Anda di halaman 1dari 3

RESUMEN

VENTAJA COMPETITIVA
UNIDAD 1
La competencia est en el centro del xito o del fracaso de las empresas, la
competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que
puede contribuir a su desempeo como las innovaciones, una cultura cohesiva
o una buena implementacin.
Dos cuestiones importantes sostienen la eleccin de estrategia competitiva, la
primera es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo
y los factores que lo determinan. No todos los sectores industriales ofrecen
iguales oportunidades para un lucro sostenido. Ninguna cuestin es suficiente
por si mismo para guiar la eleccin de la estrategia competitiva, una empresa
es un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar utilidades
atractiva si ha elegido una posicin de competencia mala.
La posicin competitiva cambian, los sectores industriales se vuelven ms o
menos atractivos con el tiempo, y la posicin competitiva refleja la batalla sin fin
entre los competidores. Aun largos periodos de estabilidad pueden terminar
abruptamente por movimientos competitivos.
Anlisis estructural de los sectores industriales: el primer determinante
fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial.
La estrategia competitiva debe surgir de una comprensin sostificada de las
reglas de competencias que determinan lo atractivo de un sector industrial. La
intencin ltima de la estrategia competitiva es el tratar idealmente cambiar
esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector industrial, ya sea
domstico o internacional o que produzca un producto o un servicio, las reglas
competitivas estn englobadas en cinco fuerzas competitivas, la entrada de
nuevos competidores, el poder de la negociacin de los proveedores y la
rivalidad entre competidores existentes.
Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian
los precios, costos, la inversin requerida de las empresas en un sector,
elementos del retorno y de la inversin, el poder del comprador influyen en los
precios que pueden cargar la empresa, por ejemplo, cuando lo hace la
amenaza de una posible sustitucin. El poder de los compradores tambin
pueden influir los costos y la inversin. Con frecuencia las empresas hacen
estrategias sin considerar las consecuencias a largo plazo para la estructura
del sector industrial. Ven una ganancia en su posicin competitiva si el
movimiento tiene xito, pero fallan al tratar de anticipar las consecuencias de la
relacin competitiva si la limitacin de un movimiento e los competidores
principales tiene el efecto de acabar con la estructura del sector industrial,
entonces todos quedan en perores circunstancias. Estos destructores del
sector industrial son usualmente empresas secundarias que estn buscando
las maneras de superar desventajas competitivas importantes.

Estructura del sector industrial y las necesidades de los compradores


Se ha dicho con frecuencia que satisfacer las necesidades de los compradores
es el centro mismo del xito en la empresa o negocio. El satisfacer las
necesidades del comprador puede ser un requisito para la utilidad del sector
industrial, pero en si no es suficiente. La cuestin crucial para determinar la
utilidad, pero en si no es suficiente. La cuestin crucial para determinar la
utilidad es si la empresa puede capturar el valor que crean para los
compradores, o si este valor est compitiendo con otros.
Estructura del sector industrial y el balance oferte/demanda
Otro punto de vista sostenido comnmente sobre la utilidad del sector industrial
es que las utilidades son una funcin del balance entre la oferta y la demanda.
Si la demanda es mayor a la oferta, se llega a una alta utilidad. Sin embargo, el
balance a largo plazo de oferta y demanda est fuertemente influido por la
estructura del sector industrial, como lo son las consecuencias de un
desbalance entre oferta y demanda.
Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja
competitiva, por que conforma la configuracin y economa de la cadena de
valor hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor
- Panorama de segmento
- Grado de integracin
- Panorama geogrfico
- Panorama industrial.
La cadena de valor y la estructura organizacional
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja
competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerlas, es el tema que
dominara en los captulos que siguen, sin embargo la cadena de valor tambin
puede jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. La
estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades
organizacionales como mercadotecnia o produccin.
Ventaja de Costo
La ventaja en costo es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que puede
tener una empresa, el costo tambin es de vital importancia para las
estrategias de diferenciacin, porque un diferenciador debe mantener una
proximidad en el costo de los competidores, a menos que el precio premio
resultante exceda al costo de la diferenciacin, un diferenciador no lograra un
desempeo superior.

Ventaja del costo


Una empresa tiene ventaja costo si su costo acumulado de desempear todas
las actividades de valor es menor que los costos de sus competidores. El valor
estratgico de la venta de costo depende de su mantenimiento el
mantenimiento estar presente si las fuentes de la ventaja de costo de una
empresa son difciles de replicar o imitar por los competidores.
Seleccin de competidores
Los competidores son considerados por la mayora de las empresas como una
amenaza, la atencin se centra en como una empresa puede lograr una
participacin contra ellos y como su entrada puede ser evitada por principios.
Los competidores siguen esta lnea de pensamiento, son el enemigo y deben
ser eliminados.
Aunque los competidores pueden ser en realidad una amenaza, los
competidores correctos pueden reforzar en lugar de debilitar la posicin
competitiva de la empresa en muchos sectores industriales.
Segmentacin del sector industrial y ventaja competitiva

Anda mungkin juga menyukai