Anda di halaman 1dari 6

KEUNGGULAN KOMPETITIF GARUDA INDONESIA

Diantara maskapai penerbangan, Garuda menjadi salah satu


maskapai penerbangan terbaik di Indonesia. Bahkan, Garuda
merupakan maskapai domestik yang memiliki kemampuan daya saing
internasional, khususnya di kawasan Asia Pasifik. Garuda Indonesia
pun memiliki keunggulan kompetitif dalam segi pengalaman,
infrastruktur, SDM dan lainnya. Namun begitu persaingan industri ini
kian hari semakin ketat, oleh karena itu usaha pengembangan
keunggulan bersaing senantiasa Garuda laksanakan.
Garuda
melakukan
berbagai
upaya
dalam
trangka
mempertahankan dan mengembangkan keunggulan kompetitif sumber
daya dan kapabilitasnya, dengan cara :
1. Menerapkan TI untuk meningkatkan daya saing
Seperti yang kita ketahui bahwa karakteristik industri penerbangan
salah satunya adalah padat teknologi, selain itu industri ini pun
penuh dengan tuntutan akan inovasi. Didorong hal tersebut, maka
Garuda menerapkan IT dan internet untuk meningkatkan daya
saing perusahaannya, yang mana pada akhirnya telah terbukti
menciptakan keunggulan kompetitifnya.
Beberapa aplikasi IT yang telah diterapkan dalam rangka
menciptakan keunggulan bersaing, seperti ERP (Enterprise
Resource Planning), untuk meningkatkan kinerja dan daya saing
perusahaan, aplikasi proses pengadaan secara online (eProcurement), IT Service Management, penerapan e-ticketing
secara menyeluruh sesuai dengan ketentuan IATA dan juga
melakukan lelang real-time online (e-Auction).
2. Secara terus menerus berusaha tumbuh dan mendominasi
pasar full services carrier di Indonesia.
Garuda selalu berusaha meningkatkan posisinya sebagai maskapai
penerbangan kelas premium di Indonesia, melalui peningkatan
kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar domestik saat ini
sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal
tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar
market. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah melalui
pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus
menggunakan pesawat regional jet. Dengan demikian, diharapkan
kedua strategi tersebut akan semakin meningkatkan posisi pangsa
pasar serta posisi kompetitif Garuda Indonesia di pasar domestik.
3. Meningkatkan potensi perusahaan di pasar internasional
Untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para
pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan
dua strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta
bergabung dengan Global Alliance SkyTeam.

4. Mengisis pasar Low Cost Carrier melalui Citilink


Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink sehingga bisa
mandiri dan menguntungkan. Dalam hal ini, strategi yang
dijalankan untuk pengembangan Citilink pada Tahun 2012 adalah
sebagai berikut:
Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Of),
dengan
Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion, dan
Resourceful.
Menetapkan pusat operasi yang berbeda dengan Garuda Indonesia,
yaitu di Surabaya.
Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple Fleet
(jenis yang sama dan sesuai digunakan untuk market LCC).
Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan keselamatan
penerbangan.
Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan 2 jam
baik domestik dan internasional.
Memaksimalkan utilisasi pesawat agar mencapai level jam yang tinggi.
5.
armada
Mengembangkan berdasarkan
pertumbuhan dan potensi
pasar juga meremajakan dan menyederhanakan
terbang
tipe pesawat
yang
digunakan.
Strategi Garuda Indonesia dalam pengembangan armada adalah
menyeimbangkan antara jumlah armada dengan kebutuhan armada
yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis
Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan armada
yang dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk
memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang
beragam. Dalam hal ini, strategi pengembangan armada tersebut
berjalan sinergis antara pesawat yang akan digunakan oleh
penerbangan Garuda Indonesia dan Citilink. Hingga Tahun 2012
strategi pengembangan armada telah berjalan dengan baik, dimana
rata-rata umur pesawat berhasil diturunkan menjadi 5,8 tahun,
paling rendah dibandingkan beberapa maskapai regional lainnya.
6. Memperkuat Branding Garuda Indonesia di pasaran
Perusahaan akan memperkuat brand Garuda Indonesia, serta terus
meningkatkan kualitas produk dan pelayanan melalui konsep
Garuda Indonesia Experience. Strategi
Tahun 2012 Garuda Indonesia pada aspek pengembangan brand
adalah melalui

pengembangan lanjutan dari Konsep The Garuda Experience,


atau dikenal sebagai The Garuda Experience V.2. Strategi ini
berupaya memberikan proposisi premium untuk produk Garuda
Indonesia, yang dicapai melalui pengembangan 4 komponen
utama, yaitu:
Keramahan Khas Indonesia
Kualitas Customer Service yang prima
Interior kabin yang modern
Armada baru
7. Fokus pada efisiensi biaya agar lebih kompetitif
Garuda selalu berfokus pada penekanan biaya secara terus
menerus, namun tetap berupaya meningkatkan kualitas pelayanan.
Hal ini akan menghasilkan posisi median dibandingkan dengan
maskapai regional lainnya. Strategi ini diterapkan melalui dua
inisiatif, yaitu:
Peralihan dari Indirect sales model (c/o: agen) menjadi direct sales
model (c/o: internet, call center), sehingga dapat menekan biaya
penjualan.
Pengoperasian armada baru yang dapat mengurangi biaya perawatan
dan biaya bahan bakar.
8. Human Capital
Perusahaan akan terus berupaya untuk meningkatkan kualitas
sumber daya manusianya, agar semakin memahami budaya Fly-Hi.
Strategi Perusahaan di bidang human capital di tahun 2012 adalah
berfokus pada internalisasi Fly-Hi yang diterapkan melalui berbagai
inisiatif sebagai berikut:
Pengembangan Organisasi
Meningkatkan Performance Management System
Membangun kapabilitas kepemimpinan
Strategi Sumber Daya Manusia yang sejalan dengan strategi Garuda
Membangun budaya, penjualan, pelayanan, operasional berkinerja
tinggi, serta learning culture.
9. Peningkatan kualitas layanan terhadap pelanggan
Perusahaan senantiasa meningkatkan kualitas layanan kepada
pelanggan dan perlindungan yang optimal bagi para pelanggan.
Peningkatan kualitas layanan dilakukan pada semua rantai
perjalanan mulai dari tahap sebelum perjalanan (pre journey),
selama perjalanan (in journey) dan setelah perjalanan.
Perusahaan telah menngenalkan 28 titik (28 touch points) penting
yang dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan secara signifikan.
Pada titik-titik inilah sumber daya Perusahaan dikerahkan untuk
ditingkatkan kapabilitasnya, terutama melalui intervensi teknologi
informasi dan komunikasi.

Rencana Tujuan Jangka Panjang Perusahaan Garuda tahun 2011


sampai 2015, dikenal sebagai Quantum Leap. Setiap tahun Garuda
menerapkan rencana kerja atau tujuan yang harus dicapai dalam
rangka pemenuhan tujuan jangka panjang Quantum Leap.
Quantum Leap ini diimplementasikan untuk mengembangkan dan
mendominasi pasar penerbangan di Indonesia. Dalam kata lain, hal ini
dilaksanakan untuk dapat terus meningkatkan pertumbuhan bisnis
Perusahaan secara kontinu. Sehingga, diharapkan
Perusahaan
dapat
mencapai
kondisi
profitabilitas
yang
berkesinambungan (sustainable profitable growth).

Adapun pelaksanaan Annual objective demi pemenuhan rencana


tujuan jangka panjang Quantum Leap ini di dua tahun ke belakang
adalah :
2011
IPO (Initial Public Offering), merupakan salah satu milestones
(annual objective) dari rencana kerja jangka panjang (2011-2015) yang
mana IPO ini ditargetkan pada tahun 2011. IPO ini dilaksanaankan
dengan tujuan utamanya yaitu peningkatan kinerja perusahaan, baik
kinerja operasional maupun kinerja keuangan.
Beberapa milestone atau tujuan lain yang ditargetkan di tahun
2011 utama lain diantaranya adalah :
Menyelesaikan Cengkareng dan Denpasar sebagai dedicated terminal
Menjadikan cabin crew Garuda Indonesia sebagai best cabin crew
Serta menjadikan Garuda Indonesia sebagai maskapai bintang 5.

Disamping pelaksanaan IPO, untuk mencapai Visi yang sudah


ditetapkan, maka pada tahun 2011 perusahaan telah menetapkan
beberapa sasaran strategis (strategic objectives) yang dikelompokkan
kedalam 4 perspektif Balance Score Card (BSC) yaitu perspektif
Keuangan/Financial, perspektif Pelanggan/Customer, perspektif Proses
Internal/Internal
Process
dan
perspektif
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan/Learning & Growth. Keterkaitan seluruh sasaran strategis
tersebut, dapat dilihat pada peta strategis (strategic map).
2012
Pada tahun 2012, perusahaan merencanakan pengembangan usaha
dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia
sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan
pasar serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga
bahan bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya
persaingan dalam industri penerbangan. Di samping itu, Garuda
Indonesia akan lebih mengintensifkan pengembangan aspek human
capital dan organisasi sebagai upaya
menjadikan Garuda Indonesia sebagai high performance organization
dan employer of choice, perusahaan idaman sebagai tempat bekerja.

Dengan mengimplementasikan strategi tersebut, perusahaan


menargetkan pencapaian: laba bersih USD 110,8 juta, jumlah pesawat
mencapai 105 pesawat (termasuk 17 pesawat baru selama tahun
2012), total aset mencapai USD 2.517,9 juta, serta total ekuitas
mencapai USD 1.114,9 juta.
Pada tahun 2012, tahun kedua Quantum Leap Garuda
memfokuskan diri pada upaya meningkatkan kualitas sesuai dengan
persyaratan keanggotaan Global Alliance SkyTeam, serta memperkuat
daya kompetisi pada market internasional & domestik. Adapun
berbagai pencapaian (milestones) yang berperan sebagai pengukuran
kesuksesan implementasi strategi adalah sebagai berikut:

Pemenuhan persyaratan keanggotaan Aliansi Global SkyTeam. Proses


pemenuhan tersebut yang telah dilakukan sejak Tahun 2011,
diharapkan dapat terpenuhi seluruhnya pada Tahun 2012. Sejalan
dengan berjalannya proses tersebut, Perusahaan mendapatkan
manfaat
dari
peningkatan
competitive
advantage
akibat
terselesaikannya berbagai kesepakatan dengan beberapa maskapai
anggota SkyTeam.
Pengembangan dedicated terminal untuk Garuda Indonesia di Bandara
Internasional Soekarno-Hatta, Cengkareng. Pengembangan ini
diperlukan sebagai langkah strategis untuk mempersiapkan
infrastruktur yang ideal untuk mendukung semakin bertambahnya
armada pesawat serta traffic Garuda Indonesia.
Pengoperasian pesawat freighter. Dengan pengoperasian pesawat
freighter, diharapkan dapat menjadi langkah strategis untuk lebih
mengembangkan bisnis SBU Garuda Cargo secara ekspansif, dan juga
lebih memantapkan langkah melakukan Spin Of pada tahun 2012.
Sehingga, pada akhirnya hal tersebut akan meningkatkan kontribusi
profitabilitas bisnis kargo terhadap Garuda Indonesia Group secara
signifikan. Rencana pengoperasian pesawat Freighter saat ini sedang
dikaji secara lebih komprehensif oleh konsultan dan diharapkan
hasilnya akan diimplementasikan akhir tahun 2012.
Penerbangan Garuda Sub-100 Seater dengan menggunakan pesawat
khusus regional jet. Kebijakan strategis ini merupakan langkah lanjutan
yang dilakukan pada Tahun
2011, yaitu penerbangan Sub-100 Seater yang menggunakan pesawat
B735 dengan UPG sebagai Hub. Sehingga, dengan adanya pesawat
khusus regional jet pada Tahun 2012, tentu akan membuat
implementasi Program Sub-100 Seater semakin sempurna untuk dapat
menjangkau segmen market low density high yield