Universidade Federal do Par - UFPa

GERENCIAMENTO NA CONSTRUO CIVIL

GERENCIAMENTO NA CONSTRUO CIVIL

EMENTA DA DISCIPLINA

MS PROJECT

GERENCIAMENTO NA CONSTRUO CIVIL

LINHA DO TEMPO
Breve histrico dos marcos temporais da construo civil no Brasil.

Fechamento do
BNH

Abertura do
BNH

Racionalizao (ENCOL 1980)

Controle de Perdas (atraso Industrial) 1999*
Programas de Qualidade (PBQP-H - 1991)

CONTROLE DA PRODUO

Lanamento de aes na
Bolsa Construtoras /
Incorp.

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LINHA DO TEMPO
Breve histrico dos marcos temporais da construo civil no Brasil.

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O que Gerenciamento de Projetos?

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O que Gerenciamento de Projetos?

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O que Gerenciamento de Projetos?

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O que Gerenciamento de Projetos?

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O que um Projeto?

um conjunto de atividades temporrias, realizadas em grupo, destinadas a

produzir um produto, servio ou resultado nicos.

Um projeto temporrio no sentido de que tem um incio e fim definidos no tempo,

e, por isso, um escopo e recursos definidos.

E um projeto nico no sentido de que no se trata de uma operao de rotina,

mas um conjunto especfico de operaes destinadas a atingir um objetivo em particular.

Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente no trabalham juntas
algumas vezes vindas de diferentes organizaes e de mltiplas geografias.

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O que um Projeto?

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O que um Projeto?

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O que um Projeto?

Projetos para o ano novo

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O que um Projeto?

todos devem ser gerenciados de forma

especializada

resultados,

para

apresentarem

aprendizado

os

integrao

necessrios para as organizaes dentro do

prazo e do oramento previstos.

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O que Gerenciamento de Projetos?

O Gerenciamento de Projetos, portanto, a aplicao de

conhecimentos, habilidades e tcnicas para a execuo de
projetos de

forma efetiva e eficaz (a atender aos seus

requisitos). Trata-se de uma competncia estratgica para

organizaes, permitindo com que elas unam os resultados
dos projetos com os objetivos do negcio e, assim, melhor
competir em seus mercados.

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O guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

(Conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos)
um conjunto de prticas na gesto de projetos organizado pelo
instituto PMI e considerado a base do conhecimento sobre
gesto de projetos por profissionais da rea.

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Guia que pretende reunir o conhecimento Geral sobre

Metodologias de Gerncia de Projetos;

Apresenta melhores prticas geralmente aceitas conforme

contribuintes de grupos de estudos formados em diversas
entidades
Fornece

uma

referncia

para

interessado na gerncia de projetos

qualquer

profissional

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O Project Management Institute (PMI) uma instituio internacional sem

fins lucrativos que associa profissionais de gesto de projetos. Considerada a
maior associao do gnero no mundo, uma vez que integra mais de 260.000
membros em cerca de 170 pases
Seus principias objetivos so:

formular padres profissionais de gesto de projetos;

gerar conhecimento por intermdio da investigao;

promover a gesto de projetos como profisso atravs de seus

programas de certificao.

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Os grupos de processos do gerenciamento de projetos so 5:

1.iniciao,
2.planejamento,

3.execuo,
4.monitoramento e controle,

5.e encerramento.

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Modelo tradicional de processo (LAUFER e TUCKER, 1987, apud Bernardes, 2003).

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Gerenciar um projeto inclui 4 etapas:

1. Identificao das necessidades
2. Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis
3. Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade,
escopo, tempo e custo

4. Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem

s diferentes preocupaes e expectativas das diversas

partes interessadas.

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Gerenciar um projeto inclui 4 etapas:

1. Identificao das necessidades
2. Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis
3. Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade,
escopo, tempo e custo

4. Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem

s diferentes preocupaes e expectativas das diversas

partes interessadas.

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Conceito de Projeto:
Um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo (PMBOK, 2004 guia de boas prticas).

No rotineiro
Data para terminar
Resultado desejado (produto ou servio)

Resultado exclusivo
Desenvolvido em elaborao progressiva ou ondas sucessivas

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O tringulo do projeto
Voc pode ter um resultado bom, rpido ou econmico.
Escolha dois.

Os engenheiros dizem isso aos gerentes de

projetos h dcadas.
Em outras palavras, todo projeto faz o equilbrio entre

tempo, dinheiro e escopo em um tringulo; impossvel mudar

um sem afetar pelo menos um dos outros. A funo do gerente

de projetos impedir que o tringulo se desfaa.

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O tringulo do projeto

Como?

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O tringulo do projeto
Em primeiro lugar, quando um problema aparecer, localize-o no
tringulo do projeto: ele se refere a tempo (cronograma), dinheiro
(oramento) ou escopo?

Em segundo lugar, descubra quais lados do tringulo podem ser

alterados e quais esto "fixos" em seus lugares. Em terceiro lugar, realize os
ajustes possveis para corrigir o problema e otimizar o projeto.

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O tringulo do projeto
O tringulo do projeto tambm conhecido como "tringulo de ferro" ou, com
tom menos potico, "triplas restries". Sempre que voc recorrer ao tringulo, ele
far a mesma constatao: no possvel alterar o oramento, cronograma ou
escopo de um projeto sem afetar pelo menos uma das outras duas partes.

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O tringulo do projeto
Alguns exemplos de como ele funciona:

Para reduzir a data de trmino (tempo), possvel investir mais recursos

(dinheiro) para concluir o trabalho mais cedo ou retirar caractersticas (escopo)

para que haja menos trabalho a ser feito antes da nova data limite.

Para concluir o projeto abaixo do oramento (custo), possvel cancelar horas

extras e concluir o projeto mais tarde (tempo) ou retirar caractersticas (escopo).

Para adicionar caractersticas a um projeto (escopo), possvel ampliar a data

limite para concluir o novo trabalho a tempo (tempo) ou alocar mais pessoas para
que o projeto seja concludo com mais rapidez (custo). Tambm possvel fazer as
duas coisas.

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O tringulo do projeto
Qualidade a quarta parte do tringulo do projeto. Ela fica no meio e afetada
por mudanas em qualquer lado.

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Conhea os elementos que no podem ser mudados
Na maioria dos projetos, h pelo menos um lado do tringulo que fixo. No
possvel mud-lo.

Talvez o oramento no seja negocivel, ou, possivelmente, a venda do produto deva

iniciar em uma data especfica. Talvez ambas suposies sejam verdadeiras.

s vezes, os elementos fixos de um projeto so impostos por algum acima do

gerente de projetos, mas nem sempre. Em alguns casos, cabe a voc decidir qual
elemento mais importante para o sucesso do projeto. E voc dever ser muito claro em

relao a isso para quando os problemas aparecerem (eles sempre aparecem).

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O tringulo do projeto
Um aspecto essencial: no h padro de qualidade universal. Em
qualquer projeto, a qualidade definida dentro do prprio projeto. Para
algumas empresas, manter um projeto dentro do oramento a medida
mais importante de qualidade. Para outras, coloc-lo no mercado a tempo
mais interessante. Um gerente de projetos deve saber como a qualidade
definida para a organizao e o projeto especfico.

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Otimizar o cronograma
- Reduzir as tarefas que ocorrem no caminho crtico, uma srie de tarefas cuja
ltima tarefa concluda na data de trmino do projeto. Para reduzir o caminho
crtico, possvel:
- Reduzir as duraes das tarefas (reduzir o escopo ou aumentar os recursos).
- "Acelerar" o cronograma: sobreponha tarefas para que as pessoas possam
trabalhar nelas simultaneamente (aumentar os recursos)
- Aumentar os recursos para concluir as tarefas com mais rapidez (dinheiro).
- Remover tarefas (reduzir escopo).

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Otimizar o oramento
- Reduzir o escopo do projeto para que os recursos sejam aproveitados em
menos tarefas e tarefas mais curtas.
- Garantir que as taxas, tarifas e horas extras sejam adequadas.
- Verificar se os recursos so os mais adequados para o trabalho.
- Substituir um recurso caro por um mais econmico.

Manter os custos sob controle pode forar a data limite ou exigir cortes no
escopo do projeto. Por exemplo, se eliminar as horas extras das tarefas, a data de
trmino poder se estender para um ms adiante. Ou ento, se voc reduzir o
escopo, a data de trmino poder ser reduzida.

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Otimizar o escopo
Aumentar os recursos para garantir o cumprimento de todas as tarefas
(custo).
Cortar as tarefas que no esto no caminho crtico, se houver (custo).
Adicionar tarefas ou aumentar sua durao (custo).
Aumentar a data limite para permitir a concluso de todas as tarefas

com o nvel atual de recursos (tempo).

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Projeto na construo Civil

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QUANDO UM PROJETO BEM SUCEDIDO? QUANDO
ELE TERMINA...
No prazo previsto.

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QUANDO UM PROJETO BEM SUCEDIDO? QUANDO
ELE TERMINA...
No oramento previsto

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QUANDO UM PROJETO BEM SUCEDIDO? QUANDO
ELE TERMINA...
Dentro das especificaes tcnicas previstas (escopo).

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QUANDO UM PROJETO BEM SUCEDIDO? QUANDO
ELE TERMINA...
De tal forma que o cliente/usurio ficou satisfeito com o
produto (bem ou servio) recebido. (QUALIDADE)

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QUANDO UM PROJETO BEM SUCEDIDO? QUANDO
ELE TERMINA...
Obtendo-se um produto (bem ou servio) que usado em sua
totalidade.

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QUANDO UM PROJETO BEM SUCEDIDO? QUANDO
ELE TERMINA...
Obtendo-se um produto (bem ou servio) que usado em sua
totalidade.

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VARIAO DE CUSTOS E DE PESSOAL DO PROJETO AO
LONGO DO SEU CICLO DE VIDA

GERENCIAMENTO NA CONSTRUO CIVIL

O Conhecimento em Gerenciamento de Projetos composto de 10
reas:

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O Conhecimento em Gerenciamento de Projetos composto de 10

reas: