Miguel Aguilera Henrquez

Consultor en Administracin de Operaciones y Estrategia de Negocios

Artculo de Gestin

El Balanced Scorecard en la Industria del Retail

You can not manage what you can not measure

No es posible gestionar lo que no se puede medir, ...si no se puede gestionar no se

podr mejorar. - El Balanced Scorecard en la Industria del Retail
Introduccin:
Tanto en Europa, Amrica y pases como Chile el comercio
del Retail vive una tendencia de crecimiento sostenida a
pesar de la crisis del ao 2009, transformndose esta
industria en una plataforma de importancia, puesto que
sensibiliza las tendencias con las que el consumo va
evolucionando. Por otro lado las empresas de este mercado
B2C, son importantes centros de atencin de la economa,
por lo cual su inclusin es considerable en los anlisis de
mercado.
Sin embargo, conocer las tecnologas de informacin que
actualmente adoptan estas empresas de retail permite
determinar de qu manera flexibilizan sus estructuras a las
oportunidades de la industria.
En este sentido, conocer s estos operadores estn
transformando su organizacin a los cambios evolutivos del
mercado, otorga la posibilidad de percibir las reas sensibles
que son intervenidas por variables como el ingreso de nuevas
tecnologas y mejoramiento de procesos, destacando en ello
el caso de los facilitadores tecnolgicos de gestin, como
son: VinCMS Category Management, RFID, Electronic
product Code (ePC), entre otros.

Dentro del punto anterior, ha sido necesario incorporar

herramientas que puedan facilitar la administracin de tiendas,
categoras y skus, donde este ltimo en sus propios ciclos de
demanda presenta una alta rotacin, siendo a veces un proceso
que llega hacer catico. La centralizacin y las variables
mencionadas, han obligado a aplicar las TICs como una solucin,
al proceso de toma de decisiones estratgica y operativa, como
es el caso de la administracin de tiendas de ruta,
especializacin, por depatementos, supermercados, entre otras.
Estas aplicabilidades no son exclusivas de esta industria, ya que
en sus inicios en Chile, se incorporaron no solo a finanzas, sino
que a las distintas reas de desarrollo de empresas. Sin
embargo, el minorista ha profundizado su aplicabilidad por el
hecho que en su estructura semntica incluye un rea
fundamental que es la logstica, por ser un factor diferenciador y
parte de su Cadena de Valor.
Una de las herramientas que ha tomado relevancia en la gestin
de retail, es la aplicacin del Balanced Scorecard o CMI (Cuadro
de Mando Integral), el cual ofrece una serie de factores que
otorgan la posibilidad de administrar cada rea sin que se tenga
una inspeccin fsica en la gestin, llevando a esta industria a la
optimizacin de procesos, gestin espacios y el tan esquivo
rendimiento superior.

I.- El Cuadro de Mando Integral (CMI)

El Balanced Scorecard (BSC o CMI) es una metodologa
diseada para implementar la estrategia de la empresa, siendo
utilizada por reconocidas corporaciones internacionales, las
cuales han obtenido grandes resultados, ya que estas
necesitan un control integral de todas sus funciones, logrando
con ello, reuniones reactivas al momento de enfrentar
problemas de gestin.
El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta que
proporciona los mecanismos necesarios para alinear la
organizacin de la empresa a su estrategia. Esto se logra al
permitir ejecutar una revisin de los objetivos estratgicos en
funcin de los resultados que se van obteniendo en el
desarrollo de la actividad. Desde su divulgacin en 1992, ha
sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica de un
60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos,
extendindose su uso a varias empresas europeas, asiticas y
latinoamericanas.
La arquitectura del CMI se basa en un enfoque metodolgico
(Fig. N 1) que nace con la planificacin estratgica de la
empresa, cuyo sustento operacional es el presupuesto
maestro que convoca a todas las reas funcionales de ella,
determinando los factores crticos de xito que llevan a medir
resultados para la alta direccin. Un proceso de anlisis que
involucra la Explicacin, Interpretacin y Responsabilizacin,
que orientarn al directivo a una optima toma de decisiones,
como al rendimiento superior, que hoy en da los minoristas
desean tener incorporado en su management interno.

Punto de Partida

Plan
Estratgico
anterior

Diagnosticar

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Situacin
Producto/m
ercado
anterior

Fortalezas
Atractividad

Posibles
alternativas
estratgicas

Informacin
Exterior
- Reunin de Trabajo
- Encuesta
- - Calificacin
(Situacin 1-5)
importancia prioridad

Formular

Validar
misin,
visin y
estrategia
global

Situacin por rea Clave

Sistemas de
Control
Directivo

Opiniones
Gerenciales
(entrevistas)

Analizar

Emitir
objetivos
estratgicos
(uno por
rea Clave)
Agenda
estratgica
(diez
acciones
estratgicas
claves)

Validar

Implementar

Proponer
objetivos
para los
indicadores
del cuadro
de mando
Integral BSC
Hacer
supuestos
de las
condiciones
del entorno

CUADRO DE
MANDO
Seleccin De
indicadores
internos
Seleccin de
competidores
para
benchmarking
Seleccin de
indicadores
del entorno

Presupuesto
estratgico
Coherencia
de objetivos

Reunin de
trabajo

Sistemas
interactivos
que permitan
comunicar,
alinear y
controlar TIC

Nuevo plan
estratgico

Fig N 1

a) El CMI como Herramienta de Gestin al Comercio

Minorista
Este centro de mando y control (CMI) puede adaptarse para
atender la necesidad creciente de la industria minorista, con el
objeto de alinear su actividad a la estrategia comn de ella, como
un elemento clave para el logro de objetivos. Esto se sustenta en

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el perfeccionamiento de la administracin directiva en algunos

puntos importantes; como es traducir la estrategia a trminos
operativos, fijar objetivos estratgicos como horizonte y definir
el cmo debemos realizar la actividad.

Models de CMI (Balanced Scorecard)

It's a real-business information

Watt's, BCI, Gasco, Sodimac, Salcobrand, Laboratorio Chile,

Chilectra, Embotelladora Andina y Siderrgica Huachipato.
Ejemplos
de
reparticiones
pblicas
son
ProChile,
Superintendencia de Servicios Sanitarios y Cochilco; de
establecimientos educacionales, la Universidad Central y la
Facultad de Medicina de la Universidad de Chile; y de
asociaciones gremiales, el Colegio de Ingenieros. (Fuente Diario
El Mercurio).
c.- Pasos de Implementacin del CMI en el Retail
El Cuadro de Mando debe definir Hacia donde vamos? Como
por ejemplo: La visin (1): Debemos dominar el mercado.
Cmo? Focalizndonos en la eficiencia, calidad e invirtiendo en
nuevas tecnologas. Asimismo debemos definir responsabilidades
y planes de accin para conseguir los objetivos planteados. Sin
embargo se puede crear de forma rpida un Scorecard, pero
instaurar un cuadro de mando que sea gestionable es
completamente diferente.

Para ello el modelo representa una herramienta fundamental

que es el Mapa Estratgico, tcnica que al momento de
pensar en la implementacin del CMI, debe considerar
subobjetivos de la actividad de empresa, que se jerarquizan,
agrupan e interrelacionan, para asegurar su coherencia con
los objetivos estratgicos de la planeacin, aspecto, que en su
tiempo D&S logr determinar obteniendo buenos resultados,
con su modelo Timn.
Otro, aspecto importante, es logar que todos los miembros de
la organizacin participen de la estrategia, proceso que
complejamente se logra, ya que en Chile gran parte de la
industria es Part- time, por cuanto los esfuerzos de comunicar
e informar regularmente sobre avances que se consiguen, es
considerable. Sin embargo, el Cuadro de Mando propone un
instrumento respecto al tema, la Gestin Visual o de
Resultados, que apoyada con reuniones operativas, afianza a
un ms la entrega de informacin como participacin activa de
sus miembros en este concepto, bien llamado gestin.

Al disear un CMI se hace necesario la existencia y

convencimiento pleno a nivel direccin del verdadero aporte de
esta herramienta, por el hecho que se pueden obtener
respuestas insitu a interrogantes, como las siguientes; Cuanto
margen genera la tienda, categora y skus, Cual es la tienda y
mt2 ms rentable, Cul es el nivel de servicio logstico
entregado, Qu clientes son proclives a promociones, etc,
preguntas necesarias para planificar y gestionar cada pieza que
el retail tiene en su estructura interior, la cual contempla
tcitamente las cuatro reas bsicas de la empresa, incluyendo a
la logstica con un peso considerable. Aparte de lo anterior, el
minorista trabaja con una serie de datos, que an no son
planamente explotados, no por falta de activos de produccin,
sino capacidad crtica de anlisis, por el hecho que se podra
conocer y rentabilizar an ms al cliente objetivo y no perder
esfuerzos en aquellos que no presentan un grado de lealtad
hacia la tienda.
Entonces el BSC, viene a entregar soluciones prcticas a
respuestas complejas, como es el caso de establecer, cul es el
resultado econmico de la actividad cuyo sustento se encuentra
en elementos procedentes de la Cuenta de Resultados y del
Balance de empresa. De esta forma, es posible evaluar la
rentabilidad econmica y comparar esta misma con otros
operadores del mismo sector (Benchmarking) buscando el
rendimiento superior (Fig.N 2). Al analizar estos dos puntos
estratgicos, se obtiene una referencia para fijar los objetivos de
direccin, los medios necesarios para alcanzarlos y los
indicadores con los que vamos a evaluar el avance hacia los
resultados.

b.- El Diseo de un Cuadro de Mando Integral (BSC)

La aplicacin del BSC en organizaciones locales se inici
precariamente a mediados de los '90, sin embargo tom fuerza
a partir del ao 2000, ya que esta ciencia se encontraba bajo
el paraguas de la auditoria y control interno. Hoy en da esta
herramienta de administracin
se ha implementado en
empresas de distinto rubro, es decir con y sin fines de lucro,
como tambin en estamentos pblicos y establecimientos de
educacin, por lo cual el Retail no ha quedado exento de ello,
ya que gran parte de la industria ha incorporado hace
bastantes aos plataformas de software de gestin, como es el
caso de SAP y Softland, que al estar instalados, el Balanced
Scorecard
no
tiene
dificultad
en
desplegar
sus
funcionabilidades. Sin embargo, existen variadas empresas
minoristas que utilizan el modelo, pero pocas lo hacen en su
conjunto. Su uso con el tiempo se ha masificado, pero a veces
es administrado como un tablero de indicadores y no como un
instrumento para la toma de decisiones, cuya verdadera
esencia se encuentra en su rendimiento y alineacin.
Entre las grandes compaas que han decidido aplicar esta
metodologa en Chile figuran, Codelco, D&S, Metro, CCU,

El Benchmarking en la Gesti
Gestin de Empresa

Procesos
internos

Niveles de
Costos Industriales

Rendimiento
superior

Estrategias
Direccionales
Modelo estructural de Rendimiento Superior (Miguel Aguilera Ao 2002)

Figura N 2

c.1.- Pasos a Seguir:

En primea instancia, para poder confeccionar un BSC en una
empresa de retail, se debe crear un grupo interdiciplinado de las
reas relevantes, siempre y cuando no exista un departamento
asesor directivo llamado Planificacin, el porqu de este punto
de inflexin; es necesario contar con un estndar de

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profesionales y tcnicos que vienen a sincerar fortalezas y

debilidades de la gestin interna, con el objeto de obtener un
vnculo por rea, el cual apoyar la confeccin de los FCE
Factores Claves de xito(2).

propuestos, gestionando que el capital humano pueda

alinearse con las expectativas flexibles que la direccin ha
propuesto para la compaa.
Pasos de un CMI / BSC

Posterior a ello, se debe tener las directrices estratgicas de la

planificacin de empresa, logrando determinar los objetivos
que se encuentran bajo la Visin y Misin, que tcnicamente
se operativizan en el presupuesto maestro, cuya obligacin
bsica es acompaar cuantitativamente a la proyeccin de
futuro. Sin embargo, no solo el CMI se nutre de esta
plataforma, ya que existen reas como la logstica y servicio al
cliente que deben medirse cualitativamente, logrando mtricas
estandarizadas donde empresas como Ac Nielsen apoyan.
Otra variable a tener en cuenta, es definir un elemento bsico
del CMI que son las perspectivas, reas fundamentales al
momento de saber en qu divisin funcional de la empresa
uno se encuentra al momento de una medicin. En el Retail,
estas 4 perspectivas bsicas pueden aumentar dependiendo
de la naturaleza de la gestin, as como el grado de
importancia en su evaluacin, es decir, la literatura propone
que comience con el Aprendizaje y Crecimiento, siendo esto
palanca para los procesos internos que dan lugar a los
clientes, convergiendo finalmente en temas financieros. Sin
embargo algunos minoristas priorizan estas perspectivas
tomando al cliente como cspide, tal como los trabaja D&S.

Actividades y Procesos:
a.- Contar con la planificacin estratgica anual, a objeto de
conocer los objetivos especficos que se van a medir.
b.- Plantearse la exigencia de construir un Mapa Estratgico
(3), que ser gua y estructura a aplicar en un software, el
cual se ver sustentado en las Perspectivas, Objetivos,
Indicadores (metas), relaciones causa-efecto (4), planes
de accin, recursos y por si solo el presupuesto maestro.

Aplicabilidad del Mapa Estratgico, Cuadro de mando y Mapa

de Proyectos/ objetivos
Este articulo, pretende entregar una visin general de las
aplicabilidades de este modelo, pero a la vez es desafiante poder
indagar aun ms en el tema, como es el caso de la arquitectura
de un mapa e indicadores de la industria del Retail, ya que en
variados libros de este pensamiento y la Web, se habla y discute
respecto al tema, pero al momento del desarrollo, no existen
referentes, por cuanto se mostrar en primera instancia un Mapa
Estratgico de una Tienda de Ruta como ejemplo.

Financiera

c.- Fijar para cada perspectiva los Factores Claves de xito,

que deben estar sustentados en la Visin y Misin de la
compaa. Estos ayudarn a saber si realmente se estn
cumpliendo las metas y objetivos Fijados.
d.- Proponer indicadores de gestin por cada rea clave, a
objeto de entregar una mtrica cuantitativa, como es el
caso de:
Gestin de Espacio de Sala
Retorno Sobre Activos
Rotacin de Activos
Ventas por Empleado y/o m2 y/o publicidad
Publicidad y rebajas como % de Ventas
Venta promedio por ticket
N de tems promedio por ticket
Ventas de una categora o un skus por hora y por
da de la semana
Etc
Estos indicadores y otros (Financieros) pueden dar una visin
mas completa a nivel corporativo, tienda y jefatura de
categora
e.-

f.-

Evaluar el perfomance de la gestin, tomando los

referentes y compararlos con los resultados cuantitativos
y cualitativos que la contabilidad financiera y estudios
discrecionales han entregado mediante el proceso normal
de ejecucin, determinando va evaluacin, explicacin y
responzabilizacin los resultados que podrn ser
positivos o negativos, lo cual da pie a la etapa de la
tomada de decisiones.
Estudiar las iniciativas, llevarlas a cabo cuando los
resultados esperados no alcanzan los objetivos

PROPUESTA MAPA ESTRAT

ESTRATGICO TIENDA DE RUTA
Ruta
Center

MAXIMZAR
MAXIMZAR
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD

Eficiencia
Eficiencia en
en Costes
Costes de
de
Produccin
Produccin

Diversificacin
Diversificacin
de
de Ingresos
Ingresos

Percepcin
Percepcin del
del
clientes
clientes en
en el
el
liderazgo
liderazgo del
del rubro
rubro

Clientes

Fidelizacin
Fidelizacin de
de
Clientes
Clientes

Disminucin
Disminucinde
deQuejas
Quejas
yyreclamaciones
reclamaciones

Segmentacin
Segmentacin
Cliente/producto
Cliente/producto

Mejorar
Mejorar procesos
procesos
Operacionales
Operacionales

Anlisis
Anlisisde
de
Stock
StockMnimo
Mnimo

Aplicabilidad
Aplicabilidadde
de
Publicidad,
Publicidad,YY
Promociones
Promociones

Productividad

Obtencin
Obtencinde
de
Nuevos
Nuevos
Clientes
Clientes

Procesos Internos

Aumentar
Aumentar Servicio
Servicio
Gndola
Gndola

Aprendizaje y Crecimiento

Consolidar
Consolidar Imagen
Imagen
Tienda
Tienda

Satisfaccin
Satisfaccinde
delos
los
Clientes
Clientes

Reduccin
Reduccindel
delcosto
costo
de
delos
losprocesos
procesos

Incrementar
Incrementarlala
destreza
destrezade
delos
los
empleados
empleados

Generacin
Generacin de
de
nuevos
nuevos Ingresos
Ingresos

Incremento
Incremento de
de
Margen
Margen yy
rotacin
rotacin

Gestin
Gestin
Proveedores
Proveedores

Benchmarking
Benchmarking
categoras
categorasde
de
Productos
Productos

Capacitacin
Capacitacin del
del
Personal
Personal

AUMENTO
AUMENTO
INFORMACIN
INFORMACIN
DIRECTIVOS
DIRECTIVOS

Formacin
Formacin

Promocin
Promocin
profesional
profesional

Fig. N3

Adquirir
Adquirir
Estudios
Estudiosde
de
Mdo.
Mdo.
Innovacin:
Innovacin:
nuevos
nuevosproducto/
producto/
servicio
servicio

Satisfaccin
Satisfaccin del
del Personal
Personal
Part
Part yy Full
Full Time
Time

MEJOR LAS
HABILIDADES

Motivacin
Motivacin

Incentivos
Incentivos yy
Beneficios
Beneficios
Disminuir
Disminuir %
%
ausentismo
ausentismo Laboral
Laboral

Crecimiento

Consideraciones al Caso:
La propuesta, se basa en realidades locales, donde se comparan dos
tiendas con un potente Layout estratgico en cuanto al flujo vial. Realidad
que otorga niveles medibles en cuanto a la aplicabilidad del BSC, como
asimismo, estudios de desarrollo de algunas categoras de alto margen y
Roit (IDC- ndice Desarrollo de la Categora).
Tambin se abre este estudio, a la gestin de clientes cautivos, cuyo
proceso, tiene relacin con tarjetas de lealtad, como es el caso de
empleados de empresas logsticas y comerciales que necesitan ciertos
servicios que sus empresas desean controlar.
Este nicho del retail, en Chile es muy fuete a nivel ruta.

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Consultor en Administracin de Operaciones y Estrategia de Negocios

Al apreciar la figura N3), se puede determinar la existencia de

las cuatro perspectivas antes mencionadas, las cuales son
transversalmente divididas por dos lineamientos de
orientacin, llamados Productividad y Crecimiento.
Estas opciones estratgicas obedecen a la generacin de
ingresos adicionales, va explotacin de nuevos mercados y
por otro lado un aumento de mrgenes de operacin va
reduccin de costos, donde se agrupan objetivos y subobjetivos estratgicos, como son: Disminucin del %
Ausentismo Laboral, Gestin de Proveedores, Consolidar
Imagen de Tienda, Benchmarking de Categoras, Incremento
del Margen y Rotacin, entre otros.
Asimismo, se aprecia las relaciones de causa-efecto,
relevantes para comprender la dependencia
en el
cumplimiento de cada tarea y actividad asignada.

No hay que perder de vista el macro entorno de este mapa, que

es la Planificacin Estratgica de la compaa. Entonces, al
tener esta gua no es complejo solicitar el software y las
aplicabilidades necesarias para esta realidad. Sin embargo, el
modelo va acompaado tcnicamente por el Cuado de Mando,
estructura que refleja tcitamente los objetivos y mtricas (Fig.
N 4) que medirn la gestin de empresa, clarificando al tcnico
informtico, la orientacin precisa de lo requerido por parte de la
Direccin, ya que se puede visualizar el objetivo, la iniciativa y la
medicin, con la frmula cuantitativa cuando corresponda.
Se hace necesario construir un mapa de proyectos, que en otras
palabras es una Carta Gantt, que ira mostrando las etapas de
cumplimiento y medicin de objetivos, que sern cruzados con
el tiempo de implementacin del modelo.

Fig. N4

Cuadro de Mando Tienda Ruta (Propuesta)

Perspectiva

Objetivo Estratgico

Eficiencia canal de venta

Maximizar margen

Estrategias o Iniciativas

Indicadores de gestin

Eficiencia en gastos publicidad

(Gasto Marketing / Margen Bruto) / MST 2 = %

Eficiencia en factores productivos

(Venta neta total por tienda) / (Empl. Full y Part Time)

Eficiencia personal Full - Part Time

(Empleados Totales por rea) / (Empleados totales x

Rotacin Anual en tienda)

Incrementar Margen global en tienda

Volumen global de ventas
Ventas por Segmento

Margen / Ventas Totales

(Ingreso explotacin tienda / mtrs2) / (Total Ventas de
tiendas / mtrs2 de negocio)
Venta neta / hora / categora tienda / mtrs2

Margen de venta

Margen bruto por tienda / ventas totales por tienda

Incrementar rotacin en tienda

Eficiencia en costos Explotacin

Costo venta / Inventario promedio

costos mercadera / mtrs2

Eficiencia en costos operacionales

Costos operacin / mtrs2

Maximizar Rentabilidad

Aumentar retorno inversin

Beneficio / Capital invertido

Satisfaccin de clientes

Disminuir punto quiebre

Promedio N de Items NO disponibles en el perodo X / N

total de items

Aumentar Tasa atencin

Ventas netas / hora caja por tienda

Aumentar volumen de ingreso por

segmento cliente

(Ventas netas/ clientes rea demogrfica) =% / (Ventas netas

/ clientes ruta)

aumentar volumen de ingreso por

categora

(Ventas netas / mtrs2 rea ) / ventas por categora

Plan de publicidad y promocin

Comportamiento compra

(Gastos cupones, publicidad y promocin ) / mtrs2

Volumen de compra tarj. desc. / categora

Servicio de calidad

Disminuir tiempo respuesta

Tasa atencin Ruta, On time delivery

Imagen de marca

Layout Exclusivo

Ventas mtrs2 de categoras

Estudio de procesos

Desarrollar Benchmarking zona

Estudio mercado

Mejorar calidad servicio

% aceptacin cliente (Encuestas)

Aumentar Rotacin de productos

Mejorar nivel de venta por mtrs2

Volumen operacin cliente / clientes (tarj desc. y POS)

N Clientes rea primaria / clientes (tarj desc.y POS)
Ventas/hora/mtrs2

Mejorar Imagen

Estudio mercado

Posicionar Mayor Stock por mtrs2

Nivel de inventario / area venta mtrs2

Retorno Activo

Ventas netas (rea mtrs2) / Activo Total

Aumentar tasa de
productividad en tienda

Plan de remuneraciones y factores

productivos

Margen bruto global / total nmina

total nmina

Segmento de cliente

Estudios de segmento

Ingreso medio hogar

Financiera

Excelencia Operacional

Clientes

Mejorar volumen de
operacin

Procesos
Internos

- Margen Industrial /

Estudio compras de clientes cautivos

Mejorar satisfaccin
Personal

Diminuir rotacin personal Part-Time

Rotacin anual % / Total empleados

Disminuir Tasa Ausentismo

Personal Licencias / total empleados

Incentivos y beneficios por ventas (Full

y Part Time)
Beneficio x ( Ventas hora mtrs2 rea /total empleados)

Aprendizaje
y crecimiento Capacitacin Personal

Potenciar uso TICs

Gastos corporativos / gastos totales

Desarrollo cursos: category, atencin

clientes, clientes difciles

Nro cursos / total empleados

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II.- Limitaciones de los Resultados Financieros como

Indicadores del Desempeo
Variados pensadores de la gestin de empresa, han hecho
presente los efectos negativos que puede generar un nfasis
desmedido en la utilizacin de los indicadores cuantitativos,
como criterio de evaluacin del desempeo. Uno de los
problemas principales en la gestin es que el directivo
concentra sus mejores esfuerzos en alcanzar slo objetivos
financieros, descuidando los restantes.

Sin embargo, el Retail en su naturaleza propia, debe realizar

estudios cualitativos en reas como tienda y percepcin
productos, tareas que obligan a no descuidar esas reas.
Pero, la presin que ejercen los inversionistas sobre los
ejecutivos, con el objeto incrementar resultados, lleva consigo
tener psimas consecuencias para el desarrollo de la
compaa. Al obtener dichos resultados, la direccin puede ser
tentada a disminuir el gasto en la perspectiva de
Conocimiento y Aprendizaje, debilitando las competencias
necesarias de los empleados, como tambin, en el modelo
total del BSC, recordar relacin causa-efecto, un ejemplo de
ello es: capacitacin de personal, implementacin de sistemas
de informacin, estudios de mercado, etc. Una disminucin en
estas partidas de gastos se traducir en mayores beneficios,
ya que estos se reflejan directamente en los estados
financieros, pero, al mismo tiempo, restringirn el crecimiento
de aquellos activos imprescindibles para el desarrollo de la
ventaja competitiva. Los indicadores financieros, adems,
resultan ser inductores del desempeo demasiado abstractos
para la gran mayora de los empleados, es decir, para el
trabajador promedio resulta muy difcil identificarse con ellos,
exceptuando el rea de la sala, ya que este tema se observa
directamente y se percibe por el personal apoyando dos
indicadores como es el Roit (Rotacin de Inventario), y
motivacin, por el hecho que el empleado acredita que a
mayor venta de productos de tienda, ese indicador se est
moviendo en beneficio de ellos mismos.
III.- Problemas a Considerar en la Implementacin del CMI
Un primer problema que se presenta en la prctica, dice
relacin con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. De
acuerdo con Kaplan y Norton, esta perspectiva identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo. Es poco probable que
nuestras empresas de Retail, sean capaces de alcanzar sus
objetivos a largo plazo para los procesos internos y de
clientes,
por
experiencia
los
minoristas
tanto
supermercadistas y tiendas de departamento; el capital
humano no presenta una importancia relativa, es cosa de
observar estudios respecto a remuneraciones y rotacin de
empleados, aun ms que el gigante Wall Mart hoy en Chile,
tiene como poltica inhibir la sindicalizacin de su personal y
otros aspectos relacionados con el bienestar del empleado.
Entonces, se ve complejo mejorar los FCE de esta perspectiva,
siendo esta, base de todos los dems objetivos del minorista,
por lo cual se hace necesario en este sentido darle una vuelta
al factor humano.
Otro aspecto importante, que puede afectar la implementacin
del BSC, es la capacidad de incorporar Tics, las cuales tienen

relacin directa con los procesos internos de la compaa,

actualmente existe la conciencia en las direcciones de gerencia,
pero su explotacin no se logra al 100% respecto a los sistemas
o software adquiridos. El Retail es parte de este problema, es
decir, se trabaja en plataformas como SAP y otros, ms sistemas
indexados a l, que tienen una capacidad de anlisis altamente
desarrollada, como es el caso de la informacin de tarjetas,
puntos y POS.
Tambin la intensa competencia de mercado exige mejorar
continuamente las capacidades, lo que muchas veces lleva a
tomar medidas de parche, frente a problemas ms profundos de
gestin. Segn algunos levantamientos en ciertas reas del retail
durante estos aos, me han reflejado falencias en I+D
Investigacin y Desarrollo, es decir nuestros minoristas
analizan al cliente con estudios de terceros, dejando un vaco
interno en investigacin, aspecto que podr analizarse en la
posterior edicin, donde se tocarn temas como el estudio de
Series Temporales y Modelo RFM (Recency,Frecuency y
Monetary).
Finalmente, la debilidad de muchas empresas en Chile es no
contar con personal idneo en la implementacin de este modelo
y otros adquiridos, como es el caso de clnicas y hospitales que
en su planificacin fueron exitosas, pero su implementacin fall,
no se divulgan sus nombres por un tema de secreto profesional.
Sin embargo, no es slo esta traba, ya que se puede encontrar
inexactitudes en la construccin del Mapa Estratgico, es decir
en el mercado de modelos de CMI existen muchas empresas,
pero el tema no pasa por esto, sino que la gerencia debe
internamente solicitar sus propias Perspectivas, FCE, Mtricas,
Iniciativas, presentando requerimientos validos y no adquiriendo
un modelo de gestin con formato estndar, que muchas veces,
tiene un costo en el tiempo extremadamente elevado

Notas:
(1) Visin: expresin verbal y concisa de la imagen
grfica que deseamos para la empresa en el futuro, que
sirve para marcar en el presente el rumbo que debe
seguir dicha organizacin. En otras palabras, la visin es
un objetivo ambicioso que hay que perseguir.
(2) FCE. Factores Claves de xito: son elementos que le
permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha
trazado y distinguen a la empresa de la competencia
hacindola nica. Para identificar los factores claves de
xito se debe mirar hacia adentro del negocio.
(3) Mapa estratgico: estructura estratgica que describe
la planificacin, gestin y control. Este mapa contiene
perspectivas desde las que se observa la empresa
(financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento). Las principales fortalezas de esta
herramienta son, en primer lugar, que comunica
claramente los resultados deseados por la organizacin y
las hiptesis de cmo se pueden alcanzar esos
resultados y, en segundo lugar, que posibilita a todos los
miembros de la organizacin entender la estrategia e
identificar cmo puede contribuir al alinearse a la
estrategia.
(3) Causa-efecto. es una forma de organizar y
representar las diferentes teoras propuestas sobre las
causas de un problema. Se conoce tambin como
diagrama de Ishikawa
diagrama de Espina de
Pescado. Es un vehculo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente
pueden contribuir a un determinado efecto. Slo cuando
estas teoras son contrastadas con datos podemos
probar las causas de los fenmenos observables.

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IV.- Conclusiones
El mercado minorista (Retail) est viviendo una etapa de
grandes cambios, consecuencia de ello es el ingreso del
gigante americano Wall Mart que producir una fuerte
competencia cuando el ingreso de este operador sea en plena
potestad, ya que actualmente opera bajo la imagen de D&S,
exigiendo a la industria adaptar su oferta y a profesionalizar su
gestin en mayor medida. En este contexto, el uso del CMI le
proporcionar la oportunidad de acceder a una herramienta de
gestin clave, para lograr subsistir en el mercado con tasas de
rentabilidad adecuada.
En la medida en que el CMI est concebido para asegurar el
control de los parmetros claves de la actividad desde la ptica
de los objetivos estratgicos de la empresa, su implementacin
asegurar la coherencia entre los factores internos y externos
de la empresa, por cuanto el retail deber optimizarlo an
ms, a pesar que muchos operadores estn cambiando
estructuralmente o asocindose, para enfrentar de buena
forma la competencia que la industria vivir.
El BSC, ha ganado su espacio en la gestin de empresa, ya
que otorga el vinculo necesario ente lo estratgico y operativo,
solo se debe pensar al trabajar con este modelo, en un avin
tipo AirBus 380 donde el piloto es el gerente general, la ruta de
vuelo es la planificacin estratgica y el CMI es la herramienta
que tiene el piloto para dirigir este material, que recibe el
nombre de ILS Instrument Landing System, el cual entrega la
altitud, presin, etc,.., necesarios para gestionar o corregir
desviaciones insitu, logrando con ello, minimizar los impactos
en los estados financieros de toda empresa.
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