SINDICATO-GERENCIA

RELACIONES SINDICATO-GERENCIA
Hoy en da, poco mas de 16 millones de trabajadores estadounidenses
estn sindicalizados, lo que representa alrededor del 14.1 % del total de
hombres y mujeres que trabajan en el pas. Muchos de ellos siguen
siendo los obreros tradicionales, pero los sindicatos estn captando,
cada vez ms a los empleados de oficina.
Un sindicato es una asociacin formada para la defensa de un grupo de
empleados, y especialmente de grupos de obreros. Independientemente
de que el personal de una empresa este representado por un sindicato,
los profesionales de la administracin de recursos humanos y los
gerentes de los diversos departamentos de la empresa continan siendo
responsables de las relaciones que mantiene la empresa con sus
empleados. La presencia de un sindicato no equivale al fracaso
automtico de una organizacin, ni justifica tampoco el abandono de las
tcnicas modernas de administracin de personal. Muchas corporaciones
en la actualidad estn obteniendo xitos sin precedentes, aunque un
segmento importante de sus operaciones o la totalidad, en algunos
casos, puede estar sindicalizado.
BREVE HISTORIA DEL MOVIMIENTO SINDICALISTA DE ESTADOS
UNIDOS
Para entender que son los sindicatos y que buscan, habra que entender
de donde surgen. La historia del sindicalismo es vieja. Ya desde 1790 los
artesanos se organizaban en gremios. Estos presentaban sus demandas
de un salario mnimo y contaban con comits de vigilancia, que
visitaban los talleres para garantizar que ningn afiliado aceptara un
salario inferior.
De la poca de los primeros sindicatos a nuestros das, la historia del
movimiento sindical ha registrado expansiones alternadas con
contracciones. El nmero de agremiados aument hasta que una
profunda depresin all por 1837
deriv una disminucin de
sindicalizados. Despus la afiliacin empez a aumentar otra vez cuando
Estados Unidos entro en su propia revolucin industrial. En 1869 un
grupo de sastres se uni para formar el grupo Caballeros de Trabajo, los
Caballleros queran agitar para llegar a una reforma y con frecuencia
buscaron cambios polticos. Ms adelante en parte debido a su inters
por la reforma social y en parte debido a una serie de huelgas que
fracasaron la afiliacin a los Caballeros disminuy de manera notable.
En 1886 Samuel Gompers constituy la Federacin Estadounidense de
trabajadores (American Federation of Labor, AFL), estaba compuesta en
esencia por obreros especializados y a diferencia de los Caballeros dej
de lado la reforma social a cambio de obtener ganancias prcticas y
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concretas para sus afiliados. Los Caballeros del Trabajo haban entablado
una lucha de clases para alterar la forma de sociedad y con ello obtener
mayoras y mejorar las condiciones laborales de sus trabajadores.

DIALCTICA EMPRESA-SINDICATO
Las relaciones que se sostienen entre la empresa y el sindicato no se
desarrollan exclusivamente en un campo terico o ideolgico; el trato
diario que los trabajadores reciben de sus supervisores, el programa de
compensaciones de la empresa y los esfuerzos llevados a cabo por el
departamento de personal, entre otros factores, conforman el entorno
laboral de una organizacin. Cuando existe un sindicato en la empresa,
sus afiliados pueden iniciar acciones colectivas para corregir posibles
injusticias en el sistema o para obtener determinados avances.
Aunque el nmero de afiliados a los sindicatos y su relativa influencia en
el contexto econmico global se han reducido en el curso de los ltimos
aos, los sindicatos continan siendo una fuerza de primera magnitud
en muchos pases latinoamericanos. Ciertas industrias, como la de
extraccin y tratamiento de derivados del petrleo y la gran mayora de
las operaciones del sector pblico, continan manteniendo un alto
numero de personas sindicalizadas.
En la inmensa mayora de los casos, las acciones que emprenden los
empleados dependen del tratamiento que hayan recibido. Cuando el
personal considera que se le ha tratado de modo inaceptable, recurre a
las acciones sindicales. Si las negociaciones emprendidas con la
empresa no conducen a los resultados deseados es probable que la
situacin conduzca a un conflicto abierto: el estallido de una huelga.
Cuando una empresa afronta una huelga se enfrenta a una prueba a
fondo de su capacidad de adaptacin. Se paralizan la produccin y las
labores cotidianas, mientras continan las labores de las empresas
competidoras. Incluso en los casos en que aun subsisten determinados
monopolios a nivel nacional, sus competidores extranjeros suelen
obtener determinadas ventajas. Siendo tantos y tan graves los efectos
de una huelga, tanto la empresa como el sindicato deben hacer cuanto
est a su alcance para conjurarla.
Al enterarse de que el sindicato de polifona, empresa productora de
discos y casetes de msica popular, se preparaba a lanzar un
emplazamiento a huelga, el gerente general, licenciado Sebastin Paz
Obregn, advirti rpidamente la debilidad de su posicin: por
encontrarse a mitad de un proceso de produccin de varios xitos del
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momento (con vigencia muy efmera en el mercado), era muy vulnerable
ante una suspensin de labores. Al mismo tiempo, sin embargo, la
posicin misma del sindicato se vea afectada por el hecho innegable de
que era muy probable que la empresa se viese obligada a cerrar si los
cuantiosos lotes de discos y casetes no se colocaban a tiempo. Con este
dato en mente, se logro llegar a un acuerdo que tuvo vigencia de un
ao.
Las legislaciones de los diversos pases imponen diversa modalidades
para la relacin empresa- sindicato, que se desarrolla con un tercer
protagonista: la funcin que cumplen las autoridades. Cada una de estas
tres partes experimenta, hasta cierto punto, determinada dependencia
respecto a las otras dos, como lo ilustra la figura 16-1.
Tanto los sindicatos como las empresas dependen de las autoridades
para la proteccin efectiva de sus derechos legales. Las empresas
dependen de los sindicatos para poder lograr alcanzar sus fines de
productividad, calidad y ventas. Los gobiernos dependen, a su vez de las
empresas, para proporcionar empleo y oportunidades econmicas a
determinado sector de la poblacin.
La presencia de un sindicato en la organizacin modifica
sustancialmente el funcionamiento de la empresa. En lo que toca a los
administradores de los recursos humanos, sus responsabilidades en
otras reas (como capacitacin, proyeccin de la carrera profesional,
etctera) no disminuyen; por lo contrario, a sus responsabilidades
anteriores se aade la importante funcin de alternar con el sindicato en
el curso de las labores diarias.
A pesar de

que

los

profesionales
de
la
administracin
de los
recursos
humanos
no
siempre constituyen el equipo directo de negociacin con el sindicato (o
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con la empresa, en algunas circunstancias), por lo general prestan su
asesora en muchos aspectos. En especial, despus de que concluyen las
negociaciones los profesionales de la administracin de los recursos
humanos deben administrar los trminos y condiciones del contrato
colectivo. Comprender a fondo el proceso de negociacin puede ayudar
en gran medida a la labor de verificar que se cumplan los convenios
descritos en un contrato colectivo de trabajo.
ESTRUCTURA Y FUNCIONES DE LOS SINDICATOS
Al igual que otras organizaciones, los sindicatos constituyen sistemas
abiertos, que procuran la obtencin de determinados objetivos y que
estn influidos por el medio externo. Las dimensiones y la capacidad
financiera de la empresa, las actividades de otros sindicatos, las tasas
de inflacin y desempleo que se vivan en el pas y la competencia
internacional son factores que afectan profundamente el funcionamiento
de un sindicato.
Los sindicatos de carcter clsico eran organizaciones pequeas,
limitadas a los afiliados de una empresa determinada. A media que las
organizaciones industriales crecieron, las organizaciones sindicales se
expandieron tambin. Con frecuencia, se establecieron contactos entre
los representantes de los trabajadores de un ramo especifico (por
ejemplo, trabajadores de ferrocarriles), de toda una gama de actividades
industriales (derivados del petrleo) o de una zona geogrfica
(sindicalizados del centro y el sur de un estado o departamento). Muchos
sindicatos crecieron hasta alcanzar proporciones nacionales.

En la mayora de los casos, los sindicatos procuran establecer una

estructura que les permita funcionar en todo un pas. Por ejemplo, un
conflicto especifico en una fabrica pequea de una provincia ser, por lo
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comn, resuelto a nivel de los sindicatos locales con la empresa de la
localidad por lo contrario, una negociacin que afecte a toda la fuerza
laboral de un sector nacional (por ejemplo, una negociacin sobre el
salario obrero mnimo) tiende a llevarse a cabo con los dirigentes
nacionales, con la participacin directa o indirecta de todos los afiliados.
POR QU SE ORGANIZAN LOS OBREROS?
Se han invertido mucho tiempo y dinero en tratar de saber por qu se
sindicalizan los trabajadores y se han propuesto muchas teoras. La
pregunta no tiene una respuesta fcil, en parte porque es notable que
cada obrero se sindicalice por sus propios motivos personales.
Al parecer, los obreros no se sindicalizan slo para obtener mas dinero o
mejores condiciones laborales, an cuando estos factores son
importantes. De hecho los ingresos semanales de los trabajadores
sindicalizados son mucho mayores que los de aquellos que no estn
sindicalizados. As mismo
existen diferencias significativas en las
prestaciones que reciben los sindicalizados y los que no estn
sindicalizados.
Empero con frecuencia el afn por sindicalizarse se resume en que los
trabajadores piensan que slo mediante la unidad podrn obtener la
parte que les corresponde del pastel, al mismo tiempo que se protegen
contra caprichos arbitrarios de los administradores. As en la practica la
moral baja, el miedo a perder el empleo y a comunicacin deficiente
contribuyen a alentar la sindicalizacin. Sin embargo los sindicatos no
siempre pueden proteger la seguridad del empleo.
PROFUNDIZACIN DE LA INVESTIGACIN
El descontento por cuestiones de subsistencia como el sueldo en lugar
de aspectos econmicos como el tipo de trabajo y la supervisin es lo
que lleva a las votaciones para formar un sindicato. Los trabajadores
descontentos deben pensar primero que carecen de la capacidad de
ejercer su influencia para cambiar la condiciones que producen su
descontento, de donde resulta que un grupo bastante grande de
trabajadores tendra que creer que pueden mejorar las cosas por medio
de una accin colectiva. As los obreros descontentos que piensan que el
sindicato ser un instrumento para alcanzar sus metas constituyen una
combinacin muy fuerte. De hecho la posibilidad de usar al sindicato
como un instrumento es decir que los trabajadores piensen que el
sindicato puede conseguir las mejoras que pretenden, pronostica de
manera consistente una votacin a favor del sindicato.
QU QUIEREN LOS SINDICATOS?
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Podramos generalizar y decir que los sindicatos tienen dos conjuntos de

propsitos bsicos: una sera la seguridad sindical y el otro obtener
mejores condiciones de trabajo para sus agremiados: salarios, horarios y
prestaciones.
SEGURIDAD SINDICAL: en primer trmino y esto es lo ms importante,
los sindicatos tratan de conseguir seguridad para ellos mismos. Luchan
duro por el derecho para representar a los obreros de una empresa y
para ser el agente negociador exclusivo de todos los trabajadores de esa
compaa. Existen cinco formas de contratacin por medio de un
sindicato:
1. Contrato cerrado: la compaa slo puede contratar a miembros
del sindicato con el cual tienen un contrato.
2. Empresa sindicalizada: la compaa puede contratar a personas
que no estn sindicalizadas, pero stas deben afiliarse al sindicato
dentro de un plazo determinado, as como pagar sus cuotas.
3. Sistema de representacin: los obreros que no pertenecen al
sindicado deben pagar tambin cuotas sindicales, porque se
supone que las actividades del sindicato benefician a todos los
miembros.
4. Contrato abierto: los trabajadores deciden si quieren afiliarse o
no al sindicato y los que no se afilian no deben pagar cuotas.
5. Convenio para la conservacin de la afiliacin: los
trabajadores no tienen que pertenecer al sindicato. Sin embargo,
los sindicalizados que haya empleado la empresa deben seguir
afiliados al sindicato mientras dure el contrato.
MEJORES SALARIOS, HORARIOS Y PRESTACIONES PARA LOS
MIEMBROS: cuando un sindicato cuenta con la titularidad est en una
posicin ms fuerte para luchar por sus agremiados, por ejemplo para
obtener mejores salarios, horarios y condiciones laborales. El contrato
laboral tpico tambin otorga al sindicato una participacin en otras
actividades de personal, entre ellas el reclutamiento, la seleccin, las
compensaciones las promociones, la capacitacin y los despidos de los
trabajadores.
LOS SINDICATOS Y LAS LEYES
Hasta 1930 no haba leyes laborales especficas. Los empleadores no
tenan la obligacin de participar en negociaciones colectivas con los
obreros y su conducta hacia los sindicatos casi no tenia restricciones el
uso de espas, listas negras y despido de los agitadores sindicales
estaba muy generalizado. Los contratos llamados Yellow Dog en los que
la gerencia poda exigir
que el obrero no estuviera sindicalizado
como condicin para emplearle, se aplicaban en casi todas las partes.
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La ley Norris-La Guardia monto el escenario para una poca nueva, en la

cual se fomentara la actividad sindical. Esta ley garantizaba que todo
obrero tuviera derecho a las negociaciones colectivas sin interferencia,
limitacin o coaccin alguna. Declaraba que los contratos Yellow Dog
eran ilcitos limitaba las facultades de los tribunales para girar ordenes
contra actividades como las manifestaciones pacficas y estableca el
pago de prestaciones a pesar de la huelga.
No obstante la ley no impeda que los patrones lucharan contra
organizaciones obreras usando todos los medios que tuvieran a su
alcance.
LOS ACTOS LABORALES INDEBIDOS DE LOS PATRONES
1. Es indebido que los patrones interfieran restrinjan o coaccionen a
los trabajadores cuando ejercen su derecho ilcito a organizarse.
2. Es indebido que los representantes de la compaa dominen o
interfieran en la formacin o en la administracin de los sindicatos
obreros. Entre los actos de la gerencia considerados indebidos
estn sobornar a los trabajadores usar sistemas de espionaje en la
compaa, trasladar un negocio para evitar su sindicalizacin y
hacer listas negras de los simpatizantes de los sindicatos.
3. Se prohbe a las compaas discriminar de la manera que fuere a
los trabajadores por sus actividades sindicales licitas.
4. Es indebido que los empleadores despidan o discriminen a los
trabajadores por que estos presentan una denuncia contra la
compaa por actos indebidos.
5. Por ltimo, es indebido que los patrones se nieguen a negociar, en
forma colectiva, con los representantes de los trabajadores,
debidamente elegidos.
De 1935 a 1947. La afiliacin a sindicatos creci con rapidez cuando se
aprob la ley Wagner en 1935. Otros factores, como la mejora de la
economa y el activismo de los lderes sindicales, tambin contribuyeron
a este aumento. Sin embargo a mediados de los cuarenta la tendencia
empez a cambiar hacia lo que muchos consideraron los excesos
sindicales de la poca.
El periodo del aliento modificado, unido a la reglamentacin: La Ley Taft
Hartley (1947). La ley Taft-Hartley (o ley de relaciones obreropatronales) refleja las actitudes menos entusiastas del publico ante los
sindicatos. Enmendaba la ley nacional de relaciones laborales con
medidas destinadas a limitar a los sindicatos en cuatro sentidos:
Prohiba los actos laborales indebidos de los sindicatos.

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Sealaba los derechos de los trabajadores en calidad de miembros
del sindicato
Especifica los derechos de los patronos
LAS PRCTICAS LABORALES INDEBIDAS DE LOS SINDICATOS: la
ley Taft-Hartley enumeraba varios actos laborales que estaban
prohibidos a los sindicatos:
1. En primer trmino, prohiba a los sindicatos limitar o coaccionar a
los trabajadores sobre el ejercicio de sus derechos garantizados
para las negociaciones.
2. Otra prctica indebida de los sindicatos ser provocar que un
empleado discrimine, de la manera que fuere, a un trabajador, con
el propsito de alentar o desalentar su afiliacin a un sindicato. Es
decir , el sindicato no puede presionar a un patrn para que
despida a un trabajador, porque este no asiste a las juntas del
sindicato, se opone a las polticas de un sindicato o se niega a
afiliarse a un sindicato.
3. Otra practica laboral indebida es que un sindicato se niegue a
negociar de buena fe con el patrn los salario, horarios y otras
condiciones del empleo. Ciertas huelgas y boicots tambin estn
considerados prcticas laborales indebidas.
4. Otro acto indebido es que un sindicato imponga aviadores que
obligan a las empresas a pagar al trabajador por servicios que no
han desempeado.
LOS DERECHOS DE LOS EMPLEADOS: la ley Taft-Hartley tambin
protega los derechos de los trabajadores en contra de sus sindicatos.
Estas leyes prohiban los contratos laborales que establecan las
afiliaciones.

ADMINISTRACIN GESTIN HUMANA Y SINDICATO

Cuando se habla de Gestin Humana, se hace referencia a un sinfn de
teoras administrativas que aparecen y desparecen en los diferentes
escenarios mundiales con la finalidad de aumentar la productividad de
las empresas, consideradas as como procesos de cambio que inciden en
como las empresas administran y gestionan el talento humano.

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Con el notable desarrollo y evolucin de grandes empresas, la gestin
humana se ha convertido en un elemento fundamental para el
funcionamiento eficaz de los objetivos empresariales. Estn enfocadas a
la capacitacin del personal y las mejoras dentro de su organizacin
para brindar mayor bienestar psicolgico a los empleados en aras de un
mejor comportamiento y trabajo en equipo dentro de sus funciones
laborales.
En tal sentido, Chiavenato (2002c), define la gestin del recurso humano
como: "El conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los
aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las "personas" o
recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin,
recompensas y evaluacin de desempeo".
La gestin humana es entonces el enfoque empresarial de la
administracin del personal basado en la participacin de los
trabajadores en sus centros de trabajos, con el fin de motivarles para
que puedan aumentar o mejorar su productividad. Esta participacin
puede ser dada con o sin presencia de los movimientos sindicales.
Se habla de movimientos sindicales a la conformacin de un grupo de
trabajadores que velan por los beneficios y mejoras de los empleados
dentro de las empresas u organizaciones. Estos movimientos tienen su
creacin en la historia durante la revolucin industrial en pro de la
defensa de los intereses y las condiciones laborales.
A travs de los aos, los empleados se han unificado para hacer valer
sus derechos como trabajador es por ello que se crean los sindicatos que
vienen aunados a la gestin humana. Con la creacin de estos
movimientos, se ha infundado el respeto hacia el empleado y asimismo
se ha desmejorado en algunos casos su rendimiento laboral, es por ello
que la gestin humana es un eje fundamental para equilibrar las
ventajas y desventajas que pueda tener el sindicalismo.
Webb (1920), define el sindicato como: una asociacin continua de
asalariados cuyo objetivo es mantener y mejorar las condiciones de su
empleo, en tal sentido se puede decir que los sindicatos se fundaron
gracias a la lucha econmica y poltica basada en la consideracin del
sacrificio individual en un corto plazo hacia un beneficio colectivo a largo
plazo.
Estas representaciones sindicales se han establecido a nivel mundial
donde han fortalecido su vigencia a travs de leyes que amparan la
sindicalizacin, por ende el enfoque de las empresas ha variado en
cuanto al comportamiento de sus empleados, es decir, a travs de la

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administracin del talento humano capacitar y orientar al empleado en
aras de su beneficio individual y el de la empresa.
Diversas opiniones han surgido sobre la creacin y fortalecimiento de los
sindicatos con el pasar de los aos, para dueos de empresas puede ser
una alternativa viable mientras que para otros un completo conflicto que
interfiere con sus objetivos particulares.
Si bien es cierto que los sindicatos buscan retribuir los beneficios del
empleado muchas veces llegan a convertirse en el centro del conflicto
entre la empresa y el empleado en cuanto a sus labores. Al hablar de
beneficios se refieren a las retribuciones econmicas laborales de
acuerdo a sus funciones, mejoras en el rea de salud y seguridad, as
como la exigencia de un contrato colectivo que pueda otorgar la
seguridad de estos beneficios en un largo plazo.
A travs del sindicalismo, ciertamente se ha logrado mejorar las
condiciones laborales del empleado como son su representacin
individual, su asistencia jurdica, salud y seguridad as como una
formacin de calidad y de esta manera se ha radicalizado la esclavitud
empresarial hacia los empleados con bajos ndices retributivos.
Sin embargo estos movimientos o retribuciones sindicales tienen sus
ventajas y desventajas para las empresas, entre las cuales se pueden
mencionar:
VENTAJAS:
Mejoras en las condiciones de los empleados en materia de
sueldo, honorarios y seguridad.
Permiten mejorar el trato hacia el empleado.
Hacen valer sus derechos.
Impide la explotacin hacia el trabajador, es decir, trabajo
prolongado de horas en un da sin retribucin algn.
DESVENTAJAS:
En cuanto a sus desventajas ms que para el empleado los
sindicatos suelen ser un pesar latente para las empresas puesto
que pueden existir situaciones en las que se llegue a generar un
odio hacia la empresa, esto conlleva a enfrentamientos entre los
dos sectores por razones diversas ya sea el caso de explotacin a
los trabajadores
Es importante destacar que existen varios tipos de sindicatos que
van desde el gremial, de empresas, de industrias, de patronos, de
trabajadores y colectivos, este ltimo engloba a todos los
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anteriores. Estas representaciones sindicales pueden realizar un
programa pro-activo donde trabajen mancomunadamente la
gestin humana y el sindicato para trabajar en pro de la calidad
humana del trabajador y sus reivindicaciones laborales.
Ineludiblemente cada sindicato seguir sus propias tradiciones a la
hora de abordar la gestin de recursos humanos sin embargo el
trabajo en equipo puede resultar de mejor variante para el cambio
de paradigmas antiguos donde no se debe subestimar la funcin
de recursos humanos como agente potencial de cambio.
Puede decirse entonces que el modelo de gestin humana estar basado
en las reivindicaciones laborales tanto en el rea econmica como en la
capacitacin intelectual de los trabajadores para el correcto
funcionamiento dentro de las diferentes reas de la empresa, as como
la motivacin para lograr los objetivos profesionales y personales.
Aunque existen sindicatos que solo quieren obtener y obtener llevando a
la empresa muchas veces a la quiebra, un sindicato bien llevado y
establecido con objetivos y metas claras puede lograr grandes
beneficios para los empleados y una mejora para la empresa.

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NEGOCIACIN COLECTIVA
QU QUIERE DECIR UNA NEGOCIACIN COLECTIVA?
Cuando un sindicato es reconocido como el representante de los
trabajadores, y establece una fecha para que la administracin de
obrero trabajadores se sienten ante una mesa para negociar un contrato
laboral. Este contrato contendr estipulaciones especficas respecto a
los salarios, los horarios y las condiciones laborales.
Segn la ley nacional de relaciones laborales una negociacin colectiva
es exactamente:
El cumplimiento de las obligaciones del patrn y del representante de los
trabajadores, que se renen dentro de los horarios razonables, para
discutir la buena fe de los sueldos, los horarios,, los trminos y las
condiciones de empleo, o para la negociacin de un contrario, o para
cualquier asunto que surja al tenor del mismo para ejecutar un contrato
formal por escrito que incorpore todo acuerdo alcanzado, si fuere
solicitado por alguna de las partes, pero esta obligacin no impone que
ninguna de las partes deba aceptar una propuesta ni hacer una
concesin.
En pocas palabras esto significa que la ley
requiere que la
administracin y los trabajadores negocien, de buena fe, los sueldo,
los horarios y los trminos y condiciones del empleo. A continuacin
veremos que los trminos especficos que estn sujetos a negociaciones
han sido definidos mediante una serie de resoluciones de los tribunales.

QU QUIERE DECIR BUENA FE?

Las negociaciones de buena fe del obrero-patrn. Quiere decir que las
dos partes estn en comunicacin y negocian, y que las propuestas
compiten con las contrapropuestas, presentadas por ambas partes en
sus mejor intento por llegar a acuerdos.

EL EQUIPO DE NEGOCIACIONES
Tanto el sindicato como la administracin envan un equipo de
negociadores a la mesa de negociaciones y, por lo normal, los dos
quipos acuden a las sesiones de negociaciones con una posicin
preparada. Los representantes del sindicato han sondeado que sesean
sus miembros y han conversado con representantes sindicales de
sindicatos a fines.

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La administracin usa varias tcnicas a efecto de prepararse para las
negociaciones. En primer lugar prepara datos para fundamentar la
posicin que negociara.

LOS PUNTOS DE LA NEGOCIACIN

Las leyes laborales establecen categoras para los puntos que sern
tema de las negociaciones. Estos son puntos obligatorios, voluntarios e
ilcitos. Los puntos voluntarios de las negociaciones no son obligatorios
ni ilcitos, pasan a formar parte de las negociaciones en razn de la
decisin conjunta de la administracin y sindicato. Las partes no pueden
ser obligadas, contra su voluntad, a negociar los puntos voluntarios.
Los Puntos ilcitos de las negociaciones son los prohibidos por la ley. por
ejemplo una clausula que acepte contratar en forma exclusiva a
miembros del sindicato.
Los puntos obligatorios de las negociaciones estos incluyen salarios,
horarios, periodos de descanso, despidos, transferencias, prestaciones
etc.

LAS ETAPAS DE LAS NEGOCIACIONES

Las negociaciones reales por lo normal se desarrollan en varias etapas.
Primero ambas partes presentan sus demandas, e esta etapa las partes
suelen estar muy distanciadas en algunos puntos. Segundo, reducen sus
demandas. En esta etapa cada parte se desiste de partes de sus
demandas por ganar otras. Tercero se forman subcomisiones de estudio.
Cuarto llegan a un acuerdo informal y cada grupo regresa con su
patrocinador, los representantes del sindicato reportan, de manera
informal, a sus superiores y a los miembros del sindicato. Por ltimo
cuando todo est en orden las partes afinan y firman un contrato formal.
Sugerencias para las negociaciones el experto Reed Richardson ofrece
los siguientes consejos a los negociadores:
1. Asegrese de que tiene objetivos claros para cada punto de las
negociaciones y que ha entendido el fundamento para establecer
los objetivos.
2. No se apresure
3. Cuando tenga duda, consulte a sus asociados.
4. Preprese bien, con datos firmes que sustenten su posicin
5. Siempre procure conservar cierta flexibilidad en su posicin. So se
cierre a una sola posibilidad
6. Este siempre alerta a las verdaderas intenciones de la otra parte,
no solo respecto a las metas, sino tambin a las prioridades
7. Escuche con atencin
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8. Creacin la reputacin de ser justo pero firme
9. Mida cada acto comparndolo con sus objetivos
10.
Recuerde que las negociaciones colectivas son m por
naturaleza, parte de un proceso para llegar a un compromiso. No
es posible quedarse con todo el pastel.
11.
Trate de entender a las personas y sus personalidades.
12.
Piense en los efectos que tendr las negociaciones actuales
en otras negociaciones en aos futuras.
13.
Preste gran tencin a la palabras de cada una de las
clausulas negociadas; las palabras y las frases muchas veces son
fuente de querellas.
ADMINISTRACIN
Los contratos colectivos de trabajo afectan muchas reas de la
administracin de personal. De hecho, limitan o modifican las prcticas
del departamento de personal en varias formas. Estas limitaciones se
originan de las clausulas del contrato, de las practicas anteriores, y de la
manera en que se resuelvan los conflictos que pueden surgir.
Clausulas del contrato colectivo de trabajo. Todo contrato colectivo
de trabajo especifica determinados aspectos. Los ms comunes se listan
en la figura 16-4. Estas clausulas son importantes porque definen los
derechos y obligaciones de cada parte. Como estas clausulas afectan
directamente la administracin del personal, el especialista de recursos
humanos se debe familiarizar con ellas.
La mayor parte de las clausulas de un contrato colectivo de trabajo
pueden tender a limitar de varias maneras las acciones de la empresa
en determinadas reas. Por ejemplo, una tendencia comn es especificar
que las promociones se concedern con base en la antigedad del
trabajador y no en sus mritos. Cuando esto ocurre, el administrador de
personal debe ajustar sus prcticas a lo pactado por la empresa con el
sindicato.
SOLUCIN DE LAS DIFERENCIAS EN LA ADMINISTRACIN DE UN
CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO
Las limitaciones al radio de accin de la administracin durante la
vigencia de un contrato colectivo de trabajo pueden surgir tambin de
las diferencias que aparezcan respecto a asuntos especficos. Existen, en
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general, tres mtodos para solucionara las diferencias: el recurso a la
demanda legal, el recurso a la huelga y el mtodo de sometimiento de
las quejas, mediante un formulario especial dirigido a los comits de
negociacin.
Resulta obvio que los dos primeros mtodos se utilizan solamente
cuando fracasa la otra posibilidad, ms expedita y menos engorrosa.
Reconocimiento de la representatividad del delegado
sindical: Clusula que reconoce al delegado o delegados del
sindicato al carcter de representantes legtimos de los
sindicalizados.
Afiliacin al sindicato: A fin de prevenir la marginacin de las
personas recin contratadas o sencillamente renuentes, el
sindicato puede negocias una clusula de obligatoriedad de
afiliacin. As como:
a) Periodo que puede transcurrir entre la contratacin y la afiliacin
al sindicato.
b) Nivel de las aportaciones forzosas al fondo del sindicato.
c) Facultad de la empresa de retener a los sindicalizados un montn
equivalente al de sus contribuciones quincenales o mensuales a su
organizacin gremial, para entregar la suma a la persona
designada por el sindicato.
Niveles salariales: Estipulacin del salario que recibir cada
sindicalizado, dependiendo de su categora, puesto, antigedad,
etctera.
Ajustes por Inflacin: clusula que concede aumentos
automticos por el encarecimiento del costo de la vida y que
corresponde a la prctica conocida como indexacin.
Paquete de aseguramiento: Especificacin de las plizas de
seguros que la administracin deber otorgar, as como la parte
que deber ser cubierta por los sindicalizados. Entre las reas ms
frecuentemente incluidas se cuentan las plizas de vida y los
seguros mdicos, de hospitalizacin, de atencin quirrgica y
dental, etctera.
Condiciones de Jubilacin: Monto de las sumas cubiertas por
jubilacin, aos de servicio requeridos, contribuciones de la

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empresa y del sindicato al fondo establecido para el efecto, pagos
al cnyuge sobreviviente etc.
Polticas de promocin: con frecuencia los sindicatos optan por
conceder las oportunidades y las promociones a sus afiliados de
mayor antigedad, asi como primera opcin en cuanto a horarios,
tareas consideradas deseables y otros aspectos.
Derechos de la administracin: La empresa conserva ciertos
derechos para poder guiar a la organizacin de manera eficaz.
Entre sus facultades puede contarse la de solicitar trabajo durante
tiempo extra (Pagado de acuerdo con los trminos de la ley o
segn una tarifa especial, convenida entre ambas partes).
Disciplina: Establecimiento de un reglamento interno, que
estipula las acciones prohibidas, las medidas obligatorias de
seguridad, la responsabilidad de cada empleado en casos
urgentes, etc.
Discusin preliminar: El empleado que se considera tratado en
forma injusta presenta su caso al supervisor inmediato, con o sin
la presencia de un representante del sindicato.
PASOS COMNMENTE SEGUIDOS PARA LA SOLUCIN DE
DIFERENCIAS ENTRE EL SINDICATO Y LA ADMINISTRACIN
Paso 1: Se pone la queja por escrito y se presenta formalmente al
supervisor de primer nivel. Por lo general, el supervisor debe responder
por escrito, en un lapso de dos a cinco das.
Paso 2: El representante del sindicato o el comit sindical del caso
conducen la queja por escrito al jefe del supervisor o al departamento
del personal. Se espera de la administracin una respuesta antes de una
semana.
Paso 3: El presidente del captulo local del sindicato o una persona de
rango equivalente o que reciba esa funcin, lleva la queja a un ejecutivo
de alto nivel o al gerente de personal. Tambin en este caso se espera
que haya una respuesta por escrito.
Paso 4: En caso de que no se haya logrado un acuerdo en ninguno de los
pasos anteriores, se lleva a cabo a un rbitro independiente, quien
decide, a la manera de un juez, lo que resulte procedente hacer.
Con respecto a asuntos especficos. Existen en general, tres mtodos
para solucionar las diferencias: el recurso a la demanda legal, el recurso
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a la huelga y el mtodo de sometimiento de las quejas, mediante un
formulario especial dirigido a los comits de negociacin.
PROCEDIMIENTO PARA LA PRESENTACIN DE DIFERENCIAS
RESPECTO A LA ADMINISTRACIN DE CONTRATO COLECTIVO
Tanto la empresa como el sindicato pueden presentar un documento
especial sobre una queja respecto a a la administracin del contrato
colectivo. Debido, sin embargo, al hecho que la mayor parte de las
decisiones las toma la administracin, el sindicato encuentra en la
prctica pocas coyunturas reales en las que pueda romper el convenio.
La situacin inversa es ms comn, los sindicatos suelen presentar
quejas diversas respecto al funcionamiento de la organizacin con cierta
regularidad. Los procedimientos para ventilar estas quejas se componen
de una ordenada serie de pasos, orientada a la solucin de diferencias.
El nmero de pasos que conste el procedimiento depende del tamao de
la organizacin. En compaas muy grandes puede llegarse hasta a la
adopcin de un sistema de cinco o seis pasos. Los pasos adicionales
tienen la funcin de disminuir el nmero de casos que llegan hasta los
niveles superiores de la administracin del sindicato.
TIPOS Y CAUSAS DE DIFERENCIAS SOBRE EL CONTRATO
COLECTIVO
Las quejas de los sindicalizados pueden clasificarse en tres categoras:
Las quejas legtimas: se presenta cuando existe una razonable
presuncin de que fue violado el contrato colectivo. Incluso en el mejor
de los entornos laborales, personas diferentes interpretan las mismas
clusulas de distintas maneras.
Las quejas de carcter imaginario: Ocurren cuando los
sindicalizados consideran que se ha roto el contrato, a pesar de que la
administracin se encuentre ejerciendo sus derecho en forma
procedente.
Las quejas de carcter poltico: son las de ms difcil solucin.
Suelen aparecer con ms frecuencia poco antes de la apertura de
nuevas negociaciones para un contrato colectivo o cuando se convoca a
elecciones dentro del sindicato.
MANEJO DE QUEJAS Y DIFERENCIAS: Cuando se recibe un informe
por escrito que documenta una queja o una diferencia respecto al
contrato colectivo de trabajo, la mejor poltica consiste en darle atencin
rpida y resolverla de manera justa, no hacerlo as puede interpretarse
por el personal sindicalizado como falta de inters. La organizacin
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puede sufrir mucho en trminos de tiempo, moral, motivacin,
desempeo y lealtad.
Al proceder a atender las diferencias sobre el contrato colectivo es
necesario adoptar ciertas precauciones. La primera y ms importante es
efectuar
un
esfuerzo
genuino
por
considerar
la
queja
independientemente de sus circunstancias polticas.
Cada queja debe analizarse en s misma y no como elemento de un
clima emocional determinado. En segundo lugar, resulta importante
conservar un registro por escrito de las causas que provocaron, cada
queja. ltima pero capital medida consiste en que cualquiera que sea
la decisin adoptada, es necesario explicarla a las personas afectas. Al
margen de los comentarios del lder sindical, resulta obvio que tambin
la administracin desear comentar la situacin desde un punto de
vista.
RECURSOS A TERCERAS PARTES.
Debido a las dificultades y a los costos que entraan los procesos
legales, as como la lentitud que suelen aparejar, muchas organizaciones
celebran contratos colectivos en los que ambas partes convienen en
someter sus diferencias a una tercer parte, antes de acudir ante las
autoridades del caso.
Los costos de este procedimiento suelen ser notablemente ms bajos
que el recursos legal y las soluciones se obtienen en forma ms
expedita. Cuando surge una diferencia insalvable entre la empresa y el
sindicato, y se resuelve apelar al arbitraje de terceros.
COOPERACIN ENTRE LA EMPRESA Y EL SINDICATO
Las tcnicas para la solucin de quejas y diferencia evitan que los
conflictos potenciales o francos se traduzcan en enfrentamientos
abiertos, pero es necesario tener en cuenta que son medidas reactivas:
medidas que se producen como respuesta a una determinada situacin.
Incluso el ganador, en un conflicto sufre prdidas considerables.
Mediante la cooperacin, ambas partes pueden sustituir las medidas
reactivas por provisiones activas. Los esfuerzos activos benefician
ambas partes en formas tangibles: por ejemplo, permitiendo que las
utilidades que logre la compaa sean ms altas, hecho que conduce a
un reparto de utilidades sustancial.
ACTITUDES EN LA RELACIN EMPRESA-SINDICATO

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Con frecuencia, puede sealarse el punto de inicio de un conflicto entre
la empresa y el sindicato; la paricin y el sucesivo agravamiento de
sentimientos de desconfianza y hostilidad. Cuando la actitud dominante
es de rechazo recproco, la organizacin experimentar un bajo nivel de
desempeo, hecho que en ocasiones puede llegar hasta al cierre de la
empresa.
ALIENTO A LA COOPERACIN
Los departamentos de personal de orientacin activa no esperan a que
ocurra el desastre para empezar un programa de cooperacin con el
sindicato. El fenmeno de la cooperacin no es producto espontneo de
una circunstancia y providencial y la administracin y los especialistas
en personal pueden alentar la cooperacin con el sindicato mediante
varias medidas sencillas:
Consulta previa: con los dirigentes sindicales respecto a medidas
que los afecten o que afecten a los sindicalizados, para resta
potencial explosivo a las posibles reacciones.
Inters Honesto: por los problemas de los sindicalizados y su
bienestar, incluso en todas las reas que excedan las obligaciones
meramente legales.
Programas de capacitacin que comuniquen en forma objetiva
las condiciones del contrato colectivo los esfuerzos por mejorar
diversas reas y las metas de desarrollo que ha fijado la
organizacin.
Comits conjuntos de estudio, que permitan a administradores
y sindicalizados la identifican de soluciones para los problemas
comunes.
El apoyo de terceros que pueden proporcionar directrices y
programas para el desempeo de labores conjuntas de los
sindicatos y la administracin.
OBSTACULOS A LA COOPERACIN: Con frecuencia, los especialistas
en personal se empean en lograr la cooperacin con el sindicato sin
tener en cuenta los objetivos de los trabajadores, guardando en mente
tan slo la meta de mejorar la efectividad de la organizacin.
A los ojos de los dirigentes sindicales y de muchos afiliados, el
departamento de personal puede ser considerado como bsicamente
alineado a los intereses de la administracin, y cuando exista una
atmsfera mutua de desconfianza hasta las ms generosas ofertas
pueden verse recibidas con escepticismo y cautela extrema.
MTODOS PARA LA COOPERACIN
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La administracin y el departamento de personal puede alentar la

cooperacin con un honesto inters por el bienestar de los
sindicalizados, que cubra de manera sincera incluso las reas que
exceden los compromisos legales. Este inters puede hacerse presente
en varias formas, por ejemplo mediante la atencin inmediata a las
decisiones relativas al contrato colectivo de trabajo, sean stas
favorables o desfavorables a la empresa. Mediante la disciplina
adecuada, administrada a los miembros del departamento de personal
incluso, cuando representantes de la empresa cometan irregularidades
respecto a los convenios sindicales, por medio del aliento a la
participacin en la identificacin y solucin de problemas relacionados
con el trabajo, con programas de comunicacin en dos sentidos y por el
sencillo y honesto arbitrio de tratar a los miembros del sindicato en
forma limpia integra y humana.
No existe un solo mtodo, infalible y siempre confiable, para el aliento a
la cooperacin. Como la coyuntura especfica que se vive en cada
organizacin es por esencia nica e irrepetible, la seleccin de los
mtodos debe depender de la situacin. Pero si los administradores de
personal pueden lograr un clima de mayor armona, ambas partes se
vern beneficiadas.

EL DESAFO DE LA ADMINSITRACIN DEL CONTRATO COLECTIVO

DE TRABAJO PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
La posibilidad de encontrar frmulas efectivas para la convivencia entre
el sindicato y la organizacin constituye uno de los principales desafos
de la libre empresa de la actualidad. A menos que se demuestre su
efectividad, su posibilidad de generar riqueza y satisfaccin labora, es
muy probable que se opte por soluciones radicales que destruyan el
potencial de crecimiento y dinamismo de la organizacin y que lleguen
hasta poner en entredicho su existencia misma.
Para evitar la gradual cada en formas burocrticas, ineficiencia e
inadecuadas, la organizacin debe demostrar sus ventajas, su capacidad
de crear y distribuir riqueza, de operar en forma ms efectiva y
competitiva, de generar elementos tangibles que contribuyan al
bienestar de las personas que la integran.

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BIBLIOGRAFA
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Humanos. 4ta edicin
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