Se pretende abordar el estudio de una prctica habitual entre las empresas de hoy en da que
luchan por ser competitivas: la gestin por procesos. Supone una nueva forma de denir a la
organizacin y, por tanto, una nueva forma de gestionarla. Ahora, se observa a la organizacin
como un conjunto de procesos que se realizan simultneamente y que estn interrelacionados. La
atencin se centra en todos y cada uno de estos procesos con el objetivo de disminuir la
variabilidad no deseada de los mismos y mejorar la eciencia.
Adems, considerando que los procesos son secuencias de actividades que aportan valor aadido
al cliente, ste adquiere la mxima importancia en la gestin de aqullos. El concepto de cliente
en la gestin por procesos se ampla y se reere no slo a los clientes externos sino tambin a los
clientes internos.
En la gestin por procesos cada tarea o actividad forma parte de un proceso y las personas que las
ejecutan son conscientes de que trabajan dentro de una cadena de valor aadido a un cliente, cuyo
Output ser el input de otro proceso. Cada persona en la organizacin comprende que bajo este
enfoque pasa a ser cliente y proveedor al mismo tiempo.
La empresa debe contar siempre con procesos y sistemas que funcionen como lo requiere el
cliente.
Qu es un proceso
En una primera aproximacin, podemos denir un proceso como un conjunto de actividades
realizadas por un individuo o grupo de individuos cuyo objetivo es transformar entradas en salidas
que sern tiles para un cliente.
Esta denicin seala la transformacin necesaria en todo proceso.
En esta lnea, Oakland (1989) completa el concepto de proceso como la transformacin de una
serie de entradas o inputs, entre los que se incluyen operaciones, mtodos o acciones, en salidas
o outputs que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes en forma de productos,
informacin, servicios o en general, resultados.
La empresa debe contar con un proceso de preparacin del catlogo en el sitio web.
Un proceso de distribucin a travs del sitio web.
Un proceso para adquirir los bienes que tiene pensado vender.
Un proceso para realizar pedidos.
Un proceso para revisar las tarjetas de crdito.
Un proceso para empacar.
Un proceso de envo por correo y un proceso de facturacin.
Tipos de procesos
No existe una clasicacin de los procesos unnimemente aceptada, pues se considera que los
procesos se pueden clasicar con arreglo a diversos criterios.
As, una primera clasicacin distingue entre procesos:
Intrafuncionales e
Interfuncionales.
Desde el punto de vista tradicional de la organizacin por departamentos, Conti (1993) propone
que los procesos, generalmente desarrollados en sentido horizontal, pueden ser
intrafuncionales o interfuncionales, es decir, pueden involucrar a uno o a varios departamentos.
Pero, a su vez, y dado el carcter jerrquico de las organizaciones, el proceso tambin se
desarrolla en vertical implicando a varios niveles de responsabilidad de la organizacin.
Pero quiz la clasicacin de los procesos ms habitual en la prctica es distinguir entre
estratgicos, claves o de apoyo.
1. LOS PROCESOS CLAVE son tambin denominados operativos y son propios de la actividad de la
empresa.
Transforman los recursos para obtener el producto o servicio conforme a los requisitos se los
clientes, aportando un alto valor aadido para estos, estos conforman LOS PROCESOS DE
NEGOCIOS, sera el que comienza y termina con el cliente.
Por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de produccin, el proceso de prestacin
del servicio, el proceso de comercializacin, etc.
Ejemplo, de una empresa industrial:
Determinacin y revisin de los requisitos del producto
Diseo y desarrollo del producto.
Compras, produccin y entrega
Comunicacin con el cliente
Proceso de comercializacin
Prestacin de servicios.
2. LOS PROCESOS ESTRATGICOS son aquellos mediante los cuales la empresa desarrolla sus
estrategias y dene los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planicacin presupuestaria, proceso
de diseo de producto y/o servicio, etc.
3. LOS PROCESOS DE APOYO o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el
apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de
formacin, proceso informtico, proceso de logstica, etc.
Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua. En ocasiones, cuando al resolver un
problema s se logra una mejora real, sta no se alcanza a percibir en la productividad,
porque es una accin aislada, no es parte de un plan de mejoras a lo largo y ancho de la
organizacin.
No se ataca lo realmente importante, sino ms bien aspectos o problemas secundarios.
No se tiene como sistema aplicar el principio de Pareto.
Se cree que las soluciones son denitivas, hay un enamoramiento de las soluciones,
por lo que no se generan aprendizajes, se cae en el conformismo y no se estandarizan
soluciones ni se aplican medidas preventivas para que el problema no se vuelva a
presentar y el avance logrado sea irreversible.
Se tienen creencias errneas sobre cmo resolver los problemas. Se cree que stos
deben a la falta de atencin de los empleados, a la falta de recursos econmicos para
aplicar soluciones tecnolgicas, a la competencia desleal en el mercado, a la falta de
apoyo gubernamental, etc. Y aunque algunas de estas causas existen, se olvida que buena
parte de los problemas en una empresa se deben a su cultura organizacional, los estilos
de direccin inadecuados, los mtodos de trabajo, la capacitacin, los criterios de
compras, el diseo de productos y sistemas, as como a la manera de tomar decisiones.
Una forma de atender estos errores es conocer las estrategias y los mtodos de la calidad y la
productividad, y promover que ms equipos de mejora apliquen el ciclo PHVA en la solucin de
problemas y en la ejecucin de proyectos de mejora.
EL CICLO PHVA
El ciclo PHVA (planear, hacer, veri car y actuar) es de gran utilidad para estructurar y ejecutar
proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel jerrquico en una
organizacin. En este ciclo, tambin conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo de la
calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear),
ste se aplica en pequea escala o sobre una base de ensayo (hacer),
se evala si se obtuvieron los resultados esperados (vericar) y, de acuerdo con lo anterior, se
acta en consecuencia (actuar), ya sea generalizando el plan si dio resultado y tomando
medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que
los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.
OCHO PASOS EN LA SOLUCIN DE UN PROBLEMA
Cuando un equipo se rene con el propsito de ejecutar un proyecto para resolver un problema
importante y recurrente, antes de proponer soluciones y aventurar acciones se debe contar con
informacin y seguir un mtodo que incremente la probabilidad de xito.
De esta manera, la planeacin, el anlisis y la reexin se harn un hbito y gracias a ello se
reducirn las acciones por reaccin. En este sentido se propone que los equipos de mejora
siempre sigan el ciclo PHVA junto con los ocho pasos que a continuacin se describen y que se
sintetizan en la tabla.
Ciclo PHVA y 8 pasos en la solucin de un problema.
El resultado de este primer paso es tener denido y delimitado, por escrito, el problema, as como
el objetivo que se persigue con el proyecto y una estimacin de los benecios directos que se
obtendran con la solucin del problema.
2. BUSCAR TODAS LAS POSIBLES CAUSAS
En este segundo paso, los miembros del equipo deben buscar todas las posibles causas del
problema, preguntndose al menos cinco veces el porqu de ste. Es importante profundizar en
las verdaderas causas y no en los sntomas; adems de poner nfasis en la variabilidad: cundo
se da (horario, turno, departamento, mquinas), en qu parte del producto o el proceso se
presentan los defectos, en qu tipo de productos o procesos se da el problema. Cuando ste se
ha presentado en repetidas ocasiones, es recomendable centrarse en el hecho general, no en el
particular; por ejemplo, si el problema es que un lote sali mal, y eso ocurre con frecuencia,
entonces es mejor preguntarse a profundidad por qu salen mal los lotes, no por qu sali mal
un lote en particular.
Una herramienta de utilidad en esta actividad es la tcnica de lluvia de ideas y el diagrama de
Ishikawa, para as considerar los diferentes puntos de vista y no descartar de antemano ninguna
posible causa.
3. INVESTIGAR CUL ES LA CAUSA O EL FACTOR MS IMPORTANTE
Dentro de todos los posibles factores y causas considerados en el paso anterior, es necesario
investigar cul o cules se consideran ms importantes.
Para ello se puede sintetizar la informacin relevante encontrada en el paso anterior y
representarla en un diagrama de Ishikawa, y por consenso seleccionar las causas que se crean
ms importantes. Tambin es posible hacer un anlisis con base en datos, aplicando alguna
herramienta como el diagrama de Pareto, la estraticacin o el diagrama de dispersin, o bien,
se pueden tomar datos mediante una hoja de vericacin.
Adems, se debe investigar cmo se interrelacionan las posibles causas, para as entender mejor
la razn real del problema y el efecto que tendr, al solucionarlo, en otros procesos
interdependientes. No hay que olvidar y perder de vista el problema general.
4. CONSIDERAR LAS MEDIDAS REMEDIO PARA LAS CAUSAS MS IMPORTANTES
Al considerar las medidas remedio se debe buscar que stas eliminen las causas, de tal manera
que se est previniendo la recurrencia del problema, y no deben llevarse a cabo acciones que
slo eliminen el problema de manera inmediata o temporal.
Respecto a las medidas remedio, es indispensable cuestionarse lo siguiente: su necesidad, cul
es el objetivo, dnde se implementarn, cunto tiempo llevar establecerlas, cunto costar,
quin lo har y cmo. Tambin es necesario analizar la forma en la que se evaluarn las soluciones
propuestas y elaborar de manera detallada el plan con el que se implementarn las medidas
correctivas o de mejora (secuencia, responsabilidades, modicaciones, etctera).
El equipo debe analizar si las medidas remedio no generan otros problemas (efectos secundarios).
De ser el caso, se deben adoptar medidas que contrarresten tales efectos secundarios o
considerar otro tipo de acciones.
5. PONER EN PRCTICA LAS MEDIDAS REMEDIO
Para llevar a cabo las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el
paso anterior, adems de involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y
los objetivos que se persiguen. Algo fundamental a considerar en el plan de implementacin es
que las medidas remedio primero se hacen a pequea escala sobre una base de ensayo, si esto
fuera factible.
injection no era tal, ms bien se trataba de un problema del tanque de la gasolina (Quality
Progress, octubre de 1994).
En el departamento de mantenimiento de una empresa fabricante de llantas se forma un equipo
para trabajar en el rea de prensas de vulcanizado, con el propsito de implementar mejoras en
los sistemas de lubricacin mediante la metodologa de los ocho pasos. El equipo lo integran siete
personas: tres lubricadores, dos mecnicos de vulcanizacin, un instrumentista y un electricista.
1. DEFINIR EL PROBLEMA
En la planta hay un total de 29 prensas de vulcanizacin en cuatro lneas de produccin que
anualmente requieren casi dos toneladas de grasa (vea la tabla). Parte de esta grasa se
desperdicia debido a la mala lubricacin, lo que ocasiona derroche de grasa, costos y mal aspecto
(una serie de fotos evidenci tanto estos desperdicios como la suciedad y el mal aspecto que
stos generan). Por ello el equipo se plantea como objetivo lograr un sistema de lubricacin ms
adecuado, teniendo como n ltimo hacer ms eciente y menos costoso el mantenimiento
preventivo de lubricacin.
Una forma en la que se cuanticar o reejar el efecto de las mejoras es por la reduccin en el
consumo de grasa en las prensas. Se planea como meta lograr una reduccin de 20% en el
consumo de grasa. Inicialmente el proyecto se limitar a abordar la problemtica en cuatro
prensas, para despus generalizarse al resto.
Consumo de grasa por lnea en prensas de vulcanizado.
La identicacin de las posibles causas se hace mediante una sesin de lluvia o tormenta de ideas,
en la que se obtienen las siguientes probables causas:
falta de programas de vericacin