FACULDADE ANHANGUERA

POLO III CUIAB MT

CINCIAS CONTBEIS
8 SRIE

DESAFIO PROFISSIONAL

DISCIPLINAS: CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAES

GERENCIAIS; AUDITORIA; CONTABILIDADE AVANADA II; PERCIA,
ARBITRAGEM E MEDIAO; INSTITUIES FINANCEIRAS E MERCADO DE
CAPITAIS

TUTORA: ELIANA BENEDITA

GRAZIELA PRATES - RA: 427699

CUIAB/MT 2016

SUMRIO

1.0 Introduo...............................................................................................03
2.0 Sistema Financeiro Nacional.........................................................05
3.0 Mercado De Capitais..................................................................................11
4.0 Reflexo...................................................................13
5.0 Resumo De Controladoria E Sistema De Informao Gerencial...................................15
6.0 Controladoria..............................................................................................17
7.0 Profissional Da Controladoria Controller.............................................................................20
8.0 Responsabilidade E Autoridade Da Controladoria.............................................................22
9.0 Instrumentos Da Controladoria................................................................................25
10.0 Controle Gerencial E Controle Operacional..........................................................................31
11.0 Distines Entre Controle Gerencial E Controle Operacional.32
12.0 Planejamento Estratgico................................................................................33
13.0 Accountability...................................................................................35
14.0 Consideraes Finais ...............................................................................................36
15.0 Referncias Bibliogrficas...................................................................................................38

1.0 INTRODUO
A informao hoje considerada o principal insumo e, em muitos casos, o principal produto
das organizaes. Quando bem gerenciada, ela se transforma em solues estratgicas. o fator de
crescimento de lucros, de redues operacionais, de otimizao do processo decisrio, de soluo
de problemas e de eliminao de barreiras de comunicao. Com o aumento da complexidade e do
dinamismo do ambiente externo s organizaes, estas passaram a depender de mecanismo mais
eficaz de administrao da informao, a fim de reduzir o quadro de incerteza em que decises so
tomadas e de melhorar o relacionamento com parceiros, clientes e fornecedores. (Beal, 2007, p.03)
Diante desde fato, a importncia de controlar e acompanhar o desempenho dos negcios
possibilita velocidade na tomada de deciso. Neste sentido, a contabilidade no se incomoda apenas
em descrever eventos passados e presentes, mas tambm em projetar o que poder acontecer no
futuro. As decises tomadas nas organizaes administrativas no fogem a esse padro de
pensamento. Mas, o que se percebe que as empresas no esto totalmente cientes de que para que
exista continuidade e sucesso, preciso todo um planejamento para a tomada de decises. Assim,
para o crescimento e a continuao no mercado de trabalho de uma empresa, h necessidade de
dados, de informaes corretas e de subsdios que contribuam para uma tomada de deciso
adequada.
Em um mundo de transformaes, muitas mudanas ocorrem em pouco tempo, implicando
cada vez mais em alcance de maiores vantagens competitivas. No cenrio das organizaes em todo
o mundo, apresenta-se como instrumento imprescindvel controladoria. O aumento da
complexidade na organizao das empresas, o maior grau de interferncia governamental por meio
de polticas fiscais, a diferenciao das fontes de financiamento das atividades, a percepo das
necessidades de consideraes dos padres ticos na conduo dos negcios e, principalmente, a
demanda por melhores prticas de gesto, criando a necessidade de um sistema contbil mais
adequado para um controle gerencial mais efetivo, tm sido, entre outras, algumas das razes para
que a responsabilidade com o gerenciamento das finanas das empresas tenha aumentado de
importncia dentro do processo de conduo dos negcios. (Figueiredo e Caggiano, 2008, p.10).
A controladoria seria uma fonte terica para a efetivao do planejamento da empresa em que
a aplicao abrangeria todas as atividades empresariais, desde o planejamento inicial at a obteno
do resultado final. Conforme Padoveze (2010, p.04) A Controladoria a utilizao da Cincia
Contbil em toda a sua plenitude.
O papel do Controller de suma importncia para auxiliar os gestores na tomada de decises,
utilizando o planejamento estratgico e operacional, alinhado com as demonstraes contbeis e um
sistema de informao adequado, para obteno de informaes seguras que contribuiro para
adquirir as metas estabelecidas pelas empresas. Devido s constantes mudanas e aumento na
competitividade do mercado, o uso da controladoria torna-se cada vez mais necessria para uma
gesto eficiente. Com esse gerenciamento, a empresa ser conduzida a criar estratgias que visem o
seu crescimento, oriente seus scios a lidarem com as dificuldades que surgem a cada dia e
apresente alternativas eficazes para um melhor desempenho diante desse desafio. Tomando por base
estas informaes, surge a necessidade de questionar qual a importncia da controladoria no
processo de gesto das organizaes? Neste sentido, de grande valia o presente estudo, visto a
3

importncia da controladoria e a necessidade de sua efetivao, envolvendo tanto os usurios

externos quanto os internos da contabilidade dentro do mbito organizacional.
Diante destes fatos, o artigo tem como objetivo geral demonstrar a importncia da
controladoria no processo de gesto das organizaes.
Alm disso, pretende-se com os objetivos especficos: elucidar a importncia da
controladoria, identificar o papel do Controller; assim como, demonstrar a misso da controladoria
e as ferramentas operacionais no processo de tomada de deciso das organizaes, atravs de uma
pesquisa bibliogrfica com diversos autores que tratam acerca do assunto em questo.
Por fim, apresenta as consideraes finais e as referncias bibliogrficas utilizadas no
desenvolvimento deste estudo.

2.0 SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL

2.1 Descreva o que o Sistema Financeiro

O Sistema Financeiro Nacional no consiste em um rgo, nem em uma instituio. Pode-se

conceitu-lo como sendo a reunio de instituies financeiras definidoras da poltica e geradoras da
instrumentao econmico-financeira do pas, que nas palavras de Ricardo J. Pereira define-se
como oconjunto de instituies e rgos que regulam, fiscalizam e executam as operaes
relativas circulao de moeda e crdito.
Sua composio se d por um conjunto de instituies financeiras que mantm o fluxo
monetrio entre poupadores e investidores, atuando em um grupo de mercados cujo a caracterstica
bsica intermediar e prover liquidez s transaes de compra e de venda dos ativos financeiros e
ativos fsicos.Assim sendo, o Sistema Financeiro Brasileiro consiste no complexo de regras e
normas que estabelecem os instrumentos, mecanismos e instituies que tornam seguro a
canalizao da poupana para o investimento, ou seja, dos setores que possuem recursos financeiros
poupados, chamados de superavitrios, para os desejam ou necessitam de recursos para investilos, chamados de deficitrios.
O Sistema Financeiro envolve aqueles rgos pblicos ou privados, onde o maior expoente
so os bancos, pois proporcionam ferramentas de investimento s pessoas de uma sociedade atravs
de emprstimos e, desta maneira, obtm benefcios com isso. Sendo assim, quem recorre a estas
modalidades deveria estudar e analisar com cuidado as opes oferecidas para poder assumir o
compromisso. O sistema financeiro um dos grandes jogadores do funcionamento de uma
sociedade com um impacto direto sobre o mercado interno, e por isso, s vezes questionada sua
forma de proceder ou operar, como foi o colapso nos mercados dos Estados Unidos e do mundo
ente 2008 e 2014.O sistema financeiro oferece vrios ativos financeiros que servem de investimento
para quem deseja adquirir (embora constitua um passivo para os emissores). Isto contribui
positivamente na gerao de riqueza de um pas, embora no sejam contabilizados. Existem trs
caractersticas que so extremamente importantes na hora da avaliao: a liquidez, o risco e a
rentabilidade.
A liquidez mostra a facilidade que um ativo se converte em dinheiro. O ativo mais lquido o
dinheiro, seja fsico ou como depsito bancrio vista. Assim, A principal caracterstica de um ativo
lquido a possibilidade de vender rapidamente com pouca perda de valor e em qualquer momento.

O risco a possibilidade de ter perdas de valor para os ativos considerados. Ele envolve uma
dvida medida que aumenta a taxa de juros e seu maior risco a rentabilidade esperada. E
finalmente, rentabilidade a porcentagem de lucro esperada em relao ao capital investido.
Conforme dito, se o risco assumido maior, se espera que o lucro aumente tambm. por isso que
os pases com grande possibilidade de no cumprir com suas responsabilidades tenham que pagar
mais juros e, basicamente, se espera maior lucro com seu emprstimo.
O sistema financeiro oferece muitas oportunidades ao investidor, mas deve ter cuidado ao
operar nesta rea, medida que muitas de suas opes so arriscadas para uma pessoa que carece de
conhecimento para avaliar conscientemente os diferentes cenrios que podem acontecer. por isso
que se costuma contratar operadores profissionais que conheam as complexidades do sistema com
maior detalhe.
2.2 A Importncia do Sistema Econmico na Atividade Econmica
As sociedades inventaram a moeda para auxiliar a atividade econmica. Os sistemas de
pagamentos permitem-nos deslocarmo-nos para locais distantes durante extensos perodos, do
mesmo modo que possibilita que as empresas faam negcio com outras empresas que atuam em
locais distantes.
Alm disso, a moeda facilita tambm, que o conjunto de recursos de determinado agente
econmico, como indivduos, famlias, empresas possa ser encaminhado para outros agentes
econmicos que deles necessitem (investimento). Esta operao, por um lado, permite a quem
aplica os recursos ter um rendimento no futuro e, por outro lado, desenvolve o investimento e o
empreendedorismo.
O sistema financeiro, como os bancos, representam um papel determinante em tudo o que
diga respeito utilizao da moeda pela economia.
Os bancos certificam o funcionamento dos sistemas de pagamentos o que possibilita que os
mercados locais incrementem a sua atividade e que os particulares e as empresas se desloquem e
operem respetivamente em locais remotos. A ausncia de um sistema bancrio bem composto no
possibilitaria a circulao da moeda, sendo tambm mais difcil a criao de mercados de bens e
servios, bem como a movimentao de pessoas e bens.

Os bancos so tambm indispensveis na intermediao financeira, ou seja, recolhem a

poupana de quem possui recursos excedentrios e disponibilizam os mesmos a quem deles
necessita. No entanto, sem esta operao, a capacidade de investir dos particulares e das empresas
seria muito delimitada.
O desenvolvimento do sistema financeiro fundamental para o exerccio das economias
modernas, constitudo por entidades com funes diferenciadas. A seguinte imagem pretende
descrever sumariamente os tipos de entidades que coordenam o setor financeiro em Portugal, apartir
de uma abordagem estatstica e fazendo a ligao abordagem prudencial.

2.3 Os Agentes Econmicos

Os agentes econmicos so os indivduos, instituies ou conjunto de instituies que,
atravs das suas decises e aes, tomadas racionalmente, intervm num qualquer circuito
econmico. Apesar de terem funes diferenciadas no circuito econmico, de produo, de
consumo ou de investimento, estabelecem entre si relaes econmicas essenciais:

Estado
Que toma decises de consumo, de investimentos e de poltica econmica;

Famlias
Que tomam decises sobre o consumo de bens e servios e de poupana,
mediante os rendimentos auferidos;

Empresas
Que tomam decises sobre investimento, sobre produo e a oferta de trabalho.

Estes trs agentes, em conjunto com as instituies financeiras, fazem parte de uma Economia
Fechada. Contudo, e cada vez mais, deve considerar-se um quarto agente, o Exterior, com os quais
os restantes agentes econmicos nacionais estabelecem, num quadro de Economia Aberta, relaes
econmicos intensas.
2.4 Instituies Financeiras
As instituies financeiras exercem atividades especficas distintas que, para alm de as
caracterizar, permitem classific-las com base no papel que desempenham. O Regime Geral das
Instituies de Crdito e Sociedades Financeiras (RGICSF) divide as entidades financeiras em dois
grupos principais:
Instituies de Crdito;

Sociedades Financeiras.

2.4.1 Instituies de Crdito

O RGICSF classifica como Instituies de Crdito (IC):
As empresas cuja atividade consiste em receber dos pblicos depsitos ou outros fundos
reembolsveis, a fim de os aplicarem por conta prpria mediante a concesso de crdito;
As empresas que tenham por objectivo a emisso de meios de pagamento sob a forma de
moeda eletrnica.

Instituies de Crditos
Bancos
Caixa de Crdito Agrcola Mtuo
Caixa Central de Credito Agrcola
Mtuo
Caixas monetrias

Instituies Financeiras de Crditos

Instituies de Crdito Hipotecrio
Sociedade de Investimentos
Sociedades de Locao Financeira

Instituies Monetrias
(criam Moedas)

Sociedades de Factoring
Sociedades Financeiras para
Aquisies a Crdito
Sociedades de Garantia Mtua
Instituies de Moeda Eletrnica

De entre as Instituies de Crdito, destacam-se os Bancos e as Caixas cuja atividade inclui a

recepo de depsitos ou outros fundos reembolsveis.
2.4.2 Sociedades Financeiras
O RGICSF classifica como Sociedades Financeiras (SF) as empresas que no sejam instituies
de crdito e cuja atividade principal consista em exercer uma ou mais das seguintes atividades:

Operaes de crdito, incluindo concesso de garantias e outros compromissos;

Emisso e gesto de outros meios de pagamento;

Transaes, por conta prpria ou da clientela, sobre instrumentos do mercado monetrio e

cambial, instrumentos financeiros a prazo, opes e operaes sobre divisas, taxas de juro,
mercadorias e valores mobilirios;
Participaes em emisses e colocaes de valores mobilirios e prestao de servios
correlativos;
Atuao nos mercados interbancrios;

Consultoria, guarda, administrao e gesto de carteiras de valores mobilirios;

Gesto e consultoria em gesto de outros patrimnios.

So Sociedades Financeiras, entre outras:

As sociedades financeiras de corretagem;
As sociedades corretoras;
As sociedades mediadoras dos mercados monetrio ou de cmbios;
As sociedades gestoras de fundos de investimento;
As sociedades gestoras de patrimnios;
As sociedades de desenvolvimento regional;
As agncias de cmbios;
As sociedades gestoras de fundos de titularizao de crditos.

Sociedade de Crdito, Financiamento e Investimentos: as financeiras captam recursos

atravs de letras de cmbio e sua funo financiar bens de consumo durveis aos consumidores
finais (credirio). Tratando-se de uma atividade de alto risco, seu passivo limitado a 12 vezes seu
capital mais reservas.
Sociedade Corretoras: essas sociedades operam com ttulos e valores mobilirios
por conta de terceiros. So instituies que dependem do BACEN para
constiturem-se e da CVM para o exerccio de suas atividades. As corretoras
podem efetuar lanamentos de aes, administrar carteiras e fundos de
investimentos, intermediar operaes de cmbio, dentre outras funes.

Sociedades Distribuidoras: tais instituies no tm acesso s bolsas como as

Sociedades Corretoras. Suas principais funes so a subscrio de emisso de
ttulos e aes, intermediao e operaes no mercado aberto. Elas esto sujeitas
a aprovao pelo BACEN.

Sociedade de Arrendamento Mercantil: operam com operaes de "leasing" que

tratam-se de locao de bens de forma que, no final do contrato, o locatrio pode
renovar o contrato, adquirir o bem por um valor residencial ou devolver o bem
locado sociedade. Atualmente, tem sido comum operaes de leasing em que o
valor residual pago de forma diluda ao longo do perodo contratual ou de
forma antecipada, no incio do perodo. As Sociedades de Arrendamento
Mercantil captam recursos atravs da emisso de debntures, com caractersticas
de longo prazo.

Associaes de Poupana e Emprstimo: so sociedades civis onde os

associados tm direito participao nos resultados. A captao de recursos
ocorre atravs de caderneta de poupana e seu objetivo principalmente
financiamento imobilirio.

Sociedades de Crdito Imobilirio: ao contrrio das Caixas Econmicas, essas

sociedades so voltadas ao pblico de maior renda. A captao ocorre atravs de
Letras Imobilirias depsitos de poupana e repasses de CEF. Esses recursos so
destinados, principalmente, ao financiamento imobilirio diretos ou indiretos.

Investidores Institucionais: os principais investidores institucionais so: Fundos

Mtuos de Investimentos: so condomnios abertos que aplicam seus recursos
em ttulos e valores mobilirios objetivando oferecer aos condomnios maiores
retornos e menores riscos. Entidades Fechadas de Previdncia Privada: so
instituies mantidas por contribuies de um grupo de trabalhadores e da
mantenedora. Por determinao legal, parte de seus recursos devem ser
destinados ao mercado acionrio. Seguradoras: so enquadradas coo instituies
financeiras segundo determinao legal. O BACEN orienta o percentual limite a
ser destinado aos mercados de renda fixar e varivel.

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Companhias Hipotecrias: dependendo de autorizao do BACEN para

funcionarem, tem objetivos de financiamento imobilirio, administrao de
crdito hipotecrio e de fundos de investimento imobilirio, dentre outros.

Agncias de Fomento: sob superviso do BACEN, as agncias de fomento

captam recursos atravs dos Oramentos pblicos e de linhas de crditos de LP
de bancos de desenvolvimento, destinando-os a financiamentos privados de
capital fixo e de giro.

Bancos Mltiplos: como o prprio nome diz, tais bancos possuem pelo menos
duas das seguintes carteiras: comercial, de investimento, de crdito imobilirio,
de aceite, de desenvolvimento e de leasing. A vantagem o ganho de escala que
tais bancos alcanam.

Bancos Cooperativos: so verdadeiros bancos comerciais surgidos a partir de

cooperativas de crdito. Sua principal restrio limitar suas operaes em
apenas uma UF, o que garante a permanncia dos recursos onde so gerados,
impulsionando o desenvolvimento local

3.0 MERCADO DE CAPITAIS

3.1 O que e como funciona
O mercado de capitais um mecanismo de distribuio de valores mobilirios, que tem o
objetivo de gerar liquidez aos ttulos emitidos pelas empresas e viabilizar o seu processo de
capitalizao.
Isso quer dizer que o objetivo direcionar os recursos financeiros da sociedade (poupana) para o
comrcio, a indstria e outras atividades econmicas, assim remunerando melhor o investidor e
contribuindo para o desenvolvimento econmico do pas.
3.1.2 Estrutura do Mercado de Capitais
O mercado de capitais composto por bolsas de valores, sociedades corretoras e outras instituies
financeiras autorizadas. Estas instituies negociam os principais ativos mobilirios do mercado de
capitais, que so:

Aes - Ttulos emitidos por sociedades annimas, que representam a menor

frao do capital da empresa emitente. O investidor em aes um
coproprietrio da sociedade annima da qual acionista, participando dos seus
resultados.

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Debntures -Ttulos emitidos tambm por sociedades annimas. Seus recursos

so destinados principalmente para capital fixo das empresas e so remunerados
em juros, participaes nos lucros, etc. As debntures so ttulos de longo prazo.

Commercial Papers - Notas promissrias de curto prazo, utilizados pelas

empesas para financiar seu capital de giro.

Tambm podem ser negociados os direitos e recibos de subscrio de valores mobilirios,

certificados de depsitos de aes e outros derivativos autorizados negociao (contratos futuros,
opes, etc).
E embora no seja algo ainda to difundido no Brasil, o Mercado de Capitais est acessvel a
qualquer pessoa que queira comear a investir. Basta possuir uma reserva para iniciar, abrir uma
conta de investimentos e estabelecer uma boa estratgia.
3.2 O Mercado de Capitais classificado em:

Mercado primrio

Mercado secundrio

Essa diviso muito importante sob o ponto de vista econmico, pois apresenta como feito o
fluxo de recursos para o financiamento, principalmente das empresas, e mostra atravs de
mecanismos que o fluxo pode ser mantido e aumentado.
Qualquer ativo financeiro tem sua primeira negociao. Ou seja, quando uma Ao, Letra de
Cambio ou Certificado de Depsito Bancrio (CDB) negociado pela primeira vez. Essa transao
realizada no mercado primrio.
Quando o primeiro comprador revende este ativo a uma terceira pessoa, esta pessoa para outra e
assim por diante, desencadeando um processo de circulao do ativo, estas operaes ocorrem no
mercado secundrio. Vamos entender melhor sobre estas duas divises a seguir:
1. Mercado primrio
onde ocorre a emisso inicial de um ttulo e o seu primeiro negcio. atravs
dele que empresas obtm recursos financeiros para os seus investimentos e
tambm onde os bancos obtm capital para financiar as empresas. O patrimnio
financeiro obtido direcionado para a empresa ou banco que lanou o ativo
financeiro.
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Tambm onde acontece o IPO (Initial Public Offering), ou Oferta Pblica

Inicial, onde aes de uma empresa so vendidas ao pblico na Bolsa de Valores
pela primeira vez. Esta operao tambm realizada com intuito de captar
recursos para financiar os seus projetos.
Muitos investidores apostam no IPO como uma forma de obter altos lucros, uma
vez que as aes podem ser lanadas em um valor baixo e disparar logo em
seguida. Se voc est iniciando, importante aprender e entender a bolsa de
valores antes de apostar em uma estratgia como essa.

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2. Mercado Secundrio
onde os ttulos mobilirios emitidos no mercado primrio so negociados de um proprietrio para
outro. Sua funo gerar liquidez aos ativos financeiros.
O mercado secundrio to importante quanto o primrio, uma vez que o funcionamento de um
depende do outro. Os ativos financeiros no seriam negociados no mercado primrio se no
contassem com a capacidade do secundrio de gerar liquidez a estes papis.
Neste momento os valores resultantes das transaes no so mais direcionados para a empresa ou
banco emissor do ativo, mas sim para os investidores que participam das novas negociaes.
quando, em busca de maior rentabilidade para os seus investimentos, compradores e vendedores
negociam suas aes, contratos futuros, ttulos pblicos, entre outros ativos financeiros.
Um fato interessante que neste mercado voc no precisa apenas comprar uma ao e vend-la
quando se valorizar. Existem diversas outras estratgias e aprend-las o diferencial para alcanar o
sucesso dos seus investimentos.
Como exemplos de mercados secundrios podem ser citados:

Bolsa de Valores - onde so negociadas as aes - como a PETR4, VALE5,

OIBR4, CIEL3, USIM5 - e os contratos em Mercado Futuro de Dlar, ndice,
Boi Gordo, Milho, Caf e S&P 500.

Open Market (mercado aberto) - onde so negociados os ttulos do Tesouro

Nacional, os CDBs, as LCA, Letras de cmbio, etc

4.0 REFLEXO
Um dos requisitos para ter uma boa gesto de patrimnio consiste no princpio de comprar
barato e vender caro, e uma das premissas para realizar esse princpio estar lquido, ou seja, ter
dinheiro em caixa (cash is the king).
possvel que o seu capital esteja muito concentrado em aes ou fundos imobilirios. Se for
esse o caso, talvez seja o momento de revisar sua estratgia de investimentos, no tanto no que
tange s aes, porque eu penso que estejamos vivendo um ciclo de baixa para depois viver um
ciclo de alta, mas sim no que se refere aos fundos imobilirios, pois depois de vivermos um bom
ciclo de alta, estamos comeando a viver um ciclo de baixa.
No falo, claro, de tirar todos os investimentos de uma classe de ativos para recoloc-la em
outra, mas sim de diminuir a exposio a um determinado segmento de investimentos em prol de
outro.

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De qualquer forma, como em qualquer crise, e independentemente do desempenho de sua

carteira, vale a mxima de fazer sobrar dinheiro no final do ms, ou seja, no ter dvidas, a fim de
que voc esteja preparado para enfrentar o pior com reservas financeiras suficientes para se manter.
Sua carteira de investimentos pode at no ter o desempenho que voc espera, mas saber que seu
oramento domstico est equilibrado lhe far ter tranquilidade para passar momentos turbulentos
em nossa economia como os que temos enfrentado.

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5.0 RESUMO DE CONTROLADORIA E SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL

1 Empresa
Devido as mudanas que ocorreram e ocorrem no mundo dos negcios, principalmente as
Privatizaes, Terceirizaes, Revoluo no setor de telecomunicaes e tecnologia, Globalizao,
aumento de competitividade, qualidade total, postura estratgica, maior exigncia dos clientes,
valorizao do capital humano, faz com que as empresas se preocupem cada vez mais com a
eficcia empresarial, atravs da obteno de resultados econmicos positivos, preservando assim a
sua continuidade.
Em sentido especfico, empresa uma instituio econmica criada unicamente para prover
a sociedade dos produtos e servios necessrios ou desejados, compatveis com as atitudes sociais
das naes e da humanidade. Aos olhos dos consumidores no existe nenhuma razo para existncia
de um negcio, exceto pelo servio que prestado ou pelo produto que oferecido; se esse objetivo
no alcanado, a tendncia de que a organizao desaparea.(Figueredo,1997,p.23).
1.1 Misso da Empesa
Misso significa finalidade, objetivo ou propsito bsico e permanente da existncia de uma
empresa; est sempre ligada ao oferecimento de produtos e servios para satisfao das
necessidades do consumidor. necessrio que a misso da empresa seja clarificada para seu melhor
desempenho, assim como que as crenas e os valores dos principais executivos que compem o
sistema institucional da empresa sejam aceitos de modo geral por todos os que dela fazem parte.
1.2 Viso Sistmica da Empresa
A empresa considerada como um sistema aberto, onde se empenha em intercmbios com o
meio externo (instituies financeiras, clientes, fornecedores, governo, meio ambiente, sociedade
etc.) sendo estes essenciais para sua sobrevivncia, ou seja , para a sua capacidade produtiva, sua
viabilidade, sua capacidade adaptativa e sua continuidade. Esta continuidade alcanada atravs do
lucro obtido, objetivo principal da organizao. Tendo como objetivos colaterais aqueles que
possuem implicaes sociais, como por exemplo: oferta de emprego e boas condies de trabalho
aos empregados, atender s aspiraes por melhores remuneraes, crescimento e reconhecimento
profissional, pagar impostos ao governo para que os programas sociais possam ser desenvolvidos.

16

1.3 Subsistemas Empresariais

Os subsistemas do sistema empresa so:
A) Subsistema institucional: Uma empresa nasce da necessidade ou do desejo de um ou mais
indivduos que tm expectativas a serem atingidas e que, por isso, se dispem a investir em um
empreendimento. So empreendedores so pessoas fsicas ou jurdicas, porm, em sua origem,
estaro sempre pessoas, com crenas e valores, frutos de sua formao social e moral. Essas crenas
e valores dos proprietrios impactaro nas crenas e valores de toda a organizao, porque, somadas
s expectativas de seus investidores, se convertero em diretrizes mestras, que nortearo os demais
subsistemas do sistema empresa.
O subsistema institucional atravs desse conjunto de crenas, valores e expectativas, trata do
posicionamento da empresa frente aos clientes, fornecedores, sociedade, funcionrios, governo,
controladores externos etc. Tem importncia fundamental medida que influncia profundamente os
demais subsistemas da empresa.
B) Subsistema organizacional ou formal: Diz respeito de como a empresa est organizada, ou
seja, como so agrupadas suas diversas atividades, o tipo de estrutura utilizada (vertical ou
horizontal), a definio da amplitude administrativa (se ou no descentralizada), o grau de
delegao de poder e atribuio de responsabilidade, entre outros, e tem por objetivo primordial
assegurar que todas as atividades sejam desenvolvidas.
C) Subsistema de Gesto: Caracterizado pelo processo de planejamento, execuo e controle
que perfaz o processo decisrio de uma empresa. influenciado pelo subsistema institucional, e
suportado pelo subsistema de informao.
D) Subsistema de informao: um sistema que coleta e processa dados, gerando informaes
que atendam s necessidades de seus usurios. Por dado entende-se um componente da informao
que, tomado de forma isolada, no tem significado intrnseco, porm, quando tratado e estruturado,
gera uma informao, um significado. Uma informao de um setor da prpria empresa pode ser um
dado para outro setor. Portanto, o conceito de informao est ligado ao conceito de significncia. O
subsistema de informao serve de apoio para o subsistema de gesto, a fim de reduzir as incertezas
quanto s decises a serem tomadas pelos gestores (planejamento), correes dos desvios porventura
havidos (controle) e determinao de parmetros para execuo. Sem informaes teis e confiveis,
no se pode reduzir incertezas nem corrigir desvios.
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E) Subsistema fsico-operacional: Esse subsistema constitui-se no conjunto de elementos

fsicos (excluindo-se as pessoas) necessrios operacionalizao, ou seja, execuo e ao Know
How (como fazer esses elementos fsicos se transformarem em produtos). nesse subsistema que
as coisas acontecem, que o planejado se materializa, ou seja, vira realidade.
F) Subsistema scio-psico-cultural: O subsistema scio-psico-cultural refere-se ao conjunto
de pessoas que formam a empresa em todos os sus escales, com todas as suas variveis associadas
aos indivduos de forma isolada e em grupos. Fazem parte desse subsistema: as necessidades vitais,
a cultura, a criatividade, a motivao, a liderana, o treinamento, os objetivos individuais e grupais.
Este sistema empresa, composto de seus subsistemas, supracitado, absorve inputs, transformaos e os convertem em outputs. Pode-se dizer que os inputs so os recursos econmicos, constitudos
pelos recursos financeiros, humanos, materiais, tecnolgicos e de informao, que sero
transformados em bens ou servios, tambm chamados de outputs. Para que a empresa garanta sua
continuidade produtiva o valor desses inputs deve ser menor que dos outputs.A complexidade de
manter a diferena positiva desses valores, visto as variveis desse sistema, fez com que as
organizaes criassem um rgo responsvel pela otimizao do resultado econmico da empresa,
chamado de controladoria.
6.0 CONTROLADORIA
Segundo Mossimann: A Controladoria consiste num corpo de doutrinas e
conhecimentos relativos gesto econmica. Pode ser visualizada sob dois aspectos:
A) como um rgo administrativo com uma misso, funo e princpios norteadores definidos no
modelo de gesto do sistema empresa;
B) como uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princpios e mtodos
oriundos de outras cincias.
A controladoria pode ser visualizada sob dois enfoques: como ramo do conhecimento e como rgo
administrativo.
6.1 Ramo do Conhecimento
A controladoria como ramo do conhecimento orienta-se nas demais cincias, Economia,
Administrao, Estatstica, Psicologia e Contabilidade. Pode-se dizer que a sua base terica mais
18

importante seria a Cincia da Contabilidade, onde responsvel pela formao de conceitos

relativos ao Modelo de Gesto Econmica e dos Sistemas de Informaes.
Catelli enumera algumas premissas bsicas que servem de base para Controladoria como
Ramo do conhecimento:
a) a empresa constituda sobre o pressuposto da continuidade;
b) a empresa um sistema em constante interao com seu ambiente;
c) o resultado econmico o melhor indicador da eficcia empresarial;
d) o resultado econmico a base para a tomada de decises;
e) o Modelo de Gesto derivado das crenas e valores ser a carta magna que corresponde
a um conjunto de definies relativas ao processo de gesto empresarial;
f) as atividades empresariais so conduzidas, de forma estruturada, por um Processo de
Gesto que analiticamente corresponde ao Planejamento, Execuo e Controle;
g) as informaes requeridas pelos Gestores so devidamente suportadas por sistemas de
informaes.
A controladoria, por este ngulo, estar voltada para modelar a correta mensurao da riqueza
(patrimnio dos agentes econmicos), tem como objeto de estudo a estruturao do modelo de
gesto empresarial - modelo de deciso, modelo de mensurao, modelo de informao e do
sistema de informaes. Como ramo do conhecimento possibilita atravs das suas teorias, a
definio do modelo de gesto econmica e o desenvolvimento e construo dos sistemas de
informaes.
Os modelos supracitados permitem aos gestores projetarem cenrios futuros, onde diversas
variveis so abordadas, tendo como escolha a melhor alternativa. Propicia aos gestores
formulaes e verificaes de ideias, minimizando os riscos e incertezas destas quando colocadas
em prtica.

19

6.2 rgo Administrativo

Como rgo administrativo responsvel pela coordenao e disseminao da teoria formada,
dever garantir as informaes necessrias ao processo de gesto, propiciando aos gestores
informaes teis a eficcia empresarial.
Catelli identifica as atividades que a Controladoria como rgo administrativo responsvel:
a) desenvolvimento de condies para a realizao da gesto econmica: visto que as decises
tomadas na conduo das atividades tm como foco o resultado econmico, significa que os
gestores devem estar de posse de instrumentos adequados, bem como devidamente treinados;
b) subsdio ao processo de gesto com informao em todas as suas fases: os sistemas de
informaes devem ser disponibilizados para uso direto do gestor, de modo que as informaes
sejam oportunas;
c) gesto dos sistemas de informao econmicas de apoio s decises: os sistemas de
informaes devem propiciar informaes que reflitam a realidade fsico-operacional. A
Controladoria a responsvel pela gesto operacional;
d) apoio consolidao, avaliao e harmonizao dos planos das reas: a maneira de
consistir a otimizao do todo, constituindo-se num elemento catalisador da sinergia necessria para
a otimizao do resultado global.
6.3 Misso da Controladoria
Para que a misso possa ser cumprida a contexto, objetivos claros e viveis sero
estabelecidos.
Os objetivos da Controladoria, tendo em vista a misso estabelecida, so:
1) promoo da eficcia organizacional;
2) viabilizao da gesto econmica;
3) promoo da integrao das reas de responsabilidade.

20

A controladoria por sua excelncia uma rea coordenadora das informaes sobre gesto
econmica, no entanto ela no substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos,
mas bisca induzi-los otimizao do resultado econmico.
7.0 PROFISSIONAL DA CONTROLADORIA - CONTROLLER
Este novo campo de atuao para os profissionais de Contabilidade requer o conhecimento e o
domnio de conceitos de outras disciplinas, como Administrao, Economia, Estatstica, Informtica
etc. O Controller o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel por meio do
gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa,
viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente
alcancem resultados superiores aos que alcanariam se trabalhassem independentemente. O
Controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os rumos
que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que devem ser seguidos.
7.1 Conhecimentos necessrios ao Controller:
a) Entendimento geral do setor da atividade econmica da empresa e das foras polticas,
econmicas e sociais diretamente a ela relacionada;
b) Conhecimento amplo de sua prpria empresa, sua histria, suas polticas, seu programa,
sua organizao e, at certo ponto, de suas operaes;
c) Entendimento dos problemas bsicos de organizao, planejamento e controle;
d) Entendimento dos problemas bsicos de administrao da produo, da distribuio, de
finanas e de pessoal;
e) Habilidade para analisar e interpretar dados contbeis e estatsticos de tal forma que se
tornem base para a ao;
f) Habilidade de expressar ideias claras por escrito, isto , na linguagem adequada;
g) Conhecimento amplo de princpios e procedimentos contbeis e de reas afins.

21

7.2 Qualificaes do Controller:

a) Iniciativa: Prever problemas no mbito e fornecer as informaes de apoio;
b) Viso econmica: Captar os efeitos econmicos das atividades exercidas da empresa,
estudar os mtodos utilizados, sugerir alteraes que otimizem o resultado econmico global e
suprir o gestor com as informaes;
c) Comunicao racional: Fornecer informaes em linguagem compreensvel, simples e til
aos gestores;
d) Sntese: Traduzir fatos e estatsticas em grficos de tendncia e em ndices, de forma que
haja comparao entre o resultado realizado e o planejado;
e) Viso para o futuro: Analisar o desempenho e os resultados passados com vistas
implementao de aes que melhorem o desempenho futuro;
f) Oportunidade: Fornecer informaes aso gestores em tempo hbil s alteraes de planos ou
padres;
g) Persistncia: Acompanhar os desempenhos das reas luz de seus estudos e interpretaes
e cobrar as aes sugeridas para otimizar o resultado econmico global;
h) Cooperao: Assessorar os gestores a superar os pontos fracos de suas reas, quando
detectados, sem se limitar simplesmente a critic-los pelo fraco resultado;
i) Imparcialidade: Fornecer informaes impessoais cpula administrativa sobre a avaliao
do resultado econmico das reas;
j) Persuaso: Convencer os gestores da utilizao de suas sugestes;
k) Conscincia das limitaes: Saber solicitar ajuda de outras reas;
l) Cultura Geral: Conhecer diferenas culturais bsicas entre raas e naes, entre pases ou
blocos econmicos e perceber oportunidades e ameaas empresa diante de cenrios estratgicos;
m) Liderana: Conduzir seus subordinados na realizao de suas tarefas de forma eficiente e
eficaz.
22

n) tica: Possuir conduta profissional firmada em valores morais e aceitos de forma absoluta
na sociedade.
8.0 RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE DA CONTROLADORIA
8.1 Responsabilidade
responsabilidade da Controladoria ser a indutora dos gestores, no que diz respeito melhora
das decises, pois sua atuao envolve implementar um conjunto de aes cujos produtos
materializam-se em instrumentos disponibilizados aos gestores.
Ao Instrumento disponibilizado
> Clarificar como as decises so ou deveriam ser tomadas Modelo de deciso
> Mensurar corretamente o resultado dos eventos, produtos, atividades e reas. Modelo de
mensurao
> Informar adequadamente os gestores Modelo de Informao
Ao e instrumentos disponibilizados Catelli
8.2 Modelo de Deciso
Este modelo tem como finalidade minimizar os riscos e incertezas nas decises dos gestores,
propiciando a eles caminhos alternativos, onde podero visualizar qual deles trar um resultado
mais eficaz. O modelo de deciso no exclui o risco e a incerteza, porm quando as aes so
decididas tem-se a possibilidade de saber o porque da escolha. Dentro deste modelo so
vislumbradas as oportunidades e ameaas das aes a serem tomadas, seus pontos fortes e fracos.
O modelo de deciso caminha junto com as etapas do processo de gesto (planejamento, execuo e
controle), ou seja, este ciclo gerencial apoia a tomada de deciso.
Em razo das variveis complexas do meio empresarial, das incertezas que o cercam de
suma importncia que os gestores disponibilizem de instrumentos que facilitem o entendimento da
realidade, oferecendo-os mecanismos para a antecipao de possveis acontecimentos futuros,
evitando assim aes impensveis.

23

8.3 Modelo de Mensurao

Este modelo visa medir o resultado econmico corretamente, ou seja, um modelo
matemtico que utiliza-se da melhor medida de valor, respeitando o tempo.
O modelo de mensurao do sistema GECON utiliza-se de diversos conceitos de mensurao
os quais so: competncia de perodos, reconhecimento de receitas das atividades pela produo dos
bens e servios e no apenas no momento da venda, preos de transferncia departamentais, custo
de oportunidade dos recursos operacionais ativados, mtodo do custeio varivel, margem de
contribuio, resultados operacionais segregados dos resultados inflacionrios e dos resultados
financeiros, resultados dos produtos e resultados dos centros dos resultados, custos correntes de
reposio, valores a vista, valor do dinheiro no tempo, custos e receitas controlveis, sistemas de
padres e anlise de variaes oramentrias, variao total, variao de inflao, variao de
ajustes de plano, variao de volume, variao de eficincia.
So decises operacionais que contemplam este modelo, pois so eventos econmicos a serem
decididos. Uma das preocupaes deste modelo refere-se a estabilidade da medida de mensurao,
sendo consistente com as diversas unidades de mensurao.
8.4 Modelo de Informao
Tem como finalidade fornecer informaes teis para o processo de tomada de deciso. Sua
eficcia ser medida pelo grau de utilidade para os gestores. O modelo de informao deve estar de
acordo com o modelo de deciso e o modelo de gesto, visando suprir as necessidades dos gestores
em tempo hbil.
Atravs deste modelo, o grau de desempenho dos departamentos ser medido, sendo que as
variaes entre informaes oradas e reais, sero disponibilizadas.
O modelo de informao est atrelado aos subsistemas de custos, contabilidade e oramento,
permitindo a avaliao do desempenho da empresa.
8.5 Autoridade
As organizaes empresariais quanto ao tamanho, complexidade, definio das reas de
responsabilidade, entre outras caractersticas. Nesta questo, todo o desenho que dar forma a os
demais subsistemas ser em obedincia ao estabelecido no Modelo de Gesto. O grau de autoridade
24

 divido em formal e informal. Autoridade formal aquela em que a matria envolve a instituio
de normas, procedimentos e padres relacionados com suas atividades e funes. A informal
caracteriza-se efetiva atravs da execuo de atividade tipicamente de consultoria, como rgo de
Staff. A Controladoria transforma-se em um rgo de coordenao.
8.6 Funes da Controladoria
As funes da controladoria esto ligadas a um conjunto de objetivos, e quando
desempenhadas, viabilizam o processo de gesto econmica. As funes desempenhadas so:
1) Subsidiar o processo de gesto: Esta funo envolve ajudar a adequao do processo de
gesto realidade da empresa ante seu meio ambiente. Ser materializada tanto no suporte
estruturao do processo de gesto como pelo efetivo apoio s fases de processo de gesto, por meio
de um sistema de informao que permita simulaes e projees sobre eventos econmicos no
processo de tomada de deciso.
2) Apoiar a avaliao de desempenho: Na avaliao de desempenho, seja dos gestores ou das
reas de responsabilidade, a controladoria estar: elaborando a anlise de desempenho econmico
das reas, elaborando a anlise de desempenho dos gestores, elaborando a anlise de desempenho
econmico da empresa e avaliando o desempenho da prpria rea.
3) Apoiar a avaliao de resultado: Atravs da elaborao de anlise de resultado econmico
dos produtos e servios, monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padres e
avaliando o resultado de seus servios.
4) Gerir os sistemas de informaes: Definindo a base de dados que permita a organizao da
informao necessria gesto, elaborando modelos de deciso para os diversos eventos
econmicos, considerando as caractersticas fsico-operacionais prprias das reas, para os gestores
e padronizando e harmonizando o conjunto de informaes econmicas.
5) Atender aos agentes do mercado: analisando e mensurando o impacto das legislaes no
resultado econmico da empresa e atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como
representante legal formalmente estabelecido, seja apoiando o Gestor responsvel.

25

9.0 INSTRUMENTOS DA CONTROLADORIA

Os instrumentos da Controladoria so: Processo de Gesto e Sistemas de Informaes.
O processo de gesto composto pelas etapas do planejamento, execuo e controle. Onde os
gestores planejam suas aes, implementam os planos e avaliam o resultado do que foi idealizado e
orado.
Os Sistemas de Informaes servem de suporte para o bom desempenho da gesto econmica.
A controladoria disponibiliza aos gestores sistemas de informaes gerenciais, onde estes tomaro
decises e avaliaro aquelas j executadas.
9.1 Os sistemas de informaes subdividem-se em subsistemas os quais so:
a) Simulaes;
b) Oramentos;
c) Padres;
d) Realizado.
9.1.2 Este conjunto de subsistemas viabilizar as seguintes aes:
a) induzir os gestores deciso correta;
b) apurar os resultados econmicos dos produtos, atividades, reas, empresas etc.;
c) refletir o fsico-operacional;
d) permitir a avaliao de resultado dos produtos e servios;
e) permitir avaliao de desempenho.

26

O quadro abaixo demonstrar a integrao do processo de gesto e os sistemas de informao:

Processo de Gesto

Sistemas de Informaes

Planejamento Estratgico

Sistema de informaes sobre variveis

ambientais

Planejamento Operacional:

Pr-planejamento

Planejamento de longo, mdio e curto prazos

Sistema de simulaes de resultados econmicos

(pr-oramnetrio).
Sistemas de Oramentos (gerenciais)

Execuo

Sistema de padres
Sistema de informaes de resultados realizados
(integrado com o sistema de oramentos)

Controle

Sistema de informaes para avaliao de

desempenhos e de resultados

Quadro 2 - Processo de gesto e sistemas de informaes. Catelli

A integrao existente entre os subsistemas componentes produzir informaes comparativas
entre desempenhos orados, padres e realizados, obedecendo a uma mesma base conceitual, no
possibilitando discusses estreis na Avaliao de Desempenhos e Resultados.
O dinamismo do dia a dia tem como consequncias alteraes que impem uma nova
realidade s atividades empresariais. Os sistemas de informaes captaro estas alteraes, cujos
reflexos devem ser prontamente refletidos nos oramentos flexveis, e assim, permitindo ajustes,
identificao e evidncia das causas de variaes entre desempenhos planejados e realizados. Dessa
maneira, o impacto das variveis externas e internas sobre o desempenho da empresa evidenciado
por meio das variaes oramentrias.

27

9.2 Planejamento
Planejar significa decidir antecipadamente, ou seja, escolher alternativas de ao que
possibilitem alcanar resultados desejados, controlando assim o futuro da empresa.
O Planejamento uma das etapas do processo de gesto, onde os gestores projetaro cenrios
e escolher a melhor alternativa, minimizando os riscos e as incertezas. Nesta etapa as variveis
ambientais sero analisadas, as anlises interna e externa sero feitas.
Anlise externa compreende a anlise dos cenrios: poltico, econmico, social, legal, fiscal,
concorrncia, fornecedores, ecologia, tecnologia, onde sero encontrados os pontos favorveis e
desfavorveis para a obteno da meta. Na anlise externa onde se encontram as ameaas e
oportunidades.
Aps a anlise externa, dever ser feita uma avaliao do ambiente interno, onde as
necessidades de recursos requeridos para se atingir os objetivos precisaro ser avaliadas, sendo estes
humanos, financeiros, materiais, informaes, tecnolgico, etc.
O planejamento divido em estratgico, ttico e operacional.
O planejamento estratgico explica como os objetivos devem ser atingidos, especifica as
aes que devem ser executadas e o que deve e como deve ser feito. a etapa do planejamento em
que a misso da empresa ser formalizada, onde as oportunidades e ameaas, os pontos fortes e
fracos sero analisados. Neste momento os gestores planejaro o produto da empresa, em que
mercado ela atuar, quem ser seu cliente, quem sero seus fornecedores, quem so seus
colaboradores, quais so os seus recursos, todas as anlises: interna e externa so feitas neste
momento.
O planejamento ttico a elaborao de estratgias por departamento, ou seja, as reas atravs
da misso da empresa construiro seus planos.
O planejamento operacional a quantificao fsica e monetria do planejamento estratgico.
So as decises operacionais, o dia a dia das empresas. Do planejamento operacional surge o
oramento, permitindo saber se, com as estratgicas elaboradas a empresa ser capaz de atingir seus
objetivos.

28

O planejamento de suma importncia para as tomadas de decises eficazes, infelizmente em

nosso contexto empresarial, por falta de cultura ou at mesmo comodismo, no se tem o hbito de
planejar. Os gestores deveriam exercitar mais a arte de projetar cenrios, do que tomar decises
apenas em intuies empresariais, claro que estas valem muito, porm quando em conjunto com o
planejamento tornam-se aliadas na busca da eficcia organizacional.
9.3 Execuo
Segundo Mossimann: Execuo a etapa do processo de gesto na qual as coisas acontecem,
as aes emergem. Essas aes devem estar em consonncia com o que anteriormente foi
planejado.
A execuo a etapa do processo de gesto em que as aes so implementadas e surgem as
transaes realizadas. a fase em que os inputs so introduzidos e transformados em outputs, ou
seja, os recursos so consumidos e os bens e servios gerados.
Durante a execuo alguns ajustes ao planejado podem ser feitos, sempre salvaguardando a
misso da empresa. Quando da execuo alguns sistemas so acionados, como por exemplo:
Estoques, contas a pagar, contas a receber, caixa, imobilizado, custos e receitas etc. Exemplificando
a execuo o dia a dia da empresa, o operacional.
9.4 Controle
A expanso da empresa, de uma forma geral, aliada s contnuas mudanas que ocorrem em
seu ambiente, tem levado os gestores a realizarem suas tarefas com a preocupao simultnea de
verificao dos resultados de suas aes.
A funo de controle configura-se, assim, como um instrumento administrativo exigido pela
crescente complexidade das empresas a fim de atingir um bom desempenho. A descentralizao
empresarial e a delegao de poderes a diversos indivduos em vrios departamentos ocorreram em
troca da prestao de informaes peridicas, da submisso s crticas dos superiores quanto s
decises tomadas e da obedincia aos parmetros estabelecidos para decises futuras.
9.4.1 Segundo Nakagawa so objetivos do Controle:
a) conhecer a realidade;
b) compar-la com o que deveria ser;
29

c) tomar conhecimento rpido das divergncias e suas origens e;

d) tomar atitudes para sua correo.
9.5 Elementos Necessrios ao Controle
No processo de verificao da maneira como a organizao est indo para a situao desejada,
diversos elementos interagem continuamente, entre os quais podem ser citados:
a) O Gestor: indivduo que pode tomar decises coma finalidade de alcanar os objetivos
planejados numa atividade da qual responsvel. Suas decises, portanto, podem adequar o
resultado efetivo ao plano de sua rea.
b) A Controladoria: rgo responsvel pelo projeto e administrao do sistema por meio do
qual se coleta e relata a informao econmica da empresa. Tambm se responsabiliza pela gesto
econmica da empresarial. No entanto, os conceitos inerentes a Controladoria devem ser difundidos
por toda a empresa e absorvidos pelos gestores de todas as reas.
c) O Sistema de Informao: como suporte ao sistema de gesto, fornece as informaes
necessrias ao processo de toma de decises com vistas s aes corretivas. A acumulao de
transaes/eventos planejados e executados por meio dos modelos de identificao, mensurao e
comunicao produz, respectivamente, os planos e os relatrios de desempenho, com a anlise das
variaes decorrentes da comparao entre o planejado e o realizado.
d) O manual de organizao: instrumento empresarial que contm organograma e informaes
complementares necessrias a sua compreenso e interpretao, por exemplo, a misso, os objetivos
e as metas da empresa e de cada rea, descrio das funes desempenhadas em cada rea e
denominao dos respectivos cargos.
e) Os critrios de avaliao dos Gestores: o desempenho de cada gestor pode ser avaliado com
base em critrios financeiros e/ou no financeiros estabelecidos pelo seus superiores hierrquicos.
Os critrios financeiros abarcam a rea de responsabilidade do indivduo, como:

Centro de lucro: onde o desempenho do gestor medido pela maneira como alcanou seu
lucro planejado, comparando a medida de valor de mercado do seu produto (receita) e o
custo dos insumos usados para gerar esse resultado;

30

Centro de investimento: onde o desempenho do gestor medido pela maneira com que
atinge o retorno sobre o investimento para ele planejado.
f) Accountability: Obrigao de se reportar os resultado obtidos.

9.6 Classificao do Controle

As fases do controle so:
1) Pr-Cotrole: Tambm denominado controle antecedente, prvio, preliminar ou preventivo,
refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas antes da ocorrncia do evento ou fato que
se pretende controlar, com o intuito de prevenir ou impedir a ocorrncia de atos indesejveis. O
modelo de gesto, o plano estratgico e os planos operacionais, principalmente os planos
oramentrios, funcionam como instrumentos do pr-controle, estimulando psicologicamente e
motivando os indivduos a trabalharem eficazmente para atingir os objetivos estabelecidos.
2) Controle Concomitante: Refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas ao
mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar, ajustando-se o
desempenho ainda em curso a fim de se alcanar um objetivo.
3) Ps-Controle: Tambm denominado controle subseqente ou corretivo, refere-se s
atividades de controle e avaliao efetuadas aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretenda
controlar. No permite contudo, qualquer ao corretiva relativamente ao desempenho completado,
funciona como um mecanismo motivador, no sentido de que uma varincia desfavorvel
comunicada por meio de relatrios gerenciais estimula o gestor a implementar aes para corrigir o
desempenho de sua rea e, por conseqncia, da empresa, no futuro.
O controle tambm pode ser visualizado pelo aspecto do planejamento, ou seja, divido por
nveis, em relao ao desempenho da empresa e das reas, classificando em estratgico, ttico e
operacional.
9.7 Limitaes do Controle
Fatores que podem comprometer a eficcia do controle:
a) A falta de completamento do sistema: o sistema de controle desenvolvido parcialmente,
isto , falta o desenvolvimento de alguns elementos, ou seja, ele aponta variaes significativas em
31

relao ao plano oramentrio, sem contudo detalhar suas causas, o gestor se torna incapaz de
implementar as aes corretivas adequadas para regulariz-las.
b) Discrepncia de tempo: a realimentao da informao leva tanto tempo que se torna
impossvel corrigir o desempenho
c) Distores em comunicao: a realimentao do processo de controle por meio da
utilizao de terceiros como canal de comunicaes pode no ser eficaz se o indivduo que
representa o canal constituir-se no problema.
d) Detalhamento do sistema: A extenso desnecessria de qualquer sistema, com a introduo
de mais detalhes ou passos, pode aumentar a possibilidade do sistema desenvolver problemas e
funcionar impropriamente.
10.0 CONTROLE GERENCIAL E CONTROLE OPERACIONAL
10.1 Controle Gerencial
o processo pelo qual os administradores asseguram que os recursos so obtidos e usados
efetiva e eficientemente no atendimento dos objetivos da organizao. O controle gerencial uma
funo importante da administrao, mas no de modo algum toda a administrao. O propsito de
um sistema de controle gerencial o de encorajar administradores a praticar aes que tenham os
melhores interesses para a companhia. Propsito este chamado de Congruncia de metas.
Geralmente um sistema de controle gerencial costuma utilizar como base central de
informaes unidades monetrias; e como base j no to central unidades no monetrias como
tempo, nmero de pessoas, perdas, refugos, etc. Ele um processo com tendncias rtmicas,
seguindo um padro definido e um cronograma, ms aps ms e ano aps ano.
Podemos classificar as informaes de um sistema de controle gerencial sempre baseados nos
custos de uma empresa (seja ela indstria ou no) de trs maneiras:
1) Custos por centros de responsabilidade, usados para planejar e controlar as atividades dos
supervisores responsveis.
2) Programas gerais de custos usados para fixar preos e outras decises operacionais em
circunstncias normais.
32

3) Programas de custos diretos, usados para fixar preos e outras decises operacionais em
circunstncias especiais, como quando a administrao deseja utilizar a capacidade ociosa.
10.2 Controle Operacional
Controle Operacional o processo de assegurar que tarefas especficas sejam desenvolvidas
efetiva e eficientemente. Como a definio sugere, o foco do controle operacional est em tarefas ou
transaes individuais: programar e controlar o trabalho de cada empregado em uma unidade, em
contraste com avaliar o desempenho da unidade como um todo: obter itens especficos do estoque,
em contraste com a gerncia geral do estoque; aes pessoais especficas, em contraste com a
gerncia de pessoal etc.
Devemos evitar a confuso entre o controle operacional e o controle gerencial. O controle
gerencial abrange o conjunto de uma organizao, j o controle operacional restrito a uma
subunidade, frequentemente uma atividade estreitamente circunscrita (manuseio de cheques,
anotao de pedidos de vendas, controle de entradas e sadas de estoque, etc.).Um sistema de
controle operacional um sistema racional; isto , a ao a ser efetuada decidida por um conjunto
de regras lgicas.
O sistema de controle gerencial geralmente construdo sobre uma estrutura financeira,
enquanto que os dados do controle operacional so geralmente no-monetrios. Eles podem ser
expressos em termos de homens-horas, nmero de itens, quilos de perda, etc. Dado que cada
procedimento do controle operacional definido para uma rea limitada de aplicao, adequado
usar a base de medio que mais apropriada para tal rea.O controle operacional utiliza dados
exatos enquanto que o controle gerencial usa de aproximaes e previses.
11.0 DISTINES ENTRE CONTROLE GERENCIAL E CONTROLE OPERACIONAL.
11.1 Caracterstica Controle Gerencial Controle Operacional
Foco de Atividade Conjunto de operaes Tarefa ou transao simples
Julgamento Relativamente importante; decises subjetivas Relativamente pequeno baseado em
regras
Natureza da informao Integrada; toda em dados financeiros; representam informaes ou
dados histricos Adaptada operao; geralmente no financeira; exata; geralmente em tempo real.
33

Natureza da estrutura Psicolgica Racional

Pessoas primariamente envolvidas Administrao Supervisores (ou ningum)

Atividade mental Administrao: persuasiva Seguir instrues

Horizonte temporal Semanas, meses, anos. Dia a dia

Tipos de custo Discricionrios Especificado

12.0 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

o processo de decidir os objetivos da organizao, as mudanas nestes objetivos os recursos
usados para atingir estes objetivos, e as polticas que devem governar a aquisio, uso e disposio
destes recursos. Em empresas industriais, inclui-se planejamento que afeta os objetivos da
companhia:

Polticas de todos os tipos;

A aquisio e utilizao das principais instalaes;

Divises ou subsidirias;

Os mercados a serem servidos e os canais de distribuio para servi-los;

A estrutura organizacional (aes de cada indivduo);

Pesquisa e desenvolvimento de novas linhas de produtos (distinguindo-se das modificaes

nos produtos existentes e mudanas de produtos em pocas determinadas);

Polticas de dividendos;
O planejamento estratgico , essencialmente, irregular. Problemas, oportunidades e ideias

brilhantes no surgem de acordo com nenhum cronograma estabelecido, e tm que ser resolvidos
to logo sejam percebidos. No planejamento estratgico, a administrao funciona ora em um
problema, ora em outro, de acordo com as necessidades e oportunidades do momento.
34

O planejamento estratgico baseia-se fortemente em informaes externas - ou seja, em dados

recolhidos de fora da empresa, como anlise de mercado, estimativas de custos e outros fatores
envolvidos na construo de uma fbrica em uma nova localidade, desenvolvimentos tecnolgicos
etc.
12.1 Distines Entre Planejamento Estratgico E Controle Gerencial
Caracterstica Planejamento Estratgico Controle Gerencial
Foco do plano Em um aspecto de cada vez Em toda a organizao
Complexidades Muitas variveis Menos complexo
Natureza da informao Adaptada ao problema; mais externa; menos exata Integrada; mais interna e
histrica; mais exata.
Comunicao da informao Relativamente simples Relativamente difcil
Propsito das estimativas Mostrar resultados desejados Conduzir aos resultados desejados
Pessoas envolvidas primariamente Staff e alta direo Gerncia de linha e alta direo
N de pessoas envolvidas Pequeno Grande
Atividade mental Criativa; analtica. Administrativa; persuasiva.
Discusso bsica Economia Psicologia social
Planejamento e controle Planej. dominante, mas algum controle nfase em ambos: planej.e controle
Horizonte temporal Polticas e diretrizes Ao dentro das polticas e diretrizes
Resultado final Polticas e diretrizes Ao dentro das polticas e diretrizes
Avaliao do trabalho real Extremamente difcil Muito menos difcil

35

13.0 ACCOUNTABILITY
Conceito segundo Nakagawa:
A obrigao de se prestar contas dos resultados obtidos em funo das responsabilidades que
decorrem de uma delegao de poder.
A accountability pode ser utilizada tanto na Administrao Pblica quanta na Privada, apesar dela
ter mais afinidades com a Pblica.
Cadeia de Accountability
13.1. Responsabilidade e Autoridade
O Agente assume a responsabilidade de delega a autoridade.
O Acionista majoritrio, sua funo eleger o conselho de administrao da entidade ao conselho
de administrao para administrar o negcio e nomear a diretoria da entidade.
O Conselho de administrao, sua funo Gerir o negcio e nomear a diretoria da entidade para
dirigir as atividades do negcio e contratar a gerncia.
Diretoria, sua funo Dirigir o negcio e contratar a gerncia, para gerenciar o negcio e contratar
supervisores e assistentes.
A Gerncia, sua funo Gerenciar as atividades do negcio e contratar supervisores e assistentes
para executar as operaes do negcio.
Os Supervisores e assistentes, sua funo Executar as operaes do negcio.

36

13.2 Prestao de Contas

Agente

Executa

Reporta

Supervisores e
Assistentes

As atividades
operacionais do
negcio

gerncia o
resultado de suas
atividades atravs
de documentos e
relatrios

Gerncia

O gerenciamento do
negcio

Diretoria o
resultado de suas
atividades, atravs
de relatrios
gerenciais.

Diretoria

A direo do
negcio

Ao conselho de
administrao o
resultado de suas
atitudes, atravs das
de3monstraes
contbeis e dos
relatrios gerenciais
e de desempenho.

Conselho de
Administrao

A administrao do
negcio

Aos acionistas
majoritrios e
minoritrios o
resultado de suas
atividades, atravs
das demonstraes
contbeis e do
relatrio da
administrao e
desempenho.

14.0 CONSIDERAES FINAIS

A contabilidade deve estar presente em todas as etapas do processo decisrio de uma empresa.
Esta, a partir de suas atribuies, estabelece e desenvolve condies para a realizao da gesto, a
partir das informaes por ela geradas. Planejar, dirigir e controlar so tarefas fundamentais e, cada
vez mais necessrias para quem deseja obter o sucesso no seu negcio.
A controladoria apoiada nas informaes contbeis e numa viso multidisciplinar age de
forma pr ativa em relao s necessidades do processo decisrio da empresa, orientando-a para a
eficcia organizacional. Atravs de suas ferramentas, a controladoria subsidia o processo de gesto.
por meio do planejamento que ela identifica o percurso a ser seguido, no qual os dados planejados
e coletados so analisados e geram informaes que devem ser aplicadas conforme os objetivos
traados. Esse por sua vez, tem que conhecer todos os departamentos e etapas no processo de gesto
da empresa, pois, a partir dos dados obtidos pelo planejamento e pelas ferramentas, balano
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patrimonial, demonstrao do resultado, processo de gesto operacional, fluxo de caixa e capital de

giro, entre outros, os gestores podero encontrar caminhos cada vez mais favorveis para a tomada
de deciso.
O controller identifica e dirige possveis solues para a gesto, planejando e coordenando
estratgias essenciais para uma boa execuo do presente e futuro das empresas. Dessa forma, v-se
a importncia e a relevncia da controladoria dentro do processo de gesto das organizaes. Sua
execuo torna-se imprescindvel, para a tomada de deciso, pois, atravs da pessoa do controller,
onde trabalha em conjunto com a administrao a fim de garantir que os planejamentos estratgicos
e operacionais sejam implantados, nos casos onde no exista, e executados em conformidade com o
planejamento. sabido ainda que, esses planejamentos devem ser periodicamente analisados e
avaliados, para que se necessrio for, sejam feitos ajustes, com o objetivo de atingir as metas
traadas pela empresa. Sendo assim, conforme estudo, a controladoria pode auxiliar os gestores das
empresas a planejar e controlar a execuo das suas atividades com mais eficincia. Ao executar os
objetivos traados e acompanh-los durante seu desenvolvimento, os gestores estaro aptos a
corrigir eventuais ameaas dentro do panorama empresarial.
Nessa perspectiva, espera-se que a controladoria no processo de gesto das organizaes
possa criar condies necessrias para que estas adquiram uma maior estabilidade no mercado e,
consequentemente garanta sua sobrevivncia no mundo dos negcios de forma competitiva
contnua e efetiva.

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