CONCEPTOS BASICOS DE

ADMINISTRACION DE PERSONAL

"Cuando los miembros de un grupo tratan de trabajar juntos para lograr fines
especficos se producen complejidades de direccin, coordinacin, integracin, control y
comunicacin. Administracin es el concepto que abarca todos estos problemas." Dalton
E. McFarland

1. Visin de la Administracin de Empresas

La idea de Administracin que tengamos es fundamental para definir la nocin conceptual
de Administracin de Personal, esto que parece tan obvio resulta complejo dada las
numerosas definiciones que cada escuela propone.
2. Definicin e Historia de la Administracin de Personal
a) Definicin:

La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo

aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud,
los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en
beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.

El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una

calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.

La Administracin de Personal como especialidad de la Administracin de

Empresa se reconoce como un rea interdisciplinaria, y tiene como objeto de
estudio y de accin la administracin de las personas vinculadas directas o

indirectamente a una empresa o conjunto de empresas, a partir de la bsqueda de

una coherencia cultural mnima en su dimensin laboral.
b) Historia De La Moderna Administracin De Personal:
No podremos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos
humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la
administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral
porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin
de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en
forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que
se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de
principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos
a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera
improvisacin.
As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a
travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos
humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea,
creo las oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados,
finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los
departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en
manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo
concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes,
que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos al Seguro
Social sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de
personal que pretenda ser amigo de todos.
Se hacia unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma
correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de
licenciado en administracin y contador este espacio importantsimo. Puede decirse que
la administracin de recursos humanos es multi disciplinaria pues requiere el concurso
de mltiples fuentes de conocimientos.

Partes: 1, 2
1.

Concepto de Administracin de personal

2.

Objetivos y funciones de la Administracin de personal

3.

El comportamiento del individuo o empleado

4.

Satisfaccin y productividad

5.

Seleccin de personal

6.

Reclutamiento

7.

Capacitacin

8.

Coaching

9.

Conclusiones

10.

Bibliografa

Concepto de Administracin de personal

Introduccin
El recurso humano o personal laboral representa el pilar o bas- tin de toda organizacin para su
funcionamiento y evolucin, a tal grado que una organizacin es el retrato de sus miembros (1); siendo estos
ltimos guiados por una persona profesional, una unidad o un departamento de Recursos Humanos (RRHH).
Cierta bibliografa establece diferencias entre los conceptos de Administracin de personal y Administracin
de Recursos Humanos; otras fuentes arguyen que ello no existe, pues el propsito de ambas es maximizar
la productividad de una organi zacin mediante la optimizacin de la eficacia de sus empleados (2). Sin embar
-go, ambos trminos han sufrido cambios como consecuencia de las experiencias profesionales y las
necesidades empresariales.
A comienzos del siglo XX surge la unidad de Relaciones industriales dentro de las empresas, debido al
crecimiento y a la complejidad de las tareas organizaciona les en los albores de la revolucin industrial. Aun
as, el empleado se reduca a ser un elemento ms dentro de la organizacin, como lo era la materia prima o
los pro cesos de trabajo, sin tomar en consideracin sus necesidades como individuo inde pendiente y
pensante (3).
En la dcada de 1950 se le llamo Administracin de personal, pues ya no se trataba tan so lo de mediar en las desavenencias y de aminorar
los conflictos, sino, principalmente, de administrar el personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente y
administrar los conflictos que surgan cotidianamente. Ya para 1970 surgi el concepto

Administracin de Recursos Humanos, aun cuando los empleados seguan considerndose

como recursos productivos o meros agentes pasi vos, cuyas actividades deben ser planificadas y controladas
a partir de las necesidades de la or - ganizacin (3).
Por esta ltima consideracin, los trminos de Administracin de
personal y Administracin de Recursos Humanos se emplearan indistintamente en el presente ensayo; pero
se est de acuerdo con el criterio de que las personas no son recur -sos que la organizacin consume y
utiliza, y que producen costos; al contrario, las personas constituyen un poderoso activo que im pulsa
la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnologa (3).

Figura 1: Ramas de la Administracin general

Concepto
La ciencia de la Administracin general cuenta con una rama
denominada Administracin de Recursos Humanos (4), que corresponde al recurso hu - mano de
una organizacin. Estos recursos (RRHH), se interpretan como el trabajo que aporta el conjunto de
los empleados o colaboradores de esa organizacin, pe- ro generalmente se entienden como
la funcino gestin que se ocupa de seleccio- nar, contratar, formar, emplear y retener a los participantes de
la organizacin, las que pueden ser desempeadas por una persona profesional, una unidad o un de partamento de recursos humanos, conjuntamente con los directivos de la organiza cin (5).
La Administracin de personal proporciona las ca pacidades humanas requeridas por una organiza- cin y
desarrolla habilidades y aptitudes del individuo, para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en
que se desenvuelve (1). Este ti-po de Administracin est referida a "los concep -tos y tcnicas requeridas
para desempear adecu adamente lo relacionado con el personal o la gen-te del trabajo administrativo" (6); o

bien se define como "la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales, contando para
ello con una estructura, y el esfuerzo humano coordinado"
(7). Esta disciplina es conceptualizada tambin como "el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y
conservacin del es - fuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general (7).

Figura 2: Definicin de Administracin de personal.

Un concepto neto sostiene que la Administracin de personal constituye la especialidad que tiene por objeto
"administrar la cultura laboral" (8); existiendo otras definiciones al respecto, tales como (9):
- Es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales.
- Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las personas que laboran en
una empresa para alcanzar los objetivos de ambas partes.
- Es la promocin y mantenimiento del ms alto grado de bienestar fsico, mental y social de los trabajadores
en todas las ocupaciones.
- Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y
una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su organizacin.

Objetivos y funciones de la Administracin de personal

Objetivos
La Administracin de Personal se reconoce como un rea interdiscipli- naria, y tiene como objeto de estudio y
de accin la administracin de las personas vinculadas directa o indirectamente a una empresa o conjunto de
empresas, a par- tir de la bsqueda de una coherencia cultural mnima en su dimensin laboral (8). El
propsito fundamental de laAdministracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas
del personal a la organizacin (1).
Importancia
Toda disciplina reviste importancia dentro de su objeto de estudio, e igual la Administracin de Personal, la
que adquiere su envergadura al evitar o solucionar situaciones como (10):
- Empleados que se desempean por debajo de su capacidad.

- Contratar a la persona equivocada para el puesto.

- Alta rotacin de personal.
- Demandas laborales.
- Sanciones por prcticas inseguras de acuerdo a las leyes (seguridad e higiene).
- Prcticas laborales injustas.
- Bajos niveles de eficacia debido a la falta de capacitacin.
Por lo anterior, esta disciplina debe de llevar a cabo acciones para proporcionar y mantener una fuerza de
trabajo adecuada,es decir, con las caractersticas y en la cantidad que la organizacin necesita para lograr su
propsito.

Figura 3: Funciones de la Administracin de personal

Funciones
Entre las funciones enmarcadas a la Administracin de personal estn (6):
- Anlisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado)
- Planeacin de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los candidatos de los puestos.
- Seleccin de los candidatos a ocupar los puestos.
- Induccin y capacitacin a los nuevos empleados.

- La Administracin de sueldos y salarios (la forma de compensar a los empleados).

- Ofrecimiento de incentivos y beneficios.
- Evaluacin del desempeo.
- Comunicacin interpersonal (entrevistas, asesora, disciplinar).
- Desarrollo de gerentes.

El comportamiento del individuo o empleado

El ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin, por lo que es vital el anlisis de su accionar o
comportamiento dentro de ella. Con el conocimiento de este elemento del individuo, se puede optimizar
la planificacin y la productivi - dad del recurso humano y estudiarlo mediante la disciplina denominada
Conducta- organizacional.
El comportamiento del empleado se da en un sistema social complejo (11); esto es que, primero, todo
individuo que se incorpora a una organizacin formal asume un rol, una forma de conducta que se espera de
l, y que es prescrita por la posi -cin (12); segundo, los conflictos son una parte normal de la vida
organizativa; cre er una cosa es forjarse vanas ilusiones. Por ltimo, la tensin est presente en toda
conducta organizacional.
Hoy en da, los gerentes tambin tratan de conocer las bases del comportamiento organizacional como medio
para mejorar las relaciones entre las personas y la organizacin, y que de esta manera el empleado sea ms
eficaz y eficiente.

Figura 4: Triloga de variables de impacto en la organizacin.

Parte del ambiente laboral es la cultura social, la que proporciona amplias pistas sobre cmo se con ducir
una persona en determinado ambiente,y ms concretamente en el lugar de trabajo, pues las acciones
del empleado sern afectadas por los papeles que se le asignen y el nivel del estatus que se le otorgue (12).
Existen un conjunto de variables dependientes que tienen un impacto en la orga- nizacin, tales como (13):

- Productividad. La empresa es productiva cuando existe eficacia (logro de metas) y eficiencia (bajo costo), al
mismo tiempo.
- Ausentismo. Debe mantenerse al mnimo, pues ello modifica de gran manera los costos y la empresa no
podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
- Satisfaccin en el trabajo. La cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo debe estar
equilibrada, para que este conformes y convencido que es eso lo que merece.

Por lo anterior, sera muy provechoso observar las caractersticas biogrficas de los empleados, tales como
(13):
- Edad. Las personas de mayor edad no son menos productivas, ya que, a diferencia de los jvenes, poseen
experiencia y difcilmente son remplazados;sin embargo, la persona de mayor edad puede ser parte del
ausentismo dado las enfermedades que puede contraer.

- Gnero. Esta dado que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En
cuanto a los horarios de trabajo, la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo;
as tambin, segn estudios, las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una
cultura donde la mujer est ligada a situaciones de casa y familia.
- Estado civil. No existen pruebas acerca de que es te factor influya mucho, pero se cree que
el hombre casado es ms responsable,tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo, debido a
que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.
- Antigedad. La antigedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva, pues cuando
el empleado tiene ms tiempo en la empresa, ms se perfecciona en su trabajo. Adems, l est ms
satisfecho con lo que hace. Pero en lo que respecta a la rotacin, no es tan bueno el panorama ya que a
veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
Existen otros elementos observables en el empleado, lo cual ayuda grandemente a establecer su conducta
organizacional. He aqu algunos (13):
a. Habilidades. Constituye la capacidad de la persona para llevar a cabo diversas actividades. Estas a su vez
pueden ser: habilidades intelectuales y habilidades fsicas
b. Personalidad. Es la forma en que la persona acta con los dems y ante su en torno. Se va formando a lo
largo de la vida de la persona y con base a factores genticos y ambientales, tales como la estatura, peso,
gnero, temperamento fsico,los primeros aprendizajes, la forma en que creci, la cultura que recibi,
los grupos sociales que lo rodearon, etc.
Existen personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de vida y su destino; de forma interna,
controlan lo que les pasa, y de forma externa, a travs de fuerzas exteriores.
c. Autoestima. Esta referido al grado en que se es aceptado por uno mismo, lo cual determina, en muchas
ocasiones, el grado de xito de las personas. Todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces
de enfrentar retos fuera de sus miedos o condicionantes, y adems de que no sern tan susceptibles a las
situaciones del exterior.
d. Auto monitoreo. Es cuando la persona es capaz de adaptar su comportamiento a las situaciones que se
presentan en la vida cotidiana. Las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de s
mismos, segn como se requiera, aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para
ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.
e. Toma de riesgos. El empleado debe aceptar las responsabilidades al tomar decisiones, pues en el grado
en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea.
f. Aprendizaje. Este elemento modifica nuestro comportamiento, y va ligado a la experiencia adquirida a lo
largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en
que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo, se puede buscar la manera
de incrementar el rendimiento de las personas. El buen comportamiento es recompensado: es mejor reforzar
que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos)
g. Valores y actitudes. Los valores son la base para entender las actitudes y las motivaciones, dado que
influyen en la percepcin; provienen de la familia, los amigos, la escuela y de la cultura donde se viva. Las
actitudes son aprobaciones o desaprobaciones, es decir, es la forma de representar como se siente
una persona. Al Igual que los valores,las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales,maestros; y

son ms inestables, ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un
comportamiento deseable.
Las actitudes relacionadas con el trabajo, y que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma,
son:
- Satisfaccin en el trabajo. Actitud que un empleado asume respecto a su trabajo.
Las personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establecen actitudes muy
positivas y benficas.
- Compromiso con el trabajo. Mide el grado en que la persona se valora a s misma, a travs de la
identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa.
A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.
- Compromiso organizacional. Es cuando el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que
est metido en ello como cualquier otro compaero de trabajo. Es identificarse con el servicio personal a
la organizacin.
Dado que las actitudes de las personas son sumamente cambiantes, las empresas invierten en
entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados, y aqu es donde entra
en juego la motivacin del empleado.
Ciertos autores afirman que no se debe encasillar a las personas a travs de ciertas actitudes que adoptan,
sino que se debe tomar en cuenta la situacin que hace que la persona actu de esa forma.
La motivacin puede definirse como la volun -tad que tienen los individuos para realizar esfuerzos hacia las
metas que tienen las organizaciones, satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales.
Las personas motivadas buscan con ahnco lograr sus metas y es improbable que se encuentre con
resultados negativos que alteren este estado personal; se afirma que las personas motivadas estn en
constante tensin y liberan esta sensacin a travs del esfuerzo. Las necesidades individuales deben tambin
ser compatibles con las de la empresa, para que logren con juntarse y obtener el mayor aprovecha miento
mutuo.

Satisfaccin y productividad
Satisfaccin. Este aspecto laboral es el producto de la conjugacin de varios factores. El termino designa,
bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo, y se define como "la disposicin psicolgica (actitudes y
sentimientos) del sujeto hacia su trabajo" (14).

Figura 6: Definicin de satisfaccin laboral.

La satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo depende de factores como el ambiente fsico donde se trabaja,
el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin que le pro-cura
el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos
conocimientos y asumir re- tos, etc.
Existen otros factores que no forman parte de la atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la
satisfaccin laboral, tales como la edad, la salud, la antigedad, la estabilidad emocional, condicin socioeconmica, tiempo libre, relaciones familiares, actividades recreativas practicadas y otros desahogos,
afiliaciones sociales, etc. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste (14).

Figura 7: Elementos que influyen en la satisfaccin laboral.

En la satisfaccin laboral influye el gnero, la edad, estado civil, el nivel de inteli- gencia, las habilidades,
valores, actitudes, antigedad en el trabajo, etc. As mis - mo, los empleados prefieren entornos seguros,
cmodos, limpios y con el mnimo de distracciones; tener compaeros que brinden amistad y respaldo
tambin au - mente la satisfaccin laboral (14).
Productividad
Est definida como "la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los re cursos
utilizados para obtener dicha produccin" (15); o bien como "la relacin entre los resultados y el tiempo u
tilizado para obtenerlos"; cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo
es el sistema. Otros autores la conceptualizan como "el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de
producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida (15).

Figura 8: Definicin de productividad laboral

Respecto a la productividad docente, ciertos autores afirman que si se puede medir; otros sostienen lo
contrario, aun cuando su labor, adems de escolar, es extra escolar. La labor docente no
produce bienes tangibles ni recursos cuantificables, aun cuando consume recursos econmicos
del presupuesto estatal; de esto se desprende que el docente no debe considerarse como un elemento
tangible de la estructura productiva de un pas. Su labor va mas all, y por ende su productividad.
El docente es quien ms se implica en la vida de los centros y del alumnado, pues se afana en preparar
actividades lectivas y no lectivas, escolares y extra-escolares que conllevan una dedicacin muy por encima
de lo que marcan los horarios escolares; es quien asume tareas que, en pura aplicacin de la normativa legal,
no le incumbe, y convive da y noche con sus alumnos en actividades a realizar fuera de los centros
escolares; el intentan educar a sus alumnos para el ocio, el deporte, el disfrute de las artes, letras y ciencia, y
el tiempo libre; el docente asume labores directivas, de asesoramiento, tutora, innovacin, apoyo, gestin,
etc. (16). El docente lleva a su casa la mitad del trabajo escolar (revisar cuadernos, libros, notas, pruebas;
planificar, jornalizar, preparar clases, actualizarse, consolidar calificaciones y cuadros, etc.).
La productividad puede mejorarse dentro de una organizacin, lo cual se obtiene innovando en:
tecnologa, organizacin, recursos humanos, relaciones laborales, condiciones de trabajo, calidad, etc. (15).

Seleccin de personal
La seleccin de personal se interpreta como "el procedimiento para escoger a la persona que cubre el puesto
adecuado (1); o si se contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente (5).
El Departamentos de personal emplea el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de
nuevo personal. En este punto, se reconocen 3 aspectos o elementos esenciales que determinan en gran
medida la efectividad del proceso de seleccin (10):
- La informacin que brinda el anlisis de puesto. Proporciona la descripcin de las tareas, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto.
- Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo. Que permiten conocer las vacantes futuras con cierta
precisin, y permiten a la vez conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada.
- Los candidatos. Los que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede
escoger.

Figura 9: Modelo de proceso de seleccin de personal

Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados, como por
ejemplo: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en
el que se inscribe toda la actividad (10).
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligatorio conocer la filosofa y propsitos de
la organizacin (visin-misin), as como sus objetivos generales, departamentales, seccinales, etc.; as
mismo deber de realizarse una comparacin entre las necesidades y el inventario de recursos humanos de
una organizacin, para precisar que se seleccionara personal para una organizacin y no para una tarea o
puesto especficos (1). En este punto, es muy importante considerar los ascensos, traslados y rotaciones de la
empresa.
Entre los criterios que utilizan algunas organizaciones para la seleccin de su personal estn (1):
- A cul nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros, etc.).
- Cules requisitos exige cada puesto para su desempeo eficiente?
- Qu posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos?
- Cules son las polticas y limitaciones contractuales?
- Cules son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organizacin, en relacin al mercado de trabajo
(zona, potencia, ramo industrial similar)?
- Existen suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
- Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?
- Se busca al mejor individuo o la homogenizacin del grupo de trabajo?
- etc.

Figura 10: Modelo de proceso de seleccin de personal, segn otros autores

La seleccin de personal es todo un proceso, y para realizarlo se deben disear distintas pruebas
y test confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo; y estos instrumentos deben
validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos y prcticas que los postulantes deben tener (5).

Figura 11: Otro modelo del proceso de seleccin de personal, segn algunos autores.

Un proceso de seleccin habitual consta de las siguientes fases (17):

1. Anlisis de necesidades.
2. Reclutamiento.
3. Recepcin de candidaturas.
4. Preseleccin.
5. Pruebas de seleccin.
6. Entrevista de seleccin.
7. Valoracin y decisin.
8. Contratacin.
9. Incorporacin.
10. Seguimiento.
Pero tal proceso se resume en los pasos fundamentales siguientes (5):
- Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de
trabajo.
- Evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de
evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas.
- Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
- En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.
Por lo general, todo lo precedente se aplica en el sector educativo privado, pues en el sector gubernamental
la seleccin del personal docente se realiza mediante prcticas denominadas "concursos", las que son
aplicadas por personeros de las respectivas Direcciones Departamentales de Educacin hacia
los docentes que as piran a una plaza.

Reclutamiento
El Reclutamiento y Seleccin de Personal son etapas del proceso de Administracin de personal, consistentes
en escoger o elegir, entre un conjunto de candidatos o postulantes, a la persona ms adecuada, para ocupar
el puesto existente en la empresa (18).
La etapa de reclutamiento es la bsqueda de candidatos, que puedan reunir las condiciones o requisitos, para
ser contratados por la empresa en sus necesidades constantes de suplencia, renuncias, despidos o
jubilaciones; o se considera como "el conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una
determina da institucin que oferta bolsa de trabajo" (18).

Especficamente, el reclutamiento es una tarea de divulgacin, de llamada de a- tencin, dando a conocer de

la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos; es, por tanto, una actividad positiva y de
invitacin. Lo contrario, la seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin,
de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva (18).
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin; es, en esencia, un sistema de informacin mediante el
cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para ser eficaz, elreclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para
abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin (19).
Objetivo
El propsito fundamental del reclutamiento es tener el mayor nmero de candidatos disponibles, que renan
los requisitos de los puestos o cargos a cubrir- se en la organizacin (18).
Como primer paso, para el reclutamiento debe surgir una vacante. El Departamen to
de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a
tiempo parcial o completo; luego de tomada la decisin, se da a conocer o se publica la vacante del puesto
para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para este (5).
Para escoger la persona ms capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre se hacen dos entrevistas en
las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se contrata o
no. Otra forma de selec- cin que para cubrir una vacante existente es reubicando a alguno o varios de
los empleados de distintas maneras, como: transferidos, transferidos con promocin y ascendidos (5).
Pero como la mayora de necesidades de empleo no son conocidas, entonces los medios por los que las
empresas realizan sus ofertas de trabajo son diversos y no siempre son pblicos. Estos medios se denominan
"fuentes", y constituyen la obtn cin de postulantes o lugares donde se localizan candidatos posibles; son los
puntos de referencia hacia las cuales las empresas hacen llegar las ofertas de trabajo, segn sus
necesidades o puestos vacantes, con el objeto de obtener los postulantes necesarios para efectuar
la seleccin (18).

Figura 12: Principales fuentes o medios de reclutamiento de personal

Se estima que los empleos ofrecidos a travs de los cauces formales de libre ac- ceso (fuentes), oscilan entre
un 15% y un 20% del total de las ofertas de empleo (17). Entre algunas fuentes de reclutamiento de personal
estn (18):
- Colaboradores dentro de la propia empresa.
- Archivos de postulantes.
- Escuelas, Institutos superiores o Universidades.
- Recomendaciones de colaboradores.
- Oficinas de colocacin.
- Mercado laboral.
- Otras empresas especializadas.
Se seala nuevamente el hecho de que el reclutamiento y seleccin de personal de docentes en el sector
educativo pblico lo realiza el gobierno, mediante concursos a plazas disponibles, no as en el sector privado.

Capacitacin
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad, pues mediante ello se adquieren
conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los empleados en sus tareas
laborales (5).
La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones, tales como mejorar su imagen y su
relacin con los empleados; aumentar la productividad y calidad del producto; contraer beneficios, como el
aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso (5).
Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitacin para la actualizacin
del personal, con el objetivo de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al da en los
avances de su campo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitacin adicional, ya que es
una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos (20).
La capacitacin puede efectuarse de manera informal o formal. La primera consta de un conjunto de
instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilizacin
correcta de los archivos o ensea a una recepcionista cmo llevar el libro de registro de usuarios.
En ciertas ocasiones, la capacitacin formal puede no ser apropiada; es decir, es posible que la deficiencia de
habilidad pueda resolverse mediante la instruccin durante el desempeo del trabajo; expresado de otra
manera, una retroalimentacin constructiva puede mejorar el desempeo de un empleado de una manera
ms efectiva que la capacitacin formal (20). Los cursos de capacitacin formal pueden durar desde un da
hasta varios meses, segn la complejidad de la tarea que se ensea.

Figura 13: Criterios para establecer la conveniencia de una capacitacin formal para los empleados.
Se ha sealado que la capacitacin no es un gasto, sino una inversin; sin embargo, para establecer si
la capacitacin formal conviene o no a un empleado, el Administrador de personal puede apoyarse en los
criterios siguientes (20):

- Determinar la necesidad de capacitacin de un empleado.

- Establecer los requerimientos de la capacitacin.
- Preparar un programa de capacitacin.
- Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitacin del personal.
- Apoyar la logstica de la capacitacin.
- Evaluar un programa de capacitacin.
- Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitacin.
La capacitacin docente en el sector educativo gubernamental hondureo es real, variada, actualizada y
constante. Los cursos son brindados por instituciones nacionales (INICE), extranjeras (FAO, ONU, etc.),
gobiernos amigos, colegios magisteriales, etc., y los mismos otorgan crditos ante el Escalafn del magisterio
y al momento de concursar para una plaza.

Coaching
El termino coaching procede del verbo ingls "To coach" (entrenar), y es un mtodo que consiste en dirigir,
instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de
desarrollar habilidades especficas. Esta tcnica apunta por todos lados a alcanzar los propsitos u objetivos
planteados por la persona, el grupo o laorganizacin.
Existen varios mtodos y tipos de coaching, y entre sus tcnicas incluye charlas motivacionales, seminarios,
talleres y prcticas supervisadas (21).

Figura 14: El coaching apunta por todos lados a alcanzar los propsitos u objetivos planteados

por la persona, el grupo o la organizacin

Ciertos autores consideran el coaching no como un mtodo sino como un sistema, que incluye
conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas;
comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos
de personas en desarrollo (22). El sistema ayuda a losempleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs
de elogio y retroalimentacin positiva basado en observacin; es una actividad que me - jora el desempeo en
forma permanen te; o bien se considera como una con - versacin que involucra al menos dos personas (un
supervisor y un empleado), aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo (22).
El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore la
autoestima de las personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo. Esta tcnica
ayuda de varias maneras dentro de la empresa, y debe emplearse en los casos en que se desee (5):
- Desarrollar las habilidades de los empleados.
-Identificar problemas de desempeo.
-Corregir el desempeo deficiente.
-Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
-Fomentar relaciones laborales.
-Brindar asesora.
-Mejorar el desempeo y la actitud.
Esta tcnica, mtodo o sistema es empleado principalmente en las organizaciones comerciales o industriales
de Honduras, y no as en el campo docente.

Figura 15: El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las personas

Conclusiones
1. La Administracin de personal proporciona las capacidades humanas requeridas por na organizacin y
desarrolla las habilidades y aptitudes del individuo, para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad
en que se desenvuelve.

2. El objetivo de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas

del personal a la organizacin; y sus funciones fundamentales son: anlisis de puestos, decisiones
de reclutamiento, especificacin de puestos, evaluacin del desempeo, requerimientos de capacitacin, etc.
3. Con el conocimiento del accionar o comportamiento del empleado se puede optimizar la planificacin y la
productividad del recurso humano; y tal comportamiento se exhibe de 3 maneras: todo individuo que se
incorpora a una organizacin formal asume un rol, los conflictos son una parte normal de la vida organizativa y
la tensin est presente en toda conducta organizacional.
4. La seleccin de personal es todo un proceso, y para realizarlo se deben disear distintas pruebas y test
confiables donde el postulante demuestra si es capaz de realizar el trabajo. Tal proceso se resume en 4 pasos
fundamentales: determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el
puesto de trabajo; evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior,
por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas; asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el
punto anterior; y, en funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.
5. Para el reclutamiento debe surgir una vacante; a continuacin el departamento
de Recursos Humanos decide si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo
parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer o se publica la vacante del puesto para
atraer a individuos con las caractersticas necesarias para este (6).
6. La capacitacin constante y de calidad del empleado trae beneficios a las organizaciones, tales como
mejora de su imagen y su relacin con los empleados; aumento en la productividad y calidad del producto;
aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.
7. El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore su
autoestima y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo. Esta tcnica debe emplearse en
los casos en que se desee: desarrollar las habilidades de los empleados; identificar problemas
de desempeo; corregir el desempeodeficiente; diagnosticar y mejorar problemas de
comportamiento; fomentar relaciones laborales; brindar asesora; y mejorar el desempeo y la actitud.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos93/la-administracion-de-personal/la-administracion-depersonal.shtml#ixzz49K7ot3to

A D MI NI STRA CI N D E PERSONA L
El concepto de administracin deriva de administrato, un vocablo latino. La
nocin hace referencia al proceso y el resultado de administrar (gestionar,
tratar, ordenar u organizar).

Personal, por su parte, es un trmino con varios usos. En esta ocasin nos
interesa quedarnos con su acepcin como el conjunto de los individuos que se
desempean laboralmente en una misma corporacin.
La idea de administracin de personal, en este
marco, alude a la direccin de las relaciones entre
una empresa y los trabajadores. Esta
administracin implica la gestin de los recursos humanos de la entidad.
La administracin de personal, de este modo, alude a las acciones que se llevan a
cabo para organizar a los trabajadores en la estructura de la empresa y para
lograr que puedan rendir a pleno de acuerdo a sus capacidades. El objetivo es que
aprovechar al mximo la fuerza de trabajo en beneficio de la empresa y teniendo en
cuenta las necesidades y los intereses de los trabajadores.
Aquello que se entiende como administracin de personal puede incluir desde
una oficina hasta distintos principios o preceptos, pasando
por procesos y acciones. Desde el rea de administracin de personal pueden
asignarse las vacaciones de los trabajadores, decidirse cambios de sector en la
organizacin interna, otorgar premios y aplicar sanciones, por citar algunas
posibilidades.
La administracin de personal vara de acuerdo a la poca y est vinculada con
las leyes de cada pas. Ninguna decisin de una empresa puede violar la
legislacin: la administracin del personal, por lo tanto, est sujeta a un marco
normativo que trasciende a las compaas.

IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACIN DE
PERSONAL
importancia de la administracin de personal
los costos laborales son una funcin de la productividad o desempeo individual, as como de su
remuneracin, es por ello, que una de las responsabilidades de la administracin de personal es asegurar que
los trabajadores valgan lo que se les paga y que este pago sea lo que ellos merecen. en consecuencia, el
factor humano posee caractersticas tales como: inteligencia, valores, competencias, imaginacin,
experiencias, sentimientos, habilidades y destrezas que lo diferencia de los dems recursos de la empresa la
importancia de administrar efectivamente el talento humano en las organizaciones est dada por el alcance
de beneficios como son:

Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.+

Incide en la optimizacin de los recursos tecnolgicos, materiales y financieros.
Promueve un clima organizacional adecuado.
Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organizacin.
Incrementa la motivacin y consecuentemente la productividad y calidad.

la importancia de la administracin de personal o administracin del talento humano, radica en que las
sociedades o comunidades necesitan de las organizaciones y/o empresas como fuentes de trabajo para
satisfacer sus necesidades de consumo y mantenimiento; las empresas y organizaciones, por su parte,
requieren de personal para el manejo adecuado de todos los recursos, y as satisfacer de esta manera,
dichas necesidades. se concluye entonces, que el factor humano tiene el poder de decisin para dar
respuestas a las siguientes seis (6) preguntas bsicas que determinan la razn de ser de la administracin de
personal: qu hacer?, cmo?, dnde?, cundo? por qu? y con quin?, las cuales se mencionan en el
siguiente cuadro:

finalidad de la administracion del talento humano

Lograr una planta estable de trabajo

Desarrollar al mximo las potencialidades, habilidades, capacidades y competencias del personal
que integra la organizacin o empresa.
Mejorar la calidad de vida en el trabajo

Mejorar el clima y cultura organizacionales

Desarrollar personal altamente motivado, satisfecho y comprometido con la organizacin.

Introduccin
A continuacin veremos un resumen detallado de los captulos que hemos tratado en la asignatura
de Administracin de sueldos y salarios, donde podremos observar la manera sistemtica de cmo determinar
los sueldos y salarios y las obligaciones de patrono y el trabajador.
Inicialmente veremos los factores y leyes de los salarios.
La planeacion y ejecucin de un buen salario constituye sin dudas uno de los pilares bsicos para el xito de
cualquier empresa, ya que la gente es sin duda el activo fijo mas importante con que cuenta cualquier
empresa.
Una empresa que cuente con un personal con un buen salario y donde se cumpla todo lo establecido con
su contrato, ser pues un empleado identificado calvamente con los objetivos de la empresa, traducindose
esto sin dudas en prosperidad para la empresa.
TEMA 1:

Naturaleza e importancia de la Administracin de Recursos Humanos (ARH)

ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
No es posible profetizar el momento en que surgieron las tcnicas de la administracin de un personal puesto
que la existencia de esta accin es necesaria para que la civilizacin este en constante orden y que haya
cooperacin mutua en el rea de laboral, adems de la vida diaria.
Para esto hace falta una divisin del trabajo y una especializacin del mismo que consista en que a
cada persona se le asigne una parte de las actividades de acuerdo a las capacidades propias del individuo y
del requerimiento de esa actividad y capacitndolo para que realice un trabajo especifico para que solo se
enfoque en esa parte.
ARH EN LA ANTIGEDAD.
En la ms remota antigedad los constructores de las pirmides de Egipto requeran a una tcnica diferente
hoy en da, la violencia para administrar a su personal; escogan a personas fuertes para realizar la tarea
pesada, enseaban a jvenes hbiles mtodos para mejorar el trabajo y los motivaban hablndoles de los
dioses religiosos de aquel entonces.
Los aztecas e incas tenan que recorrer grandes caminos ayudados de encuentros con dems hombres para
darles comida y de beber y les daban unos tipos de zapatos para aguantar todo el camino, ese era
su sistema de correo.

Hoy en da la seleccin se basa en escoger a las personas mas capaces, convenientes e idneas para
desempear un puesto con sus debidos requerimientos, ensendoles tcnicas para realizar ese trabajo
(este proceso de enseanza (capacitacin) es un cambio para el trabajador) y recursos con que cuenta, y a
travs de esta capacitacin brindarles estmulos para que siempre hagan su trabajo con motivacin. No
podemos decir que una persona pueda motivar a un individuo ya que la motivacin es una predisposicin
interna personal pero lo que si se puede es estimularlo, ya que la motivacin va unida al estimulo y viceversa.
LA ARH COLONIAL
En esta poca haba un nuevo enfoque: los obreros producan ms si se les brindaba un mejor servicio y una
mejor organizacin, ya que en este periodo se caracterizaba la violencia por el tipo de tcnicas administrativas
injustas que se usaban.
En el siglo XX la ARH son tcnicas para brindar una mayor eficiencia en el trabajo a travs del proceso de
planear, organizar, dirigir e integrar a las personas y establecer un control para el logro de los objetivos
comunes de individuos y organizaciones, no controlarlas puesto que no sol maquinas.
Durante el siglo XIX en el rea de la administracin, Amrica latina estuvo influenciada por el occidente pero
se sigui caracterizando por su peculiar modo de ser propio e ideas y forma de pensar de cada uno
(idiosincrasia) adems de su estructura social.
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
LA ARH EN EL SIGLO XVIII
Haba grandes organizaciones dedicadas a muchas actividades y debido a que surgieron nuevas maquinas
requirieron establecimientos cada vez ms grandes y de coordinarse en las tareas, esto trajo como
consecuencia el traspaso a otros grupos de personas lo cual significo que el trabajo resultara rentable como
una fuente de obtencin de excedentes en las ganancias.
La revolucin industrial tambin se caracterizo por un nivel alto de mecanizacin de labores y es por eso que
no haba coordinacin entre los trabajadores adems de poco salario; todo esto produjo un amontonamiento,
peligro e insatisfaccin entre individuos.
LA ARH EN EL SIGLO XIX
Surgieron los departamentos de personal, estos se diferenciaban por que los departamentos de bienestar
eran creados para velar por las determinadas necesidades de los trabajadores tales como la
vivienda, educacin, salud, axial como informacin de sindicatos y ayudaba para mejorar las condiciones
laborales de los empleados. Mientras que los capataces y superiores de los obreros solo cumplan con su
trabajo y fijarse que todo se hiciera a la perfeccin y se cumpliera con sus rdenes, adems de que estos
ltimos solo ven por su trabajo y delegan autoridad.
Con la influencia de la "Administracin Cientfica" de Taylor la necesidad de aumentar la eficiencia, impulso al
surgimiento de nuevas departamentos de personal o de bienestar.
PRIMEROS DEPARTAMENTOS DE RH
En estos departamentos se contribua a la eficiencia de la empresa pues en ellos se sostenan los factores
que surgen del personal, adems de tener un carcter informativo para la toma de decisiones de los
ejecutivos y esto traa como desventaja de que el departamento no tena el poder de autoridad puesto que

solo se dedicaba a informar a los de arriba (ejecutivos), pero a que su responsabilidad y aportaciones a la
empresa crecieron se elevo la importancia de este departamento.
ARH EN SIGLO XX
Las necesidades humanas tales como las fisiolgicas y requerimientos que necesitamos para desenvolvernos
normalmente, como la alimentacin, vivienda, educacin, vestido, salud y las de autorrealizacin, cuando no
estn presentes el individuo se frustra y hay enojo y este trae como consecuencia de que no se rinde al cien
por ciento en el trabajo y no ayuda a cumplir con los objetivos de la empresa, adems de que entorpece la
eficiencia de la misma.
Todo esto quedo demostrado en el estudio llevado a cavo en E. U. en la planta Hawthorne de la General
Electric, donde se dieron cuanta los estudiosos de que para que los trabajadores ayudaran a la organizacin a
cumplir sus objetivos tenan que escuchar sus necesidades puesto que si algn trabajador no cumpla con las
suyas obstaculizara el trabajo a causa de que no tendra equilibrio y dosificacin en sus necesidades.
HISTORIA RECIENTE - ARH MODERNA
En varios pases del mundo a partir de los 60"s hubo cambios sociales por la incorporacin de la mujer en el
mundo de los negocios, lo que resulto una igualdad de circunstancias que el hombre deba aceptar, ya que
antes la mujer solo se limitaba al hogar.
Tambin algo importante es que la mujer es tan capaz como el hombre de suministrar personal muy calificado
a un trabajo. Otro cambio trascendente fue tambin el cambio de las horas laborales en la industria, la jornada
de trabajo disminuyo para la gran parte de Amrica Latina.
Tambin se puedo observar el cambio drstico en el avance de la tecnologa que da a da a dado grandes
pasos, un gran ejemplo es la mquina de escribir que paso a ser una maquina elctrica y a lo que hoy
llamamos computadora, una maquina compleja.
Los cambios en la estructura social hicieron hacer modificaciones a la Administracin de Personal lo que trajo
como consecuencia a una mayor presin para cumplir con su respectivo trabajo orientando a los trabajadores.
A esto se adjunto una gama de desafos internos y externos.
NATURALEZA E IMPORTANCIA
La gestin de recursos humanos es un elemento fundamental. La creacin del equipo de trabajo es bsico
para que el proyecto se pueda realizar bien.
Para la economa clsica la mano de obra, era un factor productivo mas; como el capital, los recursos
naturales, la tecnologa.
Pero que "extrao factor productivo" sera ste, ya que los RR HH son el nico factor productivo que
gana valor con el uso, que aprende, el nico factor productivo que es conciente del proceso de trabajo, el
nico factor productivo que disputa el control del proceso de trabajo y adems el nico factor productivo que
es capaz de crear el proceso productivo mismo.
A medida que las organizaciones mas exitosas en la produccin de valor fueron cambiando su naturaleza:

De la produccin de bienes a la produccin de servicios

De mano de obra intensivas a talento intensiva

Cambi la forma de pensar las organizaciones, cambio la forma de gestin del trabajo.
Para comprender el rol de los recursos humanos en las instituciones, es necesario cambiar la pregunta:
No se trata tanto de Cmo mejorar la gestin de recursos humanos en las instituciones?
Sino mas bien:
Cmo desarrollar modelos de gestin congruentes con los objetivos de la institucin que permitan sacar lo
mejor en trminos individuales y colectivos del staff de una organizacin?
Importancia
Cuando un profesional recin recibido, de cualquier especialidad, ingresa a una organizacin, normalmente lo
hace en la base de la "pirmide", con una tarea especfica y sin personal a cargo.
En ese nivel, los conocimientos especficos de su especialidad son los fundamentales para la realizacin de
sus actividades en la organizacin.
Si este profesional se desempea exitosamente en su puesto de base, seguramente llegar el momento en
que se le presentar la oportunidad de acceder a una posicin de supervisin.
En ese momento todo cambia. Es muy distinto realizar una tarea con nuestras propias manos que hacerla a
travs de otras personas.
Esto nos lleva a la idea central: cuando un profesional, cualquiera sea su especialidad, pasa a tener gente a
cargo, su principal funcin pasa a ser justamente la de administracin de dicho personal.
Ya no tiene que realizar la tarea por si mismo, sino lograr que otros la hagan en forma eficaz y eficiente. Y
esto no es otra cosa que la definicin de administracin de personal en sentido amplio.
A medida que un profesional va ascendiendo de nivel jerrquico en la pirmide organizacional, los
conocimientos de su especialidad van gradualmente pasando a un segundo plano, tomando cada vez ms
relevancia sus funciones como administrador de personal.
Es por esta razn que el estudio de la Administracin de Personal resulta fundamental para cualquier
profesional que aspire a ocupar posiciones de liderazgo en cualquier organizacin.
Un mdico para curar a un enfermo requiere conocimientos de medicina, pero para dirigir un equipo de trabajo
en un hospital requiere tambin profundos conocimientos de administracin de personal.
Un mecnico para reparar un auto requiere conocimientos de mecnica, pero para conducir un grupo de
tcnicos requiere conocimientos de administracin de personal.
Los conocimientos de administracin de personal, es decir, los conocimientos que nos permiten guiar
el comportamiento de otras personas en una organizacin se tornan ms relevantes cuanta ms alta sea la
posicin de una persona en la jerarqua de una organizacin.

Esto es claro, administrar una empresa es fundamentalmente administrar a las personas que la integran, ya
que todos los dems recursos (econmicos, financieros, tecnolgicos, etc.) no tienen vida propia, sino que
hacen los que los recursos "humanos" deciden...!
Una especialidad (mdico, ingeniero mecnico, contador, licenciado en marketing, etc.) en general nos sirve
para obtener un lugar en la base de la pirmide organizacional.
Conocimientos de administracin de personal en sentido amplio (liderazgo, motivacin, comunicacin,
conduccin de equipos, negociacin, administracin de remuneraciones, seleccin de personal, etc.) resultan
hoy imprescindibles para ASCENDER en la pirmide organizacional.
Por todas estas razones, entre otras, el estudio de la disciplina de administracin de personal resulta hoy
fundamental para cualquier profesional que aspire a posiciones de supervisin, jefatura, gerenciamiento
y/o direccin en cualquier organizacin.
CARCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH.
El carcter contingencial es debido a que no siempre est en la misma situacin la organizacin, sino que
siempre est en constante cambio debido a que siempre ocurren variantes en todas las reas de la empresa y
en si misma, cuando ocurren situaciones imprevistas en los objetivos de una rea o en su totalidad hay que
volver a efectuar una planeacinpara cambiar el rumbo de ese algo que sali fuera del control a causa
del desarrollo dinmico cambiante de las relaciones informales y formales de la empresa. Lo que para un
determinado tiempo una estrategia en el modelo de la ARH tiene xito, en otro tiempo y lugar no es lo mismo.
La ARH no es un fin en si misma porque solo es un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las
organizaciones y a su vez conseguir los objetivos de cada individuo, todo esto se logra a travs de
la interaccin con todas las reas y el actuar de los objetivos de la empresa.
En ocasiones la ARH es un rgano staff de la presidencia, es decir que ofrece asesora y consultora como es
el caso de la figura donde el departamento de RH todas las acciones que realiza tienen que estar avaladas
por presidencia en relacin con las gerencias. Adems de que cada accin, plan, estrategia o polticas deben
estar adaptadas a las necesidades de cada gerencia que stas de cierto modo tienen capacidad o poder de
autoridad.
Depende de la situacin organizacional: del ambiente, de la tecnologa empleada por la organizacin, de las
polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa preponderante, de la concepcin existente en la
organizacin sobre el hombre y su naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de recursos humanos
disponibles. A medida que cambian esos elementos, cambia tambin la forma de administrar los recursos
humanos de la organizacin.
En algunas organizaciones dispersas geogrficamente, la ARH puede ser centralizada. Los departamentos de
recursos humanos localizados en cada fbrica, aunque situados en locales diferentes son subordinados
directamente a la Direccin de Recursos Humanos, que tiene autoridad centralizada sobre aquellos
departamentos. Esta situacin tiene la ventaja de proporcionar unidad de funcionamiento y uniformidad de
criterios en la aplicacin de tcnicas en locales diferentes, pero presenta la desventaja de la vinculacin y
las comunicaciones que son hechas a distancia, adems de las demoras en las comunicaciones, las
decisiones tomadas por el rgano superior son tomadas a distancia y muchas veces sin un
profundo conocimiento de los problemas locales.
En otras organizaciones tambin dispersas geogrficamente, la ARH puede ser descentralizada. Los
departamentos de los recursos humanos localizados en cada fbrica o unidad, pero reciben asesora y
consultora de la Direccin de Recursos Humanos que planea, organiza , controla y asesora los rganos de

Recursos humanos, que a su vez reciben rdenes de los responsables de las fbricas o unidades. Esta
situacin tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuacin en la resolucin de los problemas locales,
recibiendo asesora tcnica y planes montados en la matriz, ajustndolos a las necesidades de la fbrica o
unidad donde estn localizados. Presenta la desventaja de la heterogeneidad y diferenciacin de criterios a
medida que son ajustados a las necesidades locales.
En algunas organizaciones el rgano de ARH est situado en el nivel decisorio que dentro del nivel jerrquico
corresponde a la Direccin. En otras organizaciones, el rgano de ARH se sita en el nivel ejecutivo
reportndose a un rgano decisorio generalmente extrao a sus actividades, por lo que los asuntos del
personal son resueltos por un elemento de la direccin que desconoce la complejidad del problema.
Realmente, la localizacin, el nivel, la subordinacin, el volumen de autoridad y responsabilidad del rgano de
ARH dependen del diseo de la organizacin. Lo que recalca an ms el carcter multivariado y contingencial
de la ARH es que las organizaciones y las personas son diferentes. De la misma forma como ocurren
diferencias individuales entre las personas, ocurren tambin diferencias entre las organizaciones, lo que hace
que la ARH necesariamente tenga que enfrentarse con esas diferencias.
SUBSISTEMAS DE LA ARH
La ARH est constituida por subsistemas independientes:

Subsistema de alimentacin de recursos humanos.

Incluye la investigacin del mercado, mano de obra, reclutamiento y seleccin.

Subsistema de aplicacin de recursos humanos.

Incluye anlisis y descripcin de los puestos, integracin o induccin, evaluacin del
mrito o desempeo, movimiento de personal.

Subsistema de mantenimiento de recursos humanos.

Incluye la remuneracin, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el
trabajo, registros y controles de personal.

Subsistema de desarrollo de recursos humanos.

Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo de personal.

Subsistema de control de recursos humanos

Incluye el banco de datos, sistemas de informacin de recursos humanos y auditoria
de Recursos Humanos.
TEMA 2:

Dotacin de personal
DEFINICIN DE PUESTO
Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una persona que posee determinados requisitos y a
cambio de remuneracin.
Es el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo
especfica y personal.
Las operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones de un puesto, no son las del
obrero concreto que lo ocupa en determinado momento, sino las que deben exigirse como mnimo
indispensable a cualquiera que vaya a ocuparlo. Por eso, un mismo puesto puede ser desempeado por
varias personas a la vez, pueden trabajar en una oficina varias mecangrafas, etc.
El titulo del puesto: es el trmino con el que se conoce y determina. Todo el conjunto de operaciones y
requisitos complejos que integran un puesto, tienen que designarse con una sola palabra, o lo ms, con unas
cuantas.
Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organizacin.
DISEO DE PUESTOS
Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin, para ello los especialistas en
personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea sino tambin poseer una
comprensin profunda de los diseos de puestos.
El diseo del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales
(habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductuales (autonoma y responsabilidad,
variedad, identificacin y significado de la tarea y retroalimentacin), considerados por el diseador para crear
ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseo, se presentan
fenmenos como rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las
funciones del diseo de puestos repercuten en toda la organizacin.
Lo ms difcil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia. Para
lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
La productividad y la especializacin: A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la
productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances de
productividad. Por lo tanto se podra aumentar la productividad si se reduce la especializacin.
La satisfaccin y la especializacin: Cuando se alcanza un alto nivel de especializacin, la satisfaccin tiende
a disminuir debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin con la tarea, incluso la productividad
puede ascender solo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las desventajas de la falta de
satisfaccin.
Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de
aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempear un trabajo especializado.

Rotacin y especializacin: Aunque un trabajo sper especializado se aprende en menor tiempo, los niveles
de satisfaccin son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando esto ocurre, un nuevo
diseo del puesto, con ms atencin en estos aspectos conductuales, puede reducirlas.
TCNICAS PARA UN NUEVO DISEO DE PUESTOS
El punto de inters en el nuevo diseo de puestos es si debe tener ms especializacin o no. Para determinar
esto, el anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios.
ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se
encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un
puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de
disear puestos que incluyan menos tareas.
El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con ms frecuencia a mayor grado de
preparacin acadmica.
ESPECIALIZACIN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo montonos, rutinarios y repetitivos que no
ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicolgico y otras fuentes de
satisfaccin. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentos de
personal emplean tcnicas como:
La rotacin de labores: rompe la monotona del trabajo muy especializado porque requiere el uso de
habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se hacen ms
competentes para el desempeo de varias labores.
La inclusin de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotona y apela a
una gama ms amplia de habilidades del empleado.
El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control.
ANLISIS DE PUESTOS
El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos
de una organizacin. Se debe aclarar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo
y no de las personas que lo desempean.
Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:
Paso 1
Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dar a la
informacin, ya que esos determinar el tipo de datos que se rena y la tcnica que utilice para hacerlo.
Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto y cules son sus
responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras
tcnicas de anlisis de puestos como el cuestionario de anlisis de posicin que se describe posteriormente
no proporcionan la informacin especfica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones
numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propsitos de compensaciones.
Por tanto su primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos. Entonces podr decidir
cmo reunir informacin.

Paso 2
Rena una informacin previa. A continuacin, es necesario revisar informacin previa disponible,
como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma
en que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organizacin. En
el organigrama de identificar el ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, de
demostrar quin reporta a quin y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que en la que se puede
obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de
entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de
control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos
gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado de
los inventarios actuales.
La descripcin del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podra
preparar una descripcin revisada del puesto.
Paso 3
Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos similares
por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los
trabajadores de ensamble.
Paso 4
Rena informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos
sobre las actividades que involucra, la conducta requera a los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis del puesto.
Paso 5
Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la a la naturaleza y
funciones del puesto. Este informacin debe ser verificada con el trabajador que no desempea y un superior
inmediato. Edificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de
entender para todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del ocupante
del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de
las actividades que realiza.
Paso 6
Elabor una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y
especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la oposicin. La descripcin del
puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de
sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin
del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin del puesto.
TERMINOLOGA
Anlisis de Puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo
de personas que se debe contratar.

Descripcin de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de

trabajo, y responsabilidades de supervisin de u puesto producto de un anlisis de puestos.
Especificacin del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la educacin, la
capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del anlisis de puestos.
TIPOS DE ANLISIS DE PUESTOS
Existen varias tcnicas que usted pueda utilizar para reunir estos datos de las cuales las ms importantes
sern analizadas en esta seccin, en la prctica, es posible utilizar cualquiera de ellas o con minar las
tcnicas que se aplica no con los propsitos; por tanto, una entrevista podra ser adecuada para elaborar una
descripcin del puesto, mientras que el cuestionario de anlisis de posicin que estudiaremos es ms
apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensacin. Los tres tipos de anlisis son:
anlisis por intencin, anlisis por grados y anlisis por puntos. Bsicamente estas tres formas incluyen las
siguientes tcnicas de recopilacin de datos para el anlisis de puestos.
Quin rene la informacin sobre el puesto?
La obtencin de los actos para anlisis del puesto requiere por lo general de un especialista de recursos
humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. Especialista podra tener que observar y analizar el trabajo
que se realiza y despus preparar una descripcin y especificacin del puesto. El supervisor y el empleado
participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto
supervisor como trabajador podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a
sus actividades y deberes. Por tanto, a El anlisis de puestos suele implicar un esfuerzo comn entre
especialista, el supervisor y el trabajador.
LA ENTREVISTA
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos: entrevistas
individuales con cada empleado, entrevistas colectivos con grupos de empleados que desempeen en el
mismo trabajo y entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un Del desarrollo conocimiento fondo del
puesto que se est analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un trabajo similar un idntico, de
que de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el
supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, en tercer entrevistar al supervisor
por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entiendo perfectamente
la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de
eficiencia. Cuando se da el caso, los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisin sus
trabajos o los de sus subordinados.
CUESTIONARIOS
Otro medio eficaz de obtener informacin para el anlisis del puesto expedirn los empleados que respondan
cuestionarios en los que describan y los deberes, responsabilidades relacionados con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se
tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios con listas de verificacin muy estructuradas. Cada
empleado recibe un inventario de quizs cientos de tareas o deberes especficos y se le pide que marqu si
desempea o no esa labor y, si es as, cuando tiempo le toma.

Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades
principales presupuesto. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un
cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas
estructuradas.
De hacer estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario
de es, primero, una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados; es menos
costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del
cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente ms
elevados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se ahorrara al no tener que entrevistara
muchos empleados.
OBSERVACIN
La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre
actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de
ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto
requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el
empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera
que maneja emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al
empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.3 ciclo es el tiempo que le llev a realizar el
trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos
complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del
trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades
adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo
tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus
de la observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda
reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina
normal.
DESCRIPCIN DE PUESTO
La descripcin del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y
lo diferencian de los dems puestos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del
puesto (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la
ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos de puesto (porqu lo hace). Bsicamente,
es hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades que
comprende.
OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIN Y EL ANLISIS DE PUESTO
Los objetivos del anlisis y la descripcin de puestos son muchos, pues estos constituyen la base de
cualquier programa de Recursos Humanos. Los principales objetivos son:
Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra donde debe reclutarse,
etc., como base para el reclutamiento de personal.

Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarn las pruebas adecuadas,
como base para la seleccin del personal.
Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de capacitacin, como base para
la capacitacin de personal.
Determinar las escalas salariales mediante la evaluacin y clasificacin de puestos-, segn la posicin de los
puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracin
de salarios.
Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo y el mrito funcional.
Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del empleado para el desempeo de
sus funciones.
Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y
peligrosidad de ciertos puestos.
RECLUTAMIENTO.
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes.
El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo
Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso
de seleccin se considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre
las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad
PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de
recursos. Humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente
til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo
desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose
en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
ENTORNO DE RECLUTAMIENTO
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la
organizacin el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

Polticas de la compaa.

Planes de recursos humanos.

Prcticas de reclutamiento.

Requerimientos del puesto.

Seleccin de personal
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina
cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal
se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de
contratacin. La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con
frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la seleccin no se efecta adecuadamente, el
departamento de personal no logra los objetivos ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede
impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con
influencia negativa.
5. seleccin de personal panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el
puesto vacante. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a
identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organizacin.
Seleccin interna:En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una
vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la
compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas antes
de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es
probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser
desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas
al objetivo de llenar una vacante.
TEMA 3:

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos102/importancia-administracion-del-personal/importanciaadministracion-del-personal.shtml#ixzz49K8jDpbK

Evaluacin del desempeo

Evaluacin de Desempeo (E.D): Sistemtica evaluacin del desempeo del potencial
de desarrollo del individuo en el cargo, proceso para evaluar, estimular o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades. Evaluacin de Desempeo (E.D): Es el proceso en el cual se mide el grado en que cada
trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempea
(eficacia), as como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia). Martnez,
Carlos (1998)La ED constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor
parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y
las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual
para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son
necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el

departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que
no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso
las decisiones sobre promociones internas, compensaciones, y otras ms, del rea del departamento de
personal, dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Por
norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los
empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad
al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos
de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de
cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal en que disea el
sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos
es tarea del supervisor del empleado. Harper & Lynch (1992), plantean que la ED es una tcnica o
procedimiento que tiende a apreciar, de la forma mas sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los
empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los
objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales, todo ello, con vistas a
laplanificacin y proyeccin de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la
organizacin. Tambin plantean que la ED debe ser considerada como una revisin y contraste de opiniones
encaminada, entre otras cosas, a fomentar la comunicacin vertical y horizontal en el seno de la organizacin.
Jams debera ser vista como un examen o valoracin unidireccional y personal que suponga un elemento
de control o juicio sobre la persona. La ED es procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de
expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende
sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados criterios (Puchol, 1995). Este
autor brinda, adems, una serie de caractersticas que debe poseer cualquier sistema de evaluacin. Entre
ellas se precisan las siguientes:

Es un procedimiento continuo.

Es un procedimiento sistemtico.

Es un procedimiento orgnico, es decir, afecta a toda la organizacin.

Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y slo a sus subordinados
directos o colaboradores.

Es un procedimiento de expresin de juicios.

Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organizacin.

Tiene una ptica histrica.

Tiene una ptica prospectiva.

Su finalidad es la integracin
Segn Sikula (1989), hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la
intencin principal es beneficiar al trabajador. En otros, el principal beneficiario es la organizacin. En otros
casos ms, los datos de la evaluacin pueden satisfacer mltiples necesidades tanto del individuo como de la
empresa.
Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la ED, se destacan las siguientes:
Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados.

Evaluacin global del potencial humano.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la
organizacin.
Mejorar los patrones de actuacin de los empleados.
Deteccin del grado de ajuste persona-puesto.
Proporcionar un sistema de doble va de informacin.
Establecimiento de sistemas de comunicacin dentro de la empresa.
Implantacin de un sistema que motive a los empleados a incrementar su rendimiento.
Establecimiento de polticas de promocin adecuadas
Aplicacin de sistemas retributivos justos y equitativos basados en rendimientos individuales.
Deteccin de necesidades de formacin o reciclaje.
Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Para obtener datos acerca del clima laboral, as como detectar problemas ocultos o en fase de latencia.
Validacin de los programas de seleccin.
Autoconocimiento por parte de los empleados.
Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado, basadas en la confianza mutua.
Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el perodo de tiempo que media entre dos
evaluaciones, al tiempo que revisa el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores.
Actualizacin de las descripciones de puestos.
A pesar de existir cierta ambivalencia, la mayora de las personas esperan y desean que sea evaluado su
rendimiento, valoran la informacin y el reconocimiento que le ofrece y en muchos casos es la nica
oportunidad que tienen de comentar sus objetivos individuales y profesionales con su jefe. En resumen, como
plantea Chiavenato (1988), los objetivos fundamentales de la ED pueden ser presentados en las tres facetas
siguientes:
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la organizacin y
cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma
de administracin.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la

organizacin, teniendo presente, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos
individuales.
Principios de la Evaluacin de Desempeo
Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o estndares, completamente
verificables.
Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto, es decir con el diseo del
puesto de trabajo, si esto no se cumple, entonces la evaluacin carece de validez.
La evaluacin del desempeo es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la actuacin
y de los resultados de los empleados.
La evaluacin del desempeo se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los objetivos
aprobados para cada etapa.
Toda evaluacin deber ser discutida con el empleado, por parte del supervisor, y deber indicar el perodo de
tiempo evaluado.
Las evaluaciones del desempeo tendrn resultados nicos y particulares para cada empleado.
Permite al individuo tener parte activa en la identificacin de sus propios puntos fuertes y dbiles, quedando a
su cargo toda decisin que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeo.
El evaluado debe saber con anticipacin la fecha de la Evaluacin y esta se desarrollar en un clima favorable
entre evaluador y evaluado.
El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.
Objetivos de la Evaluacin de Desempeo:
Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su vinculacin con los de la entidad y proporcionar
una evaluacin sobre el cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseo del puesto.
Valorar peridicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y de los
colectivos, analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la
organizacin.
Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisin los beneficios efectivos para el evaluado y la
organizacin.
Utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los trabajadores.
Justificar la accin salarial recomendada por el supervisor
Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el supervisor reexamine el desempeo del
subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el
supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado a fin de desarrollarlo y
motivarlo.

El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el

empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el
puesto y ser prcticos y confiables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema
califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto analizado. Se entiende que
la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede
conducir a confusin o general suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es
muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques
sobre evaluacin del desempeo.Funcin del rea de personal en la evaluacin: Es evaluar mediante
los medios ms objetivos la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidad de su
puesto, de la calificacin de mritos derivan premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por
cada persona en relacin con los objetivos de su puesto y departamento. Un sistema estandarizado para toda
la organizacin es muy til porque permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de
gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneracin por igual trabajo".Los elementos a tener
en cuenta en la evaluacin de desempeo son los estndares de desempeo, las mediciones de desempeo
y la aparicin de elementos subjetivos del desempeo.
Estndares del desempeo. Son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, Para ser efectivos
deben guardar relacin con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de
puesto de trabajo.Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el
analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
Mediciones del desempeo. Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo.Las observaciones del
desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observacin directa ocurre cuando quien
califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en
otros elementos o situaciones hipotticas.
Dentro de las mediciones del desempeo podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el
resultado de la medicin estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan
verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de ndole cuantitativa, se basan en aspectos tales
como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades que resultan defectuosas, etc.Las
mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse
opiniones del evaluador.
Elementos subjetivos del calificador . Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen
ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos,
entre los cuales se cuentan:
Los prejuicios personales.
La tendencia a la medicin central.
La interferencia de razones subconscientes.
El efecto de acontecimientos recientes.
Efecto halo o aureola.
Suavidad o indulgencia.
Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinin formada basada en estereotipos, el
resultado puede ser gravemente distorsionado.

El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las
acciones ms recientes del empleado.
La tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy
bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando as los
problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. Se origina por que los calificadores estn renuentes a
poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los trabajadores como
normales o promedio calificndolos en le punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar
a todos los empleados como promedios.
Se pude disminuir el efecto de esta especificando y diferenciando ms las definiciones de los grados
intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo psimo, sino en base a un
criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio.
Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observacin
de su desempeo. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a quienes no
los son. Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general del trabajador en las caractersticas
sobre las que se califica. Cuando la mayora de los trabajadores tienen una puntuacin casi uniforme
precisamente por que no influyen descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados.
Efecto de halo o esterotipacin hace que los evaluadores consideren un empleado como ptimo o excelente
en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como
mediocres o dbiles en todos sus aspectos. Para prevenirlo se pueden prever los comentarios en la forma de
calificacin, calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los
factores de halo, se pueden neutralizar con el mtodo de eleccin forzosa.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos
evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.
Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones extremadamente altas o bajas, a los
individuos evaluados. Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer accin contra el comportamiento
del empleado, que de acuerdo con el manual, deber ser formalmente disciplinado. Una manera de reducir
este error es definir claramente las caractersticas o dimensiones y dar descripciones significativas de
conducta conocidas como rangos en la escala, a dems solicitar que las calificaciones se conformen en algn
patrn.
Mtodos para reducir distorsiones:
Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante la capacitacin de Evaluadores y
Evaluados, la retroalimentacin evaluado a evaluador y una seleccin adecuada de las tcnicas de
evaluacin.
La capacitacin puede incluir tres pasos:

Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsin.

Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeo en las decisiones de personal.

Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de prctica antes de realizarla
sobre su personal a cargo.
Elementos interculturales

El fenmeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de "etnocentrismo", y se puede
definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Cuando se pide a un
evaluador que estime el desempeo de personas provenientes de otras culturas es probable que surjan
diferencias y roces.
Capacitacin de los evaluadores.
El mero hecho de saber si una evaluacin se empleara para tomar una decisin sobre compensacin o si se
utilizara para una promocin puede cambiar la actitud de la evaluacin. En las sesiones de capacitacin para
evaluadores se proponen la explicacin del procedimiento, la mecnica de las aplicaciones, los posibles
errores o fuentes de distorsin y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir.
Entrevistas de evaluacin.
Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su
actuacin, sobre el pasado y su potencial a futuro. La sesin de evaluacin del desempeo concluye
centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar las reas en las que su
desempeo no es satisfactorio y resaltando los aspectos positivos que ha logrado. El reconocimiento a los
meritos del trabajador primero es individual y despus colectivo.
Principios de un Entrevista de E.D efectiva
Destaque los aspectos positivos del desempeo del empleado.
Especifique al evaluado que esta seccin es para mejorar su desempeo y no para aplicar medidas
disciplinarias.
Lleve a cabo la entrevista en un ambiente de privacidad, con el mnimo de interrupciones.
Sea claro, directo y especfico.
Centre sus comentarios, positivos o negativos, en el desempeo y no en las cualidades personales.
Conserve la calma, no discuta con el evaluado.
Identifique y explique las acciones especificas que el evaluado puede emprender para mejorar su desempeo.
Destaque su disposicin de colaborar con el evaluado.
Verifique que las expectativas de ambas partes han sido satisfechas.
Ofrezca al evaluado la posibilidad de aadir algo que este crea necesario.
Agradezca al evaluado su esfuerzo, participacin y espritu constructivo y desele xitos en el logro de sus
metas futuras.
Importancia de la E.D
Permite determinar de forma objetiva, cmo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa, las
responsabilidades y funciones del puesto de trabajo, contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad,
instalacin e individualidades. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la productividad, calidad,

desempeo y rendimiento del trabajador. La evaluacin del desempeo indicar si la seleccin y

el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso
de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos,
premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital
en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos
mejor o cambiarlos de puesto. Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y
fuertes de personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un programa de
seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa
para recompensar el desempeo. La E.D es proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco
a poco, y el empleado puede mejorar su desempeo s conoce lo que de l se espera, puede ver los
resultados para los cuales ha intervenido y recibe orientacin y supervisin de su superior. Debemos tener en
cuenta que para lograr el buen desempeo de un trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios
para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, as como que posea la habilidad y la capacidad para
llevarlos a cabo. Tambin debe de existir en l la motivacin necesaria para cumplir con lo antes planteado.
Ventajas de la evaluacin del desempeo.
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior
o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a
capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales
especficas.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como
la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones. Plan de accin sobre la
evaluacin del desempeo. Despus de haber realizado la E.D se logra que el evaluado conozca como ha
sido su actuacin y lo que se espera de l, as como el plan de medidas que se traza en torno suyo con los
siguientes objetivos:
Perfeccionar el Rendimiento.
Evolucionar en aspectos en que no hubo logros, ni progresos, ni resultados positivos.
Proyectarse hacia un desarrollo futuro.
En funcin de estos objetivos se disear un plan de medidas que ser dado a conocer individualmente a
cada empleado en una discusin formal y positiva para ambas partes. Lo ideal ser trazar entre 3 y 6 metas,
as como definir sobre quien recae la responsabilidad de cumplimiento de las mismas, las diferentes fechas de
cumplimiento y los recursos necesarios para esto. Se definirn los periodos en lo que el plan ser chequeado.
De existir alguna limitacin deber ser claramente reflejada.

Mtodo de evaluacin basada en el desempeo durante el pasado.Los mtodos de evaluacin basados en el

desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia puede,
hasta cierto punto ser medido. Las tcnicas de evaluacin de desempeo ms comunes son:

Escalas de puntuacin

Estndares de Produccin

Listas de verificacin

Mtodo de seleccin obligatoria

Mtodo de registro de acontecimientos notables

Estimacin de conocimientos y asociaciones

Mtodo de puntos comparativos

Mtodo de evaluacin comparativa

Escalas de calificacin conductual

Mtodo de verificacin de campo

Establecimiento de categoras

Mtodo de distribucin obligatoria

Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin
El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que
vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificacin. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los
evaluadores requieren escasa capacitacin y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Se
califica al individuo en relacin a una escala previamente determinada, representada cada caracterstica por
una lnea horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificacin y extremo contrario al grado
mximo a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del calificador. Entre las desventajas
podemos citar la aparicin de distorsiones involuntarias, la retroalimentacin se ve menoscabada, porque el
empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluacin de carcter tan general.
Escalas ms comunes:
Escala de calificacin: Se evala al individuo segn factores como iniciativa, confiabilidad, disposicin,
cooperacin, actitud y cantidad de trabajo. Escala continua: Se denominan de esta manera si el paso entre
un grado y otro de la caracterstica que se esta calificando se hace en forma insensible. Discontinua: Aquella
que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca.
Estndares de produccin.

Se basa en la evaluacin del desempeo del personal en la calidad del producto, cantidad requerida de
unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de materia prima de modo que se cumpla
con eficiencia la produccin. Es un mtodo empleado frecuentemente, para aplicarlo es preciso obtener
tambin la calidad de lo producido, tener condiciones iguales para todos los trabajadores y determinar el
tiempo necesario para lograr la produccin. Cabe aqu destacar, a la hora del establecimiento del estndar,
que el empleado analizado trabaja ms despacio cuando sabe que lo estn observando para proponer los
estndares, para as una vez establecidos, realizarlos con holgura.
Lista de verificacin.
La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeo del empleado y sus caractersticas.
Independientemente de la opinin del supervisor (calificador) el departamento de personal asigna
puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. Se
pretende que el supervisor no s de cuenta exacta de cual ser el resultado de su calificacin para evitar el
grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores.
Tipos de Listas de Verificacin.
Ponderadas: consiste en alinear afirmaciones no inferiores a 25 ni superiores a 100, correspondiendo a cada
uno de ellos un valor diferente que el supervisor desconoce. De preferencia: A diferencia de la anterior, sta
contiene frases agrupadas de 4 en 4 siendo 2 favorables y 2 no, sealando el supervisor de cada grupo 2
frases que describen mejor al calificado. Con esto se pretende reducir la actitud favorable hacia los
trabajadores. Se le llama tambin Mtodo de Eleccin Forzada. Las ventajas de este sistema son
la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y la
estandarizacin. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones,interpretacin equivocada de
algunos puntos y la asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de personal.
Mtodo de seleccin forzadaObliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo en
cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categoras
determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el nmero
de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Se evala al individuo mediante la eleccin
de varios grupos de entre 2,3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen con el desempeo del empleado,
el evaluador no conoce el puntaje por lo que no habr favoritismo. Presenta la ventaja de reducir las
distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las
afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el
puesto. La popularidad de este mtodo es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro
de retroalimentacin.
Mtodo del registro de acontecimientos crticosRequiere que el evaluador lleve una bitcora diaria. En este
documento el evaluador consigna las acciones ms destacadas que lleva a cabo el evaluado. Se solicita a la
persona que hace la revisin que realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y
negativa de quien se evala. Un incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a
hecho y ha dejado de hacer algo que origine el xito o fracaso en alguna parte del trabajo. Los incidentes
hacen que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se registran enunciados que describen conductas
extremadamente buenas o malas al desempeo. Por lo general los registra el supervisor durante un periodo
de evaluacin de cada subordinado. El mtodo se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos
de personalidad, implica tambin los incidentes crticos en el desempeo de su trabajo. Mtodo de valuacin
del desempeo bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas
norteamericanas, durante la segunda guerra mundial.Este mtodo es til para proporcionar retroalimentacin
al empleado, reduce el efecto de distorsin, depende de la precisin de los registros que lleve el evaluador.
Escalas de calificacin conductualUtilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con
determinados parmetros conductuales especficos. A partir de descripciones de desempeo aceptable y

desempeo inaceptable obtenidas de diseadores de puestos se determinan parmetros objetivos que

permiten medir el desempeo.
Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y desviaciones implcitas en las medidas subjetivas del
desempeo, normalmente son 7 puntos los que se evalan:
Desempeo extremadamente sobresaliente.
Buen rendimiento.
Rendimiento ligeramente bueno.
Desempeo aceptable.
Desempeo ligeramente malo.
Mal desempeo.
Rendimiento extremadamente malo
Mtodo de verificacin de campoEn este sistema un representante calificado del departamento de personal
participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. La participacin de un profesional
calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento
resultante en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico en muchas compaas. Una variante
que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades.Para que el mtodo guarde
relacin directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la prctica
cotidiana. Es comn encontrar que el costo es considerablemente elevado.
Mtodo de evaluacin en gruposPueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn que se basan en la
comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Son tiles para la toma de
decisiones sobre incremento de pago basado en mritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de
retroalimentacin.
Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor..Se
determinan caractersticas, se enlistan a los individuos por orden del ms til al menos, es sencillo pero mide
cualitativamente. Este mtodo puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos
recientes. Es un mtodo fcil y sencillo, tiene como inconveniente que si hay 2 personas iguales tiene que
quedar forzosamente una mas abajo que la otra. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y
explicarlo.
Mtodo de distribucin forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Distribuye las calificaciones en la siguientes proporciones:
10% calificacin muy inferior
20% calificacin inferior
40% calificacin promedio
20% calificacin superior

10% calificacin muy superior

* tienen que ser ms de cinco empleadosEn este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la
medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que
pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los
acontecimientos recientes continan siendo fuentes potenciales de distorsin.
Mtodo de comparacin por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor
parmetro elegido. Se enlistan al personal por caractersticas, comparando a cada uno de los elementos de
su grupo, determinando quien posee la caracterstica en cuestin, la desventaja es que determina a quien es
mediocre y quien el sobresaliente
Mtodo de evaluacin basados en el desempeo futuro
Este mtodo se centra en el desempeo venidero mediante la evaluacin potencial del empleado o
establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas:
Autoevaluacin
Administracin por objetivos
Evaluacin psicolgica
Mtodos de los centros de evaluacin
TEMA 4:

Capacitacin de personal
CAPACITACIN Y DESARROLLO
La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo, en tanto que el propsito de
la educacin es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.
Concepto y tipos de educacin
Educacin: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para
adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas influencias,
las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento
dentro de sus propios principiospersonales.
El tipo de educacin que nos interesa es la educacin profesional.
La educacin profesional es la educacin, institucionalizada o no, tendiente a la preparacin del hombre para
la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas:
Formacin profesional: es la educacin profesional que prepara al hombre para una profesin.

Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educacin profesional que perfecciona al hombre par una
carrera dentro de una profesin.
Capacitacin: es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o funcin.
La "formacin profesional" es la educacin profesional, institucionalizada o no que busca preparar y formar
para el ejercicio de una profesin en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos,
es decir, a largo plazo, buscando cualificar al hombre para una futura profesin. Puede darse en las escuelas,
y tambin dentro de las propiasempresas.
El "desarrollo profesional" es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su
crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que se vuelva ms eficiente y productivo
en su cargo.
Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de
trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes que identifica el plan de
recursos humanos puedan llenarse en el mbito interno.
Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una
carrera y que no tienen solo un puesto temporal.
La "capacitacin" es la educacin profesional que busca adaptar al hombre para determinada empresa.
Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual
personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. En el sentido
utilizado en administracin, la capacitacin implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea ya sea compleja o simple.
Necesidades de Capacitacin
Si la actividad de capacitacin no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es muy difcil
justificarla.
Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y desarrollo. Estos
proyectos suponen la realizacin de actividades que no se estn haciendo en el presente.
Solo un milagro hara que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca hicieron sin que
mediase una accin de aprendizaje. Por lo tanto, la bsqueda de necesidades de capacitacin no es mucho
ms que la clarificacin de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff,
corresponde al administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por
la carencia de capacitacin.
A el le competen todas las decisiones referidas a la capacitacin, bien sea que utilice o no los servicios de
asesora prestados por especialistas en capacitacin.
COMO DETECTAMOS CUANDO ES NECESARIA LA CAPACITACIN

Evaluacin del desempeo: Mediante sta, no slo es posible descubrir a los empleados que vienen
ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar tambin qu sectores de la empresa
reclaman una atencin inmediata de los responsables de la capacitacin.
Observacin: Verificar dnde hay evidencia de trabajo ineficiente, como dao de equipo, atraso en el
cronograma, prdida excesiva de materia prima, nmero elevado de problemas disciplinario, alto ndice de
ausentismo, rotacin elevada, etc.
Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin que evidencien las necesidades
de capacitacin.
Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitacin apunta a un nivel ms alto, los
propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar la capacitacin para su personal.
Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de
problemas solucionables mediante capacitacin, que se descubren en las entrevistas con los responsables de
los diversos sectores.
Reuniones nter departamentales: Discusiones acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales,
problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
Examen de empleados: Resultados de los exmenes de seleccin de empleados que ejecutan determinadas
funciones o tareas.
Modificacin del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo,
es necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo.
Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento ms apropiado para
conocer su opinin sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que
salgan a relucir deficiencias de la organizacin, susceptibles de correccin.
CUALES SON LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN
Los objetivos especifican que el empleado sea capaz de lograr algn cambio despus de terminar con xito el
programa de capacitacin. Por tanto ofrecer un centro de atencin para los esfuerzos tanto del empleado
como del instructor o as como un punto de referencia para evaluar los logros del programa de capacitacin.
PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN

Prepara al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo.

Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no slo en un cargo actual, sino tambin en
otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos.
COMO DISEAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIN
La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes informaciones, para que el
programa de capacitacin pueda disearse:

QU debe ensearse?

QUIN debe aprender?

CUNDO debe ensearse?

DNDE debe ensearse?

CMO debe ensearse?

QUIN debe ensear?

NOTA: Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas
necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podra ocasionar una
desadaptacin en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitacin
QUE CONTIENE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN.
El contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento.
1- Transmisin de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de capacitacin es el
contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las
informaciones son genricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus
servicios, su organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. puede cobijar tambin la transmisin de nuevos
conocimientos.
2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con
el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitacin a menudo
orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3- Desarrollo o modificacin de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por
actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del
personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las dems personas.
Tambin puede involucrar e implicar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con
los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o
tcnicas de ventas.
4- Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar el nivel de abstraccin y
conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica
administrativa o para elevar el nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos
globales y amplios
Estos cuatro tipos de contenido de capacitacin pueden utilizarse separada o conjuntamente.
LAS RELACIONES LABORALES EN LA REPUBLICA DOMINICANA
El contrato de trabajo
El contrato de trabajo es aquel por el cual una persona se obliga, mediante una retribucin, a prestar
un servicio personal a otra, bajo la dependencia y direccin inmediata o delegada de sta. Trabajador es toda
persona fsica que presta un servicio, material o intelectual, en virtud de un contrato de trabajo.

Las causas de la terminacin del contrato de trabajo:

El contrato de trabajo puede terminar sin responsabilidad o con responsabilidad para las partes.
El contrato de trabajo termina sin responsabilidad para ninguna de las partes:
1. Por mutuo consentimiento;
2. Por la ejecucin del contrato;
3. Por la imposibilidad de ejecucin.
La terminacin del contrato de trabajo por mutuo consentimiento, para que tenga validez, debe hacerse ante
el Departamento de Trabajo o la autoridad local que ejerza sus funciones, o ante Notario.
Despido: es la resolucin del contrato de trabajo por la voluntad unilateral del empleador. Es justificado
cuando el empleador prueba la existencia de una justa causa prevista al respecto en este Cdigo. Es
injustificado en el caso contrario.
El empleador puede dar por terminado el contrato de trabajo despidiendo al trabajador por cualquiera de las
causas siguientes:
1. Por haber el trabajador inducido a error al empleador pretendiendo tener condiciones o conocimientos
indispensables que no posee, o presentndole referencias o certificados personales cuya falsedad se
comprueba luego;
2. Por ejecutar el trabajo en forma que demuestre su incapacidad e ineficiencia. Esta causa deja de tener
efecto a partir de los tres meses de prestar servicios el trabajador.
3. Por incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad o de honradez, en actos o intentos de
violencias, injurias o malos tratamientos contra el empleador o los parientes de ste bajo su dependencia;
4. Por cometer el trabajador, contra alguno de sus compaeros, cualesquiera de los actos enumerados en el
apartado anterior, si ello altera el orden del lugar en que trabaja;
5. Por cometer el trabajador, fuera de servicio, contra el empleador o los parientes que dependen de l, o
contra los jefes de la empresa, algunos de los actos a que se refiere el ordinal 3o. del presente artculo;
6. Por ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales, durante el desempeo de las labores o
con motivo de stas, en los edificios, obras, maquinarias, herramientas, materias primas, productos y dems
objetos relacionados con el trabajo;
7. Por ocasionar el trabajador los perjuicios graves, mencionados en el ordinal anterior, sin intencin, pero con
negligencia o imprudencia de tal naturaleza que sean la causa del perjuicio;
8. Por cometer el trabajador actos deshonestos en el taller, establecimiento o lugar de trabajo;
9. Por revelar el trabajador los secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter reservado en
perjuicio de la empresa;

10. Por comprometer el trabajador, por imprudencia o descuido inexcusables, la seguridad del taller, oficina u
otro centro de la empresa o de personas que all se encuentren;
11. Por inasistencia del trabajador a sus labores durante dos das consecutivos o dos das en un mismo mes
sin permiso del empleador o de quien lo represente, o sin notificar la causa justa que tuvo para ello en el plazo
prescrito por el artculo 58;
12. Por ausencia, sin notificacin de la causa justificada, del trabajador que tenga a su cargo alguna faena o
mquina cuya inactividad o paralizacin implique necesariamente una perturbacin para la empresa;
13. Por salir el trabajador durante las horas de trabajo sin permiso del empleador o de quien lo represente y
sin haberse manifestado a dicho empleador o a su representante, con anterioridad, la causa justificada que
tuviere para abandonar el trabajo;
14. Por desobedecer el trabajador al empleador o a sus representantes, siempre que se trate del servicio
contratado;
15. Por negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos indicados por
la ley, las autoridades competentes o los empleadores, para evitar accidentes o enfermedades;
16. Por violar el trabajador cualquiera de las prohibiciones previstas en los ordinales 1o, 2o, 5o y 6o. del
artculo 45;
17. Por violar el trabajador cualquiera de las prohibiciones previstas en los ordinales 3o. y 4o., del artculo 45
despus que el Departamento de Trabajo o la autoridad local que ejerza sus funciones lo haya amonestado
por la misma falta a requerimiento del empleador;
18. Por haber sido condenado el trabajador a una pena privativa de libertad por sentencia irrevocable;
19. Por falta de dedicacin a las labores para las cuales ha sido contratado o por cualquier otra falta grave a
las obligaciones que el contrato imponga al trabajador.
Desahucio:
Es el acto por el cual una de las partes, mediante aviso previo a la otra y sin alegar causa, ejerce el derecho
de poner trmino a un contrato por tiempo indefinido.
El desahucio no surte efecto y el contrato por tiempo indefinido se mantiene vigente, si el empleador ejerce su
derecho:
1. Durante el tiempo en que ha garantizado al trabajador que utilizar sus servicios, conforme a lo dispuesto
por el artculo 26;
2. Mientras estn suspendidos los efectos del contrato de trabajo, si la suspensin tiene su causa en un hecho
inherente a la persona del trabajador;
3. Durante el perodo de las vacaciones del trabajador;
4. En los casos previstos en los artculos 232 y 392.

Si el trabajador ejerce el desahucio contra un empleador que ha erogado fondos a fin de que aqul
adquiera adiestramiento tcnico o realice estudios que lo capaciten para su labor, dentro de un perodo igual
al doble del utilizado en el adiestramiento o los estudios, contado a partir del final de los mismos, pero que en
ningn caso exceder de dos aos, su contratacin por otro empleador, en ese perodo, compromete frente al
primer empleador la responsabilidad civil del trabajador y adems, solidariamente, la del nuevo empleador.
Dimisin:
Dimisin es la resolucin del contrato de trabajo por voluntad unilateral del trabajador. Es justificada cuando el
trabajador prueba la existencia de una justa causa prevista al respecto en este Cdigo.
Es injustificada en el caso contrario.
Se reputa inexistente y, en consecuencia, no extinguir los derechos que el trabajador haya adquirido, cuando
lo que realmente se ha operado es un traspaso, cambio o transferimiento del trabajador a otra empresa,
entidad o empleador, con fines fraudulentos.
Se presume siempre el fraude en perjuicio de los derechos del trabajador cuando el traspaso, cambio o
transferimiento de ste ha tenido lugar a otra empresa, entidad o empleador que sea una filial de la empresa
con la cual opera el traspaso o cambio, o que mantengan con ella afinidad o vinculacin en el
desenvolvimiento de sus actividades o negocios, o integre con ella un solo conjunto econmico.
Las prestaciones laborales:
Las prestaciones laborales es la indemnizacin que deben recibir los trabajadores cuando el empleador ha
decidido terminar el contrato de trabajo, siempre que esta terminacin no haya sido causada por faltas
cometidas por el trabajador. Las prestaciones laborales consisten en el pago del auxilio de cesanta y el
preaviso.En adicin a las prestaciones laborales, a la terminacin de su contrato de trabajo, los trabajadores
reciben el pago de las vacaciones no disfrutadas a ese momento, la proporcin correspondiente
al salario de navidad y la participacin de las ganancias de la empresa o bonificacin, si la hubiere. El
conjunto de estas partidas se le llama, derechos adquiridos y los trabajadores lo reciben sin importar la causa
de la terminacin del contrato.El servicio de clculo de prestaciones laborales y derechos adquiridos, puede
ser solicitado por el trabajador o el empleador, en cualquier momento que lo deseen.
TEMA 5:

La administracin de personal como sistema

Los directivos de las empresas le han dado un mayor inters a los temas laborales y los que se refieren al
personal. Se han dado cuenta de que la empresa trabaja mejor si se cuentan con mejores climas laborales
para poder as trabajar en cooperacin y darles atencin especfica a los empleados.
El funcionalismo se considera como la no aportacin de la funcin de direccin entre los gerentes de una
empresa, por lo que hay que tomar conciencia acerca de esto, ya que de compartir direcciones habra una
mayor motivacin, liderazgo y comunicacin adems de una mejor administracin.
LA ARH Y CONCEPTO DE SISTEMAS
Para la administracin de RH de una empresa, hay que tomar en cuenta distintos elementos y es conveniente
considerar a la accin de administracin como un enfoque de sistemas.

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente, esto quiere decir interaccin,

estableciendo una red de comunicacin entre los elementos del sistema, ya que este tiene relacin con el
ambiente y todos se unen para un fin comn.
El sistema est conformado por:
Insumos (entrada o ingreso, input) Que son la recepcin de todos los recursos para elaborar un producto,
tales como la informacin que es el recurso bsico, el personal, la maquinaria, y todo lo que necesita la
empresa para trabajar.
El proceso de transformacin que son todas las actividades especficas que tiene que realizar el personal para
elaborar el producto.
Producto (egreso o salida, output) es cuando el producto esta terminado y se convierte en egreso, que es el
producto de la actividad desarrollada. Aqu se procede a que el encargado de verificar que los resultados sean
correctos elabore una retroalimentacin.
Retroalimentacin, en esta etapa del sistema se realiza un chequeo en los productos terminados para saber el
xito a fracaso de estos y as poder corregirlos. Cuando se tienen egresos con defectos corregibles la
retroalimentacin los suministra de nuevo a ingresos.
Todas las actividades que se realizan para elaborar un producto son interdependientes, esto es, que una
depende de la otra y que si algo sale mal afecta a la otra.
El entorno del sistema en este caso la organizacin, es un elemento importante por que la mayor parte de los
sistemas son abiertos que describen las acciones e interacciones de un individuo dentro del ambiente que
circula dentro de la empresa y que es afectado por el entorno a ella.
El enfoque de la administracin describe como una dinmica relacin con su respectivo ambiente que reciben
varias entradas que se transforman de diferentes formas, as la organizacin recibe insumos para evitar
la entropa que sta entra a la organizacin cuando se agotan los insumos o no funcionan los procesos de
transformacin, lo que da lugar a actitudes negativas y a no haber disposicin y aceptacin, tolerancia y
condescendencia en los trabajadores adems de no haber identificacin con la empresa y estar en
predisposicin a no integrarse, todo esto como consecuencia trae el desgaste a los dems reas de la
organizacin.
Los sistemas abiertos estn en continua interaccin con su ambiente con un equilibrio dinmico y recibe un
continuo flujo de entradas (insumos) suficientes de recursos, transformacin y salidas (egresos), adems de
que evita el proceso de entropa. Presenta relaciones de intercambios con su medio ambiente y consigo
mismo.
El sistema cerrado es lo contrario al sistema abierto pues este opera con muy poco cambio en el ambiente por
ser semicerrado, es decir que tienen pocas entradas y salidas.
Las organizaciones son constituidas por personas, sin las personas en las organizaciones no existira la ARH,
ya que esta naci del aumento de la complejidad de las tareas debido a que el personal de la organizacin
creci. La ARH se encarga de abastecer y aplicar adecuadamente los recursos de la empresa,
del mantenimiento y desarrollo dentro de una organizacin. Todas las acciones que realiza el departamento de
RH, en trminos de un sistema, estan interrelacionadas, es decir, que unas tienen que ver con las otras.
Para poder analizar el enfoque sistmico de la ARH se divide en tres categoras mas limitadas para un mejor
razonamiento.

1. A Nivel social (MACROSISTEMA), se hace referencia a un estudio de la complejidad e

intrnseca sociedad y de todas las organizaciones y de la interaccin entre ellas mismas, permitiendo obtener
una visualizacin mas amplia de la sociedad y de las organizaciones y de la relacin que hay entre ellas. Un
ejemplo de este a nivel organizacional es el ambiente, otro tipo es la clula, el hombre, el universo y el
proceso de transformacin de la organizacin
2. Al nivel del comportamiento organizacional (SISTEMA). En este nivel se visualiza la organizacin como una
totalidad que interacta con su entorno y donde sus componentes se relacionan entre s para desarrollar una
actividad que se lleve a alcanzar un objetivo. Un ejemplo de este nivel es la organizacin en expresiones
organizacionales y otros serian el sistema planetario y las entradas a una organizacin.
3. Al nivel de comportamiento individual (MICROSISTEMA), este consiste en la sntesis de varios conceptos
sobre el comportamiento, motivacin, aprendizaje, etc. para una mejor comprensin de la naturaleza
humana individual. sta se refiere ms a una sola persona como individuo que en un grupo o masas de
personas que es lo que abarca el microsistema. Un ejemplo del micro sistema en cuestin organizacional son
las personas que laboran en ella, otros ejemplos serian las partes minsculas de la clula, los planetas, las
salidas del sistema, entre otros.
En la retroalimentacin para hacerla mas efectiva los especialistas en esta rea toman como fuente principal a
la informacin como insumo para saber que producto quieren obtener y as tomar decisiones de correcciones
ms efectivas. Cuando se tiene una retroalimentacin negativa se procede a requerir otros insumos (recursos,
personal e informacin) nuevos para proceder a la transformacin y requerir accin correctiva ya sea porque
hubo defectos en el producto, cuando se obtienen egresos con daos corregibles la retroalimentacin los
pasa de nuevo a insumos.
Como la organizacin es un sistema abierto es importante analizar el entorno o ambiente para identificar los
factores que afectan al rea de RH.
Analizando al departamento de RH como sistema se puede obtener un esquema. Observe la figura donde RH
es el sistema que forma parte de uno mayor llamado microsistema que este ultimo viene siendo la
organizacin, y a su vez el departamento de RH esta integrado por subsistemas que son las reas que lo
componen como pueden ser el reclutamiento y seleccin, sueldos y salarios, capacitacin y adiestramiento,
etc. y cada una de estas formada por empleados que son los microsistemas.
El ambiente es todo aquello que envuelva al ambiente externamente de una organizacin o sistema. Es el
contexto dentro del cual una organizacin est inserta.
Como la organizacin es un sistema abierto mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. En cada
uno de los factores del ambiente podemos encontrar variables que afectan al rea de RH y es por esas
variables que es importante el ambiente. ste se clasifica en:
Ambiente Externo General o macroambiente que afecta directamente o indirectamente a todas las
organizaciones, esta constituido por condiciones o factores tecnolgicos, legales, econmicos y de mercado,
polticos, demogrficos, socioculturales, fsicos y ecolgicos. ste esta relacionado con la actividad
empresarial, como: competidores, clientes,proveedores, gobierno y grupos de presin.
Ambiente o clima interno o ambiente de tarea, ste es el mas prximo de la organizacin. Es el ambiente de
operaciones que se desarrolla dentro de la compaa y esta constituido por las variables que surgen dentro de
ella, derivadas de los factores econmicos-financieros, innovacin y desarrollo tecnolgico, sociocultural y
poltico

Las variables del sector cultural se consideran desde el proceso de reclutamiento ya que a travs de l se
identifican los valores, costumbres, la cultura, el nivel acadmico, etc. que posee cada futuro aspirante de la
empresa, ay que estos deben de ser el personal idneo para cada puesto que exista dentro de la compaa.
APORTACIN PERSONAL / CONCLUSIN
Hemos primeramente podido observas tras nuestra investigacin los inicios de la administracin de recursos
humanos y ver de cmo las personas han pasado a ser vista como gente y no como simples objetos
sustituibles.
Pudimos ver que el departamento de recursos humanos sirve de asesor en todo lo que componente
el organigrama de una empresa, sirviendo de orientador a cada responsable departamental siendo un
departamento de staff en cuando a los dems departamentos y de lnea en cuanto a su departamento se
refiere. El departamento de recursos humanos es de vital importancia para toda empresa, ya que es all donde
primeramente el empleado es recibido y orientado para que conozca los objetivos de la empresa, se
identifique con ellos para luego rendir los frutos esperado.
El departamento de recursos humanos siempre debe tener un carcter contingencial, es decir, siempre debe
esta adecuado a los nuevos tiempos y mas aun debe adaptarse a los diferentes tipos de empresas, teniendo
un mtodo que se correspondo siempre a los objetivo de cada organizacin en particular.
Hemos visto de cmo son visto los empleado de una organizacin hoy da, comparado de cmo eran visto en
el pasado pasando esto a ser un integrante de suma importante en toda organizacin.
El departamento de recursos humanos consta subsistemas los cuales funcionan cada uno de manera
independiente, a continuacin los menciono:
Subsistema de alimentacin de recursos humanos. Que Incluye la investigacin del mercado, mano de obra,
reclutamiento y seleccin.
Subsistema de aplicacin de recursos humanos. el cual incluye anlisis y descripcin de los
puestos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o desempeo, movimiento de personal.
Subsistema de mantenimiento de recursos humanos. Este Incluye la remuneracin, planes de beneficios
sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles de personal.
Subsistema de desarrollo de recursos humanos. Compuesto por el entrenamiento y planes de desarrollo de
personal.
Y finalmente el Subsistema de control de recursos humanos que Incluye el banco de datos, sistemas de
informacin de recursos humanos y auditoria de Recursos Humanos.
En el tema 2 pudimos ver de cmo el departamento de recursos humanos es responsable de la confraccin
de los puesto. El puesto es el conjunto de actividades que realizara el empleado dentro de la empresa, y que
es designado por un nombre, ejemplo gerente de operaciones el puesto debe ser sometido inicialmente a un
diseo sistemtico, luego el puesto debe ser analizado a fondo para ver si las actividades y responsabilidades
son homogneas unas con otras y que puedan ser realizadas por una y solo una persona.
Tambin el departamento de recursos humanos es responsable de proporcionar al empleado una descripcin
de su puesto, que conste de una lista enumerado de las responsabilidades y las cosas que el empleado debe
cumplir en el puesto.

El reclutamiento de personal es un sistema que utiliza el departamento de recursos humanos para atraer la
mayor cantidad posible de personas para ocupar los puesto de trabajo de la organizacin, las fuentes que se
pueden utilizar son: anuncios en el peridico, anuncios en radio y televisin, avisos mediante su propio
personal, etc. Luego que se dispone de una gran cantidad de candidatos el responsable de recursos humanos
procede a la seleccin de personal, que consiste en la eleccin de los mejores candidatos para los puestos.
Una vez que se ha hecho la eleccin de personal el encargado de recursos humanos es responsable,
conjuntamente con el encargado de rea en la cual laborara el nuevo empleado, de darle la induccin que
consiste en una entrenamiento de adecuacin donde el empleado conozca los sistemas de trabajo de la
organizacin y pueda ambientarse rpidamente con el entorno de trabajo.
La evaluacin del desempeo es el proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador cumple los
objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempea, as como la forma en que utiliza sus recursos para
lograr dichos objetivos. La evaluacin del desempeo tiene con finalidad bsica ver si el empleado esta
cumpliendo con lo que la organizacin espera de El, para que en caso contrario de puede capacitar y corregir
los errores.
Se aconseja hacer una evaluacin de desempeo a los 3 meses de la contratacin del empleado, luego a los
6 meses y una evaluacin anualmente.
Con la evaluacin de desempeo no se persigue el despido del empleado, ms bien se persigue localizar las
debilidades del mismo para su posterior fortalecimiento mediante la capacitacin.
La evaluacin de desempeo Permite determinar de forma objetiva, cmo ha cumplido el evaluado los
objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo, contribuyendo a satisfacer las
necesidades de la entidad, instalacin e individualidades. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de
la productividad, calidad, desempeo y rendimiento del trabajador. La evaluacin del desempeo indicar si la
seleccin y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas,
para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder
ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un
papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para
entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.
Los mtodos que se utilizan para evaluar son generalmente los cuestionarios, donde se le hacen preguntas
abiertas y preguntas cerradas a los empleados con respecto a la realizacin de su trabajo.
Hay que tener en cuenta que la evaluacin de desempeo es a veces un criterio del evaluador, es decir la
evaluacin tiene que ver mucho con la personalidad del evaluador, el cual si es una persona muy exigente
dar una baja puntuacin al empleado, por el contrario si el evaluador es muy flexible dar una puntuacin
alta al empleado.
Como dijimos anteriormente con la evaluacin del desempeo se persigue saber si el empleado necesita
capacitacin, la cual consiste en proporcionarle al empleado el entrenamiento necesario para la realizacin de
sus labores. Pero antes de capacitar al empleado debemos estar consiente de la necesidad y del tipo de
capacitacin, ya que la capacitacin siempre deber estar orientada con los objetivos principales de la
organizacin, si una capacitacin se hace con un buen criterio de considera un inversin, de los contrario se
considera como un gasto.
La capacitacin es necesaria slo cuando un empleado carece del conocimiento que se requiere para que
realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un ascenso o transferencia. El administrador
notar estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisin o durante la evaluacin del
desempeo, si se tiene un proceso regular de evaluacin. Como siempre, debe tenerse en cuenta el hecho

que la capacitacin puede no resolver el problema. Por ejemplo, un empleado puede recibir capacitacin pero
el desempeo del programa puede no mejorar, porque el problema real es la falta de recursos, o porque hay
una estructura organizativa muy rgida que evita una buena comunicacin entre departamentos o por una
supervisin inadecuada. Tambin hay que considerar que el problema puede ser que el trabajador no tenga
aptitudes para el empleo, y es mejor drselo a otro empleado que gastar recursos en su capacitacin.
Entre los principales objetivos de la capacitacin tenemos:

Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no slo en un cargo actual, sino tambin en
otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos.
Antes de iniciar un programa de capacitacin debemos hacernos las siguientes preguntas:
QU debe ensearse? QUIN debe aprender? CUNDO debe ensearse? DNDE debe ensearse?
CMO debe ensearse? QUIN debe ensear?
Los procesos para iniciar un programa de capacitacin son los siguientes:
1-Diagnostico, que es un inventario de las necesidades de entrenamiento;
2-diseo, que es la elaboracin del programa de capacitacin para satisfacer las necesidades diagnosticadas.
3-Implementacin, que consiste en la accin y conduccin del programa de capacitacin.
4-evaluacin, que es la verificacin de los resultados del entrenamiento.
Muy importante, para la realizacin de un programa efectivo de capacitacin se debe contar siempre con los
dirigentes de la organizacin.
Pasamos finalmente a las relaciones laborales de la republica dominicana, las cuales estn contenidas en el
cdigo laboral de la republica dominicana, que consta de todas las leyes pertinentes en materia de las
relaciones laborales entre empleado y empleador.
Todo empieza con el contrato de trabajo entre el empleado y empleador, el cual puede ser verbal o escrito,
pero se recomienda que todo contrato de trabajo se haga de manera escrita.
Una definicin clara de contrato de trabajo seria: es aquel por el cual una persona se obliga, mediante una
retribucin, a prestar un servicio personal a otra, bajo la dependencia y direccin inmediata o delegada de
sta.
Hay varias causas de la terminacin del contrato de trabajo, estas son:
Despido: es la resolucin del contrato de trabajo por la voluntad unilateral del empleador. Es justificado
cuando el empleador prueba la existencia de una justa causa prevista al respecto en este Cdigo.
Desahucio: Es el acto por el cual una de las partes, mediante aviso previo a la otra y sin alegar causa, ejerce
el derecho de poner trmino a un contrato por tiempo indefinido.

Renucia o Dimisin: es la resolucin del contrato de trabajo por voluntad unilateral del trabajador. Es
justificada cuando el trabajador prueba la existencia de una justa causa prevista.
Con respecto a las prestaciones laborales se utiliza un tabla para el calculo de esta, de acuerdo a cada regln
correspondiente, pero primeramente debemos calcular el salario promedio diario el cual si es mensual divide
entre 23.83, si es quincenal se divide entre 11.91, si es semanal se divide entre 5.5, finalmente si es por hora
se divide el salario diario entre 8.
Los empleadores tienen la obligacin de conceder a todo trabajador un perodo de vacaciones de catorce (14)
das laborables con disfrute de salario, conforme a la escala siguiente:
1. Despus de un trabajo continuo no menor de un ao ni mayor de cinco, catorce das de salario ordinario;
2. Despus de un trabajo continuo no menor de cinco aos, dieciocho (18) das de salario ordinario.
Las vacaciones pueden ser fraccionadas por acuerdo entre el trabajador y el empleador, pero en todo caso, el
trabajador debe disfrutar de un perodo de vacaciones no inferior a una semana.
Se prohbe el fraccionamiento si el trabajador es menor de edad. Se utiliza la siguiente escala de da de
vacaciones de acuerdo al tiempo que el empleado tenga laborando en la empresa:
Trabajadores con ms de cinco meses de servicios, seis das; con ms de seis meses de servicios, siete das;
con ms de siete meses de servicio, ocho das; con ms de ocho meses de servicio, nueve das; con ms de
nueve meses de servicio, diez das; con ms de diez meses de servicios, once das; con ms de once meses
de servicios, doce das.
Cuestionario preguntas Recursos Humanos
Entrevista realizada a la encargada de recursos humanos de Grupo M, Zona Franca Matanza.
1-Segn usted cual es la importancia del departamento de recursos humanos?
Segn mi criterio pienso que es uno de los departamentos mas importantes de la empresa, ya que aqu es
donde pasan primeramente todos los empleados de la empresa, adems es el departamento que sirve de
mediador entre la gerencia y los dems empleados. Aqu es donde los empleados vienen y dar sus quejas y
se le resuelven los problemas que tengan, adems los escuchamos y tomamos en cuentas sus opiniones.
2-Cuales son las estrategias que se estn implantando en esta empresa para afrontar los cambios en
la forma de administrar los recursos humanos?
Siempre me mantengo tomando talleres y cursos, adems me mantengo en constante estudio de las nuevas
leyes en materia laboral. Tambin soy estudiante de administracin y leo los nuevos libros donde se considera
al empleado como talento humano, no como un simple recurso.
3-Cual es la estructura de este departamento de recursos humanos, cuantas personas trabajan con
usted?
Aparte de recursos humanos, nosotros tambin manejamos la nomina de la empresa, y tengo una secretaria
que me ayuda con la seleccin del personal mediante el estudio de los diferentes currculos que nos llegan.
Tambin me ayuda con la evaluacin de los empleados. En este departamento estoy Yo, el encargado de
Nomina y mi secretaria.

4-Mediante cuales criterios se ha diseado los puestos de esta empresa?

Yo no tengo mucho tiempo en el puesto, pero tengo entendido que al iniciar la empresa se contrato un
especialista en la materia, la cual hizo un estudio para luego hacer los diseos de los diferentes puestos.
5-Cuenta esta empresa con un anlisis detallado de cada puesto?
Si claro, fue hecho por el especialista que se contrato inicialmente, adems peridicamente yo los verifico con
el encargado de rea.
6-Tienen ustedes una descripcin de cada puesto de trabajo?
Al momento de la contratacin de cada empleado, le hacemos entrega de una hoja, la cual contiene una lista
detallada de las responsabilidades de su puesto.
7-Cual es el sistema que utilizan para el reclutamiento y la seleccin del personal?
Mayormente utilizamos anuncios en los diferentes peridicos, as como tambin hacemos cartelones y los
colocamos en puntos estratgicos. Para la seleccin mi secretaria me ayuda al estudio de los currculos y yo
conjuntamente con el encargado de rea le hacemos una entrevista al solicitante.
8-Como se da la induccin a los nuevos empleados?
Aqu la induccin se hace dndole un recorrido general por las instalaciones y presentndoles los compaeros
ms cercanos, luego el gerente de rea le ofrece manuales y charlas para ambientarlos rpidamente.
9-Con respecto a la evaluacin de desempeo, se practica en esta empresa, Cada que tiempo y que
sistema utilizan?
Regularmente evaluamos anualmente para la revisin salarial y para ver se los empleados van bien en su
tarea, a pesar que aqu se hace una evaluacin continua viendo los frutos diarios de los empleados.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos102/importancia-administracion-del-personal/importanciaadministracion-del-personal2.shtml#ixzz49K912QA5

Tipos de reclutamiento

Contenido
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1 RECLUTAMIENTO
1.1 TIPOS DE RECLUTAMIENTO:

1.1.1 RECLUTAMIENTO INTERNO

1.1.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO

1.1.3 RECLUTAMIENTO MIXTO

1.1.4 RECLUTAMIENTO EN RED

2 BIBLIOGRAFA

RECLUTAMIENTO
DEFINICIN: proceso mediante el cual una organizacin trata de detectar empleados potenciales que
cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo y atraerlos en nmero suficiente
para que sea posible una posterior seleccin de algunos de ellos, en funcin de las exigencias del
trabajo y de las caractersticas de los candidatos.
Cul es la relevancia del reclutamiento?
_ Permite contar con una gran cantidad de candidatos, sin este proceso no habra demandantes de
empleo para ocupar los puestos vacantes en las organizaciones.
_ Es un proceso selectivo; mientras mejor sea este proceso, ms y mejores candidatos se presentarn
para el proceso selectivo.
Fases de la planeacin del reclutamiento La primera fase es la investigacin interna , esta
investigacin intenta descubrir las necesidades de la empresa referente a recursos humanos que
polticas pretende adoptar con respecto a su personal y la segunda fase, la investigacin externa,
corresponde a una investigacin donde el mercado de recursos humanos debe desempearse y
analizarse segn las caractersticas exigidas por la organizacin.
Factores que influyen en las acciones de reclutamiento

_ Tamao de la empresa.
_ Etapa del ciclo de la vida de la empresa
_ Condiciones del mercado local del trabajo
_ Efectividad de las actuaciones anteriores del reclutamiento.
_ Condiciones de trabajo

Restricciones a las acciones del reclutamiento

_ Imagen de la organizacin
_ Carcter atractivo del puesto de trabajo
_ Costes de reclutamiento
_ Poltica de recursos humanos

TIPOS DE RECLUTAMIENTO:
RECLUTAMIENTO INTERNO
Se trata de dar a conocer las vacantes de empleo a los propios empleados, de manera que puedan
acceder a estos puestos a travs de traslados o promociones dentro de la misma empresa.
VENTAJAS:
1. Su economa, tanto en tiempo como en dinero.
2. El candidato seleccionado tendr un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura y sus
normas.

3. La organizacin aprovechara las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores,
optimizando la inversin realizada con tal fin.
4. La motivacin de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo.
INCONVENIENTES:
1. Favorece la endogamia, siendo un freno para el cambio y la innovacin.
2. No siempre podemos contar con perfiles adecuados para la seleccin de determinados puestos.
3. Luchas internas.

RECLUTAMIENTO EXTERNO
Es la accin a la que recurrimos para buscar candidatos externos a la empresa.
VENTAJAS:
1. Aporta innovacin y cambio a la empresa.
2. Aprovecha las inversiones de formacin que han realizado otras empresas.
INCONVENIENTES:
1. Conlleva mayores tiempos (no solo en el proceso de seleccin, sino tambin en el de induccin
y adaptacin).
2. Incremento en el coste del proceso.
3. Menores tasas de validez.
4. Desmotivacin del resto de trabajadores.

TCNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO:

ANUNCIOS EN PRENSA: su ventaja es, principalmente su mayor cobertura frente a otro tipo de
tcnicas.
OFICINAS PUBLICAS DE EMPLEO: proporciona varias ventajas tales como la rapidez del
procedimiento, la gratuidad del sistema o la preseleccin de candidatos bajo determinados criterios
( titulacin, idiomas, por ejemplo).
CENTROS DE EMPLEO: en donde el demandante de empleo puede inscribirse en una bolsa de trabajo,
y el ofertante puede consultar y reclutar candidatos.
CARTERA DE CANDIDATOS: procedimiento econmico que cuenta con un archivo histrico de
candidatos de anteriores selecciones.
EMPRESAS DE COMPETENCIA: consiste en reclutar personas que ya trabajan en ese puesto, pero en
empresas de la competencia.
INSTITUCIONES EDUCATIVAS: consiste en solicitar a diversas instituciones educativas listados de
antiguos alumnos recin titulados o a punto de concluir.
OTRAS FUENTES: empresas de trabajo temporal, ferias de empleo, consultoras especializadas, los
head- hunters o los colegios profesionales.

RECLUTAMIENTO MIXTO
Pretende obtener las ventajas del reclutamiento interno (motivacin de los empleados, conocimiento de
la empresa) con las del reclutamiento externo (innovacin, deseos de trabajar del nuevo empleado). El
procedimiento consistira en divulgar internamente las necesidades de empleo entre los trabajadores
para que ellos difundan y capten personal de fuera.
TCNICA:
El anuncio de prensa: una de sus ventajas es la capacidad para llegar a un amplio sector de la
poblacin y permitir el anonimato de la empresa ofertante.

RECLUTAMIENTO EN RED
El reclutamiento a travs de Internet implica el uso de Internet como un canal por el que se pueden
ofrecer los puestos y proporcionar informacin respecto al proceso de presentacin de las candidaturas.
Las empresas que utilizan reclutamiento on-line disfrutan de una ventaja competitiva sobre las que no lo
utilizan. El reclutamiento on-line es relativamente barato, llega a candidatos a los que no se podra
acceder utilizando los mtodos convencionales y puede ser ms rpido y eficaz que otros mtodos.
La ventaja del reclutamiento on-line ser sostenible si las empresas son capaces de gestionar
eficazmente el proceso; las que tengan el mejor software de anlisis y la capacidad de respuesta ms
rpida disfrutarn de una ventaja. Aunque Internet es til para atraer, clasificar y contactar con los
candidatos de un modo ms efectivo, la interaccin cara a cara es an crucial en el proceso de
contratacin.
El reclutamiento a travs de Internet exige nuevas competencias a los directores de recursos humanos.
En el estudio realizado por el International Research Centre on Organizations (IRCO) del IESE (Pin,
Laorden y Senz-Diez, 2002), en el que participaron 167 empresas europeas y espaolas, la gran
mayora de los directores de recursos humanos encuestados sealaron su falta de know-how como uno
de los principales problemas para lograr un reclutamiento eficaz en la red.
Pgina web de la empresa:
Numerosas empresas europeas importantes han incluido una seccin de recursos humanos en sus
sitios web corporativos. La mayora de las pginas de reclutamiento corporativo tienen un buscador para
acceder a las vacantes de puesto. El uso de la web corporativa para atraer talentos puede resultar
adecuado para cualquier empresa, pero su xito ser mayor en las que tienen una elevada notoriedad y
con una imagen favorable. Estas empresas sern ms capaces de atraer la atencin de candidatos
basndose en su imagen de marca, posicin de liderazgo, calidad de sus productos o servicios,
responsabilidad social, etc. Las empresas que aparezcan bien posicionadas en los listados existentes
de mejores empresas para trabajar pueden tener una ventaja adicional al ser percibidas por los
candidatos como empleadores atractivos. La web corporativa tiene la ventaja de que permite dar a
conocer la empresa y su cultura al candidato, constituyendo una buena va para la captacin de
candidatos pasivos.
Los candidatos pasivos, que son los que no han planificado a corto plazo una variacin en su carrera
profesional, pueden sentirse atrados por una oferta encontrada cuando navegan por Internet. Dado que
estos candidatos pueden ser los que aporten ms valor a la empresa, resulta importante su captacin.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EN RED:

1. Globalizacin.
2. Ahorro de tiempo.
3. Imagen innovadora.
4. Disponibilidad.
5. Accesibilidad.
6. Confidencialidad
7. Rapidez.
8. Econmico.
INCONVENIENTES:
1. Impide el contacto
2. Falta de informacin.
3. Veracidad.
4. No se aplica a toda la poblacin.
5. Desconocimiento del candidato.

Reclutamiento
Este artculo o seccin necesita una revisin de ortografa y
gramtica.
Puedes colaborar editndolo. Cuando se haya corregido, puedes borrar este aviso.
Puedes ayudarte del corrector ortogrfico, activndolo en: Mis
preferencias Accesorios Navegacin
un fondo rojo.

El corrector ortogrfico resalta errores ortogrficos con

Este artculo o seccin necesita referencias que aparezcan en

una publicacin acreditada. Este aviso fue puesto el 18 de noviembre de
2013.
Puedes aadirlas o avisar al autor principal del artculo en su pgina de discusin
pegando: {{subst:Aviso referencias|Reclutamiento}} ~~~~

El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de

atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una
determinada organizacin (Bretones y Rodrguez,2008).
Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece
al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.

El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se

reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de
trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos empleados.
El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con las
competencias adecuadas, as como alentarlos a solicitar empleos en una organizacin.
Una cuestin importante en el reclutamiento es precisar el nmero de personas necesarias y
suficientes. Dicho nmero no puede ser una cantidad precisa y exacta sino que estar
condicionado por la oferta del mercado local de trabajo detectando si existen posibles
candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizaran.

Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la funcin de reclutamiento en la

mayor parte de las compaas. Los mtodos de reclutamiento son muy variados, de hecho, los
reclutadores de casi todos los pases se encuentran sometidos a estructuras legales que
muestran aspectos diferentes. La nica norma universal en este campo es que para obtener el
xito profesional los reclutadores deben actuar de manera tica y objetiva.
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compaa mediante la
planeacin de los recursos humanos o a peticin especfica de los gerentes en lnea.
ndice
[ocultar]

1Procesos de reclutamiento
o

1.1Interno

1.2Externo

1.3Mixto

2Fuentes
o

2.1Internas

2.2Externas

2.3Medios

3El reclutamiento en las Administraciones Pblicas

4Pasos de reclutamiento y seleccin

o

4.1Reclutamiento 2.0

5Vase tambin

6Referencias

7Enlaces externos

Procesos de reclutamiento[editar]
Existen multitud de tcnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin de atraer
candidaturas a nuestra oferta de trabajo. stas podemos agruparlas, bsicamente, en dos
tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas.

Interno[editar]

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta

llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o
transferidos con promocin o por sus habilidades.
Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economa, tanto en tiempo como en
dinero. Adems de conocer la formacin, el conocimiento y la capacidad de desenvolverse en
la institucin del candidato, el seleccionado tendr un mayor conocimiento sobre la empresa,
su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutir en unos tiempos de
adaptacin menores frente a la incorporacin de personas externas a la empresa. Con el
reclutamiento interno, adems, la organizacin aprovechar las distintas acciones formativas
realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversin realizada con tal fin. Pero, sobre
todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la motivacin de los trabajadores,
mejorando el clima general del grupo (Daz y Rodrguez, 2003).

Adems, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la seleccin de

determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusin al considerar que un buen
trabajador ser tambin un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal puesto.

Externo[editar]
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta
llenarla con personas o candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.
Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovacin y cambio a la empresa,
adems de aprovechar las inversiones de formacin que han realizado otras empresas,
aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso,
menores tasas de validez, as como una desmotivacin del resto de trabajadores por las
razones anteriormente aludidas.

Mixto[editar]
El reclutamiento mixto es aquel que est formado por candidatos del exterior (fuera de la
empresa) y tambin que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y
externos dentro del rea.

Fuentes[editar]
Opciones que se utilizan a travs de diferentes medios por las empresa para dar a conocer
sus vacantes.

Internas[editar]

Archivo de solicitudes

Sindicato

Recomendados

Promociones internas

Carteras de candidatos.

Externas[editar]

Agencias de colocacin

Bolsa de trabajo

Instituciones de enseanza

Ferias del empleo

sindicatos

universidades

Medios[editar]

Prensa

Radio

Televisin

Internet

El reclutamiento en las Administraciones Pblicas[editar]

Al igual que en otros tipos de reclutamiento, en el caso de las Administraciones Pblicas
podemos utilizar dos tipos de reclutamiento: cerrados o internos y abiertos o externos (Daz y
Rodrguez, 2005).
En el caso del reclutamiento interno, se tratara de promover el acceso al puesto vacante entre
los propios empleados pblicos, aunque normalmente aplicable solo al caso del personal
funcionario.
En trminos generales podemos considerar dos tipos de provisin de puestos: sistemas
ordinarios y extraordinarios Los sistemas ordinarios seran, propiamente, sistemas de
desarrollo de carrera profesional, debiendo establecerse un procedimiento de seleccin
mediante concurso de mritos.

Pero en determinados casos (a veces demasiado frecuentes) la Administracin necesita cubrir

un puesto de manera urgente, por lo que establecer sistemas extraordinarios. En este caso,
cubrir una determinada necesidad de personal para un puesto especfico de trabajo mediante
una reasignacin o redistribucin de personal. Tambin podemos cubrir dicha vacante
temporalmente mediante una adscripcin provisional, comisin de servicio o atribucin
temporal de funciones.
Otro conjunto de procedimientos que utilizamos en la seleccin de trabajadores en la
Administracin Pblica seran los sistemas abiertos o de seleccin externa. En este caso, el
acceso al puesto vacante estar abierto tanto a trabajadores de la Administracin como a
personas ajenas a ella.
En el caso de las Administraciones Pblicas, el instrumento bsico de seleccin externa es la
convocatoria y sus bases. El Reglamento General (Decreto 2/2002 de 9 de enero) determina
que la convocatoria debe contener, entre otros criterios: - los requisitos exigidos a los
aspirantes, los cuales deben emanar del anlisis del puesto de trabajo a cubrir. - las pruebas a
aplicar y el orden en que se realizarn. - los baremos de valoracin. - la duracin mxima del
proceso.
Cada convocatoria establecer, asimismo, el procedimiento de seleccin, dentro de un marco
normativo, pero con plena autonoma para su desarrollo. La convocatoria debe realizarse al
inicio del proceso y con la suficiente publicidad.
El contenido de las bases de la convocatoria es de una gran importancia, puesto que de ellas
depender en gran parte el xito o el fracaso del proceso selectivo. Adems, al ser aprobada
la convocatoria y sus bases por el rgano de Gobierno correspondiente, stas vincularn a la
propia Administracin, a los Tribunales de Seleccin y a los participantes.

Pasos de reclutamiento y seleccin[editar]

1. Necesidad de cubrir un puesto con otro empleado: Esta se puede dar por la creacin
de un nuevo puesto o bien debido a que un puesto existente queda vacante.
2. Solicitud de personal: El rea solicitante hace llegar la vacante al rea o encargado de
seleccin.
3. Descripcin del puesto: Este documento contiene los objetivos y funciones del puesto,
as como las competencias que requiere la persona para cubrirlo, adems de los
requisitos acadmicos.
4. Informacin del perfil del puesto: Esta informacin est contenida dentro de la
descripcin del puesto, el perfil del puesto evala los conocimientos y habilidades
necesarias para llevar a cabo las tareas que le corresponden a cada posicin.
5. Anlisis de la persona dentro de la organizacin: ste anlisis evala la importancia
del puesto dentro de la organizacin, adems de su lugar en el organigrama.

6. Decisin en realizar bsqueda interior: La decisin de realizar primero reclutamiento

interno depende de las polticas de la empresa, adems de reducir costos, permite la
promocin del personal en la organizacin.
7. Definicin fuentes de reclutamiento externas: Si la vacante no se puede cubrir de
forma interna, se realiza la bsqueda de forma externa, a travs de mantas,
peridicos, anuncios en radio o televisin, intercambios de cartera, juntas de
intercambio, contacto con universidades o escuelas especializadas, perifoneo, etc.
8. Recepcin de candidatos postulados: En este punto los candidatos hacen llegar su
solicitud o curriculum al rea de seleccin.
9. Revisin de antecedentes (curriculum): Se revisan principalmente los antecedentes
acadmicos y laborales del documento para evaluar su adecuacin al puesto.
10. Entrevistas: Una vez realizado el filtro de solicitudes, se agendan las entrevistas para
conocer con mayor profundidad aspectos personales de los candidatos.
11. Evaluaciones especficas y/o psicolgicas : Por lo general en base al perfil del puesto
se establece una batera de pruebas psicomtricas intelectuales y de personalidad,
adicionalmente para algunos puesto se puede requerir una entrevista por
competencias o un proceso de assessment center, tambin se llevan a cabo
exmenes mdicos, o entrevistas sindicales si es el caso.
12. Formacin de candidaturas: Una vez evaluados los candidatos por lo general se forma
una tercia para presentarlos a la jefatura solicitante y agendar las entrevistas.
13. Informes sobre los finalistas: Este informe consiste en un reporte estandarizado que
contenga las evaluaciones de los candidatos para presentarlos a la jefatura.
14. Presentacin de finalistas con cliente interno: El cliente interno evala el reporte de los
candidatos, si le interesan agendar entrevistas para conocerlos con mayor
profundidad y elegir a un candidato, en caso de que no cubran con los requisitos que
solicita, puede solicitar otra triada de candidatos, aclarando el motivo de rechazo de
los primeros.
15. Seleccin de ganador por cliente interno: Una vez elegido al candidato idneo, el rea
solicitante informa al rea de seleccin para que contine con el proceso de seleccin.
16. Negociacin de contrato con ganador
17. Oferta al postulante por escrito: Se realiza una carta propuesta que se presenta al
candidato seleccionado la cual incluye el salario y prestaciones que se le otorgaran.
18. Comunicacin con candidatos no seleccionados: Es responsabilidad del rea de
seleccin informar a los candidatos no seleccionados la decisin de la organizacin.
19. Proceso de admisin: En este punto se realiza la solicitud de documentos y se lleva a
cabo el proceso de contratacin. Algunas empresas suelen esperar hasta este punto
para realizar la solicitud de referencias al candidato lo cual puede incluir la realizacin
de un estudio socioeconmico.

20. Induccin y capacitacin: Esta es la ltima parte del proceso de seleccin, a travs de
la cual se le presenta la organizacin al candidato, as como sus funciones de trabajo.

Reclutamiento 2.0[editar]
El reclutamiento 2.0 es aquel en el que la relacin empresa-candidatos se establece mediante
el acceso a diversas herramientas interactivas disponibles en la web 2.0 como son las redes
profesionales, twitter, foros, etc. Los candidatos sacan partido a su perfil y van enfocndose en
conseguir nuevos contactos profesionales mediante el networking.
La idea es que si los potenciales candidatos estn ah, las empresas tambin deben estarlo
para interactuar y contactar con ellos.
Como redes sociales profesionales podemos encontrar LinkedIn, XING y como empresas de
reclutamiento 2.0 SNTalent , JaraTech Social Technologies o theRecruitery.

Tipos de reclutamiento
El 12.Ene.08, en RRHH, Seleccin, por Encarni

- Interno: Se trata de buscar entre mis trabajadores a posibles candidatos (promocin).

Ventajas: Es ms econmico en tiempo y en dinero; ya conoce a las personas (candidatos); el candidato
conoce a la empresa (un trabajador no es 100% productivo hasta que no pasan 6 meses; en el caso del
reclutamiento interno este periodo se acorta); aprovecho la inversin que hice en formacin (la formacin se
suele hacer para ir desarrollando; si viene alguien de fuera quizs haya que formarlo); mejora el clima de la
empresa; se incrementa el compromiso y la motivacin de los trabajadores de la empresa.
Inconvenientes: Endogamia (no entran ideas nuevas); frena el cambio y la innovacin; a veces genera
sensacin de inequidad entre los trabajadores (porque han elegido a uno y no a otro).
- Externo: Cuando consideramos que el reclutamiento interno tiene ms inconvenientes que ventajas o no lo
consideramos conveniente por cualquier razn (Ej. A la hora de abrir un nuevo departamento).
Ventajas: Mejora la innovacin y los procesos de cambio; aprovechamos la formacin que han dado otros.
Inconvenientes: Es ms costoso; puede generar mal clima y desmotivacin de los trabajadores.
o Tipos:
+ Anuncio de prensa. Ventaja: puedo ampliar la cobertura del reclutamiento; inconveniente: es el
procedimiento ms caro.
Se pueden utilizar como lanzadores del anuncio:
Internet.
Oficinas pblicas de empleo.
Centros educativos (universidad, ciclos formativos,).
Oficinas concertadas de empleo.

 Peridicos.
+ Oficinas de empleo. Ventajas: son gratis; tienen una buena base de datos por lo que voy a encontrar
candidatos (incluso pueden hacer ellos la seleccin aunque no es muy recomendable); es un procedimiento
rpido. Inconvenientes: puede que los candidatos no tengan el perfil deseado.
+ Tener una cartera propia de candidatos. Hay empresas que crean su propia bolsa de trabajo, de antiguos
reclutamientos, ya que lo aconsejable es guardar todos los curriculums que luego nos pueden servir (ms de
un ao, esta informacin pierde validez).
Ventajas: es econmico; ya tengo la informacin del candidato e incluso de algunos tengo los resultados de
las pruebas que hayan realizado. Inconvenientes: la informacin caduca porque tiene una vigencia en el
tiempo.
+ Buscar en empresas de la competencia. Ventajas: el trabajador conoce la tarea; nosotros conocemos las
competencias del trabajador porque, aunque no haya trabajado para nosotros, s estamos peridicamente i
diariamente trabajando con l. Inconvenientes: puede ser que las relaciones con el cliente, proveedor o
empresa al que le quitemos al trabajador empeoren.
+ Centros educativos, ETT, Head Hunters (Cazatalentos). Se trata de contratar a una persona que se dedica
a buscar en otras empresas a candidatos para llamarlos a la seleccin.
Tendremos que utilizar unos tipos u otros en funcin del puesto, la empresa, el momento,, no siempre
tenemos que acudir al anuncio de prensa ya que es el nico con el que no tengo ninguna referencia de los
trabajadores y, adems, es uno de los ms costosos. Hay que valorar la situacin para determinar el tipo de
reclutamiento que vamos a utilizar.
- Mixto: Se trata de un reclutamiento externo pero utilizando a los propios trabajadores como fuente de
reclutamiento.
Ventajas: mejora el clima y la motivacin de los trabajadores porque sienten que se cuenta con ellos; mejora
la innovacin y el cambio.

Como elaborar un mapa mental.

Para desarrollar un mapa mental de cualquier proyecto que tenga en mente, utilice
las siguientes instrucciones: (Necesitar papel, lapiz. goma y colores)
1. El mapa debe estar formado por un mnimo de palabras. Utilice nicamente
ideas clave e imgenes.
2. Inicie siempre desde el centro de la hoja, colocando la idea central (Objetivo)
y remarcndolo.
3. A partir de esa idea central, genere una lluvia de ideas que esten relacionadas
con el tema.
4. Para darle ms importancia a unas ideas que a otras (priorizar), use el sentido
de las manecillas del reloj.
5. Acomode esas ideas alrededor de la idea central, evitando amontonarlas.
6. Relacione la idea central con los subtemas utilizando lineas que las unan.
7. Remarque sus ideas encerrndolas en crculos, subrayndolas, poniendo
colores, imgenes, etc. Use todo aquello que le sirva para diferenciar y hacer
ms clara la relacion entre las ideas.

8. Sea creativo, dele importancia al mapa mental y divirtase al mismo.

9. No se limite, si se le acaba la hoja pegue una nueva. Su mente no se gua por

el tamao del papel.