Bab 14

Mengelola Sumber Daya Manusia Global

1. Tantangan-tantangan SDM dalam bisnis Internasional
Ada tiga hal yang muncul dalam tantangan SDM internasional yaitu :
1) Penyebaran, dengan mudah menempatkan keterampilan yang tepat
di tempat yang kita butuhkan, dengan mengabaikan lokasi
geografisnya.
2) Dimensi pengetahuan dan inovasi, menyebarkan pengetahuan dan
praktik yang paling canggih keseluruh organisasi dengan
mengabaikan dari mana asalnya.
3) Mengenali dan mengembangkan bakat secara global, mengenali
siapa yang dapat berfungsi secara efektif dalam sebuah organisasi
global dan mengembangkan kemampuannya.
Maka tantangan SDM di luar negeri datang bukan hanya dari jarak
melainkan perbedaan budaya, politik, hukum, dan ekonomi antar
negara dan masyarakatnya.
2. Bagaimana perbedaan antar negara memengaruhi SDM
Hal-hal yang dapat mempengaruhi MSDM
a. Faktor budaya, Negara-negara sangat berbeda dalam hal budaya
dengan kata lain, dalam nilai dasar yang didasar yang dianut oleh
warga negaranya, dan bagaimana nilai ini dimanifestasikan dalam
seni,program social.program politik dan cara-cara melakukan berbagai
hal di Negara hal tersebut.
Perbedaan budaya dari setiap Negara mengharuskan penyesuaian
perbedaan dalam praktek manajemen antar cabang-cabang
perusahaan.sebagai contoh, hostede mengatakan bahwa masyarakat
berbeda dalam jarak kekuasaan dengan kata lain, batas mana anggota
yang tidak terlalu berkuasa dari intitusi menerima dan mengharpkan
pendistribusian kekuasaan yang tidak sama.
b. Sistem ekonomi, perbedaan dalam sistem ekonomi juga diterjemahkan

kedalam perbedaan praktek SDM. Salah satunya, beberapa Negara

lebih terpadu dengan ide perusahaan bebas daripada Negara lainnya.
c. Faktor hukum dan hubungan industrial, faktor hukum dan juga
industri ( hubungan antara pekerja, serikat pekerja dan pengusaha )
beragam ddari Negara satu kenegara lainnya.
d. Serikat Uni Eropa, tahun 1990an, Negara-negara terpisah dari bekas
komunitas eropa ( EC ) disatukan menjadi sebuah pasar bersama untuk
barang, jasa, modal, dan bahkan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa
(EU).Tarif untuk barang yang bergerak lintas perbatasan dari satu
Negara EU ke Negara lainnya umumnya hilang, dan karyawan kini
mudah merasa bebas antar pekerjaan di Negara-negara EU. Pengenalan
mata uang tunggal ( euro ) telah makin mengaburkan sebagian besar
ini. Hukum Uni Eropa saat ini meminta perusahaan multinasional
untuk berkonsultasi dengan pekerja mengenai beberapa tindakan
perusahaan seperti pemberhentian massal.
3. Perbedaan dan kesamaan global dalam SDM yang mempengaruhi
SDM
Karena Negara-negara memiliki perbedaan budaya, system hukum atau
politik, dan ekonomis, tidak mengherankan jika praktek SDM juga
cenderung berbeda dari satu Negara dengan Negara lainnya. Persamaan
dan perbedaan praktek SDM dalam lingkup luas Negara-negara :
a. Prosedur seleksi personel
Pengusaha diseluruh dunia cenderung menggunakan kriteria dan
metode yang sama untuk menyeleksi karyawan. Bagaimana pun,
perbedaan budaya telah memberikan dampak antar Negara.
b. Tujuan dan penilaian kinerja
Pengguanaan hasil-hasil penilaian kinerja oleh para pengusaha
cenderung lebih bervariasi diberbagai negara yang berbeda. Misalnya,
para pengusaha di Taiwan dan Amerika Serikat, serta Kanada
memeringkat untuk menentukan pembayaran sebagai salah satu dari

ketiga besar alasan untuk menilai kinerja sementara tujuan tersebut

relative tidak penting di korea dan meksiko.
c. Praktek-praktek pelatihan dan pengembangan
Jika kita sampai tujuan dari program latihan dan pengembangan,
biasanya terdapat lebih banyak kesamaan daripada perbedaan antar
negara. Khusunya, pengusaha dimana pun memeringkat untuk
meningkatkan kemampuan teknis sebagai tujuan utama memberikan
pelatihan para karyawan. Meskipun alasan utama

memberikan

pelatihan cenderung sama tanpa memandang negara, jumlah pelatihan

yang diberikan perusahaan memang berbeda secara subtansial dari satu
negara ke negara lainnya. Disisi lain, pengusaha diseluruh dunia sangat
konsisten dalam metode penyampaian pelatihan.
d. Penggunaan insentif pembayaran
Temuan berkenaan dengan pemanfaatan insentif finansial sebenarnya
merupakan hal yang berlawanan dengan intuisi.
BAGAIMANA PENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM SDM
GLOBAL
Hal terpenting adalah tahu bagaimana menciptakan dan menerapkan
sistem SDM global :
I. Membuat sistem SDM global lebih dapat diterima
Pertama, para pengusaha terikat dalam tiga praktek terbaik sehingga
pada akhirnya sistem SDM global dapat diterima para manajer lokal di
seluruh dunia.
a. Ingatkah bahwa system global lebih dapat diterima di perusahaan
yang benar-benar diterima
b. Menyelidiki intimidasi terhadap differensiasi dan tentukan legitimasi
mereka.
c. Cobalah untuk bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat.
II. Mengembangkan sistem SDM global yang lebih efektif
Sama juga, para peneliti telah menemukan bahawa perusahaan-

perusahaan telah terikat beberapa praktek dalam

mengembangkan sistem SDM efektif di seluruh dunia.
a. Membentuk jaringan SDM global,

para manajer SDM

perusahaan diseluruh dunia harus merasa bahwa mereka

tidak hanya para manajer lokal tapi merupakan satu bagian
dari keseluruhan yang lebih besar yang dinamakan jaringan
SDM global perusahaan.
b. Ingatlah bahwa lebih penting untuk menstandardisasikan
hasil akhir dan kompetensi daripada metode tertentu.
III. Menerapkan sistem SDM global
Akhirnya, sesungguhnya menerapkan sistem SDM global,
beberapa praktek terbaik dalam membantu memastikan
implementasi yang lebih efektif.
a. Ingatlah, anda tidak dapat mengkomunikasikan sebagai
contoh, ada kebutuhan untuk kontak tetap dengan para
pembuat keputusan disetiap negara, juga dengan orangorang yang akan menerapkan dan menggunakn sistem
tersebut.
b. Dedikasikan sumber daya yang memadai untuk upayaupaya SDM global. Sebagai contoh, jangan mengharpakan
kantor SDM setempat dengan tiba-tiba menerapkan
prosedur analisis pekerjaan yang baru kecuali kantor pusat
yang memberikan sumber daya yang memadai untuk
kegiatan-kegiatan tambahan.
4. Lima cara meningkatkan penugasan internasional melalui seleksi
Penyusunan staf organisasi global pengusaha adalah inti dari SDM
internasional. Proses ini meliputi pengidentifikasian dan penyeleksian
orang yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri, dan kemudian
menempatkan mereka diposisi itu.
a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau lokal

Perusahaan multinasional menggunakan beberapa jenis manajer

internasional. lokal adalah warga negara dari negara tempat mereka
bekerja. Ekspatriat adalah seseorang yang bukan warga negara dari
negara tempat mereka bekerja. Kewarganegaraan negara asal adalah
warga negara dari negara tempat perusahaan multinasional itu
memiliki kantor pusatnya. Kewarganegaraan negara ketiga adalah
warga negara dari sebuah negara selain dari negara asal atau negara
setempat. Ekspatriat masih mewakili minoritas dari manajer
multinasional. Jadi, sebagian besar posisi manajerial diisi oleh orang
lokal daripada ekspatriat baik dalam operasi kantor pusat atau cabang
luar negeri.
b. Offshoring / sub kontrak
Menugaskan karyawan lokal luar negeri untuk melakukan pekerjaan
yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestik karyawannya
tumbuh dengan pesatnya. Pekerjaan offshoring sangat kontroversial.
Orang-orang yang tidak setuju degan offshoring menkhawatirkan
hilangnya pekerjaan ini akan berarti berkurangnya jutaan pekerjaan
kerah putih. Pihak yang setuju dengan offshoring percaya bahwa para
pengusaha harus mensubkontrakan pekerjaan agar tetap kompetitif
secara global dan uang yang dapat dihemat oleh para pengusaha
meningkatkan penelitian dan pengembangan, dan akhirnya akan
menciptakan lebih banyak pekerjaan domestic bagi para pekerja.
Meskipun terdapat pro dan kontra tidak ada keraguan bahwa
offshoring adalah masalah yang harus dihadapi oleh para manajer
SDM. Satu hal, offshoring cenderung menjadi kegiatan yang
tergantung pada SDM secara khusus. Terutama saat perusahaan
membuka cabanng diluar negeri sehinnga mereka harus
mengembangkan pasar yang baru atau membuka fasilitas manufaktur
yang baru untuk melayani pasar lokal.
c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional

Nilai-nilai ini diterjemahkan ketiga kebijakan penyusunan staf

internasional yang luas. Dengan kebijakan penyusunan staf yang
etnolsentris, perusahaan mengisi pekerjaan manajemen kunci dengan
orang yang memiliki kewarganegaraan Negara asal. Perusahaan yang
berorientasi polisentris akan menyusun staf cabang luar negerinya
dengan orang yang memiliki kewarganegaraan Negara setempatnya
dan staf kantor pusatnya dengan orangnya memiliki kewarganegaraan
tempat asal. Kebijakan penyusunan staf geosentris mencari orang
yang terbaik untuk pekerjaan kunci diseluruh organisasi, dengan
mengabaikan

kewarganegaraannya. Hal ini bisa mengijinkan

perusahaan global menggunakan sumber daya manusianya dengan

lebih efisien dengan memindahkan orang terbaik ke pekerjaan yang
terbuka, dimana pun orang itu berada.
d. Mengapa penugasan internasional gagal ?
Karena penugasan internasional lah adalah inti dari SDM
internasional, merupakan hal yang mengecewakan melihat sering kali
penugasan ini gagal.hal ini tampak disebabkan oleh lebih banyak usaha
yang melakukan langkah untuk mengurangi masalah yang dihadapi
oleh para ekspatriat, misalnya dengan meyeleksi ekspatriat dengan
lebih hati-hati, membantu para pembantu mereka untuk mendapatkan
pekerjaan, dan memberikan lebih banyak dukungan para ekspatriat dan
keluaganya. Faktor yang membuat penugasan itu gagal salah satunya
adalah kepribadiaan,.
e. Melakukan seleksi manajer internasional
Proses yang digunakan perusahaan untuk menyeleksi para manajer
bagi operasi mereka baik domestik atau luar negeri jelas memiliki
banyak kesamaan. Bagi penugasan mana pun, kandidatnya memiliki
pengetahuan dan keterampilan teknis untuk melakukan pekerjaan dan
kecerdasan serta keterampilan orang untuk menjadi seorang manajer
yang berhasil.menyeleksi manajer bagi penugasan ini karenanya

terkadang berarti menguji mereka terhadap sifat yang memprediksikan

keberrhasilan dalam beradaptasi terhadap lingkungan baru.
Dapat dilakukan penyaringan kemampuan adaptasi untuk penyaringan
ekspatriat sering dilakukan oleh psikolog atau pskiater untuk menilai
kemungkinan keberhasilan orang yang ditugaskan.
5. Bagaimana melatih dan mempertahankan karyawan
Karyawan yang sudah disaring akan membutuhkan pelatihan dari
perusahaan cara melatih dan mempertahankan karyawan
internasional
adalah :
a. Meorientasikan dan melatih karyawan terhadap penugasan
internasional
Sebagai tambahan untuk mengembangkan keterampilan para manajer
ini, aktifitas pengembangan manajemen internasional juga dapat
memiliki dampak yang lebih terlihat para manajer dan perusahaan
mereka. Contohnya, penugasan rotasi dapat membantu para manajer
membentuk ikatan dengan para collega diseluruh dunia, dan mereka
dapat menggunakan kontrak tersebut untuk membuat keputusan tepat
guna.aktifitas seperti seminar dapat menanamkan tentang nilai strategi
dan kebijakan perusahaan. Terdapat beberapa trend dalam pelatihan
dan pengembangan para ekspatriot. Pertama, tidak hanya memberikan
pelatihan lintas budaya melainkan memberikan pelatihan lintas budaya
yang berkelanjutan di negeri tujuan pada tahap awal. Kedua,
pengusaha menggunakan manajer yang kembali sebagai sumber untuk
menuai penetapan pikiran global dari staf mereka di kantor pusat.
b. Kompensasi ekspatriat
a. Pendekatan neraca,pendekatan yang paling umum untuk membuat
rumusan pembayaran ekspatriat dengan menyamakan daya beli
lintas Negara.
b. Insentif berdasarkan kinerja tetap tidak terlalu banyak digunakan di

luar negeri. Premi pelayanan luar negeri, merupakan pembayaran

keuangan bagi dan diatas pembayaran pokok. Biaya kesukaran
memberikan kompensasi kepada ekspatriat dalam kondisi
kehidupan dan pekerjaan yang sukar dilokasi luar negeri tertentu.
Premi mobilitas merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah
besar untuk memberikan penghargaan kepada karyawan karena
pindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.
c. Penilaian kinerja para manajer internasional
Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai seorang ekspatriat salah
satunya siapa yang menilai ekspatriat itu ? tentu saja, manajemen local
yang harus mendapatkan input tetapi perbedaan budaya disni dapat
membuat penyimpangan penilaian.jadi, para atasan di negera setempat
mungkin mengevaluasi seorang manajer ekspatriat dengan agak
negative jika mereka merasa bahwa pembuatan keputusan partisipatif
yang dibuat manajer itu tidak pantas secara cultural. Disatu sisi
manajer di kantor pusat ungkin sangat merasa hal itu diluar jangkauan
sehingga mereka tidak dapat memberikan penilaian yang syah, karena
mereka tidak sepenuhnya menyadari situasi yang dihadapi manajer
secara local.
d. Hubungan pekerja internasional
Perusahaan yang membuat cabang diluar negeri akan menemukan
perbedaan yang mencolok dalam praktek hubungan pekerja antar
Negara dan antar daerah.
e. Terorisme keamanan, dan SDM global
Meningkatnya ancaman terorisme mempengaruhi kegiatan SDM
domestic dan luar negeri. Secara domestic. Bukti anekdot
menyarankan bahwa hokum dan prosedur federal anti teroris yang baru
memengaruhi kemampuan pengusaha untuk mengimport dan
mengeksport tenaga kerja. Para pengusaha juga menghadapi resistensi
yang lebih besar dari para ekspatriat prospektif. Banyak pengusaha

memang butuh pelayanan dari tim krisis lalu mereka dapat meminta
bantuan tim manajemen krisis, misalnya ketika mereka menerima
peringatan bahwa elemen criminal telah menculik atau telah
menyandera salah satu ekspatriat mereka, atau mengancam seseorang
dengan sesuatu yang membahayakan. Mempekerjakan para tim krisis
dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal bagi perusahaan
kecuali perusahaan besar, jadi sebagian besar pengusaha dengan
banyak karyawannya di luar negeri membeli asuransi dan uang
tebusan.
Mengelola sumber daya manusia global
Hotel paris strategi kompetitif, "untuk menggunakan layanan tamu unggul
untuk
membedakan sifat hotel paris dan dengan demikian meningkatkan lama
tinggal
dan tingkat kembalinya tamu, dan dengan demikian meningkatkan
pendapatan
dan profitabilitas." Manajer SDM cruz lisa sekarang harus merumuskan
kebijakan
fungsional dan kegiatan-kegiatan yang mendukung strategi kompetitif ini,
dengan
memunculkan perilaku yang diperlukan dan kompetensi karyawan.
Dengan hotel di 11 kota di Eropa dan Amerika Serikat, Lisa tahu bahwa
perusahaan harus melakukan pekerjaan yang lebih baik pengelolaan sumber
daya
manusia global. Misalnya tidak ada formal cara untuk mengidentifikasi atau
manajemen pelatihan karyawan untuk tugas di luar negeri (baik bagi mereka
yang
pergi ke Amerika Serikat atau ke Eropa). Sebagai contoh lain, baru-baru ini,
setelah menghabiskan ke atas dari $ 600,000 mengirimkan manajer AS dan
keluarganya di luar negeri, mereka harus kembali ketika tiba-tiba dia
mengeluh
keluarga yang hilang kembali ke rumah teman-teman mereka. Lisa tahu ini
ada

cara untuk menjalankan bisnis multinasional. Dia mengalihkan perhatiannya

untuk mengembangkan praktik HR perusahaannya diperlukan untuk
melakukan
bisnis internasional lebih efektif.
Pada meninjau data, tampak jelas untuk Lisa dan CFO bahwa perusahaan
global
praktik-praktik sumber daya manusia yang mungkin menghambat Hotel Paris
dari
kelas dunia menjadi tamu perusahaan jasa yang berusaha menjadi. Sebagai
contoh, layanan berkinerja tinggi dan hotel keberangkatan perusahaan telah
resmi
program pelatihan selama paling sedikit 90% dari karyawan mereka dikirim
ke
luar negeri, Hotel Paris tidak memiliki program seperti itu. Demikian pula,
dengan
masing-masing kota mengoperasikan hotel hotel lokal sendiri sistem
informasi
SDM, tidak ada cara yang mudah untuk Lisa, CFO, atau CEO perusahaan
untuk
mendapatkan metrik laporan seperti turnover, absensi, atau pekerja 'biaya
kompensasi di semua hotel yang berbeda . Sebagai CFO menyimpulkan itu,
"jika
kita tidak bisa mengukur bagaimana setiap hotel ini dilakukan dalam hal
sumber
daya manusia metrik seperti ini, ada benar-benar ada cara untuk mengelola
kegiatan-kegiatan ini, jadi tidak ada yang tahu berapa banyak keuntungan
yang
hilang dan terbuang sia-sia upaya menyeret turun kinerja masing-masing
hotel.
"Lisa mendapat persetujuan global baru untuk melembagakan programprogram
sumber daya manusia dan praktek.
Pertanyaan
1. Menyediakan satu halaman ringkasan dari apa yang individu manajer
hotel

harus tahu dalam rangka untuk membuatnya lebih mungkin masuk

karyawan dari luar negeri, seperti yang di Hotel Paris program
pengembangan manajemen, akan beradaptasi dengan lingkungan baru
mereka.
2. Dalam bab-bab sebelumnya Anda disarankan berbagai praktik sumber
daya manusia Hotel Paris harus menggunakan. Pilih salah satu dari ini,
dan jelaskan mengapa Anda percaya bahwa mereka dapat mengambil
program ini di luar negeri, dan bagaimana Anda menyarankan mereka
melakukannya.
3. Pilih salah satu Hotel Paris praktik sumber daya manusia yang Anda
percaya adalah penting untuk mencapai perusahaan berkualitas tinggi
tujuan pelayanan, dan menjelaskan bagaimana Anda akan menerapkan
praktek di hotel berbagai perusahaan di seluruh dunia.