Marketing

Aula 04

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Aula 04: O ambiente de marketing parte II

OBJETIVO: daremos continuidade ao aprendizado sobre o ambiente de marketing.
Nosso objetivo agora aprendermos juntos conceitos sobre o microambiente e
completar uma anlise ambiental.

Lembre-se, sua participao nos fruns muito importante.

Boa aula e at breve!

O microambiente de marketing

So as foras dentro e/ou prximas empresa que afetam a sua capacidade

de atender a seus clientes.
Os componentes do MICROAMBIENTE de marketing so:

Empresa a administrao de marketing precisa contar com outros grupos

da empresa, por exemplo, o alto escalo, o departamento financeiro, o
departamento de P&D, o departamento de compras, o departamento de
produo e o departamento de contabilidade.

Clientes a empresa precisa estudar detalhadamente o mercado em que se

encontram

seus

clientes.

Os

clientes

podem

ser

pessoas

fsicas,

organizaes privadas ou estatais, ou mesmo organizaes sem fins

lucrativos.

Fornecedores constituem um elo fundamental no Sistema de Entrega de

Valor para o cliente. Eles oferecem os recursos necessrios para a empresa
produzir seus produtos e/ou servios.

Intermedirios de marketing ajudam a empresa a promover, vender e

distribuir

seus

produtos

e/ou

servios

para

os

clientes-alvo.

Ex.:

revendedores, transportadoras, agncias de servios financeiros, agncias de

servios de marketing.

Concorrentes cada empresa deve considerar seu tamanho e posio no

mercado para que, comparando-se com os seus concorrentes, obtenha
informaes com as quais possa montar sua estratgia de marketing ideal.

Pblicos todo e qualquer grupo que tenha interesse atual e/ou potencial
na organizao ou que possa causar um impacto em sua capacidade de
atingir seus objetivos.

Anlise setorial

Dentro da anlise do microambiente importante a compreenso das foras

que afetam especfico setor ou indstria. Um modelo popular de Anlise Setorial
baseado nas cinco foras de Porter. Esse modelo abrange os componentes do
ambiente setorial que, integrados, influenciam profundamente a rentabilidade mdia
de determinado setor (PORTER, 1986; 1989). As respectivas foras competitivas
so:

Poder de negociao dos fornecedores os fornecedores podem exercer

seu poder de negociao sobre os participantes do mercado ao ameaar
aumentar os preos ou reduzir a qualidade das matrias-primas ou dos
servios ofertados empresa.

Poder de negociao dos compradores os compradores podem

influenciar o mercado ao forar os preos para baixo, por causa de uma
demanda maior por qualidade ou por mais servios e, portanto, possuem a
capacidade de aumentar a concorrncia em determinado setor ou indstria.

Ameaa de produtos substitutos os produtos substitutos representam

aqueles que no so os mesmos produtos que os da empresa, mas atendem
mesma necessidade dos clientes e podem substituir os primeiros a qualquer
momento.

Ameaa de novos entrantes os novos entrantes correspondem s

empresas que trazem novos conceitos, recursos e estratgias, com o objetivo
de ganhar parcela de mercado das empresas j estabelecidas dentro do
setor. A ameaa de um novo concorrente depende da presena de barreiras
sua entrada e da reao das empresas j existentes.

Rivalidade entre as empresas concorrentes deve-se considerar a

atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando se diz

concorrente direto, so referidas as empresas que vendem o mesmo produto

em um mesmo mercado que a empresa em questo.

Novos
entrantes

Poder de
negociao dos
fornecedores

Rivalidade
entre as
empresas

Poder de
negociao
dos
compradores

Produtos
substitutos

Figura 1: As cinco foras de Porter.

Fonte: adaptada de Porter (1986).

Anlise do ambiente interno

O conjunto de recursos alocados dentro da organizao, ou seja, os recursos

internos sobre os quais a organizao tem controle e que devero ser utilizados por
ela para alcance de seus objetivos, em que se incluem: recursos fsicos, humanos,
logsticos, operacionais, financeiros e mercadolgicos, entre outros, define-se como
ambiente interno (PORTER, 1986; 1989).
As Competncias Essenciais so os recursos e capacidades que servem de
fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relao aos seus
concorrentes. No que se refere concretizao das aes, elas so as atividades
que a empresa realiza especificamente bem ao ser comparada com os concorrentes
e acrescenta significativo valor aos seus bens ou servios (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2002).

Na busca de apontar as capacidades estratgicas organizacionais, os

gestores podem lanar mo dos Quatro Critrios de Identificao das Capacidades
Estratgicas. De acordo com os critrios, as capacidades estratgicas devem ser
consideradas:

Capacidades valiosas geram valor para a empresa porque ajudam a

neutralizar ameaas ou explorar oportunidades.

Raras nenhum outro concorrente, ou poucos deles, possuem a mesma

capacidade.

Difceis de imitar os concorrentes no conseguem se desenvolver

facilmente.

Insubstituveis as quais no possuem equivalentes estratgicos.

Anlise SWOT

A anlise SWOT uma ferramenta de marketing empregada constantemente

para auxlio anlise ambiente. A sigla SWOT vem das iniciais das palavras
inglesas Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades)
e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados
(KOTLER, 2008).

Ameaas e oportunidades uma das partes da anlise SWOT o estudo

do ambiente externo organizao em busca de ameaas e oportunidades.
Trata-se da anlise daquilo que est sempre fora do controle das empresas,
mas que importante de se conhecer e monitorar. Entre as foras a serem
consideradas esto os fatores demogrficos, econmicos, histricos, polticos,
sociais, tecnolgicos, sindicais, legais etc.

Foras e fraquezas a outra parte da anlise SWOT trata dos pontos fortes
e fracos da organizao, ou seja, de seu ambiente interno. Assim, quando se
percebe um ponto forte, devemos ressalt-lo ainda mais e, quando
percebemos um ponto fraco, devemos agir para corrigi-lo ou pelo menos para
minimizar seus efeitos.

REFERNCIAS

HITT, M.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administrao estratgica:

competitividade e globalizao. So Paulo: Thomson Learning, 2002.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao
e controle. So Paulo: Atlas, 2008.
PORTER M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
_______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Campus, 1989.