
75
55
55
55
55
55

% TOTAL GERAL DA PONTUAO

CONDIES DE PAGAMENTO
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO ( SADE
FINANCEIRA)
FERRAMENTAL (MARCOPOLO OU PRPRIO)

PRODUTO

FORMAO DE CUSTO

PROCESSO

ESTABILIDADE DE PREO

LOGSTICA

CLASSIFICAO ABC

INTRNSECA

UF

NEGCIO E CUSTO

COMERCIAL
ENTREGA

50
50
100
50
100
100
50
50
50
50

130
105
180
83
200
180
105
113
113
130

215
215
215
215
215
215
215
215
215
215

60
49
84
39
93
84
49
53
53
60

229
214
287
150
302
291
212
175
181
199

360
360
360
360
360
360
360
360
360
360

64
59
80
42
84
81
59
49
50
55

2299
1764
1747
1700
1647
1601
1567
1560
1456
1339

3000
3000
3000
3000
3000
3000
3000
3000
3000
3000

77 MB
59
58
57
55
53 B
52
52
49
45

5 104 145 72 25 55 50
5 112 145 77 25 55 100
5 98 145 68 25 55 100
5 77 145 53 25 55 100
5 97 145 67 25 55 50
5 107 145 74 25 55 100

130
180
180
180
130
180

215
215
215
215
215
215

60
84
84
84
60
84

234
292
278
257
227
287

360
360
360
360
360
360

65
81
77
71
63
80

2259
2167
2033
1817
1702
1562

3000
3000
3000
3000
3000
3000

75
MB
72
68
61
B
57
52

145
ANEXO 14 TABULAO DOS ATRIBUTOS DO ESCOPO PRODUTO

2
1
1
1
4
6
4
1
3
4
3
3
7
1
3
4
1
7
1
4
4
4
3
3
7
4
3
6
4
4
6
7
4
4
1
1
3
1
6
7
2
5
7
4
4
6
2
1
6
4
6
1
1
1
2
1
6
6
4
6

Fornecedor 40
40
Fornecedor 19
40
Fornecedor 10
25
Fornecedor 29
25
Fornecedor 2
25
Fornecedor 41
25
Fornecedor 51
25
Fornecedor 3
40
Fornecedor 45
40
Fornecedor 37
40
Fornecedor 12
40
Fornecedor 57
40
Fornecedor 55
25
Fornecedor 9
25
Fornecedor 35
25
Fornecedor 17
25
Fornecedor 47
25
Fornecedor 5
25
Fornecedor 60
25
Fornecedor 39
25
Fornecedor 46
25
Fornecedor 28
25
Fornecedor 53
25
Fornecedor 25
25
Fornecedor 32
25
Fornecedor 22
25
Fornecedor 20
25
Fornecedor 34
25
Fornecedor 21
25
Fornecedor 27
25
Fornecedor 54
25
Fornecedor 56
25
Fornecedor 6
8
Fornecedor 38
8
Fornecedor 58
8
Fornecedor 31
0
Fornecedor 26
0
Fornecedor 14
40
Fornecedor 59
25
Fornecedor 16
25
Fornecedor 36
25
Fornecedor 7
25
Fornecedor 15
25
Fornecedor 8
25
Fornecedor 52
25
Fornecedor 42
25
Fornecedor 11
8
Fornecedor 33
8
Fornecedor 43
8
Fornecedor 23
8
Fornecedor 50
8
Fornecedor 18
8
Fornecedor 24
8
Fornecedor 44
8
Fornecedor 1
0
Fornecedor 49
0
Fornecedor 30
0
Fornecedor 48
0
Fornecedor 13
0
Fornecedor 4
8
TOTAL
1241
VALOR MXIMO
2400
% DE ATENDIMENTO 52

GARANTIA DA
QUALIDADE

ESTATSTICO

C
A
A
B
A
C
B
A
B
B
A
A
A
A
A
B
C
A
B
B
A
A
A
A
B
A
A
C
B
B
A
A
A
A
B
B
B
A
C
A
A
A
B
A
A
C
B
B
B
B
B
B
B
A
A
B
B
B
C
C

MATRIA-PRIMA
FORNECEDOR

CLASSIFICAO ABC

RS
RS
SP
RS
RS
SP
SP
SP
SP
SP
SP
RJ
RS
RS
RS
RS
RS
RS
RS
SP
SP
RS
SP
SP
RS
SP
SP
RS
SP
SP
SP
SP
RS
RS
RS
RS
RS
RS
SP
SP
PR
PR
RS
RS
RS
SP
RS
RS
SP
RS
RS
RS
RS
RS
RS
RS
RS
RS
RS
RS

FORNECEDOR

LABORATRIOS

UF

TECNOLGICO
PRODUTO

TOTAL
PRODUTOS

75
75
75
75
75
75
75
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
25
3410
4500
76

100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
4850
6000
81

215
215
200
200
200
200
200
195
195
195
195
195
180
180
180
180
180
180
180
180
180
180
180
180
180
180
180
180
180
180
180
180
163
163
163
155
155
145
130
130
130
130
130
130
130
130
113
113
113
113
113
113
113
113
105
105
105
105
105
83
9501

VALOR
MXIMO
PRODUTO

% PONTOS
OBTIDOS
PRODUTO

215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
215
12900

100
100
93
93
93
93
93
91
91
91
91
91
84
84
84
84
84
84
84
84
84
84
84
84
84
84
84
84
84
84
84
84
76
76
76
72
72
67
60
60
60
60
60
60
60
60
53
53
53
53
53
53
53
53
49
49
49
49
49
39

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