CENTRO UNIVERSITRIO DA FEI

SEIMOR WALCHHUTTER

DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES LOCAIS PARA A INOVAO:

Estudo de caso sobre uma subsidiria brasileira de corporao alem do setor
agroqumico

So Paulo
2010

Livros Grtis
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SEIMOR WALCHHUTTER

DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES LOCAIS PARA A INOVAO: Estudo de

caso de uma subsidiria brasileira de corporao alem do setor agroqumico

Dissertao

apresentada

ao

Centro

Universitrio da FEI para obteno do ttulo de

Mestre em Administrao, orientado pelo Prof.
Dr. Roberto Carlos Bernardes.

So Paulo
2010

Walchhutter, Seimor
Estratgia para a Inovao / Seimor Walchhutter. So Paulo, 2009.
128 f. : il. ; 30 cm
Dissertao - Centro Universitrio da FEI.
Orientador: Prof. Dr. Roberto C. Bernardes
1.Inovao tecnolgica 2.Capacidades 3.Agroindstria I.
Bernardes, R. C., orientador II. Ttulo

CDU 377.5:631

Seimor Walchhutter

Desenvolvimento de capacidades locais para a inovao: estudo de caso de uma subsidiria

brasileira de corporao alem do setor agroqumico

Dissertao de Mestrado Centro Universitrio da Fei

Banca Examinadora

Prof. Orientador Dr. Roberto Carlos Bernardes

Centro Universitrio da FEI

Prof. Dr. Edmilson Alves de Moraes

Centro Universitrio da FEI

Prof. Dr. Marco Antnio Pinheiro da Silveira

Universidade de So Caetano do Sul

So Paulo
2010

A meu querido pai, Norberto Francisco

Walchhutter _ grande Nobi, que j nos
assiste em luz, l do cu, ao lado do
Senhor. Saudades.

AGRADECIMENTOS

Agradeo as mulheres de minha vida.

Agradeo a minha querida e bonita esposa, Ladjane Maciel Walchhutter, a qual no se
separou de mim durante a dissertao e tanto carinho tem por mim.
Agradeo a minha querida e jovem me, D. Diva Chenedezzi Walchhutter, que mesmo
aos setenta anos, depois ter lutado tanto, continua nos passando valores de honestidade, tica
e carinho.
Agradeo a minha querida e amiga chefa, Ktia Haddad Braga, a qual, por muitas
vezes, acredita mais em mim que eu mesmo.
Agradeo a minha querida irm, Sandra Valria Walchhutter, quem cuidou de seus
irmos caulas com perseverana, direcionando-os ao caminho da educao e das boas
maneiras.
Agradeo as minhas queridas sobrinhas, pelas quais, simplesmente tenho muito
carinho.
Agradeo a minha querida amiga Carmen Carlos, pelo discernimento entre a
malandragem dos alunos e a insanidade dos professores.
E por fim, mas no por ltimo, agradeo a nossa querida e protetora Virgem Maria
Me de Deus, que sempre intercede por ns e nos assiste junto ao Senhor, cuidando de nossas
mulheres, de nossas crianas e de ns mesmos.
Embora, definitivamente no se configure dentre as mulheres de minha vida, agradeo
ao meu querido professor Roberto Bernardes pela orientao, pacincia e carinho na
conduo concluso desta dissertao.

No h nada que seja maior evidncia

de insanidade do que fazer a mesma coisa dia
aps dia e esperar resultados diferentes.
Albert Einstein

RESUMO

A preocupao das empresas em manterem-se competitivas em mercados globais

potencialmente rentveis e em evoluo, tem levado o setor produtivo a buscar novos
modelos de negcios que proporcionem valor agregado reconhecido pelos clientes. Nesta
direo, o diferencial tecnolgico pode conferir vantagem competitiva empresa, e neste
sentido, algumas empresas qumicas inseridas no mercado agroqumico vm desenvolvendo
trajetrias de capacitao tecnolgicas e acumulando novas competncias inovativas em
resposta intensa concorrncia. Portanto, este trabalho pretende investigar a trajetria
organizacional e o desenvolvimento das capacidades locais para a inovao em uma
subsidiria alem inserida no setor qumico e estrategicamente direcionada ao mercado de
agroqumicos. O trabalho desenvolveu sua anlise terico-analtica com base nas perspectivas
tericas da Viso Baseada em Recursos e nos estudos baseados na Gesto Estratgica da
Inovao, pretendendo caracterizar os esforos de adensamento das atividades de P&D e do
processo de desenvolvimento de produtos os quais permitiro entender os fatores que esto
motivando a subsidiria a desenvolver um modelo de capacidades para capturar informaes
do mercado no qual esta inserida, adequando seu prprio conhecimento, recursos e eficincia
no planejamento, alocao e coordenao dos fatores essenciais para a inovao e, atravs
desta, alcanar resultados econmicos satisfatrios e aumentar sua posio competitiva no
mercado. Para tanto, foi proposto um estudo de caso nico, descritivo e exploratrio, do qual,
com base nos resultados encontrados, foi possvel inferir que a subsidiria j adota esforos
significativos e rotinas para o desenvolvimento de capacidades orientadas para inovao. Por
fim, esta pesquisa recomenda algumas sugestes para auxiliar no caminho do processo
estratgico inovador pautado na utilizao pr-ativa dos conceitos de sustentabilidade da
corporao e parcerias conjugadas com governo, universidades e clientes.

Palavras Chaves: Capacidades. Inovao Tecnolgica. Agroindstria.

ABSTRACT

The companies concerned to be maintained competitive in markets potentially profitable, has

been considering new models of business strategy to achieve recognized value by the market.
Into this direction, the technological expertise can provide competitive advantage for the
company. Concerning to that, this paper intends to investigate about local development
innovation capabilities into a Germany subsidiary company inserted within a chemical market
focused on agribusiness business. The work has been developed its theoretical-analytical
analysis based on Resource Based View theory perspective and on studies related to the
Innovation Management intending to characterize the efforts forwarded to research and
development activities improvement, in which will allow understanding the reasons that are
motivating this Germany subsidiary identifying how it is organized for capture information
from the market on which it is inserted, adapting your own knowledge, resources and
efficiency into its planning, allocating and coordinating essential coefficients for innovation
reaching economic results, increasing its position and competitiveness into the market share.
Therefore, it was proposed build up an individually study of case, descriptive and exploratory.
Based on the results found, it was possible figure out that the subsidiary already has a
trajectory of development capacities guided by technological tools control and management,
such as the model of "stage-gates", however it is more evident in one strategic business unit
than in other one. Finally, this research inferred some suggestions to support the Innovation
Management process based on the for-active use of sustainability concepts with partnerships
conjugated between government, universities and customers.

Keywords: Capabilities. Technological Innovation. Agribusiness.

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 - Mapa da Fundamentao Terica e Estrutura Analtica do Trabalho.................24

FIGURA 2 - As Cinco Foras Competitivas de M. Porter.......................................................27
FIGURA 3 - Modelo Indicativo de Capacidades Dinmicas....................................................33
FIGURA 4 - Modelo de Gesto Estratgica da Inovao Tecnolgica Processos e Rotinas...35
FIGURA 5 - Modelo de Gesto Estratgica Alinhada.............................................................36
FIGURA 6 - Ferramentas e Tcnicas de Suporte s Capacidades Inovadoras.........................45
FIGURA 7 - Funil da Inovao Adaptado ao Processo de cada Empresa................................50
FIGURA 8 - Anlise Indutiva...................................................................................................80
FIGURA 9 - Ferramenta de Inovao Cognis _ SBU Cosmticos...........................................87
FIGURA 10 - Estratgia Global de Negcios da Cognis _ SBU Agroqumica........................88
FIGURA 11 - Critrio para Estruturao e Criao do Pipeline de Projetos........................92
FIGURA 12 - Estrutura Funcional da rea de Tecnologia Global da SBU FP.......................94
FIGURA 13 - Estrutura Tecnolgica Regional........................................................................94
FIGURA 14 - Modelo de Sustentabilidade na Cognis Brasil...................................................97

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - Trajetrias Tecnolgicas Principais..................................................................43

QUADRO 2 - Perspectiva das Diversas Tipologias.................................................................53
QUADRO 3 - Oportunidades e Ameaas da Centralizao e Descentralizao de P&D........56
QUADRO 4 - Faturamento Lquido por Setores da Indstria Brasileira.................................63
QUADRO 5 - Trajetria Tecnolgica da Indstria de Agroqumicos......................................70
QUADRO 6 - Mapa Metodolgico...........................................................................................73
QUADRO 7 - Definies dos Conceitos de Metodologia........................................................75
QUADRO 8 - Origem e Composio da Reviso Bibliogrfica..............................................78
QUADRO 9 - Mapa da Metodologia Operacional...................................................................79
QUADRO 10 - Composio dos Entrevistados........................................................................83
QUADRO 11 - Conceito de Sustentabilidade da Cognis Brasil...............................................97
QUADRO 12 - Sete Dimenses de Sustentabilidade Cognis _ Conceito de Greenovating.....98
QUADRO 13 - Trajetria de Sustentabilidade da Cognis Brasil.............................................99
QUADRO 14 - Perfil das Prticas de Inovao da Subsidiria nas Diferentes SBU.............101
QUADRO 15 - Roteiro de Entrevistas....................................................................................127

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Estratgia Genrica de M. Porter............................................................ ...........27

TABELA 2 - Papel das Subsidirias de Acordo com suas Capacidades e Recursos...............52
TABELA 3 - Indicadores de Inovao no Brasil......................................................................62
TABELA 4 - Ranking da Indstria Qumica Mundial..............................................................64
TABELA 5 - Participao de cada Cultura nas Vendas de Defensivos Agrcolas...................65
TABELA 6 - Venda por Classe de Produto..............................................................................66
TABELA 7 - Classificao Toxicolgica dos Agroqumicos...................................................68
TABELA 8 - Gastos em P&D de Novas Molculas.................................................................69
TABELA 9 - Gastos Globais em P&D envolvendo todas as SBU...........................................93
TABELA 10 - Recursos Disponibilizados para rea de P&D na Cognis Brasil..................105
TABELA 11 - Projeto Pipeline Tecnolgico para Regio Mercosul..................................105
TABELA 12 - Projeto Pipeline de Vendas por Produto.....................................................106

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 - Evoluo da Participao da Indstria Qumica no PIB Total Brasileiro.........62

GRFICO 2 - Composio das Referncias de acordo com os Recortes Temporais..............78
GRFICO 3 - Volume de Vendas em Toneladas Provenientes de Novos Produtos..............103
GRFICO 4 - Contribuio em MBRL Proveniente de Novos Produtos..............................103

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

BNDES

Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social

MAPA

Ministrio Agricultura e Proteo Agrcola

MBV

Viso Baseada em Mercado

OCDE

Organizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento

PIB

Produto Interno Bruto

P&D

Pesquisa e Desenvolvimento

P&A

Pesquisa Aplicada

P&E

Pesquisa Experimental

RBV

Viso Baseada em Recursos

FAO

Organizao das Naes Unidas para Agricultura e Alimentao

SINDAG

Sindicato Nacional da Indstria de Produtos para Defesa Agrcola

SDM

Subsidiria de Multinacional

SBU

Unidade Estratgica de Negcios

BU

Unidade de Negcios

CEO

Chefe Executivo de Negcios

FP

Produtos Funcionais

17

SUMRIO

1 INTRODUO....................................................................................................................17

2 RELEVNCIA E CONTRIBUIO DO TEMA DE PESQUISA................................19

2.1 Estrutura do Trabalho.....................................................................................................20
2.2 Premissa e Pergunta Principal de Pesquisa....................................................................20
2.3 Objetivos Especficos e Objetivos Complementares......................................................21
2.4 Caracterizao do Objeto de Pesquisa............................................................................22

3 FUNDAMENTAO TERICA......................................................................................23
3.1 Mapa da Fundamentao Terica e Estrutura Analtica do Trabalho.......................24
3.2 A Viso da Estratgia sob os Postulados da RBV e MBV............................................25
3.2.1 Complementaridades entre as Abordagens da RBV e MBV...........................................27
3.2.2 Perspectiva Crtica s Abordagens da RBV e MBV........................................................30
3.3 Recursos, Competncias e Capacidades Dinmicas.......................................................31
3.4 Alinhamento entre Capacidades e Inovao da Empresa.............................................34
3.4.1 Gesto Estratgica da Inovao.......................................................................................37
3.4.2 Estratgias Tecnolgicas..................................................................................................39
3.4.3 Fundamentos Tericos para a Gesto Estratgica da Inovao.......................................46
3.4.4 Ferramentas para Gesto Estratgica da Inovao...........................................................48
3.5 Estratgia e Inovao em Corporaes Multinacionais................................................50
3.5.1 O Papel das Subsidirias Brasileiras de Empresas Multinacionais.................................50
3.5.2 Tipologia das Subsidirias...............................................................................................51
3.5.3 Centralizao e Descentralizao Tecnolgica entre Matriz e Subsidiria.....................54

4 ANLISE SETORIAL........................................................................................................59
4.1 Apresentao do Caso Cognis..........................................................................................59
4.2 Estratgia de Inovao, Trajetria Setorial e Econmica do Setor Qumico..............61
4.3 Estratgia de Inovao, Trajetria Setorial e Econmica do Setor Agroqumico......64
4.3.1 Regime Concorrencial e Regulamentao Institucional dos Agroqumicos....................66
4.3.2 Estratgias e Natureza da Inovao Tecnolgica do Setor Agroqumico........................69
4.3.3 A Biotecnologia no Setor de Agroqumicos....................................................................71

18

5 MTODO.............................................................................................................................73
5.1 Mapa Metodolgico Analtico e Metodologia de Anlise..............................................73
5.1.1 Anlise Descritiva e Exploratria....................................................................................74
5.1.2 Categorias de Anlise......................................................................................................76
5.1.3 Origem e Composio da Reviso Bibliogrfica.............................................................77
5.2 Mapa e Metodologia Operacional...................................................................................79
5.3 Conceito Indutivo na Interpretao e Resultados.........................................................79
5.3.1 Roteiro de Entrevista........................................................................................................81
5.3.2 Coleta de Dados...............................................................................................................82
5.3.3 Mtricas de Inovao Tecnolgica..................................................................................83

ANLISE

DOS

RESULTADOS

SOBRE

DESENVOLVIMENTO

DAS

CAPACIDADES PARA A INOVAO NO NVEL DE...................................................86

6.1 Gesto da Inovao Tecnolgica......................................................................................86
6.2 Nvel Tecnolgico..............................................................................................................88
6.3 Inovao na rea de P&D................................................................................................92
6.4 Desenvolvimento de Produtos e Processos......................................................................95
6.5 Sustentabilidade................................................................................................................96
6.6 Classificao da Estratgia de Inovao em Relao Tipologia e Autonomia da
Subsidiria...............................................................................................................................99
6.7 Mtricas de Inovao na Subsidiria Brasileira..........................................................102

7 CONCLUSO....................................................................................................................107
7.1 Respostas s Perguntas de Pesquisa..............................................................................108
7.2 Sntese das Contribuies da Dissertao.....................................................................112
7.3 Perspectivas Futuras e Recomendaes Finais............................................................113
7.4 Limitaes da Pesquisa e Sugestes para Pesquisas Posteriores...............................114

REFERNCIAS....................................................................................................................117

APNDICE............................................................................................................................126

19

1 INTRODUO

Este trabalho teve sua origem a partir de uma indagao de pesquisa at relativamente
bastante comum e simples, qual seja: Por que a inovao continua sendo um tema de estudo
to importante para a compreenso da trajetria de crescimento e competitividade das
empresas? E a resposta a esta pergunta, continua sendo: porque em um ambiente econmico
de acirrada competio globalizada e um perfil de demanda voltil e customizada, somente
atravs da inovao possvel s empresas obter em novas fontes de crescimento,
rentabilidade e sobrevivncia a curto, mdio e em longos prazos (Schumpeter, 1961;
Dodgson, 2008).
Esta indagao serve de pano de fundo para a premissa da pesquisa de que as
indstrias regionais de corporaes multinacionais esto cada vez mais deixando de ser
apenas canais de acesso aos pases, mas acrescentando valores s matrizes atravs de suas
atividades tecnolgicas locais (OLIVEIRA Jr. M. M., et al., 2009). Neste sentido, este estudo
filia-se ao conjunto de estudos que apontam o adensamento das atividades de inovao em
subsidirias multinacionais e sua relevncia estratgica para a corporao, reconhecendo
necessidades do mercado local e reagindo estratgica e tecnologicamente na direo destas
necessidades, como mostrado nos estudos de Oliveira, Jr. (2009), Boehe, D. M. (2007a),
Carvalho, M.; Silva, C. (2000), Cooper, R. G. (1990:1996), Consoni, F. L.; Quadros, R.
(2005) e Costa, I.; Queiroz, S. (2002).
Segundo (Dodgson 2008, p.06), atravs do desenvolvimento de capacidades e
implantao de estratgias de inovao bem sucedidas que as empresas podem deter
vantagem competitiva, e por isso crtico para uma empresa acumular capacidades para
gerenciamento do setor de pesquisa e desenvolvimento (P&D), promovendo novas
oportunidades para desenvolvimentos distintos e novos produtos e mercados.
Portanto, o interesse cientfico desta pesquisa insere-se neste ambiente de intensa
rivalidade concorrencial tecnolgica, marcado pela expressiva presena de empresas
multinacionais que, ao operarem na economia nacional, so submetidas a presses
competitivas e passam a desenvolver competncias locais para o atendimento deste mercado.
O objetivo deste trabalho foi estudar o desenvolvimento das capacidades locais para a
inovao em uma empresa subsidiaria alem do segmento agroqumico impulsionada pela
franca expanso deste mercado e perspectivas futuras muito promissoras no Brasil, cenrio o
qual reflete o processo de organizao da inovao luz das tenses da gesto global da P&D

20

na matriz e os limites de autonomia das decises de centralizao e descentralizao das

atividades de inovao para a subsidiria brasileira.
Este estudo justifica-se pelo fato de que, tanto o objeto de pesquisa quanto o mercado
no qual ele est inserido so importantes na economia nacional e mundial devido dinmica
do setor de agroqumicos em termos produtivos, comerciais e tecnolgicos fortemente
associados ao comportamento estratgico, principalmente em relao inovao de grandes
empresas multinacionais e subsidirias que dominam o setor mundialmente, conforme
verificado em informaes dirias disponveis em publicaes dos rgos setoriais como a
Organizao das Naes Unidas para Agricultura e Alimentao (FAO), Sindicato Nacional
das Indstrias para Defesa Agrcola (SINDAG) e Ministrios da Agricultura de diversos
pases.
A metodologia utilizada neste trabalho foi uma investigao exploratria atravs do
estudo de caso nico, e focada numa empresa que busca diferencial competitivo por inovao,
onde o desafio do conceito de desenvolvimento da inovao deve ser bem aplicado, ao mesmo
tempo em que baixo custo e complexidade podem se tornar fatores de sucesso ou fracasso da
empresa.
Neste contexto, elaborou-se um instrumento de pesquisa baseado nos estudos dos
modelos conceituais desenvolvidos Dodgson (2008) que buscaram compreender as atividades
de organizao e desenvolvimento da inovao a partir do seu alinhamento com a viso
estratgica das empresas. O foco do estudo foi dirigido aos profissionais das reas de P&D,
marketing e negcios, com questes abertas e semi-abertas.
Como veremos nos captulos a seguir, embora a prpria definio entre recursos,
competncias e capacidades estejam confusas, conforme descrito na prpria obra de Barney,
(1991); Wernerfelt (1984), este trabalho tratar os termos recursos, competncias e
habilidades como capacidades de forma geral. Neste sentido, so os recursos da empresa,
utilizados de forma concomitante como competncias e capacidades, que criam e
proporcionam de forma lucrativa, potencial de diferenciao acumulado e disponvel no
mercado, (FLEURY; FLEURY, 2003).
Esta viso foi co-analisada no decorrer do trabalho com a Teoria da Viso Baseada em
Mercado (MBV) em (PORTER, 1985) e das Capacidades Dinmicas da Firma (TEECE,
PISANO E SCHUEN, 1997) uma vez que a RBV sozinha no sustenta os resultados de
empresas inseridas em mercados globais de alta competitividade, exigindo alta capacidade de
gerenciamento no reposicionamento das capacidades de acordo com a velocidade da mudana
das exigncias do mercado.

21

2 RELEVNCIA E CONTRIBUIO DO TEMA DE PESQUISA

A indstria agroqumica vem se afirmando como um setor dinmico nas economias

brasileiras e mundiais nas ltimas dcadas. Beneficiada pelo crescimento exponencial da
populao mundial este setor vem formando massa crtica estimulando inovaes e
diferenciais de competncia em toda a cadeia agroalimentar, desde a produo da matriaprima na agricultura ao fornecimento de aditivos e setor de embalagens, de distribuio
atacadista e varejista e as indstrias de bens de capital.
Dentre as unidades de negcios da Cognis, objeto de pesquisa deste trabalho, o estudo
foi realizado especificamente na unidade qumica voltada ao mercado agroqumico devido a
sua relevncia em relao ao processo de plantio de alimentos de acordo com o crescimento
populacional mundial. De fato, este um dos desafios mais difceis para o mundo moderno,
ou seja, alimentar o crescimento populacional mundial de forma sustentvel sem causar
impactos ambientais.
Para alcanar a segurana de alimentao mundial, uma das alternativas aumentar a
produtividade agrcola nas j existentes reas de cultivo. Isto possvel com o advento da
melhoria contnua no desenvolvimento de produtos para proteo agrcola mantendo a sade
de vrias culturas que enfrentam ataques de pragas como: insetos, fungos e ervas daninhas
durante o ciclo de plantio. Solues de proteo ao cultivo asseguram aos fazendeiros
produzir com boa qualidade e produtividade, utilizando o solo de forma otimizada e
garantindo alimentos de acordo com a demanda populacional.
O crescimento exponencial da demanda contra a fome est mudando a maneira dos
cultivos pelo mundo, e os pesticidas ou ativos (produtos para defesa agrcola contra pragas),
vm proporcionando recordes de lucratividade neste mercado perfazendo um valor de
mercado mundial ao redor de 30 bilhes de Euros anuais, bem distribudos entre as vrias
regies do planeta (AGROW, 2008:2009). Este o principal motivador para inovao de
produtos para defesa agrcola nos quesitos de eficincia de proteo, aplicao e defesa contra
as pragas que possibilite maior colheita numa mesma rea cultivada, o qual requer
investimentos em P&D e desenvolvimento de novos produtos e estratgias, ou seja, exige uma
gesto estratgica para inovao eficiente.

22

2.1 Estrutura do Trabalho

Logo aps a introduo do trabalho, no captulo 2, apresentado ao leitor a

problemtica da pesquisa e sua contribuio a partir da premissa a respeito do assunto, bem
como a caracterizao do objeto de pesquisa. O captulo 3 preocupa-se com a fundamentao
terica a qual suporta a pergunta de pesquisa. Neste captulo se encontra o mapa da
fundamentao terica que ilustra sistematicamente a correlao das teorias envolvidas e
como estas auxiliam na investigao da pergunta principal de pesquisa.
Sendo realizada a discusso terica, o captulo 4 preocupa-se com a anlise setorial
para que o leitor obtenha viso breve e concisa sobre esta indstria. O trabalho ento,
direcionado metodologia j no captulo 5, onde esto expostos os procedimentos
metodolgicos adotados para a sustentao do tema proposto. No captulo 6 foram analisados
os resultados encontrados sob interpretao das categorias de anlise. E o captulo 7 foi
utilizado para concluso e proposta de novos estudos.

2.2 Premissa e Pergunta Principal de Pesquisa

Estudos comprovam que as empresas subsidirias de multinacionais, [GALINA

(2003), OLIVEIRA JR. M. M. (2009), BOEHE, D. M. (2007A), CARVALHO M.; SILVA,
C. (2000), e COSTA, I.; QUEIROZ, S. (2002)], esto cada vez mais se transformando de
meros locais de produo a baixo custo e simples implementadoras de estratgias globais de
suas matrizes, em empresas de deciso e relevncia estratgica e operacional, criando
capacidades e agregando valor s matrizes estrangeiras. Segundo Porter (1990), esta gerao
de conhecimento e de tecnologia , portanto fator essencial de vantagem competitiva. Este
autor j havia observado que empresas localizadas nos pases em desenvolvimento passavam
cada vez mais a ter atribuies de intensa atividade manufatureira e mercados expressivos.
possvel, ento, inferir a premissa lgica de que: empresas para se manterem
competitivas devem se constituir de prticas inovadoras, devendo necessariamente elaborar
uma poltica de desenvolvimento da inovao eficaz atravs da formao e evoluo de suas
capacidades. Portanto, esta premissa nos leva contextualizao e ao objetivo principal da
pergunta de pesquisa deste trabalho: como se organiza o processo de desenvolvimento das

23

capacidades para a inovao em uma empresa qumica subsidiria de corporao

multinacional atuante no mercado agroqumico?
Desta forma, o objeto de pesquisa a ser analisado ser a subsidiria brasileira de uma
corporao multinacional de origem alem, focada em especialidades qumicas e pertencentes
a um grupo de investidores, inseridas no mercado de agroqumicos, o qual caracterizado por
forte regime de concorrncia local por diferencial inovador de seus produtos, processos e
servios.

2.3 Objetivos Especficos e Objetivos Complementares

Para complementaridade do estudo, foram tambm elaboradas questes secundrias

para facilitar o trabalho de investigao e tambm atender os objetivos de carter especficos e
complementares, que so:

a) existe um modelo nico para o gesto da inovao considerando a organizao das

unidades estratgicas de negcios da Cognis e seus mercados?;
b) quais os indicadores de inovao considerados pela empresa que evidenciam os
resultados inovadores?;
c) como estratgia global da matriz e o mandato local da subsidiria induz ou bloqueia
o desenvolvimento de capacidades tecnolgicas e organizacionais para a inovao?;
d) como se processa o intercmbio de informaes estratgicas e transmisso de
tecnologia entre a matriz e a subsidiria e seus desafios?;
e) como a necessidade de regionalizao de produtos para o mercado local influencia
nas decises corporativas?

Esta adequao ajudou aos respondentes avaliarem as questes sob sua experincia e
tica, e com isto, elaborar as categorias de anlise. Com isto, no decorrer das entrevistas,
outras novas questes foram dinamicamente formuladas. Esta flexibilidade na orientao da
entrevista foi importante porque permitiu aos respondentes confortabilidade na seqncia das
informaes de acordo com suas informaes.
Apenas algumas informaes foram transcritas da entrevista verbal, uma vez que o
processo metodolgico de gravao no foi utilizado em razo de que, no contexto explicativo

24

dos respondentes, havia muitas informaes confidenciais, e o processo de interrupo das

gravaes poderia tambm interromper o raciocnio fluente e lgico do respondente,
incorrendo em baixa qualidade das entrevistas.
A coleta de dados primrios e secundrios, a partir do momento que foram
pesquisados, teve a atribuio de ajudar a verificar coincidncias, padres ou diferenas de
respostas, enriquecendo assim a proposta de estudo.

2.4 Caracterizao do Objeto de Pesquisa

A caracterizao do objeto de pesquisa importante para dispor ao leitor informaes

para que o mesmo crie um cenrio do tipo de indstria que o estudo investigatrio est
tratando e que o leitor possa contextualizar a lgica entre a teoria apresentada e o objetivo do
trabalho.
A Cognis Brasil Ltda, fundada em 1958, possui um complexo industrial de 300 mil
metros quadrados localizada em Jacare no Vale do Paraba, interior de So Paulo, com
escritrio central dentro da cidade de So Paulo.
A partir de 1999 foi desvinculada como diviso qumica da empresa Henkel KGaA. O
processo de consolidao e crescimento da nova empresa aconteceu em 2001 com a aquisio
da Cognis por parte de um grupo formado por trs investidores: Permira GS, Capital Partners
e Schroder Ventures.
A Cognis est dividida em trs Unidades Estratgicas de Negcios (SBU):
Cosmticos, Produtos Funcionais e Nutrio & Sade. Tem sua poltica de atuao baseada na
evoluo permanente de seus processos, a qual exercida junto ao compromisso de
conservao do meio ambiente. Os estudos deste trabalho esto focados no setor de
agroqumica, que embora esteja inserido dentro da unidade estratgica de negcios intitulada
Produtos Funcionais, foi responsvel em 2008 por 51% do faturamento da companhia, com
faturamento em 2008 de R$ 362,6 milhes proporcionando com lucro lquido de R$ 6,5
milhes1.
No captulo 6 sero adicionadas informaes mais detalhadas sobre o objeto de
pesquisa.

Fonte: Revista Exame maiores e melhores empresas do Brasil, 2009

25

3 FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo so apresentadas as principais teorias que sustentam a problemtica de

pesquisa.
Inicia-se o percurso terico, operando um debate crtico entre as duas principais
vertentes tericas sobre estratgia empresarial: o modelo terico Porteriano, aqui denominado
como a Viso Baseada em Mercado (MBV), e pelos filiados a corrente que privilegiam a
anlise da estratgia a partir da formao de capacidades e recursos internos firma, ou seja,
da Viso Baseada em Recursos (RBV).
Embora estas duas escolas no avancem numa perspectiva terica sobre a importncia
de processos de alinhamento entre estratgia e o desenvolvimento das capacidades para a
inovao, elas so importantes na abordagem da adequao e combinao de recursos para
formao das capacidades da empresa com foco em inovao.
Logo em seguida, abre-se discusso com a Teoria das Capacidades Dinmicas da
Firma (TEECE, 2007) para entendimento do processo de movimentao da firma sob
mudanas de mercado e por fim, so apresentados os modelos tericos e ferramentas para o
processo de desenvolvimento da inovao envolvendo as categorias de anlises. Sob esta tica
foi incorporado neste estudo o debate contemporneo em estratgia de inovao em
subsidiria de multinacionais a partir da de novas referncias bibliogrficas, como os estudos
recentes de Dodgson (2008), e Olivera Jr. M. M. et al., (2009).
Como veremos nos captulos a seguir, embora a prpria definio entre recursos,
competncias e capacidades estejam confusas conforme descrito na prpria obra de Barney,
(1991); Wernerfelt (1984), este trabalho tratar os termos recursos, competncias e
habilidades como capacidades de forma geral.

26

3.1 Mapa da Fundamentao Terica e Estrutura Analtica do Trabalho

Premissa de Pesquisa
Empresas multinacionais esto cada vez mais deixando de ter papel de custo baixo de produo e esto se
transformando em nichos de relevncia estratgica, gerindo capacidades e agregando valor tecnolgico e
de mercado s matrizes estrangeiras. [GALINA (2003), OLIVEIRA JR. M. M. (2009), BOEHE, D. M.
(2007A), CARVALHO M.; SILVA, C. (2000), e COSTA, I.; QUEIROZ, S. (2002)],

Pergunta de Pesquisa
Como se organiza o processo de desenvolvimento das capacidades para a inovao em uma empresa
qumica subsidiria de corporao multinacional atuante no mercado agroqumico?
Gesto Estratgica da Inovao

Objeto de Pesquisa
a)

b)
Estrutura
Terica

c)

Gerenciamento Tecnolgico da
Inovao (COOPER, R. G.
1990:1996); (DODGSON, 2008);
Desenvolvimento da inovao
(TIDD et al., 2005);
Estratgia e Inovao em
Corporaes Multinacionais
(OLIVEIRA Jr, M. M. et. al.,,
(2009).

Empresa brasileira subsidiria de

corporao multinacional alem
inserida no ramo qumico e
voltada ao mercado agroqumico _
O caso Cognis Brasil Ltda.

Capacidades para Inovao

a)
b)
c)

Categorias
de
Anlise

Viso Baseada em Recursos,

(BARNEY, 1991);
Viso Baseada no Mercado
(PORTER, 1985);
Capacidades Dinmicas da Firma
(TEECE et. al., 2007).

1. Alinhamento entre Capacidades e Inovao

Capacidades de inovao no nvel de desenvolvimento da inovao tecnolgica;

Capacidades de inovao no nvel tecnolgico;

Capacidades de inovao na rea de P&D;

Capacidades de inovao no nvel de desenvolvimento de produtos e processos;

Capacidades de inovao no nvel de sustentabilidade.

2. Estratgia e Inovao em Subsidirias de Corporaes Multinacionais

Tipologia da subsidiria brasileira (centralizao e descentralizao; autonomia).

3. Mtrica da Inovao Tecnolgica

Indicadores de tecnologia na subsidiria brasileira.

Metodologia
Estudo de caso nico;
Pesquisa qualitativa de carter descritivo e exploratrio orientada por roteiro de entrevista semiestruturado com perguntas abertas;
Coleta de dados primrios e secundrios;
Resposta as categorias de anlise.
Figura 1 Mapa da Fundamentao Terica e Estrutura Analtica do Trabalho
Fonte: Adaptado pelo autor de (GALINA, S.V. R., 2003, p.10).

27

3.2 A Viso da Estratgia sob os Postulados da RBV e MBV

A viso baseada em recursos RBV pode ser considerada uma ferramenta econmica
para determinar os recursos estratgicos disponveis de uma empresa, fundamentando
essencialmente a base para a vantagem competitiva da firma, onde, por definio, consiste de
vrias fontes de recursos disponibilizados de forma conjunta (BARNEY, 1991).
Esta teoria nos ajudar na interpretao das categorias de anlise envolvidas neste
estudo, pois na trajetria do processo de desenvolvimento das capacidades inovao os
recursos disponveis perfazem parte integrante da estratgia da empresa, e por consequncia,
tambm responsveis na formao das capacidades da mesma.
Sob este preceito, a RBV contribui ao trabalho de pesquisa fundamentando como o
objeto de estudo se organiza e se posiciona em relao a seus recursos disponveis, e se estes
podem ser considerados como fator estratgico. A RBV tambm consegue explicar como os
diferentes recursos disponveis podem auferir certa vantagem competitiva empresa, criando
barreiras de entrada aos competidores.
Contudo, para atingir esta condio, segundo Barney (1991), estes recursos devem ser
difceis de imitar, raros, no facilmente substituveis e valiosos, constituindo assim o modelo
VRIO2 de anlise de recursos.
Elementos sobre RBV podem ser encontrados retrospectivamente em trabalhos de
Coase (1937), Selznick (1957), e posteriormente em Chandler (1962), e em Williamson
(1975), este com abordagem mais econmica alterando conceitos que vo desde a estreita
teoria neoclssica at o aprofundamento da teoria da racionalidade. Contudo, no trabalho de
Penrose (1959), que se encontra a mais contundente e inspiradora contribuio para a RBV,
concebendo a definio preliminar da firma, como sendo:

[...] um conjunto de recursos cuja utilizao organizada por um quadro de referncia

administrativo. De certa forma, os produtos finais sendo produzidos pela empresa num dado
momento, representam uma das mltiplas possibilidades pelas qual a empresa poderia trabalhar
seus recursos, um incidente no desenvolvimento das suas potencialidades bsicas [...],
(PENROSE, 1959, p.150).

A idia central desta teoria governado pela interao criativa e dinmica entre os
recursos produtivos da empresa e suas oportunidades de mercado. Embora estes conceitos
2

Anlise VRIO, do termo em ingls: valuable, rare, inimitable and non-substitutable

28

venham a conflitar com publicaes mais recentes de outros autores j na dcada 90, como
em Porter (1996), em seu conceito de estratgia competitiva que desloca o conceito do
ambiente interno RBV para o externo enfatizando as foras ambientais de cada setor, e nos
trabalhos de Vasconcelos e Cyrino (2000), sobre sua teoria de que as empresas respondem aos
estmulos do ambiente. Neste trabalho, estas teorias sero tratadas como complementares.
Sendo assim, as pesquisas de Penrose (1959) continuam sendo base dos estudos
sobre a teoria de recursos por sua relevncia em destacar que a particularidade da firma no
est apenas na acessibilidade aos recursos, e sim, tambm, na valorao destes pela forma de
utilizao e/ou combinao dos mesmos.
Somente em meados de 1980, o termo estratgia competitiva comea a ser explorado e
se torna estudo em evidncia, tanto na academia quanto na indstria, principalmente com a
experincia amarga da indstria americana na competio com as indstrias japonesas, as
quais competiam em diferentes bases com grande sucesso em vrias reas. Desta forma, o
estudo ou anlise da estratgia passa a ser inserido no dia a dia da empresa, perfazendo parte
da gesto da mesma. To abrangente tornou-se o tema que a prpria gesto estratgica passou
a ser considerada como a gesto da vantagem competitiva.
Dos estudos de M. Porter (1980) resultou conceito significativo da estratgia genrica
da vantagem competitiva e das cinco foras competitivas ao redor da empresa que, em
conjunto determinam intensidade da concorrncia, tornando-se cruciais do ponto de vista da
formulao das estratgias. Para alguns autores, h uma sexta fora competitiva ou, pelo
menos, influenciadora da estratgia que a fora poltica ou governo. Embora em seus
trabalhos de 1979 e 1980 o conceito de vantagem competitiva no aparea, em 1986 torna-se
o tema principal de sua obra. O conceito de cadeia de valor ento passa a ser utilizado para
entender a estratgia como fator vital da vantagem competitiva. Uma empresa conquistaria
vantagem competitiva executando as atividades mais estrategicamente importantes em sua
cadeia de valores de forma mais barata, ou melhor, menos custosa que as atividades da
concorrncia, Porter (1985, p.31).
Neste mesmo sentido, encontram-se os trabalhos de Prahalad e Hamel (1990), que
mostraram em seus estudos, o conceito de capacidades essenciais, caracterizado por um
conjunto de habilidades gerenciais e tecnolgicas permitindo s empresas explorarem novos
nichos de mercado atravs do desenvolvimento de novos produtos, auferindo tecnologia um
papel fundamental ao sucesso da empresa.

29

Tabela 1 Estratgia Genrica de M. Porter

Vantagem Competitiva
Escopo Competitivo

Custo mais Baixo

Diferenciao

Alvo Amplo

1. Liderana por Custo

2. Liderana por Diferenciao

Alvo Estreito

3A. Enfoque no Custo

3B. Enfoque na Diferenciao

Fonte: Porter (1985 p.10).

Figura 2 As Cinco Foras Competitivas de M. Porter.

Fonte: Adaptado pelo autor de M. Porter (1985, p.23).

3.2.1 Complementaridades entre as Abordagens da RBV e MBV

Na lgica da RBV, a vantagem competitiva da firma se sustenta nos recursos que cada
empresa possui. Com isto, os recursos da empresa perpassam as capacidades intrnsecas e as
competncias que podem desenvolver e explorar lucrativamente um potencial de
diferenciao latente nos mercados, (FLEURY; FLEURY, 2001).
Outra premissa da RBV assume que as rendas no podem ser auferidas apenas pela
construo dos recursos, Barney (1996), o que causaria eroso da vantagem competitiva ao
longo do tempo e pe em risco o ganho final. Desta forma, a incerteza quanto ao fato de
futuras fontes de renda abrir campo para a vantagem competitiva decorre das organizaes

30

first-movers3, que encontram num certo momento, vantagem competitiva inicial por
tomarem iniciativa primeira.
Esta concepo nos direciona a entender da RBV que as fontes de vantagem
competitiva so: a heterogeneidade, baixa mobilidade dos recursos, e os limites ex-post4 e exante5, Peteraf (1993). Sendo assim, a RBV contribui a este trabalho em trs conceitos:

a) recursos associados a capacidades;

b) capacidades que levam vantagem competitiva;
c) o papel das capacidades e dos recursos voltados inovao.

A combinao destes trs diferentes grupos de recursos, citados no trabalho de Barney

(1991), pode determinar suas capacidades, sugerindo que o ajustamento e combinao dos
recursos proporcionar origem s capacidades da mesma.
Priem e Butler (2001, p.31-33), fizeram algumas crticas teoria da RBV, como segue:

a) que a RBV tautolgica, ou seja, redundante em sua concepo. Justificam pelo

fato de que a vantagem competitiva definida por Barney (1991) em seu trabalho
provm de recurso valioso, ou seja, qualquer recurso valioso em sua essncia
valiosa e contribui logicamente com vantagem competitiva empresa;
b) diferentes combinaes, mesmo entre diferentes recursos se pode alcanar alto
desempenho, e com isto, gerar vantagem competitiva. No precisam ser
necessariamente combinaes de recursos nicos. Portanto, no poderiam ser
consideradas vantagens competitivas;
c) mudanas no ambiente podem transformar a vantagem competitiva inicial em
fraqueza.

Barney, (1991, p.102-103), contra argumenta especificamente quanto ao fato da

sustentabilidade em longo termo do acesso ao recurso, de que, se os concorrentes atuais e
futuros da firma cessar seus esforos na tentativa de imitar os recursos6, estes passam a ser
considerados raros e no imitveis.
3

Empresas que desenvolvem primeiro suas aes.

Mecanismo de isolamento.
5
Custos inferiores renda a ser auferida frente concorrncia.
6
Do ponto de vista do autor, uma fraca argumentao devido ao fato prtico de no haver uma meta final
explcita nesta contra argumentao.
4

31

Porter (1979:1980) sugere a teoria da Viso Baseada em Mercado (MBV)7 que, neste
trabalho entendida como complementaridade RBV em relao organizao das
capacidades que a empresa deve ter para manter-se competitiva, considerando seu
posicionamento em relao ao ambiente externo. Esta teoria, amplamente utilizada,
desenhada para explicar o desempenho de sucesso da firma ao vencer barreiras de mercado
promulgadas por competidores reais e potenciais.
A fundamentao da MBV baseia-se em recursos homogneos e mobilizveis, sendo
que a meta estratgica deste conceito situa-se em qual nicho de mercado e com quais produtos
atuar, desenvolvimento e garantir a maior estratgia competitiva possvel.
Economicamente, Porter (1980), na realidade, no se situa claramente entre as duas
teorias de grande repercusso, nem da tradio ricardiana, nem da smithiana, desta forma, no
se alinha com a hiptese dos rendimentos decrescentes de Ricardo, nem com a hiptese dos
rendimentos crescentes de Smith. Mais a frente, Porter (1996) se defende de certas crticas s
supostas indefinies de sua teoria, reafirmando seu foco na anlise da empresa no campo
externo e assegura que a estratgia vital da empresa continua sendo seu posicionamento no
mercado e seus meios competitivos, ou seja, os elementos que possibilitam a manuteno
desta posio.
[...] pode-se acreditar que o tempo de ciclo mais rpido ou a qualidade total so o segredo da
competio, mas o teste final se d sob a forma pelas quais essas prticas afetam a rivalidade
no setor, a posio de custo relativo da empresa ou sua capacidade de se diferenciar e cobrar
preos maiores [...], (PORTER, 1996, p. 21).

Enquanto a MBV est estrategicamente focada no ambiente externo, analisando as

oportunidades e ameaas ambientais, a RBV julga o desempenho superior da firma como
fenmeno intimamente ligado s caractersticas internas (VASCONCELOS E CYRINO,
2000), avaliando as foras e fraquezas8.
Estes conceitos ajudar-nos-o a entender a capacitao do objeto de estudo deste
trabalho em seu mercado externo e organizao interna, e como a utilizao ou acessibilidade
apropriada dos recursos pode proporcionar maior ou menor vantagem competitiva e adotar a
estratgia correta tanto de organizao interna de recursos quanto de posicionamento de
mercado.

7
8

Do original em ingls; Market Base View.

Componentes que constituem o primeiro modelo clssico de planejamento estratgico SWOT nos anos 60.

32

3.2.2 Perspectiva Crtica s Abordagens da RBV e MBV

Um dos pontos a serem discutidos, que vo alm da Viso Baseada em Recursos, e da

Viso Baseada em Mercado, o fato destas teorias no estudaram especificamente a gesto do
processo tecnolgico.
Segundo o conceito schumpeteriano de inovao, a tecnologia permeia por todas as
reas da empresa, envolvendo todos os tipos de recursos, desde pessoal, mquinas processos e
marketing, por exemplo, alm de recursos intangveis como marcas e patentes. Com isto,
preciso que a empresa adquira e/ou construa ferramentas para adequao de todos estes
recursos e elabore um plano de gesto gerencial que possa ofertar solues inovadoras ao
mercado de forma eficiente que proporcione rendas representativas empresa.
De forma concreta, a tecnologia caracteriza-se dentro de um aspecto de planejamento
estratgico a qual necessita ser gerenciada de forma a auferir competitividade para a empresa
nos mercados os quais estas esto inseridas.
A partir desta perspectiva dinmica, o diferencial da empresa perfaz na formao de
suas capacidades em administrar a inovao e transform-la em solues de valor
reconhecidas pelo mercado. O processo de capacitao e desenvolvimento da inovao,
enquanto ferramenta de adequao de todos estes recursos assume posio fundamental para a
competitividade da empresa, onde as decises estratgicas so elaboradas a partir das
percepes da empresa quanto s foras, fraquezas e disponibilidade de recursos internos
Barney (1991), capacitao e intensidade da concorrncia externa, Porter (1996), e padro da
economia do ambiente em que as empresas desenvolvem suas atividades.
Nesta direo, o desenvolvimento das capacidades para a inovao, sob o ponto de
vista do autor e pesquisador deste trabalho, entendida como complementaridade aos
conceitos da RBV e MBV, sendo considerada como ferramenta administrativa para o
planejamento estratgico e inovador essencial gesto dos recursos e atratividade do
mercado.
Na prxima seo, os recursos sero estudados como ponto de partida
desenvolvimento das capacidades da empresa para a inovao atravs da Teoria das
Capacidades Dinmicas da Firma, a qual nos ajudar a entender o processo de organizao
das empresas e, com isto, desenvolver o caminho para gerir o processo de capacitao e
gesto estratgica da inovao da mesma.

33

3.3 Recursos, Competncias e Capacidades Dinmicas

A Teoria dos Recursos da Firma evoluiu para um conceito que envolve as

Capacidades Dinmicas, na qual, segundo Teece et. al., (1997), apresenta-se como uma
resposta questo da competitividade em ambientes de alta complexidade e mudana, onde a
constatao de que o acmulo de ativos tecnolgicos (recursos) no suficiente para garantir
estratgias competitivas, mas, advm da importncia atribuda capacidade que a firma
possui de coordenar competncias internas e externas de forma a adaptar-se a um ambiente
em rpida transformao. dentro dessa perspectiva que Teece et al., (1997), adotaram o
termo Capacidade Dinmica da firma no sentido da:

Habilidade para integrar, construir e reconfigurar competncias internas e externas ao encontro

das rpidas mudanas do mercado. (TEECE et al., 1997, p.173).

O conceito de capacidade enfatiza a necessidade de adaptar, integrar e reconfigurar

apropriadamente as competncias organizacionais internas e externas e os recursos na direo
das mudanas do ambiente, sendo que a perspectiva dinmica refere-se flexibilidade e
agilidade da empresa em posicionar-se estrategicamente frente a este fenmeno.
O amadurecimento das Capacidades Dinmicas da Firma provm de experincias prestabelecidas de processos (mecanismos de aprendizagem), e alicera-se sobre codificao da
experincia adquirida.
Se partirmos do pressuposto que as competncias e as Capacidades Dinmicas so
fontes de estratgia para as empresas, cabe, portanto, a indagao de como chegar s
capacitaes para a inovao e promover vantagem competitiva. Para tanto, Teece et. al.,
(1997), tentam identificar trs paradigmas no com o intuito de desconstruir os argumentos,
mas sim, de ampli-los.
Primeiro, a partir de uma viso Porteriana (PORTER, 1980), os autores destacam
como as empresas podem desenvolver posies de vantagem contra as foras da concorrncia;
em segundo lugar, transitando para uma abordagem da teoria dos jogos9, destacando e
9

Resumidamente a teoria dos jogos diz que cada jogador leva em considerao as possveis estratgias do outro.
Diz-se que esses jogos so soma-zero: uma das partes perde exatamente o que outra ganha. Nos jogos com mais
de duas pessoas, o que uma perde no necessariamente ganho por outra, exigindo consideraes mais
complexas. No entanto, o resultado pode ser influenciado pela formao de coalizes, at o ponto de reduzir o
jogo com n participantes a um jogo com apenas dois participantes. No mundo dos negcios podem acontecer

34

exemplificando casos empricos sob a perspectiva concorrencial dentre as empresas, e por

ltimo, construir uma vantagem competitiva norteando os recursos das empresas.
O tpico acima passa a ter relevncia neste estudo justamente porque a mudana
estratgica baseada nas Capacidades Dinmicas custosa, pois a transformao dos processos
organizacionais segue esse dinamismo, e a partir da surge a questo da sustentabilidade das
capacidades nas organizaes. Se a empresa no recorre a esse tipo investimento com medo
do aumento de custos, corre o risco de perecer ou ficar margem da competio. Por outro
lado, a escolha errada de investimentos e aes estratgicas pode ter consequncias
traumticas para a firma.
Dentro dessas premissas corporativas, devemos ento, focar de acordo com a teoria,
conceitos de adaptao, interao e a prpria reconfigurao dessas mudanas a partir dos
preceitos schumpeterianos, que partem do desenvolvimento de novas capacidades,
melhorando os recursos existentes e, atravs da destruio criativa, busca decidir quando,
onde e quanto investir. Esse processo de inovao pode garantir a longevidade da firma.
Por final, entende-se dos trabalhos de Teece et al., (1997) como uma blindagem de
seus conceitos principais. Zollo e Winter (2002) procuraram estruturar e defini-la atravs do
estudo do comportamento e tradies cognitivas do aprendizado organizacional em conjunto
com a preocupao dos recursos da firma, enquanto Eisenhardt e Martin (2000) reforam a
teoria como evoluo da RBV e age atravs de seus atores sociais de forma idiossincrtica.
Para que as capacidades dinmicas continuem a garantir a estratgia da firma e a
proporcionar vantagens competitivas, elas precisam como consta no captulo anterior, serem
difceis de imitar (copiar rotinas e procedimentos de uma firma), difcil de emular (descobrir
alternativas para atingir a mesma funcionalidade) e difcil de replicar (transferncia ou
reorganizao de capacidades).
Sob esta perspectiva, torna-se fundamental destacar que quanto mais tcito for o
conhecimento produtivo da firma, mas difcil ser para seus competidores replic-lo.
Entretanto, segundo Fleury e Fleury (2001) estas habilidades devem ser aplicadas na prtica e
comunicadas para serem consideradas capacidades que gerem valor, tanto para a organizao
como para a firma. Esta abordagem, de forma generalizada, concentrou o conhecimento
humano como recurso para as Capacidades Dinmicas da firma. Nesta direo, muitas
empresas tendem a codificar seus conhecimentos tcitos de forma a se proteger.

situaes desse tipo, quando algumas empresas de grande porte fazem acordos com a finalidade de retirar do
mercado pequenos concorrentes e exercer de fato um poder de cartel.

35

Eisenhardt e Martin (2007) questionam que o tradicional conceito de Capacidades

Dinmicas (rotinas) vlido para mercados dinamicamente moderados, mas que podem variar
muito de acordo com o dinamismo dos mercados nos quais esto inseridas as empresas.

o processo da firma que utiliza recursos especialmente o processo de integrar, reconfigurar

e desenvolver recursos que vo de encontro ao mercado e at mesmo criando as prprias
mudanas deste mercado. Capacidades Dinmicas ento, so rotinas e estratgias
organizacionais nas quais as firmas alcanam novas reconfiguraes de recursos, com o
surgimento, coliso, separao, envolvimento e desaparecimento de novos mercados.
(EISENHARDT E MARTIN, 2007, p. 1113).

A funcionalidade das Capacidades Dinmicas pode ser facilmente replicada, contudo,

construir novas configuraes de trabalho, processos ou agilidade na tomada de decises,
(formao de capacidades), pode perfazer vantagem competitiva, mesmo que temporria,
diferentemente da viso da RBV, onde as vantagens competitivas so consideradas
longnquas Barney (1991). De fato, os atributos para o conceito de Capacidades Dinmicas da
firma no so vagos e/ou tautolgicos como na RBV, mas efetivamente claros e
idiossincrticos em seus caminhos em relao aos mecanismos de aprendizagem.
Dodgson (2008) cita a articulao de recursos de maneira estratgica, e que, por meio
das capacidades inovadoras, permite empresa explorar oportunidades e neutralizar ameaas
decorrentes do ambiente externo.

Recursos Fsicos:
Equipamentos e Alocao

Habilidades:
Conhecimento humano, e
organizacional. Capacidade mudana.

Capacidades

Vantagem Competitiva a curto e/ou mdio prazo

Figura 3 Modelo Indicativo de Capacidades Dinmicas
Fonte: Elaborado pelo autor

Nesta seo, foi discorrida a partir da teoria das Capacidades Dinmicas, a

possibilidade de entender como a empresa organiza seus recursos de forma eficiente,
caracterizando uma das etapas da desenvolvimento de capacidades que a empresa pode

36

desenvolver, e que neste estudo est direcionada para inovao, na qual diferencia os
produtos, processo e servios da empresa adaptando-se s mudanas de mercado.
A seguir, a prxima seo nos mostra como algumas ferramentas para o
desenvolvimento de capacidades para o processo de desenvolvimento da inovao so
utilizadas no alinhamento entre a estratgia estabelecida e a desenvolvimento de capacidades.

3.4 Alinhamento entre Capacidades e Inovao da Empresa

Os trabalhos de pesquisa que estruturam os estudos sobre estes temas, tendem a

progredir em funo das rpidas mudanas econmicas e sociais da economia mundial do
sculo XXI, assim como o campo da mudana organizacional, Vasconcelos e Cyrino (2000).
Portanto, a evoluo tecnolgica dos ambientes organizacionais e integrao dos
mercados mundiais fazem com que a capacidade de mudana organizacional seja essencial
sobrevivncia das firmas, estabelecendo interface com a estratgia de negcios, onde a
ausncia de estabilidade e visibilidade evidencia as fraquezas dos modelos estratgicos de
negcios e perfaz a decadncia analisada por Mintzberg (1998), a qual pode ser considerada
como falta de aderncia da estratgia ao mundo real.
Embora um dos fatores que sustentem a vantagem competitiva seja a inovao, ela por
si s no basta, no sendo garantia absoluta de sucesso. A maneira pela qual o processo de
inovao conduzido, tambm importante. Segundo alguns autores contemporneos como
(TIDD, BESSANT E PAVITT, 2008) e (DODGSON, 2008), a idia de desenvolvimento da
inovao estruturar sob a luz de uma perspectiva estratgica, rotinas e sistematizao que
permita a inovao ser formada e organizada de forma coerente dentro da estrutura
organizacional da empresa.
Sem a pretenso de estabelecer um modelo nico sobre o gerenciamento da inovao,
no Modelo de Gesto Estratgica da Inovao Tecnolgica de (DODGSON, 2008), que o
processo inovador do objeto de pesquisa deste trabalho ser investigado. Como apoio, sero
utilizadas as ferramentas gerenciais encontradas nos trabalhos de (COOPER, R. G., 1990),
(COOPER, R.G.; KLEINSCHIMDT, E.J., 1996) e (QUADROS, 2005), conforme mostra a
figura abaixo.

37

Avaliao e
Mtrica
Mapeamento/Prospeco
Oportunidades e Ameaas

Desempenho

Mobilizao
Fontes internas e externas

- Gerenciamento de
Projetos
- Financiamento
- Promoo da
inovao
- Gesto das
Parcerias externas

Seleo Estratgica
Gesto de Portflio

Figura 4 Modelo de Gesto Estratgica da Inovao Tecnolgica _ Processos e Rotinas

Fonte: Adaptado pelo autor de (Quadros, 2005).

Etapas crticas do modelo:

a) mapeamento/prospeco uma ferramenta com o intuito de desenvolvimento uma
inteligncia de mercado capaz de orientar novos projetos de inovao, anlise de
riscos e oportunidades estratgicas do mercado;
b) seleo estratgica das oportunidades prospectadas da etapa anterior. Aqui, de
acordo com a prioridades da empresa, definido o portflio de produtos;
c) mobilizao de recursos para a tomada de deciso sobre a internalizao e
localizao de P&D. Nesta etapa ocorre o mapeamento de capacidades internas e
externas, da mobilizao de investimentos e financiamento da atividade inovadora;
d) desempenho dos projetos e ferramentas de alinhamento estratgico da execuo
dos projetos, como o funil da inovao10 alm de elementos organizacionais que
permitam a desempenho da estratgia e operacionalizao efetiva dos projetos;
e) avaliao do processo de desenvolvimento da inovao utilizando indicadores de
resultados para as etapas a serem atingidas, acuracidade das metas em relao
estratgia inicial da empresa e os impactos da inovao na cadeia de valores
completa os atributos do produto.
10

Termo original proveniente da Lngua Inglesa: stage-gate.

38

De forma geral, ferramentas e tcnicas que ajudam os tomadores de deciso a pensar

na estratgia inovadora mais adequada, devem prover alternativas que permitam refletir sobre
o caminho inovador pelo qual a organizao pretende seguir, utilizando-se de uma linguagem
comum das funes envolvidas no processo de inovao.
Na ilustrao abaixo, Quadros (2005) nos mostra a associao entre a estratgia nos
mais variados nveis da empresa e os (sub) processos harmoniosamente integrados entre duas
diferentes correntes de pesquisa: de desenvolvimento de produtos e processos, e de
desenvolvimento da inovao. Sob essa perspectiva, Quadros (2005) sugere que:

[...] quando a inovao (e no apenas a tecnologia) a medida do sucesso de uma empresa,

necessrio que a estratgia de desenvolvimento de produtos, processos e servios e a estratgia
tecnolgica esteja organicamente integrada e alinhada estratgia competitiva da empresa, em
suas vrias dimenses [...] (QUADROS, 2005, p.39).

Ento foi criado um mapa para o alinhamento entre Estratgia Competitiva e os

Componentes da Estratgia da inovao, como mostra o quadro abaixo:

Estratgia Competitiva Alinhada

Estratgia de Inovao

Produtos e Negcios

Estratgia de Desenvolvimento: produto,

processos, categorias e negcio

Tecnologia e
Foco Estratgico

Estratgia Tecnolgica
Tecnologias Crticas
Pesquisa Tecnolgica
Cooperao Tecnolgica
Licenciamento/aquisio

Capacidades essenciais
Estratgia de construo de conhecimento
crtico

Figura 5 Modelo de Estratgia de Inovao Alinhada

Fonte: Adaptado pelo autor de (QUADROS, 2005).

A partir deste modelo a respeito estratgia da inovao alinhada da empresa, foi

possvel elaborar quatro grandes categorias a serem investigadas a fim de identificar o perfil
das estratgias e prticas para o desenvolvimento da capacitao do processo da inovao.
Tambm, de acordo com a caracterizao do objeto de pesquisa e do mercado no qual ele est

39

inserido, foram somadas mais trs categorias de anlise: de autonomia da subsidiria, e de

sustentabilidade e mtrica da inovao tecnolgica.

a) capacidade de inovao no nvel de gesto da inovao tecnolgica da empresa,

com a deteco modelos, rotinas e ferramentas para mapeamento e seleo de
oportunidades para inovao;
b) capacidade de inovao no nvel tecnolgico da empresa, investigando aspectos da
pesquisa interna, aquisio de tecnologias, cooperao tecnolgica para definir o perfil
da estratgia tecnolgica da empresa;
c) capacidade de inovao da rea de P&D da empresa, dada estrutura e recursos
disponveis do setor e integrao com outras reas ligadas estratgia da empresa e
desenvolvimento de produtos e mercados;
d) capacidade de inovao no nvel de desenvolvimento de produtos e processos da
empresa, que compreendem: identificao de fornecedores, dificuldades para
desenvolver produtos provenientes de insumos naturais ou vegetais;
e) capacidade de inovao em subsidirias de corporaes multinacionais, que neste
trabalho investigativo, procura verificar a luz do grau de autonomia da subsidiria
local, sua capacidade de desenvolver o mercado;
f) capacidade de inovao no nvel de sustentabilidade da empresa, compreendendo
desafios como: tendncias, aceitabilidade, desenvolvimento e aplicao de produtos
ecologicamente corretos;
g) mtrica da inovao tecnolgica da empresa: indicadores utilizados pela empresa
para medir a intensidade tecnolgica.

3.4.1 Gesto Estratgica da Inovao

O objetivo deste captulo apresentar como a administrao dos recursos da firma

voltados ao desenvolvimento das capacidades para a inovao da empresa possa garantir sua
sobrevivncia no mercado, verificando os pontos convergentes e no associativos que possam
existir entre a teoria apresentada e o modelo de operao desta indstria.
Baseado no ciclo evolutivo da inovao, conforme descritos por Schumpeter (1934) no
decorrer de seus trabalhos, a inovao considerada fator central no processo de

40

desenvolvimento econmico e que impulsiona os ciclos de crescimento, sendo que

capacitao para o processo inovador envolve um conjunto de atividades correlacionadas,
cujos resultados nem sempre so certos, e de certa forma, as empresas no esto isoladas no
desenvolvimento da inovao, pois esto contidas num cenrio competitivo. Como o conceito
amplo, a inovao de forma geral, pode ser interpretada como um processo sistmico de
descoberta, desenvolvimento, aprimoramento, adoo, comercializao de novos processos,
produtos, procedimentos e estruturas de organizao.
Conforme o Manual Oslo, elaborado pela Organizao para Cooperao Econmica de
Desenvolvimento (OECD, 1997), dedicado mensurao e interpretao da inovao,
publicado originalmente em 1992 com origem proveniente no desenvolvimento do Manual de
Frascati 1963, apresenta definio sobre o termo inovao, baseando-se parcialmente nas
definies de Schumpeter (1934), o qual considera inovao com um produto ou processo, na
qual a empresa cria algo indito. E para ser considerada uma inovao, e no simplesmente
uma inveno, o novo conceito precisa ser necessariamente, incorporado, s atividades
regulares da organizao e validada pelo mercado, ou seja, proporcionando algum benefcio
comunidade e gerando resultado financeiro organizao. Considera-se, ento, inovao
tecnolgica como a desempenho de novos produtos ou processos, bem como de mudanas
tecnolgicas significativas de produtos ou processos.
Especificamente, o paradigma da inovao pode ser impulsionado por vrias razes.
Novas tecnologias, mudana da poltica do meio ambiente, concorrentes de rapina, ou
emergncia de novos mercados com novas expectativas de valores, como exemplo, pode-se
citar a bolha da internet, a qual tornou possvel reestruturar completamente mtodos de se
gerenciar negcios.
Dentre os fatores que influenciam as estratgias da inovao, ressaltam-se os recursos
e capacidades de desenvolvimento da inovao da empresa, principalmente relacionados
inovao tecnolgica, que perfaz, certamente, um diferencial competitivo e de crescimento
com sustentabilidade, que segundo Ferro et. al., (2006) e Nascimento et. al., (2008), o
crescimento econmico sustentvel deve necessariamente ter como premissa as variveis do
ser humano em suas necessidades bsicas, mas que no prejudiquem o meio ambiente, ou
seja, as empresas inicia suas pesquisas para novos desenvolvimentos a partir de recursos
voltados a biodiversidade sustentvel.

41

3.4.2 Estratgias Tecnolgicas

A estratgia tecnolgica no se preocupa exatamente com o produto final da inovao,

mas sim, com o caminho (ttica) para se atingir o produto final da inovao. Significa que, se
o mercado no validar a inovao, esta pode se caracterizar apenas como uma inveno. Neste
aspecto, este captulo busca identificar atravs das teorias apresentadas, qual a relao entre a
estratgia e a trajetria tecnolgica.
Nesta direo, Tigre (2006), por exemplo, indica que as mudanas tecnolgicas podem
influenciar na capacidade inovadora pelo prprio grau de inovao e pelo impacto de sua
mudana em relao ao que havia antes. Qualquer opo estratgica precisa estar conectada
com a capacitao, que inclui os recursos da empresa, tanto tangvel como financeiros e
humanos, quanto intangvel como patentes, indicando um caminho em comum e dependente
entre a estratgia da empresa e sua trajetria ou capacitao tecnolgica.
Como a demanda por recursos e a capacitao da empresa so dinmicas, cada
estratgia adotada pela empresa deve preceder por um estgio de amadurecimento,
considerando as foras e fraquezas internas da empresa sob anlise das ameaas e
oportunidades do ambiente externo.
Este autor cita como exemplo o ciclo de vida de um produto, onde so identificadas
trs fases distintas, cada qual exigindo capacitaes diferentes de cada setor em diferentes
momentos do processo inovador. Na fase inicial, o produto considerado novidade no
mercado e a capacitao da empresa est relacionada com a rea tcnica, enquanto a escala de
produo e poder de negociao dos compradores baixa. Na fase de crescimento, a
capacitao mais relevante aquela que permite produzir melhor, e a capacitao dos
compradores deve aumentar. E por fim, na fase madura, onde a capacitao mais crtica a de
produo, a capacitao dos recursos humanos na padronizao de fabricao deve ser
mxima, permitindo produzir sob os custos mais baixos possveis.
Desta forma, a estratgia da empresa decorre de suas capacidades acumuladas,
principalmente dos investimentos em aprendizado contnuo, e no distintamente da integrao
entre setores estratgicos, como tecnologia, marketing, produo, e gesto, mesmo que cada
um tenha suas atividades especficas.
Da mesma forma, o trabalho de Dodgson (2008), enfatiza que recursos so todos e
quaisquer ativos e/ou funes disponveis empresa, compreendendo desde o setor de P&D
quanto de fbricas, instalaes, recursos financeiros e humanos, sendo atributo da empresa,

42

processar e gerenciar estes recursos, perfazendo suas capacidades inovadoras, com a inteno
de explorar oportunidades e neutralizar ameaas ambientais.
Dentre estas capacidades inovadoras, esto: i) previso e avaliao do cenrio
tecnolgico futuro, do qual a empresa participa; ii) busca e seleo de tecnologias estratgicas
para o setor; iii) desenvolvimento, aquisio e proteo de novos recursos tecnolgicos; iv)
desempenho da inovao no mercado; v) coordenao e integrao da todas as funes da
empresa em detrimento das atividades e prioridades tecnolgicas; vi) alinhamento da
estratgia tecnolgica da empresa a sua estratgia de negcios.
Tidd, Bessant e Pavitt (2005), corroboram com as abordagens de Dodgson (2008) de
que a empresa deve organizar e gerenciar seu processo de inovao, e sugerem 04 etapas:
prospeco, seleo e estratgia, mobilizao de conhecimento e desempenho.
Com isto, estas teorias ilustram como as empresas devem desenvolver suas
capacitaes para gerir a inovao, e contribuem para este estudo na interpretao das
categorias de anlise.
E por fim, Freeman (1997), por sua vez, destacada seis alternativas de estratgias
tecnolgicas as quais so escolhidas por deciso da governana corporativa para maximizar
rendimentos ou para construir as bases sobre o futuro tecnolgico da empresa.
Estas alternativas podem mudar ao longo do tempo, pois so consideradas
complementares no exclusivas.

a) estratgia ofensiva; aquela que procura alcanar liderana tecnolgica a partir de

modelos de trabalho diferenciados. Pode ser atravs de produtos, processos,
logstica e/ou assistncia tcnica, entendendo o que o cliente necessita e
desenvolvendo processo exclusivo de fornecimento. A empresa que parte para este
tipo de estratgia deve estar preparada tanto para investir em longo prazo, quanto
possuir estrutura de P&D extremamente bem estruturada, a fim de fornecer
solues e alternativas que sejam inovadoras e diferentes, causando impacto no
cliente ou no mercado atravs da adio de valor ao processo de aquisio de seus
produtos. Como o ciclo de vida do produto ofertado finito, a estrutura de P&D
deve estar sempre em processo de novas alternativas, sendo que empresas menores
tambm podem adotar esta estratgia atravs de vnculos com incubadoras ou spinoffs de empresas maiores. Desta forma, o sucesso do empreendimento se deve
constante e progressiva capitalizao, sendo que se a empresa no investir em seus
recursos, abre espao para empresas mais adaptadas, e o nicho de mercado antes

43

promissor, torna-se relevante a outras empresas e cessa-se a oportunidade de

explorao, pois o mercado se tornou maduro. No Brasil, poucas empresas adotam
este tipo de estratgia em nvel global, e como exemplo, podemos citar a Petrobrs;

b) estratgia defensiva; aquela que procura adaptar-se sobre os avanos ou lacunas

tcnicas

introduzidos

por

seus

concorrentes,

procurando

primeiramente

diferenciao por custo. Embora seja difcil uma empresa querer manter-se
consistentemente em todas as reas que atuam, empresas de estratgia defensiva
nem sempre procuram copiar seus concorrentes pioneiros em inovao, mas
super-los em alguma capacitao complementar, como distribuio, por exemplo.
Geralmente so mercados oligopolistas, onde manter um produto significa travar o
risco em relao obsolescncia tecnolgica. Porm, devem ter grande agilidade
na imitar as inovaes de seus concorrentes ao mesmo tempo em que aproveitam
economia de escala ou de escopo e incorporam inovaes organizacionais na
captao e integrao de recursos internos;

c) estratgia imitativa; segue tecnologias j estabelecidas no mercado. Esta empresa,

ao contrrio das inovadoras defensivas que procuram aprender com os erros das
pioneiras, no pretende ser lderes ou alcanar grandes rendimentos, mas sim,
apenas se posicionarem no mercado com certa presena marginal. No mercado de
agronegcio, assim como no farmacutico, um exemplo a apropriao de
tecnologia de patentes vencidas. Estas empresas participam de setores menos
vulnerveis mudana tecnolgica e adotam a estratgia imitativa. Em mercado de
pases emergentes, comum esta estratgia, pois a populao de baixa renda tende
a comprar mercadorias parecidas com as originais de grandes marcas ao custo
menor;

d) estratgia dependente; procura diferenciar seus produtos tecnologicamente

somente a partir da requisio dos clientes ou de acordo com o modelo de negcio
em que a empresa est inserida. So basicamente quatro: (i) empresas que fabricam
produtos para serem comercializados em marcas de terceiros, (ii) sob regime de
franquias, (iii) por subsidirias de outras empresas que centralizam as atividades de
P&D, (iv) empresas que no detm capacidade tecnolgica prpria e adquirem
tecnologia de terceiros;

44

e) estratgia tradicional; no privilegia avanos tecnolgicos, apenas aspectos de

marketing. Geralmente os mercados desta empresa so tradicionais e no mudam,
ou seus concorrentes no inovam. Outra caracterstica que o produto artesanal
e/ou extremamente conhecido pelo mercado com excelente reputao, onde a
marca torna-se maior que o conceito do prprio produto;

f) estratgia oportunista; a empresa procura a estratgia oportunista em mercados que

no exigem capacitao tecnolgica e so explorados de forma temporria.

Cada empresa, no entanto, difere em sua estratgia ou trajetria tecnolgica de acordo

as necessidades de seus clientes ou mercados em particular.
No que diz respeito caracterizao das firmas, segundo a intensidade tecnolgica do
setor industrial a que pertence, a taxonomia de Pavitt (1984) tem sido uma abordagem
influente como forma de entender s diferenas setoriais em relao inovao.
De acordo com este autor, cinco trajetrias tecnolgicas podem ser identificadas:
dominadas pelos fornecedores, fornecedores especializados, baseadas em cincia, intensivos
em escala e intensivos em informao, conforme demonstra quadro abaixo.
Estas diferentes trajetrias refletem diversidade nas principais fontes de tecnologia,
definindo a base da estratgia tecnolgica da firma.
O raciocnio de Pavitt (1984) considerou que a tecnologia seria o foco da estratgia.
As firmas no inovadoras seriam aquelas que no considerassem adequadamente os atributos
das estratgias tecnolgicas orientados pelas caractersticas do setor.

45

Dominada

Intensivos em

De Base

Intensivos em

Fornecedores

pelo

Escala

Cientfica

Informao

Especializados

Fornecedor
Produtos

- Agricultura

- M. primas

- Eletrnicos

- Financeiro

- Maquinaria

Bsicos Tpicos

- Servios

- Bens de Consumo

- Qumicos

- Varejo

- Instrumentos

- Manufatura

- Automveis

- Publicaes

- Programas

Tradicional

- Engenharia Civil

- Turismo Transporte

Principais

- Fornecedores

- Eng. Produo

- P&D

Fontes de

- Aprendizagem

- Aprendizagem

- Pesquisa

Tecnologia

de Produo

- Fornecedores

Bsica

- Sistemas e
Programas
- Fornecedores

- Design
- Usurios
Avanados

- Oficinas de Design

Principais Caractersticas da Estratgia da Inovao

1. Posies

2. Caminhos

3. Processos

Baseadas em

Produtos e Processos

Desenvolvimento

Novos produtos e

Monitorao e

vantagens no

Complexos e custos

de Produtos

servios

resposta s

tecnolgicas

efetivos

tecnicamente

necessidades de

relacionados

usurios

Uso de TI no

Integrao

Explorao de

Design e operao

Combinao de

setor Financeiro

incremental de novo

Cincia bsica,

de processamento

mudana com

e de Distribuio

conhecimento

como biologia

de informao

necessidades dos

molecular

complexa

usurios

Resposta

Difuso da melhor

Obteno de

Combinao de

Forte conexo com

orientada a

prtica de Design de

Ativos

oportunidades de

usurios lderes

usurios

distribuio e

complementares.

base em TI com

produo

Redefinio dos

necessidades dos

limites divisionais

clientes

Quadro 1 - Trajetrias Tecnolgicas Principais

Fonte: (TIDD et al., 2005, p.192). Adaptado pelo Autor.

Dominada pelo Fornecedor

A mudana tcnica origina-se quase que exclusivamente de fornecedores de mquinas
ou insumos qumicos, os quais refletem diretamente nos custos da empresa e a principal
medida de inovao estratgica est na aquisio de tecnologia alheia para reforar suas
vantagens competitivas.

Intensivas em Escala
A acumulao tecnolgica gerada por design, ou modelo complexo de produo e
sistemas de produo, onde o ganho de escala muito importante. Neste caso, a principal
medida da estratgia da inovao est na capacidade dos setores de engenharia e processos da

46

empresa explorar avanos em pesquisa bsica de melhoria contnua do processo e inovao

incremental bsica.

Base Cientfica
Principalmente a acumulao tecnolgica surge no departamento de P&D, onde o
sucesso da estratgia inovadora proveniente do conhecimento intrnseco dos atores sociais,
de pesquisas direcionadas e capacidades tcnicas individuais. Consequentemente, as
principais medidas da estratgia da inovao so monitorar e explorar avanos surgidos a
partir de pesquisa, remodelagem tecnolgica e oportunidades de mercado.

Intensivas em Informao
So empresas novas, onde basicamente significa processar informaes de forma
rpida e consistente e desenvolver sistemas aplicativos, com o principal objetivo de prover um
servio adequado s expectativas dos clientes. As principais medidas de inovao estratgica
o desenvolvimento de softers complexos de processamento de informaes.

Fornecedores Especializados
A acumulao tecnolgica proveniente de insumos especializados. Fornecedores
especializados so beneficiados por consumidores e mercados especializados em capacidades
voltados s melhorias. Confere valor agregado ao consumidor em detrimento de preos.
Solucionam problemas e antecipam-se as tendncias e necessidades do mercado. A principal
tarefa da estratgia da inovao acompanhar estas necessidades e adaptar novas tecnologias
a exigncias dos clientes. Baseia-se na curva de conhecimento da firma.

Num conceito mais abrangente, Dodgson (2008), tambm considera que um dos
maiores problemas com a introduo de novas operaes e produo tecnolgica est na
inabilidade de adaptar a organizao para as oportunidades que a tecnologia promove.
Segundo (DODGSON 2008, p.253) [...] quanto maior o nvel de tecnologia, maior a
necessidade da mudana organizacional [...].
O processo de formulao e desempenho da estratgia da inovao interativo e
dinmico, perfazendo a habilidade da organizao em entender as caractersticas e
necessidades do mercado e compatibiliz-las com os recursos, limitaes e capacidades
internas, tendo a firma que decidir dentre as idias, quais as mais adequadas para a
movimentao e direcionamento dos esforos e investimentos.

47

Isto envolve escolhas de qual caminho tecnolgico seguir, em quais clientes atuar e de
que maneira posicionar o produto de acordo com a proposio de valores que a organizao
deseja obter ao produto do cliente ou mercado, decidindo de acordo com a configurao das
metas qual ser a disposio dos recursos apropriados a fim de atingir os resultados esperados,
criando, capturando e mantendo valor ao produto ou processo inovador. A formulao da
estratgia inovadora assistida por ferramentas adequadas ao processo de gesto e
desempenho que definem como e quando utilizar estes recursos, conforme descreve a figura
abaixo:

Capacidade Inovadora
Alinhada

Pesquisa

Seleo

O que fazer?
Patentes e
Anlise
bibliomtrica

Anlise redes sociais

Produto e
Ciclo de Vida

Aprendizado

Mudana de Plano

Gerenciamento
do
Conhecimento

Anlise
Portflio
Tecnologia e
investigao
inovadora

Configurao

Disposio
Estratgica

Mapeamento
Tecnolgico

Assistncia
cooperativa

Critrio
para
estimativa
de
mercado

Ferramentas para
Desenvolvimento da inovao;
Projeto, Operao e Logstica.
(ex. Funil da Inovao)

(cumulatividade
aprendizado)
Reviso Projeto

Gerenciamento de Projeto

Figura 6 Ferramentas e Tcnicas de Suporte s Capacidades Inovadoras

Fonte: Adaptado pelo autor de (DODGSON, 2008, p.107).

Assim, o conceito de gesto de inovao Dodgson (2008), demonstra uma ferramenta

que envolve o processo de formulao da estratgia inovadora.
Todo o processo inovador requer escolha a respeito de qual ferramenta utilizar e
quando aplic-la, proporcionando um guia com riqueza de detalhes ao processo de
monitoramento do gerenciamento tecnolgico inovador.
Contudo, este processo de escolha no trivial e depende essencialmente da curva de
aprendizagem e experincia para o julgamento mais adequado possvel.

48

Ainda, em Dodgson (2008), no existe um modelo nico, mas ferramentas mais ou

menos teis dependendo do estgio do processo em que se encontra o desenvolvimento
estratgico inovador. Uma ferramenta pode ser utilizada mais de uma vez em estgios
diferentes. A lgica consiste em orientar o tomador de deciso com a maior acurcia possvel
dentro da estratgia de negcios da empresa de acordo com os recursos disponveis.
Portanto, a estratgia de desenvolvimento da inovao consiste em estruturar rotinas e
ferramentas as quais no permitam que a inovao seja algo espontneo e desarticulado da
organizao, e sim, um a operao articulada, organizada e sistematizada sob uma perspectiva
estratgica.

3.4.3 Fundamentos Tericos para a Gesto Estratgica da Inovao

O tema inovao complexo e permite uma enorme variedade de abordagens. A

grande maioria das pesquisas envolvendo inovao, no entanto, abordam o assunto a partir da
mensurao dos resultados econmicos obtidos pelas firmas, seus investimentos financeiros
diretos em P&D e outros indicadores que quantificam e geram uma medida da inovao.
Mas a inovao no resultado apenas de investimentos financeiros. Para que ela exista, fazse necessria a existncia da capacidade inovadora a qual est presente em todas as etapas do
processo de inovao e que, muitas vezes, no pode ser traduzida em nmeros. Por esse
motivo, torna-se importante entender o que est presente nas firmas no sentido de gerar sua
capacidade de inovao.
De acordo com Dodgson (2008), a inovao passou a ser definida pelo seu valor
estratgico:
A estratgia da inovao guia as decises em como os recursos devem ser utilizados para irem
ao encontro dos objetivos da firma, e alm do mais, entregar valor e permitir vantagem
competitiva. (DODGSON, 2008, p.95).

Segundo estudos realizados por Tidd et al., (2005, p.35), que inovao no
simplesmente uma questo de produtos ou diferentes tecnologias, mas um processo criativo
de combinar recursos, conhecimentos, e desenvolvimento articulados que podem responder a

49

uma necessidade latente, o conhecimento tanto pode surgir de experincias, quanto de novas
tecnologias ou existir simplesmente de forma tcita.
Trs grupos fazem parte da essncia destas capacidades, so elas: tcnicas,
organizacionais e relacionais.
As firmas mais inovadoras devem apresentar nveis mais elevados nos trs grupos de
capacidades, o que vai de acordo com o que sugerem Dosi et. al., (1993), e Patel & Pavitt
(1995) sobre a inter-relao entre o desenvolvimento de capacidades de natureza distinta. Da
mesma forma, as firmas menos inovadoras devem mostrar-se menos desenvolvidas nestes trs
grupos.
De forma geral, as razes da deficincia na capacidade de inovar parecem no estar
essencialmente nas capacidades tcnicas, mas sim, em alguns aspectos das capacidades
organizacionais e relacionais. Com base nesta premissa, possvel perceber que esforos
direcionados a um desenvolvimento de cunho estritamente tecnolgico, no levariam a
resultados de incremento na capacidade de inovao dessas firmas.
As preocupaes desse trabalho derivam das proposies destacadas por Nelson
(1991), e desenvolvida ao longo dos ltimos anos por diversas correntes da economia e
desenvolvimento da inovao, em particular pelas abordagens da viso baseada em recursos e
suas derivaes. O que diferencia uma firma inovadora de uma firma no inovadora?
possvel diferenciar firmas inovadoras e firmas no inovadora a partir das capacidades para
inovar por elas detidas? Afinal, o que uma firma inovadora do ponto de vista de suas
capacidades? Olhar a inovao apenas atravs de seus resultados no permite entender a
questo. Faz-se necessrio entender o processo que deu origem inovao e comparar o que
existe em firmas inovadoras e o que as diferenciam das firmas no inovadoras, ou seja, o que
constitui a sua capacidade inovadora. Nesta abordagem, os atributos internos da firma so
valorizados enquanto fonte de vantagem competitiva sustentvel. As capacidades so
atributos internos e a capacidade de desenvolver inovaes uma fonte de vantagem
competitiva sustentvel. Logo, capacidades e inovao mostram-se cruciais para o sucesso das
firmas. A discusso a respeito do conceito de capacidades e formas de identificao e
avaliao aparece como ponto importante deste trabalho.
Nelson e Winter (1982) postulam a existncia de rotinas para inovar como base na
atuao das empresas em ambientes dinmicos de competio. Assim, deve ser sublinhado
que o foco da abordagem no apenas o de estudar a desenvolvimento das capacidades no
prprio processo interno de inovao, mas tambm, a capacidade de reao que permite s
empresas enfrentar a introduo de uma inovao pela concorrncia.

50

3.4.4 Ferramentas para Desenvolvimento da Inovao

Na trajetria do cumprimento do desenvolvimento das capacidades para a inovao,

faz-se necessrio o conceito de algumas ferramentas para desenvolvimento da inovao,
embora no exista uma frmula mais adequada que outra.
Nos estudos de (COOPER, 1990:1996) encontra-se a idia do desenvolvimento da
inovao tecnolgica em estruturar, com uma ateno no nvel estratgico, as subfunes, as
ferramentas, os processos e as rotinas que precisam funcionar com organizao, periodicidade
e previsibilidade para que inovao no seja algo espontneo. Portanto, apresentado o Funil
de inovaes como resposta organizao necessria para transformar idias em produtos de
forma racionalmente vivel de acordo com a estratgia da empresa.
O funil da inovao ou stage-gate considerado uma ferramenta de grande utilidade
para o planejamento e critrio de organizao para programar uma idia inovadora, e com isto
transformar uma percepo de necessidade de mercado num real produto de consumo,
(COOPER 1990:1996).
Casos bem sucedidos de pases ou empresas no que se referem ao desenvolvimento de
produtos, processos ou pequenas inovaes que dependem muito do modelo e das prticas de
gesto em relao ao processo de inovao adotadas.
A tcnica do Funil de Inovaes voltada diretamente ao mercado independentemente
do nicho de mercado no qual a empresa est inserida. um mtodo visual para lidar com
novas idias fornecendo base adequada para gerir e monitorar o processo de inovao dentro
da empresa. Leva em considerao a curva de aprendizagem da empresa e tem por objetivo,
traduzi-la em vantagem competitiva atravs do lanamento de novos produtos que se formam
atravs de novas idias e tecnologia, alm de um processo formal de gerenciamento de
mudanas, funcionando como um guia destes processos quando novos conceitos passam a ter
um fluxo dinmico na empresa.
Wheelwright e Clark (1992) desenvolveram argumentos que justificam que a tcnica
do Funil de Inovao geralmente adotada pela rea de P&D da empresa e liderada pelos
gestores de negcios, sendo que os times de inovao devem reduzir o nmero de idias e
focar os esforos naquelas com maior probabilidade de sucesso.
Ressaltam impreterivelmente a participao dos indivduos num processo de
gerenciamento por grupos multidiciplinares, que tm como objetivo principal a estratgia de

51

negcios. Alm disto, h uma correlao entre inovao gerada e o grau de inovao
percebida pelo cliente.
Este equilbrio deve ser considerado pela empresa na hora do desempenho do projeto
inovador. O Funil da Inovao pleiteia esta fase.
Somente os produtos com maior sucesso chegam ao mercado, e atravs destes, a
empresa detm diferencial em seu mercado, garantindo eficcia e atendimento s metas da
estratgia competitiva da empresa.
O Funil formado por cinco elementos: na entrada esto s inmeras idias, no outro
extremo, os produtos a serem lanados no mercado. Dentro do funil, h trs sesses chaves, as
quais os projetos so analisados em seqncias, que se chamam gates para tomada de
deciso sobre o prosseguimento do processo go-no-go. No incio do funil, as idias so
acumuladas para verificao de sua viabilidade e conformidade com as estratgias de
negcios e sua atratividade. Assim, so estabelecidas as primeiras prioridades. Necessidades
do consumidor final, portflio ideal, critrio financeiro e recursos e tambm um reporting
plan.
Na segunda fase, o mix de produtos reavaliado, e a viabilidade comercial e
financeira auferida. H uma reviso da tecnologia e potencial do produto. Aes
padronizadas sobre a equalizao com a estratgia da empresa ainda continuam. Aps estas
anlises, so tomadas as decises para seqncia ao prximo gate, chamado: contract
gate. elaborada a proposta sobre o capital a ser investido. Capacidade a terceira fase, o
launch gate, onde o capital disponibilizado e define-se a estratgia de marketing do
produto. A quarta fase a prpria desempenho do produto no mercado. Para Clark e
Wheelwright, o funil possui trs caminhos crticos: as regras de gesto, a concorrncia entre
os projetos, e a desempenho do produto final. De fato, no h uma frmula correta e acertada
sobre o sucesso que proporcionar o funil, contudo, deve ser visto como uma ferramenta de
planejamento de projetos que ajudar aos gestores de negcios viabilizarem algumas idias de
forma mais coesa, concisa e economicamente vivel. As adaptaes do funil de acordo com o
meio ambiente da empresa, recursos disponveis e estratgia, so especficos de cada empresa.
O funil, bem estruturado, tem a funo de ajudar a identificar as fraquezas da empresa
em relao aos esforos que a mesma colocar no projeto e evitar situaes desastrosas.

52

Atividades em um Funil de Inovao

Charter
Gate

(idias)

Contract
Gate

(viabilidade)

Lanamento

Launch
Gate

Idias inovadoras
Projetos inovadores

(capacidade)

Figura 7 Funil da inovao adaptado ao processo de cada empresa

Fonte: Ganguly, 1999, p.116 apud (QUADROS et al., 2008).

3.5 Estratgia e Inovao em Corporaes Multinacionais

Para subsidirias em economias em desenvolvimento, o desafio estratgico no

apenas ter suas capacidades especficas entendidas pela matriz, (OLIVEIRA JUNIOR, M. M.
et al., 2009), mas tambm com o mercado local, quanto a recursos tangveis e intangveis,
como tecnologias e capacidades respectivamente.
Desta forma, este conceito contribui com este trabalho ao sustentar que capacidades
fazem parte da vantagem competitiva descrito no trabalho de (OLIVEIRA JUNIOR, M. M. et
al., 2009) com base no diamante da vantagem competitiva nacional estabelecida por Porter,
(1990).

3.5.1 O Papel das Subsidirias Brasileiras de Empresas Multinacionais

Qual o papel das subsidirias no contexto global das corporaes? Como as

subsidirias podem agregar valor estratgico de manufatura, produtos, mercado ou tecnologia
corporao?

53

Quando se fala em papel da subsidiria, parte-se de um pressuposto determinista,

onde a matriz impe uma funo sua subsidiria, (OLIVEIRA JUNIOR, M. M. et al., 2009,
p.42), desta forma, por valor estratgico entende-se o processo no qual a subsidiria tem
liberdade para auferir sua prpria funo (BIRKINSHAW E MORRISON, 1995) apud
(OLIVEIRA JUNIOR, M. M. et al., 2009).
Conceitualmente, a evoluo das subsidirias est intimamente ligada a seu processo
de captao de recursos e eficincia para descobrir novos mercados. Neste trabalho, a
subsidiria ser entendida de acordo com o valor que agrega s Corporaes Multinacionais
(CMN). Assim, o papel da subsidiria est ligado a sua capacidade de agregar valor ao
estrangeiro.
A abordagem da inovao quase sempre se processa com base em perspectivas de
competitividade e/ou econmicas. Nas CMN, um dos motivadores do processo inovador
provm do conceito schumpeteriano, aonde os tipos de inovao vo desde a desenvolvimento
de novos produtos e mercados at acesso a novos recursos ou matrias-primas.
Neste sentido, as CMN podem modificar ou reinventar novas formas de processo
produtivo ou atingir novos mercados ou adicionar um novo modelo de negcios nos pases
nos quais esto inseridas, pois sempre que mercados forem internalizados por meio de
fronteiras nacionais, sero criadas as CMN (OLIVEIRA JUNIOR, M. M. et. al., 2009,
p.142).
Segundo Dosi (1988, p. 222-3), alguns fatores influenciam a inovao, como (i)
incerteza do mercado, tanto tcnica quanto econmica, (ii) oportunidades de inovao so
possveis somente atravs de reas de pesquisa, (iii) complexidade das atividades inovadoras
provenientes de multi-culturas, (iv) atividades de conhecimento emprico, (v) trajetria de
conhecimento cientfico e emprico.
Estes fatores determinam ou podem influenciar a maneira nas quais as atividades
inovadoras so realizadas nas CMN. Esta premissa permite avaliar as subsidirias de acordo
com sua tipologia.

3.5.2 Tipologia das Subsidirias

H vrias tipologias devido ao fato de as empresas serem complexas, contudo,

nenhuma delas mais correta que outra, sendo apenas uma ferramenta que nos ajuda a

54

compreender o papel da empresa sob diferentes perspectivas e critrios. No caso deste

trabalho, a perspectiva de identificar se h envolvimento da subsidiria em relao matriz
segundo suas capacidades de acordo com sua tipologia.
Uma das anlises do papel das subsidirias baseia-se em dois fatores: primeiro, o
entendimento estratgico do ambiente externo, tal como, mercado e concorrentes, e o
segundo, refere-se s capacidades organizacionais: tecnologia, produo e marketing.

Tabela 2 - Papel das Subsidirias de acordo com suas Capacidades e Recursos

Importncia Estratgica do Ambiente Local
Capacidades das organizaes

Alta

Baixa

Lder Estratgico

Contribuidor

Buraco Negro

Enfoque na Diferenciao

Locais
Alta
Baixa

Fonte: Bartlett e Ghoshal (1992, p.151), apud Oliveira Junior, M. M. et al, (2009, p.43).

De acordo com a tipologia da subsidiria e a estratgia da corporao, seu papel pode

alterar os conceitos especficos, tais como: de capacidades e recursos, poder de deciso,
integrao global, fluxo de conhecimento, comunicao, autonomia, ou apenas controle e
realizao de atividades, definidos aqui, simplesmente como capacidades.
A transferncia de tecnologia fator importante no desenvolvimento das subsidirias
nas regies em que esto alocadas. Portanto, o papel das subsidirias normalmente de
adaptao tecnolgica.
H casos onde este trabalho reutilizado por outras subsidirias ou pela prpria
matriz. Desta forma, a subsidiria torna-se um centro de competncia. Esta atividade
tecnolgica, por ser essencial competitividade deste setor, uma das capacidades de maior
valor da empresa, mesmo enfrentando perodos longos de testes e mecanismos regulatrios
governamentais, que segundo as prprias empresas, so fatores negativos ao esforo inovador.
Para melhor entender ao propsito acima e o critrio de tipologia mais adequado a ser
analisado, voltamos aos trabalhos de Birkinshaw e Morrison (1995) apud Oliveira Junior, M.
M. et al., (2009, p.57), os quais apresentaram uma anlise das diferentes tipologias
encontradas e construram trs papis e estratgias genricas para as subsidirias: (i)
implementadoras locais: so aquelas que apenas desenvolvem venda de produtos, s vezes,
com poucas adaptaes, em seus mercados regionais limitadas somente a este espao

55

geogrfico; (ii) contribuidoras especializadas: so especialistas em certas atividades, porm

possuem atividades fortemente relacionadas com outras subsidirias. So caracterizadas pelo
baixo nvel de valor em suas atividades locais; (iii) subsidirias com mandato local:
desenvolvem e implantam estratgia juntamente com a matriz e possuem alto grau de
importncia. Detm responsabilidade regional para certa linha de produtos, negcios ou
mercado geogrfico. As atividades locais permeiam pela estratgia global, porm gerenciam
as atividades independentemente da matriz.
Embora este agrupamento de diversas tipologias possa apresentar certas limitaes,
contribui para o entendimento sobre o papel da estratgia genrica de empresas que atuam em
diferentes mercados internacionais de acordo com este grau de importncia.

Autores

Critrios

Papis

Bartlett e Ghoshal (1996)

Importncia do local e

Buraco negro, implementadoras,

complexidade dos recursos e das

contribuidoras, lder estratgica

capacidades
DCruz (1986)

Autonomia na tomada de deciso e

Importadora, servio social,

escopo geogrfico

satlite, servio regional,

responsvel por produtos, global

Jarillo e Martinez (1990)

Grau de integrao global das

Autnoma, receptiva, ativa

atividades da cadeia de valor

Gupta e Govindarajan (1991)

Fluxo de conhecimento

Executora, inovadora local,

inovadora global, integrada

Roth e Morrison (1992)

Grau de centralizao e

Globalmente, racionalizada,

especializao das subsidirias

comando global

Quadro 2 - Perspectiva das Diversas Tipologias

Fonte: Matamoros (2001) apud Oliveira Junior, M. M. et al., (2009, p.59).

Neste captulo, vimos que por muito tempo as corporaes centralizavam as

estratgias, bem como os centros de pesquisa e desenvolvimento em suas matrizes e
subjugavam as subsidirias ao papel de entrantes em mercados internacionais. Com o efeito
da globalizao, as subsidirias passaram a reconhecer e aprender com estes mercados locais
e iniciaram um processo de transferncia de aprendizagem com a matriz, em muitos casos,
transformando suas atividades tecnolgicas essenciais matriz e ao mercado local,
aumentando a importncia corporativa junto matriz.

56

A estratgia concorrencial local tambm impe velocidade nas trajetrias tecnolgicas

regionais, as quais por sua vez, atravs de suas capacidades, intensificam a colaborao e
difuso de tecnologia das subsidirias para a rede internacional. Esta troca de tecnologia
permite empresa despender menos investimentos em pesquisas repetidas em vrias regies e
melhoram o canal de comunicao entre os centros de pesquisa.
O posicionamento dos centros de pesquisa das subsidirias se tornou importante
elemento da estratgia da corporao, seja por conquista e manuteno do mercado local, seja
pela difuso de tecnologia especfica. Esta constatao emprica dos estudos permitiu
conceituar com maior acurcia o modelo de desenvolvimento da inovao nesta subsidiria
inserida no mercado de agroqumica.

3.5.3 Centralizao e Descentralizao Tecnolgica entre Matriz e Subsidiria

A centralizao ou descentralizao das CMN tambm influenciam o processo

inovador. Este tema pode ser valorado de duas formas: favorecendo ou no favorecendo as
atividades de acordo com o contexto regional ou estratgia da corporao. Algumas
subsidirias, como o caso da subsidiria brasileira da Cognis, fortalece suas capacidades e
consequentemente sua relevncia na matriz.
Dentre os princpios motivadores que favorecem a centralizao, de acordo com
(OLIVEIRA JUNIOR, M. M. et. al., 2009) pode-se citar as economias de escala, de escopo e
de aglomerao.

a) a economia de escala em laboratrios permite administrar os custos de pesquisa e

desenvolvimento. vivel quando o custo mdio da gerao de conhecimento ou
do desenvolvimento de um novo produto diminui, enquanto o volume das
atividades cresce;
b) a economia de escopo, diretamente proporcional ao investimento requerido.
Indstrias que exigem equipamento de alto valor, por exemplo, dificilmente tero
os mesmos equipamentos em vrias regies. Ento, a centralizao passa a ser
favorvel, ou seja, um nico centro de P&D pode realizar vrios projetos de forma
mais econmica que os mesmos projetos serem desenvolvidos em vrias
localidades;

57

c) economia de aglomerao (aprendizagem e conhecimento tcito) a economia

proveniente tanto do conhecimento cientfico quanto tcito. Conhecimento
cientfico aquele adquirido, e o conhecimento tcito aquele que est inserido
dentro do indivduo atravs do acmulo de experincias vividas, interao com
outras pessoas e valores pessoais. Difcil de ser mensurado. No entanto, estes dois
conceitos de conhecimento so importantes porque determinam a trajetria
tecnolgica da empresa. Nelson e Winter (1982) vem o diferencial competitivo
das empresas baseados nesta premissa, da mesma forma que Chandler (1997)
evidenciou a importncia da evoluo incremental das inovaes, formao e
acmulo das capacidades para o sucesso das empresas.

A descentralizao de P&D em CMN tambm pode ser entendida como fator

importante de seu desenvolvimento dos fatores propulsores para se gerar inovao a
recombinao de recursos. Se a empresa ampliar o volume de recursos, poder adquirir
ferramenta diferenciada neste processo. Portanto, a conquista de recursos pela interao entre
a troca de informaes com parceiros da cadeia de valor, torna-se fator importante, conforme
descrito em Dosi (1988).
Nesta direo, os centros de pesquisa das vrias subsidirias so ricas fontes de
recursos pela experincia regional. Alm disto, mercados alvos podem ser alcanados pela
proximidade do cliente com a empresa, bem como do reconhecimento cultural e econmica
das necessidades dos consumidores locais.
Outros fatores importantes que influenciam na descentralizao, so:

a) produtos e fornecedores;
b) acesso ou proximidade a fontes de matrias-primas ou de bens semi
manufaturados;
c) recursos humanos.

Algumas contingncias externas tambm influenciam nos processos de centralizao

ou descentralizao, como polticas governamentais e custos, as quais no sero abordadas
neste trabalho.

58

Oportunidades

Economias de Escala e
Escopo;
Centralizao

Ameaas

Deseconomias de Escala
(confuso. Burocracia,
lentido e coordenao).

Aprendizagem e Economias
de Aglomerao.
Melhor adaptao s
necessidades de clientes
locais e flexibilidade;

Custo de coordenao,
comunicao e viagens;

Melhoria da imagem das

empresas nos mercados
onde atuam;

Custos de Transferncia de
conhecimento;

Maior aprendizagem e
acmulo de conhecimentos
em mercados globais
(network effect);

Vazamento de conhecimento
para concorrentes locais;

Descentralizao

Aproveitamento de
vantagens em pases de
baixo custo.

Custos aumentam em razo

de duplicidades (custos fixos e
headcounts).

Quadro 3 Oportunidades e Ameaas da Centralizao e da Descentralizao de P&D

Fonte: Adaptado pelo autor de (OLIVEIRA JUNIOR, M. M. et. al., 2009, p.177).

Segundo Gomes (2003), o processo de centralizao ou internacionalizao das

empresas transnacionais (ETN) evoluiu muito a partir de 1980 quando as subsidirias
comearam a transmitir suas capacidades tecnolgicas para o exterior, e este aumento da
interdependncia e da integrao da subsidiria com a matriz, alm de promover o fluxo
cruzado de bens e de componentes, tornou-se uma oportunidade de amadurecimento e troca
de conhecimentos, bem como de recombinao de tecnologias em bases internacionais.
Do resultado esperado da integrao de conhecimento corporativo alinhado, espera-se
aumento significativo da oferta de produtos, tanto novos, provenientes de tecnologia ou
conceitos tecnolgicos radicalmente novos, quanto de recombinaes das tecnologias j
existentes.
A troca de conhecimento permite que a subsidiria assuma papis especficos nas
atividades de P&D, caracterizando descentralizao das capacidades tecnolgicas avanadas
enquanto estratgia da corporao multinacional.

59

Uma interessante interpretao do processo de descentralizao da P&D aquela que entende

que o investimento direto estrangeiro (IDE) pode ser direcionado para a explorao conjunta
das vantagens prprias empresa especfico propriedade: tecnolgica, organizacional, etc.
e das vantagens do pas estrangeiro especfico ao local: insumos, redes de comunicao ou
de transporte, aspectos relacionados ao mercado (o nvel e a estrutura de demanda do
consumidor) e as capacidades do estrangeiro (marketing tecnolgico e/ou organizacional ou
acesso a produtos, produo, etc.). Contudo, no caso de internacionalizao das atividades de
P&D, mais provvel que o IDE esteja voltado para a desenvolvimento de ativos, ou atravs
da utilizao das vantagens local-especfico ou pelo acesso s vantagens usufrudas pelas
firmas locais. (GOMES 2003, p. 254).

Nesta direo, o aprendizado corporativo passa a ser explorado em vrias regies

geogrficas, onde as ETNs procuram aumentar suas capacidades pelo conhecimento adquirido
da incorporao de empresa em pases estrangeiros, criando ferramentas eficazes ao
dinamismo destes mercados. A interdependncia sob foco de complementaridade, permite
tanto ETN quanto subsidiria, vantagem competitiva pelo esforo de transformar inovao
tecnolgica em produtos comerciais.
De acordo com esta estratgia, tanto os trabalhos de Gomes (2003) e nos trabalhos de
Oliveira Jr., et al. (2009), convergem entre si na questo da motivao da descentralizao das
unidades de pesquisa corporativa da matriz em relao s localidades das subsidirias
multinacionais, so eles:

a) aumento do papel estratgico das subsidirias;

b) reconstruo das propostas para gerao e aplicao de conhecimento dirigidas
para responder aos impactos da globalizao.

Assim sendo, os centros de P&D trabalham em conjunto com a unidade produtiva a

fim de ter correspondncia com o mandato da filial na rede de fornecimento da matriz.
O conhecimento dos centros de pesquisa na descentralizao das atividades de P&D
pode proporcionar vantagem competitiva atravs da capacidade inovadora destes centros em
suas regies, mas tambm pode dissipar conhecimento pela autonomia exagerada.
Neste sentido, o ncleo central de P&D deve manter a coerncia e equilbrio das
atividades tecnolgicas, assegurando foco estratgico nos desenvolvimentos e pesquisa, assim
como criando mecanismos de proteo da propriedade tecnolgica e intelectual.
Neste captulo foi discutida a importncia dos recursos, estratgias e capacidades da
firma em gerar inovao tecnolgica sob os pontos de vista de adequao interna das
competncias, quanto em relao s ameaas e oportunidades do ambiente externo. Tambm

60

foi realizado um debate reflexivo sobre a relao destas competncias com a vantagem
competitiva da firma.
De forma semelhante, esta reflexo impacta na investigao do objeto de pesquisa
enquanto vantagem competitiva, pois o mercado agroqumico, pela concentrao de
competidores, e baixo reconhecimento de valor para produtos comoditizados, busca
diferencial por inovao tecnolgica, que por sua vez, somente possvel pela adequao de
recursos de forma eficiente e de acordo com as exigncias do mercado.
Tambm foi discutida a estratgia do desenvolvimento da inovao e as ferramentas
pelas quais este processo gerenciado e monitorado em referncia estratgia global da
empresa, contemplando o objetivo central deste estudo.
Por fim, foi evidenciada referncia bibliogrfica sobre a tipologia das empresas
transnacionais (ETN), que segundo sua autonomia e atividades tecnolgicas locais em relao
estratgia global da matriz, podem ser altamente influenciadoras do mercado em que atua,
bem como transmitir conhecimento prpria matriz, transformando-se numa subsidiria de
mandato local, conforme o estudo de caso apresentado neste trabalho.

61

4 ANLISE SETORIAL

Este captulo pretende caracterizar o objeto de pesquisa e a importncia da dinmica

na qual evoluram os setores de qumica fina e agroqumicos a fim de levantar as
caractersticas sobre a potencialidade comercial, tecnolgica e de mercado, permitindo situar
preliminarmente o leitor sobre a importncia destas indstrias na economia nacional e global,
oferecendo um panorama setorial que discute evoluo mercadolgica e tecnolgica e
estabelece a relao dessas com os princpios de organizao tecnolgica do setor e tema
deste trabalho.
Neste sentido, faz-se importante uma breve contextualizao do setor qumico para
posterior entendimento do setor agroqumico.

4.1 Apresentao do Caso Cognis

A Cognis uma empresa com sede na Alemanha na cidade de Monhein. Possui

plantas produtivas em outros 24 pases ao redor do mundo, bem como escritrios regionais
administrativos. Deteve em 2008, com 5880 funcionrios, um faturamento de 3,001 bilhes
de Euros divididos pelas regies da seguinte forma: Europa e frica do Sul com 60% sendo
que, somente a Alemanha foi responsvel por 33%, sia Pacfico com 14%, Norte das
Amricas, representada pelos Estados Unidos com 20%, e Amricas Central e do Sul, onde
est localizado o Brasil, com 6% do total do faturamento. Cognis, (2008).
Sua principal estratgia hoje est fundamentada na qumica verde, ou seja, Bem Estar
e Sustentabilidade. A Cognis pretende ser reconhecida globalmente como uma empresa
amiga do meio ambiente fornecendo solues inovadoras de excelente desempenho e
aplicao atravs de produtos com alta tecnologia provenientes de fontes renovveis e sem
prejudicar o meio ambiente.
A misso da Cognis est em produzir surfactantes e solventes para aplicao na
agricultura, sendo que a maior fora est na integrao e na experincia da manipulao da
qumica de lcoois graxos, bem como em escala de produo e domnio em tecnologia
qumica e fsico-qumica de produtos para aplicao em superfcie. Isto permite Cognis
preencher eficientemente os mais altos padres da indstria e desenvolver inovao com

62

tecnologia de ponta para nossos clientes em alinhamento com as normatizaes ambientais

globais. Os valores essenciais tm sido definidos como a maior das capacidades, conforme
descreve Dr. Antonio Trius, (2010) CEO da empresa:

Ns desejamos ver a Cognis como uma empresa de especialidades qumicas extremamente

orientadas para o mercado, com isto, ter um profundo conhecimento do mercado do cliente.
Isto significa controlar tendncias mundiais como bem estar e sustentabilidade. E isto tambm
significa oferecer solues completas e conceitos de leitura de mercado que diretamente se
enquadram nas necessidades dos clientes, fornecendo a eles, vantagem competitiva. Trius,
(2010).

Dentre as trs unidades estratgicas de negcios, a SBU Produtos Funcionais uma

das empresas mundiais no fornecimento de produtos qumicos de alto desempenho alinhado a
sustentabilidade da demanda para o mercado agrcola. Uma de suas foras competitivas est
no fato de possuir tecnologia moderna no processo de fabricao de potencializadores para
defensivos agrcolas. De acordo com Paul Allen, (2010) vice-presidente executivo da unidade
Produtos Funcionais;
Nossos clientes apreciam a Cognis por causa do nosso fornecimento baseado no desempenho
excepcional de nossos produtos alinhado expanso da demanda global da tendncia de
sustentabilidade. Esta combinao promove a ns, uma decisiva liderana, que pretendemos
estender atravs de inovao e cooperao aos nossos clientes. Allen, (2010).

Dentre os principais motivadores da Cognis no adensamento de suas atividades

tecnolgicas, est o prprio desenvolvimento de mercado. De forma geral, os investimentos
na capacidade produtiva, de recursos materiais e orgnicos na rea de P&D na regio,
dependem das variaes na demanda, das necessidades, e tambm da suscetibilidade de
investimentos e legislaes nacionais e internacionais, assim como das intempries.
Como a Cognis na unidade Agroqumica, desempenha suas atividades tecnolgicas
atravs de produtos made-to-order11, cada vez mais a parceria no desenvolvimento das
atividades tecnolgicas prevalece como condio essencial ao processo inovador. Com isto, o
adensamento das atividades tecnolgicas na rea de P&D, depende exclusivamente das
parcerias com os clientes no desenvolvimento de novos produtos e mercados, ou seja, o
mercado altamente influenciador do grau de atividades tecnolgicas em P&D das
subsidirias em qualquer regio em que se encontram, quanto maior e mais aquecido o

11

Produtos desenvolvidos de forma exclusiva a cada cliente devido sua aplicao especfica.

63

mercado, maior so as atividades tecnolgicas desempenhadas ou requeridas na empresa

objeto deste estudo.
Certamente, este fator mais percebido no Brasil devido sua caracterstica no campo
agroqumico, onde a existncia de reas livres, atual cenrio econmico de exportao
provocando incentivos financeiros do governo ao agricultor, crescimento da fome no mundo e
reduo de reas produtivas em pases j desenvolvidos, contemplam aumento das atividades
tecnolgicas na regio em mdio e longo prazo. Outro fator importante esta no processo de
descentralizao das atividades tecnolgicas.
Embora o deslocamento das atividades tecnolgicas no nvel de P&D ao centro de
competncias tecnolgicas da matriz tornou-se realidade, um fato interessante aconteceu: a
subsidiria pde investir mais tempo em pesquisa de aplicao atendendo melhor seu cliente,
e com isto, aumentando suas atividades tecnolgicas na regio. Enquanto a matriz preocupase de forma eficaz no desenvolvimento de novas tecnologias focadas nas tendncias de
mercado, para posteriormente transferir seu conhecimento s subsidirias, estas desenvolvem
melhor seu mercado em termos de soluo de problemas especficos.
Por ltimo, como a subsidiria brasileira reconhecida como de mandato local, tendo
autonomia necessria para aplicar suas atividades tecnolgicas no desenvolvimento de
produtos especficos a cada cliente, esta autonomia impacta diretamente no adensamento das
atividades tecnolgicas de forma intensa e positiva, criando barreira de entrada tanto para
produtos substitutivos quanto a novos entrantes.

4.2 Estratgia de Inovao, Trajetria Setorial e Econmica do Setor Qumico

A indstria qumica constitui um setor de base que permeia atividades em quase todas
as bases industriais e comerciais, que se estende desde a indstria de petrleo e agricultura at
a indstria aeroespacial e projetos genticos, sendo uma das mais antigas indstrias que se
tem historiado, vem se constituindo de fundamental importncia para os contextos
econmicos mundiais.
No Brasil no diferente. O PIB brasileiro, mesmo em detrimento da crise mundial no
ltimo trimestre de 2008, fechou em 5.1% acima do ano anterior, sendo que o setor qumico,
em todos os setores que o compe, obteve faturamento lquido de R$ 222,30 bilhes, ou seja,

64

10,6% acima de 2007, segundo relatrio econmico da Associao Brasileira das Indstrias
Qumicas (ABIQUIM) em 2009.

Grfico 1 - Evoluo da Participao da Indstria Qumica no PIB total Brasileiro em %

Fonte: Associao Brasileira da Indstria Qumica (ABIQUIM, 2008).

Em 2010, em pesquisa realizada com 800 empresas do setor, a ABIQUIM12 mostra

potencial de investimentos ainda maior no setor qumico.
Dos investimentos em projetos de produtos qumicos para uso industrial, somam 11,90
bilhes de dlares, somados a outros 3,30 bilhes para as reas de melhoria de processo,
segurana e meio ambiente, com expectativa de gerao de 5,8 mil empregos, principalmente
nos plos petroqumicos.
Em perspectiva, o Brasil detentor de auto-suficincia em petrleo e praticamente em
gs natural, e ainda produtor de matrias-primas de biomassa a preos competitivos e um
setor de agronegcio altamente favorvel, tanto em espao fsico quanto em condies
climticas.
Tabela 3 - Indicadores de Inovao no Brasil
Indicador

Conjunto de Empresas Brasileiras

Fabricao de
Produtos Qumicos

Taxa de inovao
(porcentagem de empresas inovadoras em

31,5

46,1

0,64

0,65

relao ao nmero total de empresas)

Intensidade de P&D
(relao entre gastos de P&D e a receita
lquida de vendas)

Fonte: IBGE, 2000

12

Em matria revista Tintas e Vernizes, vol.12, p.46, 2010

65

Verifica-se, portanto de acordo com a tabela acima, que embora o setor qumico seja
mais inovador que as empresas brasileiras, ainda esto muito aqum da taxa de investimento
internacional.
Este montante de dinheiro, ainda em pesquisa pela ABIQUIM, atravs de movimentos
do governo Federal de desonerao de impostos em cascara da cadeia produtiva, garantia de
disponibilidade de matrias-primas e isonomia tributria, pode chegar de forma projetada at
2020, em 132 bilhes de dlares.
Nesta direo, caracteriza-se um setor importante na cadeia produtiva nacional.
Contudo, o mais interessante, no so os nmeros quantitativos, mas sim o fator qualitativo,
uma vez que os investimentos no setor impulsionaram a competitividade, tanto nacional
quanto internacional.
O quadro abaixo mostra o faturamento dos principais setores dependentes da primeira
gerao da indstria qumica, e a seguir, a tabela 5 mostra a comparao do faturamento da
indstria qumica nacional em relao a outras regies.

Segmentos

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

%
a.a.

Produtos qumicos
de uso industrial

19,0 17,4 19,2 19,9 18,5 22,8 19,4 24,1 33,0 39,4 45,4

55,1

61,2

Produtos
Farmacuticos

2,7

3,0

5,0

7,6

8,7

6,7

5,2

5,6

6,9

9,9

11,9

14,6

17,1 10,8

Hig. pessoal, perf. e

cosmticos

1,6

1,7

2,4

4,2

4,3

3,4

2,8

3,1

3,9

5,5

6,9

8,8

10,4 11,0

Adubos e
fertilizantes

2,3

1,7

2,2

3,0

2,9

3,0

3,3

4,3

5,6

5,5

5,6

9,0

14,2 10,6

Sabes e
(1)
detergentes

2,0

2,0

2,0

2,8

3,1

2,3

2,1

2,1

2,7

3,9

4,6

5,5

6,3

Defensivos
agrcolas

1,1

0,9

1,4

1,8

2,6

2,5

1,9

3,4

4,9

4,2

3,9

5,4

6,9 10,8

Tintas, esmaltes e
vernizes

1,7

1,7

1,8

2,0

2,0

1,5

1,1

1,3

1,5

1,9

2,1

2,4

3,0

3,2

Outros

1,4

1,5

1,6

1,5

1,7

1,4

1,5

1,6

1,8

2,0

2,2

2,7

2,8

3,9

31,8 29,9 35,6 42,8 43,8 43,6 37,3 45,5 60,3 72,3 82,6 103,5 122,0

7,8

TOTAL

Quadro 4 - Faturamento Lquido por Setores da Indstria Brasileira em Bilhes de dlares em 2008
Fonte: Associao Brasileira da Indstria Qumica (ABIQUIM, 2008).

6,7

6,6

66

Tabela 4 - Ranking da Indstria Qumica Mundial. Faturamento lquido em bilhes de dlares em 2007
Estados Unidos

664

China

388

Alemanha

238

Japo

234

Frana

143

Coria

116

Reino Unido

116

Itlia

106

Brasil

104

ndia

92

Espanha

65

Fonte: Associao Brasileira da Indstria Qumica (ABIQUIM, 2008).

4.3 Estratgia de Inovao, Trajetria Setorial e Econmica do Setor Agroqumico

A fome no mundo vem preocupando muitos rgos governamentais e instituies no

governamentais. Um dos fatores a produo de alimentos.
Segundo o mais recente relatrio da Organizao das Naes Unidas (ONU), at 2050,
a populao mundial crescer cerca de 70%, o que significa produzir alimentos para mais 2,3
bilhes de pessoas com muito menos recursos naturais disposio do que atualmente. Isto
faz com que realmente o Brasil esteja entre os primeiros paises do mundo em grau de
importncia para a economia mundial. Somado a isto, o dado impressionante do crescimento
Chins por consumo de commodities elevar o valor econmico destes produtos que podero
inverter a condio de valor agregado das chamadas especialidades, provenientes de pases
industrializados com tecnologia moderna.
Nesta direo, o Brasil se tornou foco de expectativas, pois alm da rea a ser
cultivada, um celeiro de empresas qumicas multinacionais que atuam no setor agroqumico
com forte poder inovador. Desta forma, este captulo pretende abordar um panorama do setor
desde sua evoluo histrica at a trajetria tecnolgica que permite o setor ser um dos mais
importantes para as economias mundiais.
O agronegcio passa ento a ser fundamental para a economia do pas, pois representa
cerca de um tero do nosso PIB e tem dado grande contribuio s exportaes de
commodities e produtos agroindustriais.

67

O Brasil caminha para se tornar uma liderana mundial no agronegcio e para se

consolidar nessa atividade preciso ampliar sua capacidade em atuar de modo eficiente no
controle das cadeias de produo agropecuria de modo a garantir qualidade e segurana dos
produtos e das cadeias de produo.
Segundo estatsticas do BNDES (2006), o agronegcio foi responsvel por 33% do
PIB nacional, 42% das exportaes e 37% dos empregos. Este bom desempenho pode ser
considerado resultados do desenvolvimento cientfico-tecnolgico e utilizao de tcnicas
mais modernas na atividade rural.
As exportaes do agronegcio em 2007, segundo dados do Ministrio da Agricultura,
Pecuria e Abastecimento (MAPA), totalizaram US$ 58,415 bilhes, um recorde histrico
para o setor, representando taxa de crescimento de 18,2%. Com isso, as exportaes do
agronegcio corresponderam a 36,4% das exportaes totais brasileiras no perodo, que foram
de US$ 160 bilhes.
As importaes apresentaram variao anual de 30,2%, totalizando US$ 8,719 bilhes.
Como conseqncia, registrou-se um supervit da balana comercial do agronegcio de US$
49,696 bilhes, tambm um recorde histrico, que automaticamente repercute no saldo
brasileiro como um todo, j que em 2006 o agronegcio teve a participao de 35,9%,
subindo para 36,4% em 2007, apresentando queda de participao nas importaes totais de
7,3 para 7,2%.
O perfil do Brasil em cada classe de agroqumicos assemelha-se ao registrado no
mundo, conforme apresentam os quadros abaixo.

Tabela 5 Participao de cada Cultura nas vendas de Defensivos Agrcolas - 2007

CULTURA

CULTURA

CULTURA

Soja

38,9

Trigo

3.7

Pastagem

1,4

Cana-de-acar

11,5

Arroz

2,7

Fumo

1,3

Algodo

9,3

Batata

2,5

Maa

0,9

Milho

8,6

Caf

2,4

Reflorestamento

0,9

Citros

5,9

Tomate

1,6

Fruticultura

0,7

Feijo

3,7

Horticultura

1,4

Demais culturas

2,6

Fonte: Sindicato Nacional da Indstria de Produtos para Defesa Agrcola (Sindag)

68

Tabela 6 Venda por Classe de Produtos - 2007

CLASSE DEPRODUTO

VENDAS (valores em

milhes de dlares)
Herbicidas

988

51

Inseticidas

468

24

Fungicidas

360

18

Acaricidas

72

Outros

64

Fonte: Sindicato Nacional da Indstria de Produtos para Defesa Agrcola (Sindag)

O Brasil o terceiro mercado mundial, por isto, as empresas multinacionais,

resultantes de mega-fuses, estabelecem seus negcios na regio.
Um levantamento do ciclo agrcola 2009/10, realizado pela Conab coligado ao MAPA,
o Brasil deve colher no prximo ano entre 139,06 e 141,62 milhes toneladas, ou 2,9% a
4,8% a mais que as 135,16 milhes toneladas da safra passada. Esta expectativa procede em
razo da maior produtividade do setor tanto por insero tecnolgica de mquinas agrcolas,
quanto por insumos mais avanados contendores de pragas.
De acordo com os nmeros apresentados na caracterizao do mercado agroqumico,
identifica-se o grau de importncia da agricultura no desenvolvimento mundial, assim como
justifica a contribuio deste estudo para acumulao de conhecimento de forma geral.
No prximo captulo, detalhadamente analisada as categorias de anlise que suportam
a pergunta de pesquisa a partir da premissa elaborada.

4.3.1 Regime Concorrencial e Regulamentao Institucional dos Agroqumicos

O setor de agroqumicos fortemente regularizado. Geralmente preocupaes sobre a

sade humana e animal, contaminao do solo e gua so as preocupaes das agncias
reguladoras governamentais ou no-governamentais.
Internacionalmente, h trs grandes entidades ligadas agricultura e alimentao, que
tentam regularizar o setor: Organizao das Naes Unidas para Agricultura e Alimentao

69

(FAO)13, Organizao Mundial da Sade (OMS), e um grupo formado pela Organization for
Economics Co-operation and Development (OECD)14, denominda World Group Pesticides
(WGP)15. Todos preocupados, devido s movimentaes globais das indstrias do setor, com
a harmonizao sobre a utilizao dos pesticidas em detrimento da sade pblica e meio
ambiente, e desempenho do setor.
No Brasil, a misso institucional do Ministrio da Agricultura, Pecuria e
Abastecimento (MAPA) promover o desenvolvimento sustentvel e a competitividade do
agronegcio em benefcio da sociedade brasileira. No cumprimento de sua misso, o MAPA
formula e executa polticas para o desenvolvimento do agronegcio, integrando aspectos
mercadolgicos, tecnolgicos, cientficos, organizacionais e ambientais, na busca do
atendimento s exigncias dos consumidores brasileiros e do mercado internacional.
As medidas adotadas pela Secretaria de Defesa Agropecuria (SDA) do MAPA
fundamentam-se na tcnica, na cincia e na legislao em vigor, conforme preconizam os
Acordos de Medidas Sanitrias e Fitossanitrias e de Obstculos Tcnicos ao Comrcio da
Organizao Mundial do Comrcio (OMC).
Baseado no cdigo internacional de conduta para distribuio e utilizao de pesticidas
da FAO desde 1985, os pesticidas so classificados de acordo com sua toxidade, de acordo
com a legislao brasileira que consta no pargrafo nico do Artigo 2 do Decreto Lei 4.074,
de Janeiro de 2002, o qual regulamenta a Lei 7802/1989, em seu artigo 1, inciso IV, define
os agroqumicos como:

Produtos e agentes de processos fsicos, qumicos ou biolgicos destinados ao uso nos setores
de produo, armazenamento e beneficiamento de produtos agrcolas, nas pastagens, na
proteo de florestas, nativas ou plantadas, e de outros ecossistemas e de ambientes urbanos,
hdricos e industriais, cuja finalidade seja alterar a composio da flora ou da fauna, a fim de
preserv-las da ao danosa de seres vivos considerados nocivos, bem como as substncias de
produtos empregados como desfolhantes, dessecantes, estimuladores e inibidores de
crescimento. BRASIL. Decreto Lei 4.074, (2002).

Por isto, o aspecto legal uma caracterstica fundamental, pois os rgos pblicos de
acordo com suas regulamentaes, incorrem na determinao de quais produtos podem ser
comercializados, e as polticas governamentais para produo agrcola definem diretamente o
tamanho da expanso do mercado de acordo com o financiamento disponibilizado, assim
13

FAO sigla original em ingls para: Food and Agricultural Organization of the United Nations.
OECD; Organizao para Cooperao Econmica de Desenvolvimento.
15
WGP; Grupo Mundial de Pesticidas.
14

70

como tecnologia, especificidade de uso (pesticidas), demanda internacional por gros ou seus
derivados para usos diversos na indstria qumica e classificao toxicolgica, como mostra a
tabela 7 Todos estes fatores influenciam o mercado segundo (Agrow, 2008 e 2009).
Tabela 7 - Classificao Toxicolgica dos Agroqumicos16
Grupos

Extremamente Txico
Altamente Txico

DL50 (mg/kg)

<5
5 50

Dose capaz de matar

Classificao MS Produto

uma pessoa adulta

Comercial

1pitada / algumas gotas

Classe I Faixa Vermelha

Algumas gotas / uma

Classe II Faixa Amarela

colher de ch
Medianamente Txico

50 - 500

1 colher de ch / 2

Classe III Faixa Azul

colheres de sopa
Pouco Txico

500 - 5000

2 colheres de sopa / um

Classe IV Faixa Verde

copo
Muito Pouco Txico

> 5000

Um copo / um litro

Fonte: BNDES Setorial (2006, p.74).

Outro aspecto concorrencial do mercado refere-se ao fato dos produtos serem ou no

patenteveis, ou seja, garantindo a propriedade industrial. Desta forma, so classificados de
acordo quanto ao registro em: produtos sob proteo de patentes, e produtos genricos.
De acordo com a Associao Brasileira dos Defensivos Genricos17 (Aenda, 2006),
os produtos genricos representam no mundo 70% em volume e 50% do valor do negcio.
Em 2009, 65% dos agrotxicos registrados no Brasil no chegaram a ser
comercializados. Dos mais de 2 mil produtos disponveis, apenas 783 chegaram s mos dos
agricultores, segundo estudos de Pelaez (2010) o desenvolvimento de um portflio de
registros no utilizados adquire uma lgica mais financeira do que produtiva, ao se constituir
como reserva de valor para as empresas, ou seja, a no utilizao dos novos registros aponta
para uma contradio do setor medida que a ANVISA cada vez mais cobrada para dar
agilidade aos processos de avaliao dos registros de agrotxicos, sendo que os produtos que
so autorizados no so colocados no mercado.

16

No Brasil, a classificao toxicolgica dos agroqumicos responsabilidade do Ministrio da Sade, e est

definida pela Lei 7.802/89.
17
Antiga Associao das Empresas Nacionais de Defensivos Agrcolas.

71

4.3.2 Estratgias e Natureza da Inovao Tecnolgica do Setor Agroqumico

Segundo Martinelli (2005), a indstria agroqumica, assim como ouros setores de

grande importncia sofreram efeitos da globalizao e tiveram rearranjos na rea produtiva e
tecnolgica.
Empresas globais deste setor, de forma estratgica, destacam-se nos movimentos de
fuses e aquisies, no necessariamente com outras empresas do mesmo setor, mas tambm
em setores correlatos. Isto causa efeito direto nas empresas nacionais que ampliam a
internacionalizao econmica da atividade. Deste modo, o mercado brasileiro de
agroqumicos dominado essencialmente por capital internacional.
Geralmente, o esforo inovador realizado no centro tecnolgico das matrizes
multinacionais (principal fonte de inovao), e os recursos encontrados so destinados s
subsidirias que realizam desenvolvimento a partir das molculas j desenvolvidas.
Segundo Agrow (2010), baseada nos estudos de McDougall (2008), os gastos em P&D
para pesquisa de novas molculas das empresas produtoras de ativos, a partir de 2000, vem
evoluindo como mostra a tabela a seguir:
Tabela 8 Gastos em P&D de novas molculas (milhes de dlares)

Categoria

2000

% variao

2005 - 08

PESQUISA

94

-9,6

85

Qumica

41

+2,4

42

biolgica

44

-27,3

32

toxicolgica

+22,2

11

DESENVOLVIMENTO

79

+84,8

146

Qumica

20

+80,0

36

testes de campo

25

>100

54

toxicologia

18

+77,8

32

Qumica ambiental

16

+50,0

24

REGISTRO

11

>100

25

TOTAL

184

+39,1

256

Fonte: Agrow (2010) baseado em McDougall (2008).

72

A inovao para este segmento de mercado fator crucial no processo competitivo,

por esta razo, as matrizes internacionais investem grande porcentagem de seus lucros
operacionais em P&D, uma vez que as empresas genricas detm seu diferencial competitivo
centrado em preos menores que a concorrncia, (MARTINELLI, 2005 p.14).
No entanto, produtos ambientalmente corretos esto sendo mais atrativos s empresas
inovadoras, pois alm de proporcionar diferencial competitivo, apresentam uma trajetria
inovadora que as permitem investir recursos mais facilmente, buscando, por exemplo,
alternativa tecnolgica na biodiversidade a fim de desenvolverem biopesticidas. O quadro a
seguir mostra a trajetria tecnolgica do setor assim como os fatos marcantes do perodo.

Perodo

Caracterstica do Perodo Histrico

Fator Tecnolgico

Meados dos anos 40

Poucos concorrentes. Baixa legislao

Fcil e rpido desenvolvimento e aplicao de

at anos 50

regulatria. Inexistncia controle

novos produtos. Geralmente sintticos.

toxicolgico.
Dcada de 60 e 70

18

Dcada de 80

Consolidao da indstria qumica e alta

Incorporao de insumos modernos. Incio de

importao de produtos acabados.

diferencial competitivo por inovao

Concorrncia e legislao mais acirradas.

tecnolgica. Predomnio de agroqumicos

Aumento do consumo de herbicidas.

sintticos.

Crise do petrleo e encerramento de

Desenvolvimento de produtos cada vez mais

subsdios (crditos rurais) agrcolas. Entrada

especficos para garantir vantagem

de produtos genricos.

competitiva. Mistura de mais de um ativo

(pesticida) se tornou estratgia comum para
novos desenvolvimentos.

Dcada de 90

Sculo XXI

Impressionante processo de fuses e

Concentrao de esforas e P&D.

aquisies. Sete empresas dominam o

Pelo esgotamento de tecnologias tradicionais,

mercado global de defensivos agrcolas.

inicia-se processo pela busca de novas

Empresas preocupam-se com a sade

tecnologias. Caracterizao de produtos mais

humana e ambiental.

especficos.

Matrizes internacionais incentivam e

Inicia-se desenvolvimento de novos produtos a

disponibilizam sua estratgia de mercado e

partir da bio-tecnologia.

plataforma tecnolgica s subsidirias.

Quadro 5 Trajetria Tecnolgica da Indstria de Agroqumicos
Fonte: Elaborado e adaptado pelo autor de: (MARTINELLI, 2005, p.17-21).

18

Nos anos 80 foram feitos importantes investimentos no Brasil para produo e sntese de princpios ativos,
verticalizando a indstria agroqumica. Com o processo de abertura comercial e a reduo da proteo tarifria
sobre os insumos intermedirios para este desenvolvimento, as importaes avanaram significativamente at
hoje. Mais de 50% do custo do defensivo acabado perfaz do princpio ativo (SINDAG, 2008).

73

Para este mercado, de acordo com Silveira (1993), inovao significa que o
surgimento de novos produtos na indstria agroqumica suscetvel capacidade inovadora
da indstria qumica em gerar novas molculas e novas aplicaes num modelo interativo e
determinado de acordo com o sistema regulatrio pblico e pelo sistema de patentes.
Mais a frente, os estudos de Silveira (2004), mostram que os lanamentos de novos
produtos ocorrem em intervalos prolongados devido necessidade de maturao dos
resultados das pesquisas envolvendo os testes nas plantaes (campos de provas) e as devidas
licenas junto aos rgos governamentais. Em geral, o que mais ocorre so melhorias tcnicas
e desenvolvimento de formulaes. Conforme este autor, muitos processos ocorrem de forma
adaptativa que correspondem a um melhor efeito sobre a aplicao, melhorias toxicolgicas
que diminuem a agressividade nas culturas e sob o usurio e meio ambiente, reduzindo os
volumes do ativo retido no solo.
Para aqueles processos no adaptativos, que envolvem etapas de trabalho com a
molcula, o desenvolvimento de formulaes exige um esforo tecnolgico maior e o
desenvolvimento do processo ocorre mais intensamente nas unidades internacionais.
Em termos de resultados obtidos a partir das mudanas nas formulaes, os conceitos
de qumica verde e de sustentabilidade se enquadram nas normas e regulamentaes
governamentais locais proporcionando melhoria na qualidade do produto e um impacto
considervel nas vendas.

4.3.3 A Biotecnologia no Setor de Agroqumicos

Biotecnologia mais bem descrita como sendo uma plataforma ou tecnologia

genrica, envolvendo modificaes genticas atravs da seqncia de DNA, ou da alterao
da reao da cadeia de polimerase. Transfere-se um gene de determinado organismo com
certa caracterstica para outro organismo.
A biotecnologia, para a agricultura, significa muito mais que organismos
geneticamente modificados.
De acordo com relatrios tcnicos da FAO (2008), a biotecnologia representa uma
larga coleo de ferramentas para serem utilizadas nas mais diferentes propostas de aplicao
em culturas para gerar mais alimentos, principalmente em pases em desenvolvimento,

74

reduzindo as perdas na produo agrcola mundial em aproximadamente 35% ou 200 milhes

de dlares por ano, mas concorda que o assunto ainda causa polmica.
A aproximao da pesquisa em biotecnologia para agricultura, no uma alternativa,
mas sim, uma complementaridade s tecnologias convencionais, exigindo conhecimento e
inovao provenientes exatamente da qumica de base. A pesquisa em biotecnologia exige
recursos fsico-qumicos caros e sofisticados equipamentos e massa crtica de cientistas com
habilidades para complementar os conhecimentos j adquiridos previamente na agricultura
convencional.
As principais empresas que depositam patentes nesta rea geralmente so as antigas
empresas de qumica fina, que deixaram este segmento de lado e passaram a investir na
biotecnologia.
Segundo Silveira (2004), estima-se que o mercado potencial de biotecnologia, em sua
segunda e terceira geraes, nos prximos quinze anos, esteja na faixa de US 500 a 800
bilhes de dlares e deste montante, esteja diretamente relacionado ao setor agroindustrial.
As principais tecnologias provenientes da biotecnologia utilizada pela indstria agroqumica,
referem-se engenharia gentica para produo de novas variedades de culturas, e estudos
genmicos de plantas e fitopatgenos com o objetivo de melhorar a qualidade dos alimentos e
produtividade do setor, como por exemplo, a soja transgnica, Silveira et al (2004).

75

5 MTODO

Para atender aos objetivos deste trabalho fez-se utilizao da pesquisa qualitativa
exploratria com o objetivo de atingir respostas problemtica apresentada. Este tipo de
pesquisa vem caminhando ao encontro das rpidas mudanas sociais bem como as
diversificaes do modo de vida mundial, e exigem cada vez mais novas pesquisas sociais sob
diferentes contextos e perspectivas. Com isto, os pesquisadores esto sendo forados a fazer
uso de tcnicas cada vez mais indutivas Flick (2004, p.12-13).
Por isto foi utilizado o mtodo indutivo neste trabalho.
Esta metodologia se mostrou ser a mais adequada para este trabalho investigatrio,
pois permite entender o objeto de pesquisa segundo suas particularidades.
Atravs do critrio de categorias de anlise, foi possvel obter satisfatoriamente
informaes sobre o como a Cognis desenvolve suas capacidades para a inovao. Cada
categoria foi investigada sob estudo emprico e confrontada com a teoria. Observou-se que,
sob alguns aspectos, as observaes empricas seguiram a teoria, e em outras apenas
parcialmente, justificado pela adequao da empresa a seus recursos internos e padres de
concorrncias externas.

5.1 Mapa Metodolgico Analtico e Metodologia de Anlise

O Mapa Metodolgico abaixo, tem por finalidade apresentar sob forma de esquema
visual, a estratgia utilizada na pesquisa metodolgica. Portanto, segue o organograma
generalizado da metodologia da Pesquisa que ser adotada:

Pesquisa Qualitativa
(quanto aos fins)

Taxionomia da Pesquisa

Carter: Exploratrio e Descritivo

(quanto aos meios)

Estratgia Analtica Geral

Quadro 6 Mapa Metodolgico
Fonte: Elaborado pelo autor

Metodologia: Estudo de Caso nico

76

5.1.1 Anlise Descritiva e Exploratria

O carter da pesquisa, de acordo com o objetivo da mesma e de acordo com as

caractersticas do objeto de pesquisa, foi exploratrio e descritivo, com a inteno de analisar
e descrever como a empresa desenvolve suas capacidades locais para a inovao e as adapta
s mudanas de mercado, tanto mundial quanto regional, de acordo com a disponibilidade de
seus recursos e o negcio no qual a empresa est inserida, e isto indica, dentro de um cenrio
competitivo e globalizado, como caracterizado o mercado de Agroqumicos.
O carter exploratrio nos permitiu a explorao de um tpico quanto a suas variveis
em substituio teoria quando esta pouco conhecida. O carter descritivo, por sua vez,
exps as caractersticas do objeto de estudo e pde estabelecer algumas correlaes entre as
categorias de anlise definindo sua natureza, mesmo sem o compromisso de explic-los,
conforme estudos descritos por Vergara (2004).
Nesta direo, tambm (CRESWELL 2007, p.89) justifica um projeto qualitativo para
se compreender uma problemtica de pesquisa ao explorar um fenmeno ou um conceito,
sendo que a pesquisa qualitativa tambm nos ajuda a buscar a tratativa de entender a teoria
existente e compar-la com a realidade corrente em determinado objeto de estudo.
Este planejamento metodolgico permitiu identificar a natureza especfica das rotinas
na formao das capacidades da empresa com foco no envolvimento tecnolgico da
subsidiria com a matriz, sua autonomia e auto-suficincia no desenvolvimento de produtos e
projetos, bem como a prpria desenvoltura e/ou capacidades para estabelecer a estratgia de
posicionamento no mercado local sob as condies polticas, sociais e econmicas da regio.
Tanto, que nos trabalhos dos mesmos autores, Vergara (2004, p.46-48), e Creswell
(2007, p.186-187), quanto em estudos postulados por Selltiz et al., (1985, p.60, 78 e 267), so
destacadas algumas caractersticas e pontos em comum que valem a pena serem citados neste
trabalho, pois nos ajudaram a entender o fenmeno pesquisado sob a perspectiva da pesquisa
qualitativa.

77

Creswell (2007)

Carter Exploratrio

Selttiz (1974)

Vergara (2004)

Fatores Determinantes

Descrio

- generalizaes comparadas

- familiarizar-se com o

- pouco conhecimento

com experincias passadas

fenmeno ou conseguir nova

acumulado e sistematizado.

ou literaturas.

compreenso deste.

- natureza de sondagem

- viso holstica sobre o

- aumentar o conhecimento

fenmeno estudado.

do pesquisador acerca do
fenmeno que deseja
investigar.

Carter Descritivo

- fundamentalmente

- descrio de caractersticas

- expe caractersticas do

interpretativa.

de uma comunidade. Ex.,

fenmeno a ser estudado.

distribuio por grupos,

estimativa de proporo de
uma amostragem numa
determinada populao, e
referncias a predies
especficas ou ligaes entre
determinadas variveis.

Carter Participante

- busca o envolvimento dos

- na entrevista, pesquisador

- fronteira

participantes na coleta de

e entrevistado presentes no

pesquisador/pesquisado

dados e estabelecem

momento.

tnue

harmonia e credibilidade

- maior flexibilidade para

com as pessoas do estudo.

obteno de informao.

Raciocnio interativo.

- oportunidade para observar

a pessoa e a situao total
em que responde.

Estudo de Caso

- ocorre em cenrio natural.

- no encontrado nenhum

- circunscrito a uma ou

- estudo de profundidade.

apontamento coeso e

poucas unidades.

- dados so agrupados por

conciso.

- tem carter de

tempo e atividade.

profundidade e detalhamento

Quadro 7 Definies dos Conceitos de Metodologia

Fonte: Elaborado pelo autor

Como a maioria das informaes, tanto primrias quanto secundrias, do objeto de

pesquisa, foram confidenciais, a metodologia ento empregou tcnicas de aquisio de
informaes por entrevistas norteadas por um roteiro de entrevista semi-estruturado e com
perguntas abertas, as quais, no decorrer das entrevistas com os diferentes gestores, foram
adequadas de acordo com a desenvoltura do prprio gestor e sua confiana em se aprofundar
nos detalhes das respostas. As entrevistas no foram gravadas. No necessariamente porque
no foi permitido, mas sim pela percepo do entrevistador em no constranger o entrevistado

78

e com isto, perder detalhes importantes da entrevista. No caso da pesquisa documental para
obter dados primrios e secundrios, os respondentes ficaram mais a vontade para mostrar e
ceder parte da metodologia que cerceia suas atividades, pois se tratava de procedimentos ISO
9000 e ISSO 14000 no confidenciais. Por sua vez, a pesquisa bibliogrfica se fez necessria
a fim de minimizar a subjetividade na coleta e interpretao de dados, evitando atribuio de
conhecimento dedutivo de acordo com a teoria apresentada previamente, embora as perguntas
fossem estruturadas e baseadas em alguns conceitos dedutivos.
Como certas questes so mais apropriadas para responder de forma sistemtica em
estudos de caso, conforme descrito por Patton, (1990), estas se tornaram o meio mais
apropriado de organizar as informaes e para melhor acurcia do estudo, observa-se segundo
Patton (1990, p.11) que qualquer esforo aumenta a eficincia humana atravs da explorao
sistemtica de informaes19, seja considerada uma evoluo.
Por fim, a proposta de classificar as informaes de forma qualitativa para anlise
substancial deste fenmeno facilitou a anlise da pesquisa pelo fato de se terem estabelecido
padres e temas dentro de um objeto de estudo particular, o qual, sem presuno do autor,
pde desenvolvimento valores aos estudos de cincias sociais, tambm como consta nos
estudos de Patton (1990).

5.1.2 Categorias de Anlise

As categorias de anlise, assim como a construo metodolgica da pesquisa foram

baseadas nos modelos conceituais desenvolvidos por Dogson (2008) e Cooper (1990), a
respeito de estratgia de inovao alinhada da empresa, bem como de (sub) processos e
ferramentas que integram o gerenciamento do processo de inovao para distino e
desenvolvimento das capacidades voltadas inovao.
Portanto, seis grandes eixos foram estudados e utilizados para delimitar as dimenses
da inovao aplicadas a este estudo, os quais estruturam o instrumento para a anlise das
capacidades para a inovao, so eles:

19

Do original: The term evaluation is used quite broadly to include any effort to increase human effectiveness
through systematic data-based inquiry. Patton, 1990, p.11.

79

a) estratgias e objetivos da rea de P&D da empresa, dada pela presena e

caractersticas do departamento de P&D, caractersticas e desafios para a rea de P&D;
b) estratgia de inovao no nvel tecnolgico da empresa, avaliando aspectos como
pesquisa tecnolgica interna; aquisio de tecnologias; cooperao tecnolgica; e
perfil da estratgia tecnolgica da empresa;
c) estratgia de inovao no nvel do desenvolvimento de produtos e processos da
empresa, compreendendo: Desenvolvimento em cooperao; Integrao da rea de
P&D com outras reas da empresa para Desenvolvimento;
d) estratgia de inovao no nvel das capacidades de desenvolvimento da inovao
tecnolgica da empresa, com a deteco de rotinas e ferramentas para: mapeamento de
oportunidades para inovao; seleo de oportunidades para inovao; mobilizao de
recursos internos e externos; desempenho dos projetos de inovao; e avaliao;
e) grau de autonomia e o mandato nas atividades regionais de P&D em relao
estratgia global da matriz;
f) mtricas de inovao, como: indicadores de gastos de P&D, nmero de pessoas
ocupadas em P&D, nmero de patentes registradas, participao em volume e
faturamento de novos produtos desenvolvidos nos ltimos cincos em relao a receitas
atuais de vendas.

Tais categorias focam o tema proposto e direcionam a qualidade das perguntas de

pesquisa ao objetivo da pesquisa, que o desenvolvimento das capacidades da empresa para o
a inovao.
Atravs da interpretao destas categorias de anlise, foi permitido identificar e
qualificar a desenvolvimento das capacidades para a inovao do objeto de pesquisa estudado,
uma vez que foram comparadas as respostas obtidas nas entrevistas com a teoria consultada.

5.1.3 Origem e Composio da Reviso Bibliogrfica

A finalidade da pesquisa bibliogrfica neste trabalho teve por princpio disponibilizar

ao leitor familiaridade com o tema envolvido de acordo com os diferentes tipos de abordagens
e estudos empricos de diversos autores importantes, desde estudos precursores, at os mais
contemporneos.

80

No total, foram consultadas 106 referncias bibliogrficas.

O quadro abaixo apresenta uma sntese das referncias de acordo com sua natureza e o
grfico, divide as referncias da pesquisa bibliogrfica segundo aspectos cronolgicos de
publicao, ou seja, de acordo com o recorte temporal em referncia a data da apresentao
desta dissertao.

Fonte/Origem

Quantidade

Livros Nacionais

19

17,9

Livros Estrangeiros

23

21,7

Peridicos Qualificados Nacionais

10

9,4

Peridicos Qualificados Estrangeiros

27

25,5

Teses e Dissertaes Acadmicas

4,7

Outros tipos de Literatura (internet; sites; reportagens)

14

13,3

Congressos, Relatrios Setoriais e Seminrios

7,5

106

100%

Total

Quadro 8 Origem e Composio da Reviso Bibliogrfica

Fonte: Elaborado pelo Autor

45

50
38

40
30

19

20
4

10
0
at de 05 anos

de 05 a 10 anos

de 10 a 15 anos

m ais de 15 anos

Grfico 2 - Composio das Referncias de Acordo com os Recortes Temporais

Fonte: Elaborado pelo Autor

81

5.2 Mapa e Metodologia Operacional

O quadro abaixo, assim como o Mapa Metodolgico mostrado na seo 4.1 anterior,
nos ajuda a entender de forma concisa o modo operacional da pesquisa, ou seja, os passos nos
quais a pesquisa se desenvolveu. Este organograma foi til pesquisa, pois proporcionou
viso do planejamento e da estrutura seqencial que seguiu o estudo.

Mtodo Indutivo
Coleta de Dados

Tcnicas Analticas Especficas

Entrevista Focada e
Participante

Questionrio Fechado e
Questionrio SemiEstruturado com
Perguntas Abertas

Mtodo Principal de
Anlise
Categorias de Anlise

Mtodo Secundrio de Anlise

Bibliogrfica
Documental (dados primrios e
secundrios)
Pesquisa de Campo (coleta de dados
in loco)

Quadro 9 Mapa da Metodologia Operacional

Fonte: Adaptado pelo autor de Vilha, A. M. (2009, p.143-146)

5.3 Conceito Indutivo na Interpretao e Resultados

A anlise indutiva foi o meio pelo qual se interpretou a pesquisa. Significou que
padres, temas e categorias de anlise foram provenientes da coleta de informaes, e estas,
por sua vez, foram adquiridas naturalmente e provenientes de formas variadas, conforme
possibilidade apresentada nos estudos de Patton (1990).
Segundo Patton (1990), h duas maneiras de representar os padres emergentes como
anlise das informaes: (i) o pesquisador pode se utilizar de categorias desenvolvidas e
articuladas pelo objeto em estudo (pessoa/organizao) para classificar os temas. Contudo, o
pesquisador tambm poder adotar categorias ou padres de acordo com suas crenas, caso o
objeto de estudo no os tenha, e (ii) o prprio pesquisador desenvolve os termos os quais

82

descrevem indutivamente as categorias de forma generalizada. O primeiro critrio chamado

de Conceito Nativo ou Original, e o segundo, utilizado neste trabalho, chamado de Conceito
Sensitivo.

Analistas tm a obrigao de monitorar e reportar seus prprios procedimentos analticos e

processos to completamente e verdadeiramente quanto. (PATTON 1990, p.372).

O que este autor nos sugere aqui, que apenas o completo intelecto e maturidade do
pesquisador em relao correta interpretao dos dados que pode proporcionar qualidade e
confiabilidade ao resultado da pesquisa em relao proposta de estudo apresentada, ou seja,
o fator humano ambiguamente tanto o maior poderio para a pesquisa quanto a fundamental
fraqueza da explorao qualitativa de dados e sua anlise.
Este conceito foi aproveitado neste estudo caracterizado pela escolha sensitiva das
categorias de anlise que exprimem o interesse exploratrio do objeto de estudo pesquisado.
Prximo a este critrio de anlise de dados, Creswell (2007, p.143), de certa forma
corrobora com o conceito de Patton (1990), e tambm adota um conceito de lgica indutiva
conforme ilustra a figura abaixo:
G e ne r a liza e s ou te or ia s c om pa r a da s c om
e x pe r i nc ia s pa ssa da s ou lite r a tur a

P e sq uisa dor pr oc ur a pa dr e s a m p los, g e ne r a liza e s ou

te or ia s a pa r tir de te m a s e c a te g or ia s

Pe squisa do r a na lisa os da dos pa r a for m a r te m a s e

c a te g o r ia s

Pe squisa do r fa z pe r g unta s a be r ta s p a r a o s p a r tic ipa nte s

o u r e g istr a nota s d e c a m po

P e sq uisa dor r e ne infor m a e s (p or e x e m plo,

e n tr e vista s, obse r va e s)

Figura 8 Anlise Indutiva

Fonte: Creswell, 2007, p. 142.

83

No somente o critrio indutivo ser utilizado para interpretao dos dados, mas
tambm a literatura que tambm suportou a anlise de dados a qual encontra-se em Yin
(2001), pois suas contribuies no se restringem apenas aos conceitos ou estratgias
metodolgicas de forma mecnica, mas sim de forma lgica na qual no existe uma
padronizao formal, porm uma anlise mais inteligente e sensata que seja consistente em
examinar, categorizar, classificar em Figuras, ou do contrrio, recombinar as evidncias
tendo em vista proposies iniciais de um estudo. (YIN 2001, p.131).
Com isto, este trabalho de pesquisa suporta-se em sua metodologia nos trabalhos
destes autores, e garantem um critrio de anlise adequado problemtica proposta.

5.3.1 Roteiro de Entrevista

As questes de pesquisa foram elaboradas de acordo com a investigao que se

desejou realizar referente ao desenvolvimento das capacidades da empresa para a inovao.
Foi ento, elaborado um roteiro de entrevista, com questes semi-estruturadas e abertas, de
forma a permitir a extrapolao e extenso das respostas com a finalidade de explicar o
desenvolvimento da capacidades para a inovao.
Estas perguntas sofreram influncias de dados secundrios coletados a respeito do
objeto de pesquisa em relao problemtica apresentada, e passou por teste prvio de
validao antes de ser aplicado. Esta adequao do roteiro de entrevista foi necessria e
importante para flexibilizar as perguntas de acordo com as reas em que se encontravam os
gestores, e explorar ao mximo suas informaes e conhecimento.
Procurou-se identificar muito dos pontos nos quais os colaboradores presumiram
informar as capacidades da empresa e com isto, identificar o processo de inovao, conforme
ilustrado nos estudos de Weiss (1995). Entrevistas podem nos informar sobre a natureza da
vida social20 (WEISS, 1995 p.01).
Este autor mostra atravs de uma narrativa fluente e coesa os fatores que motivam a
estratgia de utilizar-se de entrevistas para estudo em cincias sociais. A palavra mais
utilizada em sua narrativa : aprender.

20

Do original: Interviewing can inform us about the nature of social life. Weiss 1995, p.1.

84

Sob esta perspectiva, e de fato, uma tcnica adequada a este estudo de caso21, as
entrevistas nos forneceram observaes de fatos temporais dos quais nunca fizemos parte.
Permitiu-nos aprender sobre lugares em que nunca estivemos e fatos ainda no vivenciados.
Pode-se aprender, atravs deste modelo de entrevistas, sobre a vida cultural e experincia de
uma pessoa, comunidade, organizao especfica e/ou determinada populao, bem como
histrico de desempenho desta empresa ou pessoa, neste caso, sobre a aprendizagem da
empresa em desenvolver suas capacidade para a inovao, inferindo a mesma, condies
diferenciais de competitividade pelo desenvolvimento de produtos e processos inovadores
mais adequados ao mercado.

Entrevistas que sacrificam a uniformidade do questionamento para atingir plenamente o

desenvolvimento da informao, so propriamente chamadas de entrevistas qualitativas, e o
estudo baseado neste tipo de entrevista, estudo qualitativo. (WEISS, 1995, p.3).

Portanto, como se pode perceber, Weiss (1995) nos alerta sobre a inteno de que
entrevistas no estruturadas so utilizadas como ttica para atingir o mximo da informao
desejada; assim, so chamadas de entrevistas qualitativas, e o estudo baseado neste tipo de
entrevista chamado de estudo qualitativo.

5.3.2 Coleta de Dados

Como mencionado, a operacionalizao para coleta de dados se deu atravs da

entrevista com ajuda do roteiro semi-estruturado. A partir das respostas adquiridas, pde ser
conduzida a procura por dados primrios em conjunto com o entrevistador.
A pesquisa foi realizada em mbito nacional sem desvincular-se da estratgia e
alinhamento da matriz. Alm disto, as perguntas foram formuladas com o propsito de
direcionar o respondente a respostas, tanto generalizadas quanto especficas, em relao
poltica de capacidades envolvidas entre matriz e subsidiria. O incio da entrevista foi
realizado de acordo com o roteiro de perguntas previamente elaborado pelo entrevistador, mas
no final, o entrevistado foi deixado vontade para desenvolver seu raciocnio livremente para
21

Segundo opinio do autor.

85

maior riqueza de detalhes. O roteiro de entrevista foi elaborado para ser respondido por
profissionais que tenham poder de deciso e envolvimento com as reas estratgicas da
empresa quanto a: identificao de capacidades para a desenvolvimento da inovao,
desenvolvimento de produtos e processos e interao com a estratgia global da empresa.
Foram entrevistados no total 21 gestores, conforme quadro abaixo:
01

Diretor de P&D

02

Diretores de Negcios

01

Diretor de Marketing

01

Diretor Geral de Planta

02

Gerentes Regionais de Vendas

03

Gerentes de Negcios

02

Gerentes Regionais de Marketing

03

Gerentes Regionais de P&D e Aplicao

05

Engenheiros Qumicos de P&D e Aplicao

01

Gerente de Produto

Quadro 10 Composio dos Entrevistados

Fonte: Adaptado pelo autor.

A coleta de dados foi realizada atravs entrevistas, consulta a dados primrios e

secundrios, conforme preconizados nos estudos de Yin (2001) e tambm de Eisenhardt
(1989).

5.3.3 Mtricas de Inovao Tecnolgica

A mensurao do processo de inovao tecnolgica um tema controverso. Na

literatura no h consenso sobre quais variveis devam ser includas para explicar a inovao
e nem como mensur-la empiricamente da forma mais adequada. Por isto, neste trabalho, os
indicadores de inovao tecnolgica adotados, foram os apresentados pelo objeto de pesquisa
atravs das entrevistas. Porm, de forma geral, importante trazer ao conhecimento do leitor
alguns outros indicadores normalmente utilizados nas indstrias a fim de comparao e
entendimento da delimitao do objeto de pesquisa.

86

A existncia de um adequado sistema de indicadores de cincia, tecnologia e inovao

(CT&I) so essenciais para que se possa apoiar em bases slidas um esforo de pesquisa que
busque identificar as causas da perda de dinamismo do crescimento da produtividade
brasileira. Este um exemplo clssico daquilo que foi chamado de razo cientfica para e
existncia de indicadores de CT&I, Viotti (2003)22.
Neste caso, os indicadores servem para alimentar os processos de investigao sobre a
natureza e os determinantes da prpria evoluo da cincia, tecnologia e inovao nas
diversas circunstncias histricas em que ela se d, sendo o IBGE (PINTEC), forte ampliador
na gerao de dados indicadores de inovao.
No entanto, a literatura apresenta algumas vantagens em tentar medir o esforo
inovador. Tendo por base os estudos desenvolvidos Patel e Pavitt (1995), e Sbragia (1986), os
indicadores de inovao mais comumente utilizados em estudos econmicos foram
classificados em seis grupos: estatsticas de P&D, patentes, indicadores macroeconmicos,
monitorao direta da inovao, indicadores bibliomtricos e tcnicas semiquantitativas.

Segundo o Manual de Oslo, so 05 as classificaes das atividades inovadoras:

a) pesquisa e desenvolvimento: entendida como o trabalho criativo desenvolvido em

uma base sistemtica a fim de aumentar o estoque de conhecimento existente;
b) marketing de novos produtos: atividades em conexo com o lanamento do novo
produto, adaptao do produto a diferentes mercados, comercializao pioneira;
c) aquisio de tecnologia intangvel: aquisio de tecnologia na forma de patentes,
licenas, know how e servios de contedo tecnolgico em geral;
d) aquisio de tecnologia tangvel: aquisio de mquinas e equipamentos de cunho
tecnolgico conectado com as inovaes de produto e processo introduzidas pela
empresa;
e) design: atividades relativas definio de procedimentos, especificaes tcnicas e
aspectos operacionais necessrios produo do novo produto ou desempenho do
novo processo. O design artstico tambm considerado uma atividade inovadora
quando diretamente relacionado ao novo produto ou processo (ou seja, design
meramente esttico no considerado atividade inovadora).

22

Para ler mais, ver tambm Viotti et al. 2005. Perfil da Inovao na Indstria Brasileira Uma Comparao
Internacional.

87

Assim sendo, pode-se perceber que a P&D no a nica fonte geradora de tecnologia
empresarial. As empresas tambm avanam tecnologicamente atravs de vrios tipos de
aprendizagem, design, engenharia reversa, e imitao. Alm disso, licenas e contratos de
colaborao permitem que as empresas inovem com base em tecnologia gerada por outras
empresas.
Para os autores Tidd, et al., (2005, p. 30) e Tidd et al., (2007, p.13), h quatro tipos de
inovao que podem traduzir o esforo inovador, sendo que a dimenso da inovao pode ser
incremental ou radical. So eles: (i) inovao de produto: mudanas dos produtos ou servios
oferecidos; (ii) inovao de processo: mudana na forma em que os produtos so criados e
entregues; (iii) inovao de posio: mudana no contexto em que o produto introduzido, e;
(iv) inovao de paradigma: mudanas nos modelos mentais subjacentes que orienta o que a
empresa faz.
Para anlise deste estudo, os indicadores utilizados foram queles reais adotados pelo
objeto de estudo que so:
a) faturamento total versus faturamento dos produtos lanados nos ltimos 05 (cinco)
anos;
b) volume total em toneladas versus volume dos produtos lanados nos ltimos 05
(cinco) anos;
c) nmero de projetos no pipeline;
d) nmero de patentes depositadas.

Estes instrumentos sero avaliados neste trabalho e utilizados como dados

complementares para entendimento das categorias de anlise.

Neste captulo, foi apresentada e discutida a metodologia mais adequada ao tema de

pesquisa. Pretendeu-se com esta estrutura metodolgica detalhada, alcanar o objetivo na
interpretao das categorias de anlise formuladas.
O prximo captulo apresenta a caracterizao setorial detalhada da indstria qumica
e do mercado agroqumico, nos quais o objeto de pesquisa est inserido. Com isto, tornar
mais clara a visualizao de como o desenvolvimento das capacidades para o processo
inovador pode impactar na estratgia da empresa, mesmo sob um cenrio altamente restrito e
competitivo.

88

ANLISE

DOS

RESULTADOS

SOBRE

DESENVOLVIMENTO

DAS

CAPACIDADES PARA A INOVAO NO NVEL DE...

Este estudo foi fundamentado com base nos modelos conceituais adaptados de
Dodgson (2008) e Cooper (1990:1996) a respeito de estratgia de inovao alinhada da
empresa que integram o gerenciamento do processo de inovao, desenvolvendo assim, o
conceito de capacidades para a inovao. A partir deste modelo, constituram-se alguns eixos
de investigao os quais formam as categorias de anlise, como segue:

a) capacidades de inovao no nvel de gesto da inovao tecnolgica;

b) capacidades de inovao no nvel tecnolgico;
c) capacidades de inovao na rea de P&D;
d) capacidades de inovao no nvel de desenvolvimento de produtos e processos;
e) capacidades de inovao no nvel de sustentabilidade;
f) capacidades de e inovao em subsidirias de corporaes multinacionais;
g) mtrica da inovao tecnolgica.

6.1 Gesto da Inovao Tecnolgica

Existe uma analogia parcial aos modelos e ferramentas apresentados por Cooper
(1990:1996) e Dodgson (2008), mas diferem na intensidade da utilizao desta ferramenta em
detrimento da unidade de negcio envolvida. Na unidade de cosmticos, a utilizao da
ferramenta mais acentuada por causa da estrutura organizacional montada para atender os
clientes deste setor, utilizando ferramenta anloga ao Funil da Inovao apresentado por
Cooper, (1990:1996).

89

Conhecimento de
Mercado

Fase de inovao

Checagem da Sinergia
Tecnolgica

Proposta
Projeto

Capacidade

Plano

Fase de Desenvolvimento

Checagem Progresso
do Projeto

Desenvolvimento

Testes

Avaliao
Final

Construo

Porto

Porto

Porto

Porto

Porto

Porto

Prioridade
de
Projetos

Aceitao
interna e
prottipo

Aceitao
pelo
cliente
(pedido
firme)

Aceitao
Processo
Produtivo

Aceitao
em
Progresso

Tcnica e
Comercial
mente
Aceitvel

Figura 9 Ferramenta de Inovao Cognis _ SBU Cosmticos

Fonte: Adaptado pelo autor

Cada etapa do projeto sistematicamente acompanhada e desenvolvida, sendo que as

sete dimenses de sustentabilidade permeiam todas as fases. (i) porto 1 a fase onde ocorre a
anlise crtica do projeto. (ii) porto 2 refere-se anlise de rentabilidade do projeto. (iii) porto
3 nesta fase ocorre a diviso das atividades e defini-se um lder do projeto dentro do grupo
multidisciplinar de trabalho. (iv) porto 4 se faz a checagem da viabilidade do projeto, ou
seja, se as atribuies requeridas para o produto no incio do projeto esto sendo seguidas. (v)
porto 5 nesta fase, validada as especificaes do produto. O produto considerado
validado se tecnicamente cumpriu todas as especificaes iniciais. A partir da, segue para
viabilidade de mercado e aceite do cliente. (vi) porto 6 ocorre a manufatura do produto. Na
avaliao final ento o produto considerado novo pela empresa por cinco anos.
Na unidade de Nutrio & Sade, no existe desenvolvimento de produtos, uma vez
que o modelo de negcios adotados na regio realizado atravs de revenda de produtos
importados da matriz na Alemanha e da subsidiria americana.
Na unidade agroqumica, pertinente a unidade estratgica de negcios Produtos
Funcionais, o processo de desenvolvimento da inovao para novos produtos ou aplicao,
gerenciado segundo o modelo de diretrizes da matriz, ou seja, seguindo a estratgia global de
desenvolvimento de produtos e mercado conforme modelo abaixo:

90

Base de Clientes

Oferta Cognis

Principais Clientes do
Grupo _ (Big Six)*

Fabricantes
Genricos

Formuladores
independentes

Empresas
Tank Mix **

Produtos
para
Revenda

Revenda

Direo Natural do Mercado

Commodities, Especialidades,
emulsionantes e blendas
Solventes Verdes
Suporte Formulao
Experincia acumulada em
tecnologia na qumica e fsicoqumica de emulsionantes
Dados disponveis sobre
conceitos eco-friendly
Emulsionantes bsicos e
blendas

Cliente Final

Para serem utilizados

diretamente em pragas
ou produtos para TankMix

Para serem
utilizados em TankMix
Produtos Agroqumicos
que disponibilizam lucros,
conformidade legal, e
aumentam produtividade
para o cliente final.

* Big Six: so os 06 maiores clientes da Cognis no mundo.

** Tank-Mix: significa produtos que os agricultores misturam diretamente no campo antes da aplicao.

Figura 10 - Estratgia Global de Negcios da Cognis _ SBU Agroqumica

Fonte: Cognis, (2010)

6.2 Nvel Tecnolgico

Como diretriz corporativa para o alinhamento dos recursos necessrios para conquista
de mercado, a Cognis, em sua unidade de negcios agroqumica, estabeleceu um conceito
estratgico comum, aplicvel e replicvel com acurcia em todas as subsidirias. Atravs
deste conceito, possvel otimizar gastos e aprimorar o processo de oferta de solues atravs
de produtos, processos e servios aos clientes regionais de forma praticamente homognea,
com a mesma objetividade nas vrias regies.
A partir da estratgia de negcios, so iniciadas as operaes de desenvolvimento de
projetos e produtos conforme descrito nos (sub) itens abaixo.
A intensidade de conhecimento tecnolgico baseia-se no nmero de projetos
alcanados por meio de esforos relacionados pesquisa tecnolgica da Cognis Brasil, deste
estudo, decorre do perfil de suas estratgias tecnolgicas e que so aqui analisadas luz da
taxonomia de Freeman (1975).
A Cognis, de acordo com o perfil das respostas adquiridas pelas entrevistas,
caracteriza-se pela adoo de uma estratgia tecnolgica ofensiva, procurando alcanar
liderana tcnica e de mercado em relao aos seus concorrentes (FREEMAN, 1975).

91

Neste sentido, a Cognis vem em busca de uma trajetria de inovao e de

competitividade focada nos princpios tanto da sustentabilidade quanto de inovaes
especficas de acordo com as exigncias de seus clientes locais, exigindo intensificao de
suas atividades internas e externas de pesquisa tecnolgica com a matriz para desenvolver
novas solues a partir de macro tendncias mundiais, como por exemplo, sob o ponto de
vista do potencial de conhecimento tecnolgico em temas ainda que se encontram em estudo
cientfico no que tange o uso sustentvel de ativos da biodiversidade brasileira, como
agroecologia, criando modelos de impacto ambiental e produo de insumos vegetais.
A Cognis, de forma paralela, para produtos e mercados de baixo valor agregado,
tambm detm uma estratgia tecnolgica de natureza tradicional, ao buscar marchar no
mercado com produtos com baixa ou nenhuma exigncia de desempenho tecnolgico, como
produtos comoditizados, (FREEMAN, 1975), e parte de uma estratgia dependente, onde o
desenvolvimento tecnolgico est diretamente focado nas caractersticas individuais de cada
cliente, perfazendo quase que projetos individuais.
Estratgia e Inovao no nvel de Desenvolvimento de Produtos e Processos
Para gerenciar as inovaes da empresa de forma sistmica e operacionalizar a gesto
dos projetos globais, a Cognis criou formalmente o pipeline de projetos (ou carteira de
projetos) cuja amplitude global permite a participao ativa de todas as regies. O pipeline
global, porm sua alimentao e gesto so regionais.
Para atender as metas da empresa, os pesquisadores dessa rea trabalham utilizando,
em mdia, 70% de seu tempo. Utilizam o restante do tempo para desenvolverem idias
prprias das suas respectivas regies. Cada regio possui um grupo de pesquisadores que
conta tambm com a figura dos lderes de plataforma de tecnologia que so subdivididas em
(sub) tecnologias. Cada uma tem um lder cujo papel o de coordenar todas as atividades
relacionadas a essas tecnologias. Ex.: Aditivos para tintas, guas, agrcolas, etc.
Dessa forma, cada regio alm de trabalhar em projetos regionais, trabalha tambm em
alguns dos projetos do pipeline global. Um projeto que faa parte do pipeline global pode ser
empreendido por uma nica subsidiria, mas pode tambm ser empreendido por mais de uma
subsidiria que, desse modo, desenvolvem conjuntamente o projeto.
Cada projeto pode estar associado a um ou a vrios clientes. O acompanhamento do
pipeline por todas as subsidirias viabilizado por meio de reunies mensais (e em alguns
casos, semanais) realizadas por videoconferncias. Ademais, a matriz aplica benchmarking
para compartilhar e transferir as melhores solues regionais. Trimestralmente so feitas

92

reunies lideradas pelo Marketing Regional e os respectivos lderes de plataforma, que so

chamadas de Project Review Meetings, na qual reportada a situao do projeto.
O objetivo da reunio alinhar com o Marketing Global e identificar os principais
obstculos para atender as metas e marcos, assim como discusso de aes a serem tomadas,
mas sem discutir detalhes tcnicos, que ocorre em uma reunio especfica.
O pipeline construdo em funo do mercado, especificamente, em funo do
pipeline dos clientes. A equipe e os recursos dos projetos so organizados em funo do
pipeline.
Para que um projeto seja aprovado e seja inserido no pipeline, so necessrias a
aprovao das reas de marketing, vendas e dos clientes que discutem sobre a avaliao da
nova oferta e do seu potencial de compra. Para que o incio do projeto seja aprovado,
imprescindvel que atenda s sete dimenses de sustentabilidade. Mais especificamente, a
empresa faz a anlise das alternativas de solues para um mesmo produto com base nessas
dimenses.
Cada projeto possui o que a empresa chama de sponsor. Ele recebe o desafio de fazer
fluir o projeto, tendo a responsabilidade de superar as possveis barreiras. Todos os projetos
possuem tambm um lder que tem a responsabilidade de coordenar o projeto e executar uma
parte do projeto. Em mdia o lder utiliza 80% do seu tempo no projeto, no restante do tempo
atende s atividades funcionais.
O lder sugere as pessoas para participar dos projetos, porm essas indicaes devem
ser acordadas com os gestores funcionais. Importante notar que a empresa no possui um
departamento formal de escritrio de projetos e nem possui pessoas exclusivamente
designadas para assumir a funo de gerentes de projetos. Os lderes de projetos so
designados de acordo com o seu perfil para o projeto.
O processo foi implantado h cerca de quatro anos, com uma formalizao que tem
sido crescente ao longo dos anos. No Brasil, o pipeline nesse formato comeou no ano de
2008.
A Cognis internacionalmente vm formando capacidades atravs da experincia em
aplicao de superfcie23.
Na unidade de agronegcio, a superfcie pode ser caracterizada pelas folhas das
plantas ou solo (minerao) para extrao mais eficiente de minrios. Para rea de

23

Significa que a riqueza da Cognis mais conhecida pela aplicao dos produtos ou pelo descobrimento de
novas aplicaes para produtos j existentes que na gerao ou desenvolvimento de novas molculas. uma
tecnologia aplicada. Entende-se por superfcie todo e qualquer local que possa ser aplicado um produto.

93

Cosmticos, a qual produz matrias-primas intermedirias para formulao de xampus,

cremes de beleza e cosmticos em geral, a superfcie caracteriza-se pelos cabelos e pele
respectivamente. Na rea de tintas, certamente a superfcie facilmente caracterizada pelos
substratos onde so geralmente aplicados estes produtos, como: carrocerias de automveis,
chassis e paredes decorativas.
Os centros de pesquisa em aplicao so descentralizados da matriz, e classificados em
plataformas qumicas, pois tm autonomia para desenvolverem ou adaptar produtos de acordo
com a regionalizao, indicados principalmente pelo comportamento do consumidor e
caracterstica de intempries. Estes centros de pesquisa

aplicada possuem lderes de

tecnologia que administram o processo de inovao de acordo com a estratgia da matriz.

Cada centro de pesquisa pode se especializar, ou possuir capacidades aprimoradas em certo
nicho de mercado ou produto. Como conceito, a estrutura de P&D da Cognis matricial e
global. Todos os centros de pesquisa discutem suas necessidades, elaborando um pipeline24 de
projetos de acordo com a captura das necessidades do mercado/clientes locais. Cada projeto,
ento elaborado segundo perspectivas do mercado regional e critrios como: sustentabilidade,
probabilidade de sucesso, montante do valor de investimento, rentabilidade e tempo de
retorno do investimento, e alinhamento com a plataforma qumica global da Cognis, enviado
para um comit de tecnologia na matriz, o qual apreciado por vrios especialistas de vrias
regies e segmentos de mercado, que analisam a viabilidade tcnica e econmica do projeto, o
qual, se aprovado, entra no portflio de projetos globais e difundido a todas as regies
atravs de um banco de dados de projetos.
Relatrios tcnicos e reunies por vdeo e teleconferncia so realizadas para
consolidao da difuso e acompanhamento do desenvolvimento dos projetos.
Com isto, estruturado um pipeline baseado na estratgia global que se inicia em uma
subsidiria e pode ser aproveitado em outros mercados do mundo, inclusive pela prpria
matriz, que ao mesmo tempo pode ser geradora do projeto, e/ou apenas receptora e difusora
da soluo apresentada.
Deste modelo, surgiram dois grandes conceitos de solues, que so foco de
desenvolvimento global em comum, que podem se transformar em produtos para aplicao
para segmentos em comum em vrias regies. So eles:
a) projetos de aditivos para proteo agrcola;
b) projetos baseados em qumica sustentvel para mercado de tintas decorativas.

24

Pipeline, significa carteira de projetos.

94

Construindo Pipeline de Projetos _ FP Cognis Global/Regional

Estratgia
Global

Centros de
P&D e Mkt

Fundamentos para Anlise

da Viabilidade dos Projetos
- Sustentabilidade;
- Financeiro;
- Probabilidade de Sucesso;
- Alinhamento com a
Estratgia Global;
- Recursos;
- Adequao Tcnica
- Patentes

Vendas e Lder
de Produtos

Alinhamento aos
Projetos dos clientes

Alimentando com
informaes o Banco de
dados

Incio do Trabalho
de
Desenvolvimento

Plataforma Global de
Projetos

Figura 11 - Critrio para Estruturao e Desenvolvimento do Pipeline de Projetos Global/Regional

Fonte: Elaborado pelo Autor, Cognis, 2009.

6.3 Inovao na rea de P&D

A Cognis de Jacare possui um Centro de Pesquisa, denominado Desenvolvimento e

Aplicao, chamado de AWT25, onde so desenvolvidas pesquisas de novos produtos e
tecnologias, sempre alinhadas s estratgias e filosofia de bem-estar, sustentabildiade da
empresa, s tendncias globais e s necessidades dos clientes.
A rea de desenvolvimento e aplicao tem tambm a responsabilidade de prover
assistncia tcnica para os clientes. A Cognis em todo o mundo acredita que, alm de
desenvolvimento o produto, preciso orientar seus clientes sobre as melhores maneiras de
utiliz-los para obter o mximo de eficcia e performance. O servio de assistncia tcnica da
Cognis nas mais diversas regies, inclusive na matriz, demonstra as propriedades de seus
produtos, explicando como devem ser utilizados e qual a melhor maneira de serem divulgados
ao consumidor final. Para todas essas aes, este centro conta com colaboradores altamente
especializados como engenheiros, qumicos e bioqumicos. Os gastos em P&D global seguem
conforme a figura abaixo, indicando o investimento e graus de intensidade da rea de P&D na
regio ficam em torno da mdia global de 2,50% do faturamento lquido, embora as
25

AWT, original do idioma Alemo: Anwendungsteckinik.

95

atividades estejam acumuladas no centro de desenvolvimento tecnolgico da matriz na

Alemanha, a regionalizao e a demanda por servios tcnicos regionais, exigem gastos mais
representativos.
Tabela 9 Gastos Globais em P&D em todas as SBU
2007
Gastos com P&D (*)

2008

81

85

(33)

(34)

10

56

61

Adio: custos extras de P&D

26

25

Total

82

86

Menos: amortizao inclusive despesas

com P&D
Adio: capitalizao com custos de
desenvolvimento
Total de despesas com P&D

(*) gastos em milhes de euros, representando aproximadamente 3,49% em relao ao faturamento lquido.

Fonte: Relatrio anual Cognis, 2007/2008.

Alm de desenvolver novos produtos e ser uma grande geradora de novas tecnologias,
a rea de tecnologia e inovao das subsidirias responsvel por adaptar seus produtos para
as condies de regionalizao das solues criadas em outras filiais ou regies do mundo,
sempre respeitando a estratgia da matriz e a filosofia da global de trabalhar com matriasprimas de origem natural e fontes renovveis sem agredir o meio ambiente. Seguindo a
diretriz de elaborar processos que consumam cada vez menos recursos naturais, a Cognis
globalmente atua no desenvolvimento de processos de biotecnologia, sendo que a unidade
brasileira foi a pioneira a realizar esse tipo de processo.
A Cognis no mundo reconhecidamente uma especialista em fornecer solues
qumicas inteligentes para o mercado, buscando de forma permanente, novas aplicaes para
produtos j existentes.
Existe na Cognis (matriz) um portflio global de produtos e cada regio possui
autonomia para desenvolver e adaptar produtos regionalmente para que atendam os clientes.
H tambm, clientes-chaves considerados globais e regionais, que podem ser atendidos
localmente pelas subsidirias ou diretamente pela matriz atravs do intermdio do
gerenciamento comercial e de assistncia tcnica da subsidiria.
Na Amrica do Sul, a Cognis Brasil engloba e administra as subsidirias da Argentina,
Chile e Colmbia. Cada regio possui certa autonomia pra desenvolver os produtos de acordo
com suas necessidades, no entanto, as regies possuem interao, aproveitando sinergia e

96

cooperao nos novos desenvolvimentos baseados na estratgia de desenvolvimento global de

produtos.

DIRETOR GLOBAL DE NEGCIOS

(TECNOLOGIA, PRODUTOS E MARKETING)

Sede Alemanha _ Dusseldorf

SUBSIDIRIAS POR REGIO GLOBAL _ CENTROS DE PESQUISA

COORDENADOR DE
PROJETOS

COORDENADOR DE
PROJETOS

COORDENADOR DE
PROJETOS

COORDENADOR DE
PROJETOS

EUROPA

NAFTA

SIA PACFICO

MERCOSUL

DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

COORDENADOR GERAL DE PROJETOS

Sede Alemanha _Dusseldorf

Figura 12 Estrutura Funcional da rea de Tecnologia Global da SBU FP

Fonte: Elaborado pelo Autor, Cognis, 2009.

Agroqumica

Tintas e Vernizes

Aditivos para
defensivos agrcolas

Resinas e
Dmeros

Flotao

Emulso
Polimerizao

Minerao

Lubrificantes Sintticos
Lubrificantes
Transportes
Lubrificantes
Industriais

Planta Piloto e
Lab. Analtico
Total de 14 funcionrios entre Especialistas, Qumicos e Engenheiros Qumicos _ SBU FP

Figura 13 - Estrutura Tecnolgica Regional

Fonte: Elaborado pelo Autor, Cognis, 2009.

97

6.4 Desenvolvimento de Produtos e Processos

O desenvolvimento de produtos, conforme procedimento ISO 9000 e ISSO 14000 da

organizao inclui etapas bem definidas de anlise crtica de projetos, estgios do processo de
desenvolvimento, bem como da distribuio das responsabilidades de cada funcionrio
envolvido no processo de desenvolvimento. O processo de desenvolvimento de novos
produtos alm de incluir matriz e subsidirias, pode tambm incluir a participao dos clientes
e de fornecedores, com quem trabalham de maneira colaborativa.
Os novos desenvolvimentos podem surgir por meio de diversas fontes. aberto
quando evidenciado que o produto ou processo tem potencial de comercializao.
Esta etapa caracterizada por anlise crtica de projeto onde so avaliados os critrios
de ganho de mercado, desempenho, viabilidade tcnica, rentabilidade e ciclo de vida do
produto. Estas atividades de busca de mercado so realizadas pelas reas de vendas,
marketing ou desenvolvimento, por meio da solicitao explcita dos clientes ou pelo
resultado das atividades de pesquisa. A abertura do projeto realizada quando no seu incio j
existam informaes suficientes para o preenchimento do plano do projeto e
desenvolvimento, ou aps os resultados da pesquisa exploratria.
Depois de levantada a necessidade de um novo desenvolvimento, o trabalho pode ser
iniciado por meio de duas atividades distintas: pesquisa exploratria ou a abertura imediata de
projeto.
A pesquisa exploratria o conjunto de testes realizados para identificar o potencial
tcnico e comercial de um novo produto ou de uma nova aplicao para um produto j
existente, compreendendo exclusivamente a escala laboratorial, incluindo os processos
especficos. A pesquisa exploratria pode resultar em diferentes tipos de projetos, tais como:
nova embalagem de produto j existente, novo nome comercial, reativao de produto
cancelado, produtos de revenda ou no desenvolvimento de novo produto ou novo processo.
A abertura do projeto realizada quando no seu incio j existam informaes suficientes para
o preenchimento do plano do projeto e desenvolvimento, ou aps os resultados da pesquisa
exploratria.

98

6.5 Sustentabilidade

De acordo com os princpios de sustentabilidade da Cognis exposto no relatrio de

sustentabilidade de 2008, este princpio se tornou uma das estruturas fundamentais da
companhia quando pensa na combinao de desenvolvimento de produtos e novas
tecnologias, bem estar social e meio ambiente.
Para a Cognis, o cerne do conceito sustentvel significa: Bem Estar e
Sustentabilidade. E por sustentabilidade se entende produtos e processos que envolvem
matrias-primas de fontes renovveis, e requerem processos de menor uso de energia e
alternativas de matrizes energticas respectivamente.
A Cognis entende que ser sustentvel praticar conceitos de qumica verde
envolvendo algumas simples premissas principais, como caracterizada numa das entrevistas,
conforme transcrio de texto oral:

[...] o jeito Cognis de entender sustentabilidade simplesmente conhecer profundamente as

necessidades do cliente e do mercado em geral, seguir os conceitos e princpios de qumica
verde adotados pela corporao, produzindo produtos atravs de fontes renovveis e naturais
com o menor consumo possvel de energia atravs da experincia da Cognis em qumica de
superfcie, e com isto, formular produtos que detm maior desempenho reduzindo assim sua
quantidade, contribuindo com a sade do meio ambiente [...]. Entrevista de Campo, 2010.

Em 2008, a Cognis criou os 24 princpios que ela entende sobre qumica e engenharia
verdes, que so o guia da sustentabilidade. Eles promovem uma estrutura para decises e
orientaes, principalmente para desenvolvimento de novos produtos. Isto coloca tanto a
Cognis quanto seus clientes numa posio ideal para trabalharem juntos a novas solues para
atender o mercado, permitindo o melhor desempenho de produtos e compatibilidade
ambiental.
A estratgia da Cognis esta centrada na utilizao de matrias-primas provenientes de
fontes naturais como descrito na figura abaixo, protegendo o meio ambiente o mais
intensamente possvel. A Cognis tambm se preocupa com o bem estar social, promovendo
vrios programas sociais ao redor do mundo. Isto faz com que as pessoas sejam qualificadas e
orientadas tanto para seu sucesso profissional quanto para o sucesso da companhia.

99

O entendimento de sustentabilidade da Cognis abrange quatro reas altamente ligadas

entre si:

Figura 14 - Modelo de Sustentabilidade na Cognis Brasil

Fonte: Relatrio sobre Princpios de Sustentabilidade da Cognis, 2008, p.7.

(i) Meio Ambiente: baseado em desenvolvimento de produtos provenientes de fontes

renovveis, (ii) Pessoas: h mais de 5.900 funcionrios na Cognis mundial a quem a Cognis
promove programas de incentivo de sucesso profissional e detm programas sociais
comunidade, (iii) Produtos: atravs das capacidades inovadoras em relao a tecnologias de
biomassa e solues inteligentes, permite o crescimento e ganho de mercado com viabilidade
de sucesso sustentvel, (iv) Companhia: toda a empresa aplica padres de segurana, sade,
meio ambiente e qualidade, ou seja, pratica o programa SHEQ de qualidade, alm de outras
certificaes como, ISO9000 e 14000, Selo Abrinq e Abiquim, de manuseio de qumica
responsvel e amiga da criana.

BOX 1

Uma nova Fonte de Insumos para a Cognis Brasil

A diversidade de plantas (biodiversidade) e o tamanho da agricultura brasileira

fazem que o pas seja uma localizao relevante para as unidades de negcios da
Cognis. A estratgia da empresa objetiva reduzir sua dependncia de commodities, e a
tendncia na Cognis Brasil especializar-se em produtos de baixo volume e alto valor
agregado. A idia transformar derivados de matrias-primas, tais como leo de coco e
leos da Amaznia, em matrias especiais de maior valor agregado [...].
A Cognis possui uma certificao oficial do Instituto Brasileiro do Meio
Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis (IBAMA) e de rgos internacionais
referente explorao sustentvel dos leos da Amaznia. Foi pela competncia
demonstrada e pelo acesso biodiversidade que a Cognis Brasil conquistou a
responsabilidade para o desenvolvimento de componentes para a linha tnica da
multinacional.
Quadro 11 Conceito de Sustentabilidade na Cognis Brasil
Fonte: Adaptado pelo autor de (OLIVEIRA JUNIOR, M. M. et. al., 2009, p.157)

100

O quadro abaixo evidencia as sete dimenses de sustentabilidade estruturadas pela

matriz da Cognis. Estes conceitos esto alinhados globalmente e so extensivos a todas as
unidades estratgicas de negcios da Cognis, bem como para todas as subsidirias, e tornou-se
base do pensamento obrigatrio para qualquer desenvolvimento de novos produtos.

Aplicao

A Cognis
melhora o
uso de
produtos
para
aplicao
comercial na
vida do diaa-dia.

Eficincia

A Cognis
melhora a
eficincia
dos
produtos.

Sade

Segurana

Toxidade

Degradabili
dade

Rotulao

A
Cognis
preocupa
-se com
a
proteo
da sua
das
pessoas
que
utilizam
seus
produtos
em
contato
com a
pele.

A Cognis
melhora a
segurana
no trabalho
e nos
produtos de
uso no diaa-dia.

A Cognis
reduz a
utilizao
dos produtos
prejudiciais.

A Cognis
facilita a
biodegradabil
idade dos
produtos.

A Cognis ajuda
os consumidores
a ajudar o meio
ambiente atravs
de rotulagem e
embalagens mais
corretas.

Quadro 12 - Sete Dimenses de Sustentabilidade Cognis _ Conceito de Greenovating.

Fonte: Cognis, (2009).

Este conceito se transforma em realidade dentro do setor de agroqumica, conforme

aplicao do conceito de Geenovating26, a saber: i) no desenvolvimento de solventes para
aplicao agrcola: so solventes biodegradveis provenientes de fontes vegetais renovveis
em substituio aos aromticos provenientes de fontes petrolferas; ii) formulao de
componentes para pesticidas: melhorar a eficincia do produto final atravs da utilizao de
agentes de superfcie, dispersantes e anti-espumantes; iii) desenvolvimento de adjuvantes ou
potencializadores de melhor desempenho: desenvolver produtos que permitam a reduo e
eficcia do uso de pesticidas.

26

Greenovating o conceito da Cognis Global, que estende-se a todas as subsidirias nas diversas regies, que
tem como princpio, a desenvolvimento de produtos a partir do bem estar social e meio ambiente.

101

Os resultados da pesquisa mostraram que a Cognis coloca a sustentabilidade no centro

de sua estratgia de negcios. Ademais, conforme os trabalhos de Ferro el al., (2006), e
Barney, (1991), os valores associados sustentabilidade podem ser considerados como fatores
de vantagem competitiva, considerado como um recurso valioso e difcil de imitar, garantindo
empresa rendas maiores e construindo barreiras de entrada aos concorrentes.
Ano

Evento

1999

Passo inicial. Cognis formada a partir da diviso qumica da Henkel KGaA.

2001

Cognis a primeira empresa de especialidades qumicas a obter o certificado mundial integrado

de ISO9000 e ISO14000 preocupando-se com o meio ambiente.
Aparecimento das primeiras metas de sustentabilidade. Otimizao da produo e investimento

2002

pesado em tecnologia.
Cognis desenvolve boas prticas de manufatura (GMP) nas reas de cosmticos, complementos

2003

alimentares e farmcia.
2004

Cognis torna-se membro da comisso de sustentabilidade do leo palmstico (RSPO).

2005

Estabelecimento de processos globais seguros e confiveis.

2006

Lanamento do plano Energy Plan, para utilizao de energia de forma eficiente.

2007

Cognis publica os objetivos chaves da sustentabilidade, promovendo indicadores de

sustentabilidade que devem ser reduzidos em 25% at 2012.
Consolidao da posio de empresa sustentvel. Cognis adota 24 princpios da qumica verde,

2008

servindo como guia para a estratgia tecnolgica da companhia.

Lanado o programa Greenovating, referindo-se ao modelo sustentvel de desenvolvimento de

2009

produtos, com critrios que se preocupam desde a sade ambiental, atravs de desenvolvimento
de produtos biodegradveis, at a segurana do trabalhador.
Quadro 13 Trajetria de Sustentabilidade da Cognis Brasil
Fonte: Relatrio sobre Princpios de Sustentabilidade da Cognis 2008, p.21.

6.6 Classificao da Estratgia de Inovao em Relao Tipologia e Autonomia da

Subsidiria

Pelas respostas encontradas nas entrevistas, foi verificada a diviso de tarefas entre a
matriz e a subsidiria, onde o investimento em pesquisa avanada bastante efetivo na matriz,
sendo menor no centro de pesquisa local, o qual intitulado de AWT, que significa centro
de apoio tecnolgico e aplicao, e no de P&D em sua essncia.

102

Como o adensamento das atividades tecnolgicas da subsidiria na regio est sendo

cada vez mais exigido pelo mercado a fim de atender suas necessidades atravs de projetos e
desenvolvimentos especficos, caracteriza ento, a autonomia da empresa local, portanto, a
subsidiria brasileira vem se tornando cada vez mais um centro importante de competncias,
seno pelo desenvolvimento de novas molculas, mas pelo alto nvel de descobertas sobre
novas misturas e aplicaes destas molculas, sucedendo em breve as atividades tecnolgicas
em grau de importncia da subsidiria americana.
As capacidades mais importantes para a competitividade da unidade brasileira esto
focadas no desenvolvimento de formulaes para usos mais eficientes, toxicologicamente
mais aceitveis e ambientalmente mais ecolgicos.
De forma emprica, o estudo identificou a subsidiria brasileira como de mandato local
(conforme descrito no captulo sobre a tipologia das subsidirias), ou seja, possui alto grau de
importncia, detm responsabilidade regional para certa linha de produtos e negcios dentro
de seu mercado geogrfico.
Isto atende de forma significativa uma das propostas deste trabalho, que o efeito da
centralizao e/ou descentralizao dos centros tecnolgicos da CMN, o qual muda o conceito
primeiro das subsidirias enquanto importncia para a matriz.
A partir da descentralizao, possvel desenvolvimento vantagem competitiva pelo
atendimento rpido e entendimento das exigncias dos mercados locais, como adaptao de
recursos, logstica e gesto de produtos e processos inovadores, motivados pelos movimentos
concorrenciais, onde acelera o ritmo das inovaes, diminuindo assim o ciclo de vida dos
produtos, conforme descrito por Schumpeter (1961), exigindo que os produtos sejam cada vez
mais internacionais para garantir manuteno de vantagens competitivas e preservar rendas.

103

Estratgia da

Estratgia da

Estratgia da

Estratgia da

Estratgia da

inovao da rea

inovao no

inovao no

inovao no nvel

inovao no nvel

de P&D

nvel

nvel de

das competncias

de

tecnolgico

desenvolvimento

de

sustentabilidade

de produtos e

desenvolvimento

processos

da inovao
tecnolgica

Care

Departamento de

Bem

rea de

Realizam

Foco estratgico

Chemical

P&D local mais

estruturados

marketing e

pesquisas

em produtos

voltado ao

com

produtos

concorrenciais,

provenientes de

desenvolvimento.

abordagem

direciona os

de mercado e

fontes

Altamente

anloga ao

trabalhos

gerenciamento

renovveis,

integrado Mkt

Funil

internos de

de portflio

geralmente de

P&D

conforme o grau

vegetais da

inovador e

Amaznia

rentabilidade
Nutrio &

No possui

Estrutura de

A inovao

Apenas

Produtos naturais

Sade

laboratrio

P&D somente

caracterizada

revendem

potencializadores

regional

na matriz

no processo de

produtos

no prejudiciais

alem

produo e

desenvolvidos

ao metabolismo

logstica

na matriz.

humano

Produtos

Possui

Em

Realizam testes

No h

Foco em

Funcionais

departamento

cooperao

de campo em

monitoramento

pesquisa no

com foco em

com o centro

parceria com

de concorrncia.

aumento de

aplicao

de tecnologia

clientes e

Inovao

produtividade,

da matriz,

centros de

gerada pela

produtos

desenvolvem

anlises

desenvolvimento

provenientes de

produtos

especializados

e/ou adaptao

fontes vegetais, e

adaptados ao

de produtos de

no VOC27

mercado local

acordo com
exigncias
especficas dos
clientes

Quadro 14 Perfil das Prticas de Inovao da Sustentabilidade nas Diferentes SBU

Fonte: Adaptado pelo autor

27

VOC, sigla para produtos que no causam prejuzos ao meio ambiente por evaporao de solventes, volatile
organic components.

104

De forma geral, foi analisado o posicionamento estratgico pela tica da subsidiria, e

como sua autonomia e descentralizao das atividades tcnicas conferem intensidade relativa
das atividades tecnolgicas ajudando a empresa a ganhar mercados internos e exportar
tecnologias, e de modo complementar, que a concorrncia interna entre as subsidirias ou
analogamente, das SBU, pode ser til para explicar como modelos diferentes de
desenvolvimento da inovao auferem, de forma individual, vantagem competitiva a cada
unidade de negcio, justificado pelo fato de que cada mercado possuir caractersticas
especficas. Gomes, (2003) descreve a competio interna da seguinte forma:

[...] a competio interna d lugar cooperao e integrao. A competio se reduz quando

as subsidirias atuam em mercados distintos ou tm funes diferenciadas. Neste caso, a troca
de informaes vista como benfica para a corporao e no prejudicial aos interesses
particulares. (GOMES, 2003, p. 261).

6.7 Mtricas de Inovao na Subsidiria Brasileira

Embora exista certo consenso na literatura de quais indicadores sejam mais adequados
para medir o processo de inovao tecnolgica, alguns indicadores, quase que universalmente
utilizados pelas empresas, conseguem dar uma idia da mensurao deste processo. No caso
da Cognis, ela estabeleceu para si mesma, alguns economicamente mais eficientes, os quais
vm de encontro aos estudos de Patel e Pavitt (1996), e Sbragia (1986), conforme descritos no
captulo 4.
Neste estudo, foram percebidos indicadores absolutos como o nmero de patentes
depositados em relao ao nmero de funcionrios, ou seja, em 2009 foram depositadas
regionalmente 17 patentes enquanto a empresa detinha 265 funcionrios. Contudo, nem todas
as patentes representam produtos vendveis, bem como, alguns projetos no so patenteveis,
inserindo uma varivel ao critrio de mensurao do processo tecnolgico a partir deste
indicador. Outro fator de vis est na regio onde o resultado do processo inovador
patenteado, ou seja, mesmo que a subsidiria seja tecnologicamente a pioneira do processo
inovador, a fim de garantir o sucesso da inovao, este patenteado na regio onde est
localizada a matriz, geralmente nos Estados Unidos.

105

Alm do nmero de patentes depositadas, outro indicador importante, o nmero de

projetos em seu pipeline tecnolgico que representam oportunidades de negcios.
Por ltimo, esto os indicadores econmicos, como volume de vendas em toneladas de
produtos desenvolvidos e lanados no mercado nos ltimos cinco anos, e o faturamento
lquido em milhes de reais relativo ao lanamento de produtos novos em referncia ao total
do faturamento da empresa. No caso da subsidiria brasileira da Cognis, os indicadores mais
efetivos e levados em conta pela empresa so os econmicos, uma vez que a empresa gerida
por grupos financeiros.

Volume de Vendas em (toneladas) de Novos

VOLUME SALES
OF NEW PRODUCTS < 5 YEARS
Produtos < 5 anos
50%

40,00
30,00
tons
TM T

16%

25,70

20,00
10,00

33,4

38%

24,85

21,2

15,27
4,22

37,84

7,55

9,56

2
2005

3
2006

Novos
Produtos
NEW
M BRL

18,83

TOTALM Produtos
BRL
Total de

0,00
2004
1

4
2007

52008

Perodo
PER IOD

Grfico 3 - Volume de Vendas em Toneladas Proveniente de Novos Produtos

Fonte: Dados primrios Cognis Brasil Ltda, (2010) _ adaptado pelo autor

Volume de Vendas em (contribuio em milhes de reais)

CONTRIBUTION
NEW PRODUCTS (MBRL)
de Novos Produtos < 5 anos
41%

25,00
20,00
MBRL
MBRL

23,83

56%

20,00
13,81

15,00
10,00

22,70

13,34

TOTALMBRL
Total Produtos

8,34

5,00
0,00
1
2006

Novos
Produtos
NEW
MBRL

2
2007

3
2008

Perodo
PERIOD

Grfico 4 - Contribuio em MBRL Proveniente de Novos Produtos

Fonte: Dados primrios Cognis Brasil Ltda, (2010) _ adaptado pelo autor

106

A Cognis, em sua unidade agroqumica, entende e determina como os principais

indicadores de suas atividade inovadoras, (i) o nmero de patentes depositadas28, (ii) o
nmero de projetos em seu pipeline tecnolgico (atravs do desenvolvimento de produtos
inovadores), do pipeline de vendas e do pipeline de produtos, os quais representam
oportunidades de negcios para atingir mercados j existentes atravs de produtos regulares,
mas ainda dominados pelo concorrente, (iii) volume de vendas em toneladas de produtos
desenvolvidos e lanados no mercado nos ltimos cinco anos, e (iv) faturamento lquido em
milhes de reais relativo ao lanamento de produtos novos29 em referncia ao total do
faturamento da empresa.
interessante notar que, embora no perodo mencionado na figuras abaixo, a
porcentagem de novos produtos significou 50% do volume em toneladas, estes mesmos
produtos representaram em porcentagem de faturamento 56%, isto significa que houve
melhora significativa na qualidade da venda motivada pelo lanamento dos novos produtos,
uma vez que estes novos produtos foram desenvolvidos ou sofreram avanos tecnolgicos
significativos dentro da nova concepo estratgica da Cognis atravs do conceito de
greenovating, que permitiram vantagem tcnica ou comercial aos clientes, obtendo assim,
percepo de valor agregado pelo mercado, e consequentemente, maior rentabilidade.
Tambm possvel notar que o faturamento projetado a partir das atividades
tecnolgicas extremamente maior que as atividades de vendas ou alterao de produtos,
geralmente motivadas pela adequao de competitividade em custos. Isto significa que o
retorno do investimento sobre atividades tecnolgicas alinhado ao processo de gesto
estratgico da inovao, torna-se mais interessante que inovaes a partir de estratgias de
vendas ou produtos.
Em relao aos investimentos disponibilizados e alocados na rea de P&D, a Cognis
mostra satisfatrio nvel de recursos, como mostra a tabela abaixo:

28

Em 2009 foram depositadas 17 patentes regionais

A Cognis identifica e entende como novos produtos, os produtos lanados nos ltimos cinco anos, sejam eles
por introduo de um novo produto no mercado regional por revenda do produto da matriz, mudana
significativa das especificaes de um produto j conhecido, ou descobrimento de um novo mercado atravs de
um produto j desenvolvido e que faz parte do portflio de produtos regulares.

29

107

Tabela 10 Recursos Disponibilizados para rea de P&D na Cognis Brasil

1 trimestre 2009

1 trimestre 2010

34843

32675

2767 (7,9%)

2954 (9,0%)

265

241

23 (8,7%)

27 (11,2%)

Faturamento da empresa SBU FP

(Brasil) *
Gastos com P&D Regional **
Nmero total de funcionrios da
empresa (Brasil)
Nmero total de funcionrios alocados
na rea de Tecnologia

(*) gastos em milhes de reais

(**) considerando recursos material e pessoal

Fonte: Dados Cognis, 2010. Elaborado pelo Autor

Neste sentido, percebido que as atividades tecnolgicas embora no possam ser

consideradas ocasionais, tambm no podem ser elegidas como sistemticas, uma vez que os
indicadores da empresa no pleiteiam todo o processo de desenvolvimento, e sim o resultado
deste processo, conforme ilustra as tabelas abaixo:

Tabela 11 Projeto Pipeline Tecnolgico para Regio Mercosul viso 2009/2013 em MBRL
Categoria do
Projeto30
Unidade

Total de

Projetos

Novos

Reteno de

Substituio de

Projetos

Estratgica de

Projetos

Ativos

Negcios

Negcios

Negcios

Aguardando

Negcio _ FP

Aprovao

Agronegcio

123,40

118,10

74,30

0,00

43,80

5,30

PCI

21,78

7,08

3,29

1,92

1,88

14,70

Lubrificantes

13,12

7,90

7,90

0,00

0,00

5,22

158,3

133,08

85,49

1,92

45,68

25,22

Total

Fonte: Dados primrios Cognis Brasil Ltda, (2110) _ elaborado pelo autor.

30

A Cognis identifica como novos negcios, o desenvolvimento de mercado que no havia sido identificado

antes. Reteno de negcios significa a adequao de produtos, geralmente para competir por diferencial de
preo ou proporcionar algum tipo de vantagem tcnica antes no percebida pelo mercado, a fim de manter/reter o
negcio. caracterizado como substituio, (troca de produtos Cognis por outros produtos Cognis mais
adequados) para desenvolvimento barreira de entrada ao concorrente.

108

Tabela 12 - Projetos Pipeline de Vendas por Produtos viso 2009/2013 em MBRL

Categoria do
Projeto
Unidade

Total de

Projetos

Novos

Reteno de

Substituio de

Projetos

Estratgica de

Projetos

Ativos

Negcios

Negcios

Negcios

Aguardando

Negcio _ FP

Aprovao

Agronegcio

9,54

7,10

5,25

1,97

0,00

2,44

PCI

8,62

3,86

3,86

0,00

0,00

4,76

Lubrificantes

2,84

2,84

2,84

0,00

0,00

0,00

21,00

13,80

11,95

1,97

0,00

7,20

Total

Fonte: Dados primrios Cognis Brasil Ltda, (2110) _ adaptado pelo autor.

Neste captulo, foram apresentadas as anlises dos resultados encontrados na

investigao emprica sobre o desenvolvimento das capacidades para a inovao no objeto de
pesquisa Cognis Brasil Ltda.

109

7 CONCLUSO

Conforme comentado nas sees anteriores, o objetivo deste trabalho exploratrio foi
estudar o desenvolvimento de capacidades locais para a inovao em uma subsidiria
brasileira de corporao alem do setor agroqumico atravs de um estudo de caso nico
conforme as caractersticas da prpria e empresa e do mercado no qual a mesma est inserida.
O estudo permitiu observar junto empresa que as rotinas de trabalho relacionadas ao
desenvolvimento das capacidades para a inovao no feito de forma sistemtica, mas uma
atividade interna consistente que est em dinmico aperfeioamento, principalmente nas
rotinas baseadas na troca de informaes tecnolgicas com a matriz.
Com isto, foi observado que o desenvolvimento das capacidades para a inovao
demonstrado atravs dos projetos de acordo com a plataforma qumica da Cognis e da
realidade dos mercados, e fazem parte da rotina da empresa, no sendo necessariamente
estruturado em todas as fases do processo de inovao como se fosse um projeto nico.
Atravs dos resultados da pesquisa deste trabalho, este critrio no desenvolvimento de
capacidade para a inovao pode ser analisado a partir de duas perspectivas: (i) se por um
lado a empresa deixa claro que a preocupao com a inovao faz parte das rotinas da
empresa e perfazem o dia-a-dia de trabalho, e que, independente das ferramentas de controle,
as inovaes so implementadas e atendem a necessidade do cliente; (ii) por outro lado, a
pesquisa tambm indica que um controle mais detalhado do processo inovativo, se tratado
cada qual como um projeto com acompanhamento das fases conforme o modelo de gesto
apresentados por Dodgson (2008) e das ferramentas que constam dos estudos de Cooper,
(1990:1996), poderia facilitar a viabilidade da inovao e aperfeioar o processo de
gerenciamento das capacidades inovativas.
Contudo, a adoo de um modelo prprio de gesto das capacidade inovativas
mostrou-se positivo na avaliao deste estudo sob vrios critrios, como por exemplo, do
reconhecimento dos clientes em parcerias conjuntas e do aumento da rentabilidade dos novos
produtos lanados.
Com isto, neste ponto do trabalho conveniente resgatar a premissa anteriormente
exposta e a pergunta principal de pesquisa para auxiliar na discusso das anlises e na
concluso dos resultados.

110

7.1 Respostas s Perguntas de Pesquisa

A seguir, encontra-se uma recuperao concisa dos resultados da pesquisa emprica

investigatria.

Premissa:
Empresas multinacionais esto cada vez mais deixando de ter papel de custo baixo de
produo e esto se transformando em nichos de relevncia estratgica, gerindo
capacidades e agregando valor tecnolgico e de mercado s matrizes.

Resultado: Premissa Aceita

As subsidirias de CMN j no so mais consideradas apenas recursos de acesso a

mercados estrangeiros, mas contribuem estrategicamente com suas matrizes. Cada vez mais
os estudos apontam ao incremento de atividades de inovao nestas subsidirias as quais
manifestam ganho de importantes fatias do mercado, reagindo estratgica e tecnologicamente
na direo destas necessidades, como mostrados nos estudos de Oliveira, Jr. (2009), Boehe,
D. M. (2007a), Carvalho, M.; Silva, C. (2000), Consoni, F. L.; Quadros, R. (2003) e Costa, I.;
Queiroz, S. (2002).
No caso da Cognis Brasil, sua contribuio estratgica matriz percebida pela
adaptao e captao de idias inovadoras junto aos clientes regionais (em sua maioria, ETN),
que se transformam em produtos com solues diferenciadas muita vezes aproveitados
tambm por suas matrizes internacionais.

Questo Principal de Pesquisa:

Como se organiza o processo de desenvolvimento das capacidades para a inovao em
uma empresa qumica subsidiria de corporao multinacional atuante no mercado
agroqumico?

De forma coerente, o processo de desenvolvimento das capacidades para a inovao se

caracteriza pela lgica shumpeteriana de destruio criativa, onde a troca do antigo pelo
novo postula o caminho do progresso atravs da inovao.
A Cognis Brasil, na unidade agroqumica, embora no adote um modelo ou ferramenta
nica no processo de desenvolvimento de capacidades para a inovao, estabelece um

111

conjunto de rotinas pelo qual o processo inovativo gerido conforme exposto por de Dodgson
(2008) e das ferramentas mencionadas por Cooper (1990:1996), em relao ao processo de
gesto da inovao, o ponto crtico do processo de desenvolvimento das capacidades para a
inovao segundo estes autores, est na harmnica associao entre a estratgia entre duas
diferentes correntes de pesquisa: de desenvolvimento de produtos e da gesto da inovao,
considerando os mais variados nveis hierrquicos da empresa.
A partir desta constatao, foi possvel responder s questes de pesquisa
complementares deste trabalho.

Questo de Pesquisa Complementar 01.

Existe um modelo nico para a gesto da inovao considerando a organizao das
unidades estratgicas de negcios da Cognis e seus mercados?

Segundo as entrevistas, foi possvel notar que no necessrio um modelo nico para
a gesto das capacidades para a inovao. De maneira geral, as rotinas para o processo de
gesto da inovao tecnolgica so executadas no dia-a-dia da empresa a partir da captura de
oportunidades de mercado e do mapeamento e seleo das oportunidades tecnolgicas a partir
das anlises crticas as quais do incio ao processo de inovao, ou por transferncia de
tecnologia entre o centro de pesquisas tecnolgicas da matriz e a subsidiria brasileira
conforme resultado da pesquisa emprica observado na SBU Produtos Funcionais onde est
alocado mercado de Agronegcio. Este tipo de gesto demonstra ser mais intuitivo que
sistmico, mas garante de forma eficiente a renovao da plataforma qumica de produtos
essenciais que permitem empresa competitividade e destaque no mercado.
No caso da SBU Cosmticos, o processo de gesto da inovao mais sistmico,
formalizado pela utilizao da ferramenta stage-gates citada nos trabalhos de Cooper
(1990:1996).
Em ambos os casos, as capacidades locais para a inovao proporcionam os resultados
esperados pela empresa conforme descrito nos captulos anteriores.

112

Questo de Pesquisa Complementar 02.

Quais os indicadores de inovao considerados pela empresa que evidenciam os
resultados inovadores?
A Cognis estabelece seus prprios indicadores de tecnologia. Todos com uma
caracterstica em comum: embora sejam procedentes de produtos tecnologicamente
desenvolvidos, esto ligados a aspectos financeiros.
Neste trabalho, os indicadores de inovao tecnolgica encontrados atravs da
pesquisa emprica, foram os relacionados mtrica estabelecida pela empresa para medir o
processo de desenvolvimento das capacidades para a inovao. A saber: i) carteira de
projetos, ou seja, o nmero de projetos que esto eleitos para serem iniciados durante o ano
em exerccio; ii) o volume de vendas proveniente de produtos lanados nos ltimos cinco
anos; iii) o faturamento lquido referente a estes produtos em relao ao total de vendas, e por
fim; iv) o nmero de patentes depositadas regionalmente durante o ano.
No obstante, os indicadores tradicionais sobre nmero de profissionais alocados na
rea de tecnologia e gastos neste setor, (conforme ilustrado pela tabela 13), em relao ao
faturamento da empresa tambm foram apresentados.

Questo de Pesquisa Complementar 03.

Como a estratgia global da matriz e o mandato local da subsidiria induzem ou
bloqueia o desenvolvimento de capacidades tecnolgicas e organizacionais para a
inovao?

O processo de centralizao e posteriormente de descentralizao hierarquizada

proporciona desenvolvimento de capacidade para a inovao porque permite a subsidiria ter
acesso a recursos ora desenvolvidos na matriz para desenvolver misturas e formulaes que
permitam solucionar de forma inovadora as necessidades dos mercados locais.
Desta forma, esta descentralizao hierarquizada, proporcionou subsidiria brasileira
considerada de mandato local (OLIVEIRA Jr. M. M., et al., 2009), a desenvolver sua
capacidades para a inovao atravs de pesquisa aplicada para cada cliente de acordo com
suas prprias necessidades e estratgias dentro do mercado no qual esto inseridos.

113

Questo de Pesquisa Complementar 04.

Como se processa o intercmbio de informaes estratgicas e transmisso de
tecnologia entre a matriz e a subsidiria e seus desafios?

De acordo com a caracterstica da natureza das atividades da Cognis, que mantm sua
plataforma de crescimento tecnolgico luz dos princpios do desenvolvimento sustentvel
exigindo o adensamento de suas atividades tecnolgicas, a transmisso de tecnologia entre
matriz e subsidiria ocorre por reunies presenciais, conferncias ou troca de relatrios, onde
os principais projetos so discutidos entre o gestor de P&D global com o lder regional de
tecnologia (AWT), que por sua vez, responsvel por multiplicar dentro do restante do grupo
a atualizao e desenvolvimento tecnolgico.
Os projetos que so viveis regio tornam-se prioridade para a subsidiria que trata
de adapt-los em decorrncia das necessidades de seus clientes. Esta perspectiva de anlise
converge com o perfil da estratgia tecnolgica ofensiva (FREEMAN, 1997) adotada pela
Cognis e percebida pelas respostas dos entrevistados.

Questo de Pesquisa Complementar 05.

Como a necessidade de regionalizao de produtos para o mercado local influencia
nas decises corporativas?

Enquanto a matriz preocupa-se no desenvolvimento de novas tecnologias focadas nas

tendncias de mercado para posteriormente transferir seu conhecimento s subsidirias, estas
desenvolvem melhor seu mercado em termos de soluo de problemas especficos atravs de
pesquisa aplicada.
A trajetria da Cognis sob o ponto de vista das capacidades da rea de P&D explica o
atual posicionamento inovativo da mesma em adquirir a adaptar tecnologia da matriz para o
mercado local, pois, para exercer esta tarefa, paralelamente tambm ocorre aumento na
complexidade de suas atividades.
Em relao estratgia de inovao no nvel de desenvolvimento de produtos e
processos, as entrevistas mostraram que, a rea de desenvolvimento e aplicao tem a
responsabilidade de prover assistncia tcnica para os clientes. A Cognis acredita que, alm

114

de desenvolvimento o produto, preciso orientar seus clientes sobre as melhores maneiras de

utiliz-los para obter o mximo de eficcia e desempenho.
Na busca pela trajetria de produzir produtos ecologicamente mais corretos, a Cognis
teve que adaptar a novos processos produtivos mais modernos que levassem ao consumo de
menor tempo de produo e energias.

7.2 Sntese das Contribuies da Dissertao

De acordo com a proposta de estudo sobre o desenvolvimento das capacidades para a

inovao da Cognis, foi possvel verificar que de acordo com as caractersticas especficas do
mercado como a exigncia de registros dos produtos em rgos pblicos e a intensidade da
concorrncia de empresas multinacionais, fizeram com que a Cognis desenvolvesse rotinas de
desenvolvimento de capacidades para a inovao baseadas principalmente em valores
tecnolgicos e de sustentabilidade. A Cognis busca efetivamente uma trajetria de inovao
baseada em tecnologias e produtos sustentveis, alinhando sua estratgia de negcios no
apenas em torno destas variveis, mas tambm mostra diversificao nas prticas de gesto da
inovao, como por exemplo, o adensamento das atividades tecnolgicas da categoria de
anlise no nvel de P&D, caracterizado tanto na matriz quanto em pesquisa aplicada no
laboratrio de pesquisa e aplicao na subsidiria. Fato que ilustra a preocupao e adequao
da indstria com seu mercado para garantir vantagem competitiva.
Finalmente, diante destas constataes, fundamental para que a Cognis continue
sendo uma empresa competitiva e rentvel financeiramente por meio de suas capacidades sob
as perspectivas tecnolgicas e sustentveis, continue tendo clareza e flexibilidade na
formulao do modelo e ferramentas para o desenvolvimento de suas capacidades para a
inovao capazes de oferecer tambm resultados adicionados para a sociedade e para o meio
ambiente. Com isto, torna-se importante que a Cognis localmente intensifique a interao com
o sistema nacional de inovao e com as universidades, principalmente na rea de
biotecnologia a fim de antecipar as tendncias tecnolgicas dos mercados.

115

7.3 Perspectivas Futuras e Recomendaes Finais

Caracterstica deste mercado, o desenvolvimento das capacidades inovadoras do

mercado agroqumico est focado diretamente rea de P&D, onde a eficincia para
encontrar novas aplicaes, mesmo de produtos em curva de vida avanada, pode
proporcionar diferencial competitivo devido a desempenho do produto, mesmo de forma
incremental. Neste segmento so as mudanas tecnolgicas, mesmo que em baixo grau de
intensidade, so relevantes, pois esto focadas em aspectos sustentveis, ecologicamente mais
corretos, e amigos do meio ambiente cada vez com nveis menores de toxicologia e agresso
ao homem. Estas inovaes, devem necessariamente perpassar pelo processo de
regulamentao, onde o desempenho da empresa em caminhar no processo de registros,
perfaz uma capacidade to importante quanto de desenvolvimento do prprio produto.
Como a maioria das informaes neste segmento considerada confidencial, os
investimentos e fonte de tecnologia observada neste estudo, so em sua maioria, recursos,
prprios. Nesta direo, a matriz torna-se o principal centro de informaes tecnolgicas e de
financiamento da subsidiria.

Baseado na anlise deste estudo de caso possvel inferir algumas proposies de

medidas prticas as quais podem aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos inovadores
da Cognis.

(i) investimento focado em biotecnologia: no desenvolvimento dos esforos para a

gesto do processo inovador, determinante destacar a importncia da parcela de
investimentos na rea de biotecnologia, que deixou de ser um tema exploratrio para se tornar
diretriz estratgica muito mais definida para atingir mercados futuros, considerando o
binmio de atividades conjuntas agroqumicos/biotecnologia; (ii) maior aproximao com
centros de pesquisa especializados ou universidades: os centros de pesquisa podem contribuir
pelo fato de serem arcabouos tecnolgicos com grande reserva de conhecimento, oferecendo
viso alternativa para diferenciar o posicionamento do produto e/ou desenvolvimento de
novas aplicaes em culturas (transgnicas ou no) ou sementes pouco exploradas; (iii)
desenvolvimento competncias no setor de registros: como o setor regulatrio essencial ao
processo de desenvolvimento do mercado agroqumico, a desenvolvimento de competncias
neste setor, atravs de um modelo de cooperao com empresas envolvidas na cadeia de

116

valores da Cognis, como por exemplo, fornecedores ou clientes com conhecimentos j

adquiridos nesta rea, podem aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos inovadores;
(iv) desenvolvimento de valor por expertise: valer-se do acesso a recursos e tecnologias
sustentveis para adicionar valor aos produtos e processos atravs da prestao de servios,
adensamento da cooperao interao com os clientes, num processo praticamente de codesenvolvimento de valor, perfazendo um fator de vantagem competitiva aos mesmos, que
consequentemente, possa construir barreiras de entrada a novos concorrentes e produtos
substitutos, permitindo rendas diferenciadas; (v) sendo o investimento em P&D significativo,
empresas que se utilizam da estratgia tecnolgica ofensiva, podem num primeiro momento,
evidenciar certa vantagem competitiva por diferenciao de custos, mas depois, simplesmente
colher os resultados de mercado por ser empresa pioneira e inovadora; (vi) implementao de
uma gesto de ciclo de vida dos fornecedores considerados estratgicos, garantindo a origem
sustentvel das matrias-primas e que permita reprodutibilidade e confiabilidade na qualidade
e desempenho do produtos finais; (vii) agilizar a comunicao com a matriz sobre a estratgia
global e transferncia de tecnologia para aumentar o potencial de inovao por meio do
aumento do nmeros de projetos no atrelados aos clientes atuais, otimizando as capacidades
internas j existentes. Isto envolve trabalhar com mais risco por um lado, mas aumenta o
retorno em longo prazo pelo fato do incremento da carteira de clientes menores, os quais, de
forma geral, so menos resistentes troca de informaes tecnolgicas e mais colaborativos,
pois se utilizariam da plataforma qumica j estabelecida da Cognis.

7.4 Limitaes da Pesquisa e Sugestes para Pesquisas Posteriores

Quanto confiabilidade da pesquisa em relao ao estudo da mudana dos conceitos

sociais e embora sempre influenciados pela experincia terica prvia do pesquisador, ser
cerceado neste trabalho atravs de estudo emprico do objeto estudado.
Com isto, deve-se garantir a objetividade do mesmo. Portanto, passa a ser menos
importante testar o que j se sabe, mas descobrir, desenvolver, explorar e descrever o que
realmente ocorre empiricamente naquele objeto de estudo, e confrontar os dados encontrados
neste estudo emprico teoria apresentada ao suporte da problemtica.
Todavia seja um estudo de caso nico, a empresa estudada foi entrevistada nos
departamentos formadores de opinio no processo de dinmica de desenvolvimento de

117

produtos, inovao e inter-relao poltica com a matriz, que regionalmente so: P&D,
marketing, negcios e eventualmente controladoria e Clima Organizacional, pois so os
setores que fornecem dados institucionais sobre lucratividade em relao s inovaes e
disponibilidade de oramento para futuros desenvolvimento de produtos e aquisio de
tecnologia. Devido ao teor e complexidade das perguntas relacionadas a temas estratgicos e
informaes que exigem acesso e acurcia, a pesquisa procurar entrevistar posies de maior
hierarquia como, diretores de negcio e de tecnologia nacionais e internacionais, e mdias e
altas gerncias.
Este estudo analisar a estratgia da empresa no perodo entre 2004 e 2008, onde o
mercado nacional da indstria de agroqumica oscilou entre enormes variaes na demanda e
custos dos defensivos agrcolas, exigindo competncia organizacional nos quesitos gerais de
logstica, inovao tecnolgica e planejamento econmico das mais variadas formas. Com
isto, a amplitude da realidade deste mercado no permite analis-la num corte longitudinal
mais amplo; logo, intenta-se estudar apenas uma parte importante, significativa e mais atual
deste contexto.
Como o prprio setor j pode ser considerado um limitador, a obteno de dados
atravs do estudo de caso torna-se fundamental neste tipo de estudo particularmente, e nos
guia a um planejamento e princpio de pesquisa que direciona a algumas proposies: analisar
propriamente relaes tericas de causa e efeito isoladamente, mensurar e quantificar um
fenmeno, desenvolvimento uma estrutura de pesquisa que permita a generalizao de
algumas respostas, e para formular novas premissas gerais Patton (1990).
Outros fatores que podem limitar o estudo so:

a) metodologia escolhida;
b) abrangncia da pesquisa. Apenas algumas reas mais importantes da empresa sero
pesquisadas;
c) outro ponto est relacionado coleta de dados, pois a escolha dos entrevistados,
embora detenha relativo poder de deciso na corporao, esto sujeitos a
diferenas nas respostas;
d) um quarto fator limitador est relacionado ao acesso a pesquisa documental. Nem
todos os arquivos ou documentos possam ser disponibilizados;
e) e por fim, o tratamento dos dados coletados. Como a pesquisa ter carter focado,
a interatividade do entrevistador com o entrevistado ser inevitvel.

118

Como este estudo tambm no foge regra, este mtodo til em relao flexibilidade
do planejamento e obteno de novas descobertas e interesses por aspectos ora no previstos,
todavia, a maior dificuldade refere-se ainda [...] dificuldade de generalizao dos resultados
obtidos (GIL 1987, p.60).
Suas limitaes impedem exploraes mais abrangentes ao objeto de estudo, porm
contribuem com pequeno avano nas pesquisas acadmicas sobre um determinado campo de
estudo.
Este estudo pode ser ampliado com estudos de casos mltiplos, abrangendo aspectos
tanto qualitativos quanto quantitativos dos 06 principais produtores de ativos do planeta,
responsveis por 85% do faturamento lquido do setor com forte impacto mercadolgico. So
verdadeiros gigantes formadores de opinio com influncia governamental mundial, capazes
de transformar os caminhos da alimentao agrcola e PIB mundial.
Com isto, recomendvel como proposta para estudos futuros, uma anlise
investigativa, qualitativa e quantitativa, do processo de desenvolvimento da inovao deste
grupo seleto das indstrias criadoras de tecnologia do mercado agroqumico sob a tica de
sustentabilidade com foco na biotecnologia.
Continentes como frica e parte da sia Pacfico, so grande potenciais de
investimentos para o mercado agrcola, pois detm grandes reas inexploradas para a
agricultura sustentvel.
A anlise deste mercado sob esta abordagem, permitiria maior abrangncia conclusiva
sobre a dinmica do setor em relao a avanos tecnolgicos e processos de gesto
inovadores, sendo que os dados quantitativos validariam com acurcia as informaes
provenientes da coleta de dados da metodologia qualitativa.

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Empresas, Out / Dez 2000, v. 40, n. 4, p. 20-37.

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128

Apndice Roteiro de entrevista

129

PROPSITO DA PESQUISA as informaes fornecidas por sua empresa so essenciais para o

conhecimento do processo de desenvolvimento de capacidades para a inovao em subsidirias de
corporaes multinacionais que contenham unidades brasileiras voltadas ao mercado de agronegcio. Os
resultados agregados da pesquisa sero utilizados para o desenvolvimento de dissertao de mestrado e
artigos que venham a contribuir com o desenvolvimento cientfico e a sociedade como um todo.

A FEI agradece a sua contribuio

Fonte: Adaptado pelo autor de Sacramento, E. S., (2008).

Roteiro de entrevista para identificao do desenvolvimento de capacidades para a

inovao junto Cognis Brasil Ltda em sua unidade estratgica de negcio de Produtos
Funcionais voltada ao mercado agroqumico.

I. Perfil das Estratgias e Objetivos de Negcio

1. Existe uma estratgia de inovao corporativa?
2. Como esto caracterizados os objetivos estratgicos da empresa nos ltimos 05 anos?
3. Como a Cognis define suas capacidades para a inovao?
4. A varivel ambiental importante neste contexto?
II. Capacidade de Inovao no Nvel Tecnolgico
5. Qual o processo de desenvolvimento e pesquisa tecnolgica em sua empresa?
6. H envolvimento de setores privados, governamentais e/ou universidades neste processo?
7. Considerando os tipos de estratgias tecnolgicas a seguir

31

como voc caracteriza a estratgia

tecnolgica de sua empresa? (indicar apenas uma das opes, ou seja, aquela que para voc mais
se adapta sua empresa).
(i) ofensiva ( ): procura alcanar liderana tcnica e de mercado em relao aos concorrentes
atravs da introduo de novos produtos; (ii) defensiva ( ): procura adaptar-se sobre os avanos ou
lacunas tcnicas introduzidos por seus concorrentes, procurando diferenciao por custo; (iii)
imitativa ( ): segue tecnologias j estabelecidas no mercado; (iv) dependente ( ): sua empresa
procura diferenciar seus produtos tecnologicamente somente a partir da requisio dos clientes; (v)
tradicional (

): no privilegia avanos tecnolgicos, apenas aspectos de marketing; (vi)

oportunista ( ): a empresa procura nichos de mercado emergentes, os quais no exigem atividades

complexas de P&D.
III. Capacidade de Inovao no Nvel de Desenvolvimento de Produtos e Processos
8. Qual a estratgia de captao de oportunidades para a desenvolvimento de novos produtos?
9. Qual o critrio para selecionar e priorizar as melhores oportunidades?
10. Quais os setores envolvidos e como a integrao destes setores at a manufatura do produto?
11. Quais so as principais dificuldades ou desafios enfrentados neste processo?
IV. Capacidade de Inovao no Nvel de P&D
31

Segundo taxonomia de Freeman (1975, p.255-282)

130

12. A empresa realiza atividades internas de P&D?

13. Como esto estruturadas as reas de P&D global e regional?
14. H relao de interdependncia tecnolgica com a matriz?
V. Capacidade de Inovao no nvel das Capacidades de Desenvolvimento da inovao
Tecnolgica
15. Quais os principais avanos em capacidades tecnolgicas adquiridas nos ltimos cinco anos?
16. Quais as ferramentas ou rotinas que sua empresa apresenta para seleo e gerenciamento de
oportunidades? (Ex. funil da inovao ou stage-gates).
17. Sua empresa avalia o impacto da inovao sobre os resultados?
18. Quais so os principais indicadores que sua empresa possui para medir o desempenho e
monitoramento da inovao?
VI. Capacidade de Inovao no Nvel de Sustentabilidade32
19. O conceito ambiental est inserido na estratgia global e regional da empresa? De que forma?
20. A varivel ambiental concentra-se exatamente em que aspecto e em quais propores dos
produtos inovadores?
21. De que forma a varivel ambiental proporciona sua empresa diferencial tecnolgico?
22. De que forma a varivel ambiental proporciona vantagem competitiva sua empresa?
23. Produtos ecolgicos proporcionam maior valor agregado ao cliente reconhecidamente, ou seja,
h maiores margens de contribuio para estes produtos?
VII. Estratgia de Inovao em Subsidirias de Corporaes Multinacionais
24. Qual a interdependncia da subsidiria em relao matriz no nvel estratgico?
25. Qual a influncia da matriz em relao subsidiria no nvel de P&D e desenvolvimento de
produtos?
26. Houve alguma competncia tecnolgica desenvolvida regionalmente que foi utilizada pela matriz
ou outras subsidirias nos ltimos cinco anos?
27. Qual a porcentagem de investimentos em P&D regional em relao ao faturamento?
Quadro 15 - Roteiro de Entrevista Semi-Estruturado
Fonte: Adaptado pelo autor de Vilha, A. M. (2009, p.143-146).

32

Entende-se por Sustentabilidade neste trabalho, produtos, processos e conceitos a partir da qumica verde, ou
seja, matrias-primas provenientes de fontes renovveis no prejudiciais ao meio ambiente.

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