Historia de la Empresa familiar (Antecedentes):

Durante la primera revolucin industrial, antes de que surgieran los sistemas

legales que garantizaran los contratos, los comerciantes y artesanos desarrollaron
cdigos de conducta cuando exista una cohesin social fuerte que impulsaba el
comercio. Debido a esto surge la importancia de las relaciones familiares en los
negocios como motor aglutinante del sistema econmico, que permita el
intercambio ante la incertidumbre de un marco que lo legislase.
La incertidumbre derivada del incipiente marco legal y el riesgo asociado al
comercio contribua a que la forma predominante se relacionase con los lazos
familiares en el mundo de los negocios. En este sentido, la familia era una fuente
de capital fsico y humano en la que exista una confusin total, es decir, una
mezcla entre la familia y la direccin de la empresa, igual que entre el capital y el
patrimonio de los propietarios.
Las investigaciones relacionadas con la empresa familiar iniciaron hace varias
dcadas, a partir de trabajos que identificaron el surgimiento de un problema
concreto de las empresas. Durante la dcada de 1960 se elaboraron trabajos
relacionados con la estrategia y la estructura de la empresa familiar, en los cuales
se destacaron las debilidades y fortalezas de lo que significa ser una empresa
familiar. A partir de 1980, con el impulso de los consultores y las investigaciones
centradas en los problemas de la empresa familiar, surgieron trabajos descriptivos
basados en la experiencia prctica. Fue en esta poca cuando a una empresa se
le consider familiar cuando la propiedad y direccin estn concentradas dentro
de una unidad familiar, los miembros de ese grupo se esfuerzan para lograr,
mantener y/o aumentar las relaciones intra-organizacionales basadas en las
relaciones de familia.
En Mxico se considera que la familia es la unidad bsica de organizacin social,
partir de la cual se estructuran organizaciones ms complejas. Por lo tanto, la
familia tiene una estrecha relacin con las empresas porque ambas requieren un
enfoque evolutivo, que se refiere al crecimiento y a la madurez que tienen que
desarrollar, ya que de cierta forma una genera a la otra.
En la sociedad mexicana la familia es el centro sobre el que gira la vida del
individuo, tanto en lo referente a sus actividades sociales como econmicas. En
gran medida la familia es un factor que da fuerza a la sociedad mexicana.
En Mxico, el trmino familia es ms amplio que en otros pases, ya que el
ncleo familiar no slo se limita a los padres e hijos que viven bajo el mismo techo,
sino tambin incluye a una segunda o tercera generacin. Esto mismo se aplica a

las empresas familiares, en las cuales llegan a participar segundas y hasta

terceras generaciones de la familia. 1
Una empresa familiar no se refiere nicamente a la direccin a cargo de uno de
los familiares, sino que se considera as cuando una parte esencial de su
propiedad est en manos de la familia, cuyos miembros intervienen de manera
decisiva en la administracin y direccin del negocio.
Se sabe que las empresas familiares son las que predominan en el mundo, sin
embargo, no se sabe con exactitud qu porcentaje representan. Las cifras ms
conservadoras muestran que entre el 50% y el 80% de las empresas del mundo
son familiares, las cuales generan, aproximadamente, el 50% del PIB a nivel
mundial. En Mxico tambin predominan las empresas familiares sobre otras
formas de organizacin. Se estima que el 90% de las empresas mexicanas
establecidas estn bajo el control y propiedad de una familia, lo que revela su
importante contribucin al desarrollo econmico, social y cultural de nuestro pas 2.
La mayora de las empresas familiares son micro, pequeas y medianas
empresas. Y aunque se piensa que las empresas familiares no tienen gran
posibilidad de crecer, existen muchas empresas familiares que no son
precisamente pequeas o medianas, sino grandes negocios que compiten en el
mercado.
En Mxico, como en el resto del mundo, las empresas familiares son un gran
generador de riqueza, empleo e innovacin. A partir de una idea, un proyecto o un
business plan universitario, puede nacer un negocio que crezca y constituya el
patrimonio de una familia durante generaciones. As nacieron cadenas de
farmacias, franquicias de comida, empresas constructoras, cines y fabricantes de
autopartes, por mencionar algunos. De esta manera, se originaron consorcios
industriales de alcance global, construidos por una familia en menos de medio
siglo
En Mxico, ms de 90% de las firmas que cotizan en la Bolsa Mexicana de
Valores (BMV) tienen una clara representacin familiar en el capital y en el control.
Por eso es importante hablar de las empresas familiares, de su contribucin al

1 Boletn de Comisin de Desarrollo Asesores de Empresas Familiares - La

Salle - Junio de 2014 8
2 Boletn de Comisin de Desarrollo Asesores de Empresas Familiares - La Salle - Junio
de 2014 Pg. 9

desarrollo del pas, as como de los esfuerzos para apoyarlas y fortalecer su

sostenibilidad.3

Conceptos:
Definicin: Una empresa familiar ser aquella compaa donde la mayora de los
votos est en manos de la familia controladora, incluyendo al fundador(es) que
buscan traspasar la empresa a sus descendientes. Las expresiones empresa
familiar, compaa familiar, compaa propiedad de una familia y compaa
controlada por una familia se usarn indistintamente a lo largo de este Manual
para referirnos a empresas familiares.4
La definicin fcil del concepto mantiene que las empresas familiares son
compaas creadas y gestionadas por una sola familia. Hasta aqu la
definicin es correcta. Sin embargo en la prctica se materializa de formas
distintas, y debe incluir el aspecto de la sucesin.
As, en el contexto profesional se define empresa familiar como aquella cuyo
patrimonio y gobierno est ejercido por los miembros de una o varias familias y su
objetivo estratgico comprende la continuidad de la empresa a manos de la
siguiente generacin familiar.5
Las empresas familiares son organizaciones comerciales en las cuales la toma de
decisiones est influenciada por los miembros de una familia capaces de ejercer
sobre ella una influencia suficiente para controlarla. Estas empresas tienen como
parte de su visin estratgica que las siguientes generaciones le den continuidad a
la empresa llevando las riendas de esta. Por lo que las empresas en las que el
nico miembro que participa es el dueo y administrador no se consideran
empresas familiares6
Una empresa familiar se define como aquel negocio que posee: (a) su propiedad
controlada por una o ms familias, (b) algunos miembros de la familia(s) trabajan
en ellas, ocupando cargos directivos, y (c) tienen el deseo de continuar en el
3 Empresas Familiares en Mxico: El desafo de crecer, madurar y permanecer.
KPMG en Mxico
4 http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/6735/Definici%C3%B3n-yCaracter%C3%ADsticas-de-las-Empresas-Familiares-%E2%80%93-Fortalezas-yDebilidades
5 http://www.eaeprogramas.es/empresa-familiar/que-es-una-empresa-familiarconcepto-y-caracteristicas
6 https://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_familiar
3

tiempo la obra del fundador(es). Cuanto ms estn presentes

caractersticas, ms propiamente familiares son estas empresas. 7

estas

Es un negocio donde los miembros de una determinada familia se unen entre s

para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los beneficios
de forma justa. Es bueno que la familia permanezca unida, siempre y cuando
alguno de sus miembros no obstaculice la labor que le compete en el seno de la
empresa.
Despus de leer estas definiciones podemos sacar una propia conjugando las
palabras claves utilizadas concluyendo que como el mismo nombre lo refiere la
principal caracterstica es que una o varias familias son el ncleo o motor de una
familia aportando su esfuerzo adems de su capital para alcanzar unas metas
comunes. Aunque bien es cierto que puede existir gente externa dentro de la
direccin de la misma la familia o familias principales son las que deben ejercer
definitivamente el control de esta, y que tambin incluye la planeacin y metas que
se necesitan alcanzar, de la misma manera se genera un proyecto de sucesin
para que los descendientes sean los que mantengan el control de la empresa
familiar

Vida promedio:
Una de las caractersticas ms salientes de las empresas familiares es que suelen
tener una vida ms corta que las empresas no familiares. Aproximadamente el
85% de todas las empresas familiares quiebran en los primeros cinco aos de
operacin. Entre las que sobreviven, slo un 30% se transfieren sin problemas a la
segunda generacin de propietarios de la familia fundadora. Slo un 15% de esas
empresas permanecen en la misma familia en la tercera generacin. Y aunque no
todas las empresas familiares que no se transfieren a la siguiente generacin
cierran sus puertas, muchas lo hacen. La causa fundamental de la baja esperanza
de vida de las empresas familiares est en que sus directivos toman muy tarde, o
sencillamente no toman, cruciales decisiones para asegurar la vitalidad de sus
empresas en un entorno competitivo cada vez ms dinmico y complejo. Segn
Joan M. Amat (2004), muchos son los factores que llevan a las empresas
familiares al fracaso: 10% de las causas estn relacionadas con la falta de un
sucesor competente, el 20% sucumbi por dificultades propias del negocio, otro
10% por falta de capital para inyectar en el momento requerido y el 60% de las
empresas familiares fracasan por dificultades y conflictos familiares.
Las empresas familiares tienen al inicio una gran mortalidad, la mayor parte de la
muestra (85%) est en su primera y segunda generacin, mientras las
7 http://lapymefamiliar.blogspot.mx/2010/10/conceptos-y-caracteristicas-delas.html
4

organizaciones maduras se reducen considerablemente. En Mxico, alrededor de

70% de los nuevos negocios no llegan al tercer ao de vida. Numerosos estudios
en EE. UU. Muestran que menos de 30% de las empresas familiares avanzan con
xito a la segunda generacin, y slo 12% alcanza la tercera.
En pocas palabras, la mayora de las empresas familiares 70%, al menos no
pasa a la siguiente etapa. Un pronstico estimado, generalmente aceptado, es que
la esperanza de vida promedio de una empresa familiar es de 25 aos, mientras
que las gestionadas de manera institucional viven en promedio 50 aos.

Caractersticas principales:
Fortalezas: Varios estudios han demostrado que las empresas familiares superan
a sus contrapartes no familiares en trminos de ventas, ganancias y otras medidas
de crecimiento. Un estudio de Thomson Financial para Newsweek compar a
empresas familiares con rivales en los seis principales ndices de Europa y
demostr que las empresas familiares superaban en desempeo a sus rivales en
todos estos ndices, desde el FTSE de Londres al IBEX de Madrid. Thomson
Financial cre un ndice nico para empresas familiares y no familiares en cada
pas, y los sigui durante 10 aos hasta diciembre de 2003.
Este alto desempeo es el resultado de las fortalezas inherentes que tienen las
compaas familiares comparadas con sus contrapartes. Algunas de estas
fortalezas incluyen:
- Compromiso. La familia como duea de la empresa muestra la mayor
dedicacin en que su empresa crezca, prospere y sea traspasada a las siguientes
generaciones. Como resultado, muchos miembros de la familia se identifican con
la empresa y estn dispuestos generalmente a trabajar ms arduamente y a
reinvertir parte de sus ganancias en la empresa para permitirle crecer en el largo
plazo. Al tratar con sus clientes de empresas familiares, IFC valora altamente tener
un conjunto comprometido de accionistas en el ncleo de compaa.
- Continuidad del Conocimiento. Las familias en empresas hacen que sea una
prioridad transmitir su conocimiento, experiencia y habilidades acumulados a las
generaciones siguientes. Muchos miembros de la familia se involucran en su
empresa familiar desde una edad muy temprana. Esto aumenta su nivel de
compromiso y les brinda las herramientas necesarias para dirigir su empresa
familiar.
- Confiabilidad y Orgullo. Como las empresas familiares tienen su nombre y
reputacin asociados con sus productos y/o servicios, se esfuerzan por aumentar

la calidad de su produccin y por mantener una buena relacin con sus socios
(clientes, proveedores, empleados, comunidad, etc.).
La empresa familiar, por su naturaleza, presenta ciertos retos que le son nicos, y
que no presentan empresas de otra naturaleza. Entre ellos: 1) cmo separar la
relacin familiar de la de negocios, 2) cmo mantener las relaciones sanas en la
segunda y subsiguientes generaciones 3) cmo planificar la sucesin y la
reparticin
accionaria.
En este tipo de unin debe existir un alto nivel de comunicacin, para que los
efectos del enlace empresa-familia no sean negativos y pueda existir la
continuidad y el desarrollo de la misma. Los agravios entre hermanos en este tipo
de empresa, debido a marcadas diferencias sociales, profesionales, econmicas y
culturales, son tpicos. Sin embargo, todo el grupo debe tratar de solventar estas
discrepancias para que no se produzca una lamentable ruptura de la cohesin
familiar.
La sucesin de los bienes familiares debe ser vista con antelacin. El ms
capacitado de los miembros, es quien debera asumir el liderazgo de la empresa,
siempre
y
cuando
sea
aprobado
por
todos
los
accionistas.
Es necesario que en el seno de esta empresa exista total transparencia en la
concentracin de la fuerza econmica, se distribuyan los bienes de forma
adecuada, se cumplan los respectivos requisitos legales para preservar la
identidad de la empresa, se defina de forma clara y justa la separacin de los
inversionistas, se den a conocer los resultados y toma de decisiones entre todos
los miembros y se definan las estrategias de sucesin para las siguientes
generaciones.
Debilidades: Tal vez una de las caractersticas ms frecuentemente citadas de las
empresas familiares es que muchas no logran ser sostenibles en el largo plazo.
Por cierto, casi dos tercios de las empresas familiares colapsan o son vendidas
por el fundador(es) durante su propio perodo. Slo entre el 5 y el 15 por ciento
continan hasta la tercera generacin en manos de los descendientes del
fundador(es).
Este elevado ndice de fracasos entre empresas familiares se atribuye a una
multitud de razones. Algunas de estas razones son las mismas que podran hacer
que cualquier otra empresa fracase, como una gerencia deficiente, insuficiente
capital para financiar el crecimiento, control inadecuado de los costos, la industria
y otras condiciones macro. Sin embargo, las empresas familiares tambin
muestran algunas debilidades que son especialmente pertinentes a su naturaleza.
Algunas de estas debilidades son:
6

- Complejidad. Las empresas familiares suelen ser ms complejas en trminos de

gobierno que sus contrapartes debido al agregado de una nueva variable: la
familia. Agregar las emociones y los asuntos de la familia a la empresa aumenta la
complejidad de los temas que tienen que enfrentar estas empresas. A diferencia
de otros tipos de empresas, los miembros de la familia cumplen distintos papeles
dentro de su empresa, lo cual a veces puede llevar a una falta de alineacin de los
incentivos entre todos los miembros de la familia. Este punto ser discutido con
mayor detalle en la Seccin I del Manual.
- Informalidad. Debido a que la mayora de las familias conducen sus empresas
por su cuenta (al menos durante la primera y segunda generacin), suele haber
muy poco inters en fijar prcticas y procedimientos comerciales claramente
articulados. A medida que la familia y su empresa van creciendo, esta situacin
puede conducir a muchas ineficiencias y conflictos internos que pueden amenazar
la continuidad de la empresa.
- Falta de Disciplina. Muchas empresas familiares no prestan la suficiente
atencin a reas estratgicas como: la planeacin de la sucesin del Director
General y otros puestos gerenciales clave, el empleo de miembros de la familia en
la compaa y atraer y retener ejecutivos capaces de afuera. El demorar o no
tomar en cuenta este tipo de decisiones estratgicas podra llevar al fracaso
comercial en cualquier empresa familiar.

Sistema de los tres crculos

Que es el modelo de los tres crculos?
Para gestionar adecuadamente una negocio familiar conviene por tanto, tener bien
claro cules son los campos de actuacin del negocio, de la propiedad patrimonial
en manos d la familia y de las relaciones afectivas. Es un modelo que explica
visualmente la correcta vinculacin entre estas tres esferas es el modelo de los
tres crculos, propuesto por Davis y Tagiuri. Esta estructura explica la forma en que
conviven y se sobreponen los sistemas de la familia, empresa y la propiedad.
Adems, este modelo incluye aspectos y campos que forman las reas en las que
se interseccionan cada una de las principales estructuras.
Para entender, estudiar, evolucionar y transformar a las Empresas Familiares, es
imperativo conocer la interaccin entre los 3 crculos: Familia, Propiedad, y
Empresa. Cada crculo tiene sus propias caractersticas y problemtica. A los
dirigentes de la Empresa Familiar les compete vigilar y separar en su gestin,
estrategia y control a cada una de ellas.
La figura refleja que la interaccin entre la familia y la empresa se dan mltiples
situaciones relacionales. En primer lugar, el circulo Uno esta formado por las
personas que pertenecen al mismo grupo familiar.
7

En la interaccin entre empresa y familia se puede dar un complejo entramado de

situaciones que quedan reflejadas en la siguiente figura:
1 Miembros de la familia
2 Personas con participacin en la propiedad de la empresa
3 Directivos y trabajadores de la empresa
4 Trabajadores o directivos no familiares con participacin en la propiedad
5 Familiares propietarios que no trabajan en la empresa
6 Familiares que trabajan en la empresa pero no son propietarios
7 Trabajadores o directivos familiares con participacin en la propiedad 8
La Familia se mueve dentro de estos 3 crculos dependiendo de las caractersticas
de cada uno de sus miembros.

La Empresa Familiar ha sido objeto de intensos estudios durante las ltimas

dcadas, buscando determinar esquemas que expliquen su composicin,
estructuras y comportamientos.
Las empresas familiares poseen atributos ambivalentes tales como roles
simultneos, identidad compartida, historia comn, implicacin emocional, entre
8 Guia para la pequela y mediana empresa familiar, Gobierno de espaa
8

otros; caractersticas que le son nicas e inherentes y que traen aparejadas el

origen de ventajas y desventajas.
Familia, propiedad y empresa son tres subsistemas que interactan de manera
permanente y definen una forma de gobierno tpica de este tipo de organizaciones.
Los rganos de gobierno son imprescindibles para las empresas familiares,
aunque definirlos y organizarlos no es garanta de xito. Cada integrante debe
capacitarse en funciones especficas para efectivizar los roles que deben
desempear sus miembros, cmo debe pensar y actuar cuando forman parte de
los mismos.
Los rganos de gobierno bsicos de las empresas familiares son tres y coinciden
con los tres subsistemas tpicos que caracterizan a este tipo de organizaciones: la
asamblea de accionistas, el directorio y la asamblea familiar o consejo de familia.
La profesionalizacin de las empresas de familia es un aspecto central, en tanto
que la incorporacin de herramientas como los protocolos familiares y las
estructuras de gobierno se vuelven indispensables para su continuidad y progreso.
Siempre un correcto equilibrio entre el componente familiar y empresarial
favorecer la productividad y competitividad de la empresa.
A la par de una empresa familiar hay una familia empresaria y sta debe asegurar
la continuidad para las generaciones presentes y futuras. Gestionar
adecuadamente aspectos como la formacin y educacin es resguardo del
fortalecimiento de las relaciones familiares, del gobierno familiar, del papel de la
familia respecto de la empresa, de la distribucin de la riqueza; en definitiva, del
mantenimiento de la unidad de la familia y el compromiso familiar con la empresa.
Las empresas se gestionan, en tanto que las familias se gobiernan. Confundir lo
uno con lo otro es un grave error, al igual que pensar que una exitosa gestin
empresarial es suficiente para garantizar un buen gobierno en la familia
empresaria.
El xito en una empresa familiar reside en la adecuada gestin de sus rganos de
gobierno, que en definitiva son los custodios de los tres crculos empresa, la
familia y la propiedad..
El crculo Empresa comprende el conjunto de individuos que laboran dentro de ella
y que perciben un sueldo o beneficio econmico directo, producto del trabajo que
desempean y que le agrega valor a la compaa.
El crculo Propiedad determina quines son dueos de las acciones de la
empresa, lo cual genera toda una serie de deberes y derechos sobre esta. Todas y
cada una de las personas que de alguna forma u otra tienen relacin con una
Empresa Familiar, pueden ubicarse en alguno de estos crculos y subconjuntos.

Seleccin de la forma de la empresa

9

La puesta en marcha de cualquier proyecto empresarial requiere adoptar

decisiones en cuanto a la configuracin del soporte jurdico. A la hora de constituir
la empresa familiar o no puede optarse por distintas frmulas: empresa
individual, sociedad limitada o sociedad annima, comunidad de bienes, etc. La
forma de constitucin de la empresa familiar no es distinta, pero s parece
conveniente que la decisin responda, en la medida de lo posible, a las
necesidades futuras de la empresa y, en particular, a los intereses del grupo
familiar.
Para que la decisin sea la correcta es importante conocer las caractersticas
particulares de cada frmula jurdica, teniendo especial relevancia aspectos tales
como el control de la empresa por parte de la familia.
Cuando una persona o un grupo de personas cuentan con una idea empresarial y
deciden llevarla a la prctica creando una empresa, se inicia un proceso de dudas
y preguntas acerca de cmo abordar el proyecto: cmo organizar la empresa,
cmo financiarse, cmo es el mercado, cul es la cobertura legal, qu
obligaciones se contraen, qu riesgos se asumen, etc.
Al crear una empresa hay que realizar una planificacin de carcter general:
definicin de la actividad, valoracin de los riesgos, anlisis de la disponibilidad
financiera, estudios de viabilidad... Este proceso de anlisis conviene realizarlo de
forma organizada, conformando lo que se denomina Plan de Empresa.

Planeacin:
A) Protocolo Familiar.
El protocolo familiar es el instrumento mediante el cual se definen las reglas del
juego de la sociedad y de la familia en la misma. El protocolo familiar permite
adelantarse a los posibles puntos de conflicto entre los miembros de la familia en
su participacin en la gestin y direccin de la empresa. A travs del protocolo
familiar podemos definir situaciones tales como: las remuneraciones y
prestaciones de los directores, la participacin o no de cnyuges o parientes
polticos, la venta de acciones, la participacin de socios y consejeros en el
consejo de administracin, la salida a la bolsa, la mediacin de los conflictos, las
reglas para la incorporacin de nuevas generaciones y por supuesto la sucesin.
El diseo y aprobacin de un buen protocolo familiar evitar diferencias, conflictos,
abusos, desacuerdos y malas interpretaciones de aquellos que pudieran no querer
respetar a los dems miembros de la familia. Hemos visto que gran parte de las
limitaciones a que estn sometidas las empresas familiares tienen su origen en
cuestiones relacionadas con las diferentes relaciones que han de establecerse
entre los actores de su propiedad y de su gestin.
Los instrumentos genricos de estas relaciones en cualquier empresa son los que
regulan los acuerdos estatutarios, que son eficaces frente a terceros, pero
10

insuficientes para regular todos los aspectos que inciden en la vida de la empresa
familiar: acceso y salida de los familiares al gobierno y a la propiedad de la
empresa, sucesin, formacin de los futuros directivos, pactos intrafamiliares,
valores ticos, frmulas para la resolucin de conflictos, etc.
En el desarrollo y expansin de la empresa familiar, conviene que estos aspectos
hayan sido acordados antes de que puedan surgir las discrepancias y, en este
sentido, el denominado Protocolo Familiar (PF) se muestra como el instrumento
ms adecuado.
Es, por tanto, el PF, un acuerdo marco entre los miembros de la familia que regula:
a) Las relaciones econmicas y profesionales entre los miembros de la familia que
ostentan la condicin de socios y la propia empresa.
b) La gestin y organizacin de la empresa.9
Todo ello con el fin de asegurar la continuidad de la empresa de una manera
eficaz.
Para garantizar la eficacia del PF es fundamental que ste cuente con el consenso
de todos los familiares, siendo tambin conveniente que se adopte en un momento
pacfico, tanto desde el punto de vista familiar como del empresarial. La
experiencia demuestra que el PF resulta un instrumento eficaz para la prevencin
de conflictos, por eso es muy conveniente redactarlo anticipndose a los posibles
problemas que pudieran surgir.
El proceso de elaboracin del PF exige la colaboracin de todos los miembros
implicados y que, entre ellos, se realicen todos los debates necesarios sobre los
temas a incluir en el mismo, ya que este proceso de discusin y posterior
consenso hasta llegar al acuerdo final es clave para el eficaz funcionamiento del
mismo.
Adems, con el fin de adaptarlo a los cambios tanto familiares como empresariales
que se vayan produciendo a lo largo de los aos, es conveniente revisarlo
peridicamente para mantener as su vigencia. Por lo tanto, un PF ha de tener, de
un lado, la vocacin de permanencia en el tiempo y, de otro, el compromiso de
revisarlo peridicamente.
En resumen, el PF debe ser un instrumento vivo, que sirva de norma para guiar
las actuaciones familiares en la empresa y que, a su vez, sea capaz de contribuir a
la solucin de las eventuales incidencias que se produzcan en el seno de la
familia, y que estn relacionadas con la unidad productiva.

Contenido del protocolo familiar

9 Gua para la pequea y mediana empresa familiar El protocolo familiar

11

El contenido de un PF puede ser tan amplio y complejo como la familia y la

empresa lo requieran. Sin perjuicio del modelo de PF que se recoge en el anexo,
la estructura ms habitual es la siguiente:
A) Introduccin
En ella se pueden incluir, y es bastante habitual hacerlo, consideraciones sobre el
fundador y el origen de la empresa, la filosofa de la misma, el mbito de sus
actividades, el arraigo de la empresa en un determinado lugar, etc.
B) Pactos sociales o estatutarios
Son aquellos que pueden incorporarse a los estatutos sociales. Tienen naturaleza
institucional o societaria y, entre otros, podramos citar los referidos al rgimen
jurdico de las acciones o participaciones sociales, las mayoras exigibles para la
adopcin de acuerdos tanto en el Consejo de Administracin como en la Junta
General, los posibles acuerdos sobre agrupacin de voto, los criterios para
establecer la composicin de Consejo de Administracin, etc.
C) Pactos parasociales o extraestatutarios
Son aquellos que no es posible incorporar a los estatutos sociales, pero que es
aconsejable establecer para regular las relaciones entre la familia y la empresa
estableciendo, por ejemplo, normas que regulen la incorporacin de los familiares
a la empresa, as como las funciones que vayan a desarrollar en la misma y su
retribucin. Tambin es importante pactar la salida de los miembros de la familia
de la empresa y la cualificacin exigible al sucesor del fundador y a los familiares
que trabajen en sta.
Asimismo, hay que sealar la posibilidad de incluir clusulas penales, en los
trminos previstos en la legislacin civil, que sancionen el incumplimiento de las
obligaciones establecidas en el protocolo. Igualmente, es deseable que se pacten
la duracin del protocolo y el procedimiento que debe seguirse para su revisin.
D) rganos de carcter familiar
Tambin es recomendable establecer los criterios de organizacin, composicin y
funcionamiento de los denominados rganos familiares, a los que nos hemos
referido anteriormente, y que son la Junta de Familia, el Consejo Familiar y los
comits de seguimiento del PF, de seguimiento de la formacin de los miembros
ms jvenes de la familia y de retribuciones.
E) Clusula de cierre
Finalmente, el PF suele contener una clusula de cierre, de carcter meramente
protocolario, denominada la clusula con gratitud, en la que se expresa el
agradecimiento de la familia a los fundadores de la empresa y a todos aquellos
que han hecho posible el xito de la misma
12

B) Plan de empresa
Se trata de un documento de trabajo en el que se desarrolla la idea del negocio
que se pretende poner en marcha. Es un esquema de trabajo abierto y dinmico
que debe completarse a medida que avanza la idea. Debe ser sinttico y claro y,
aunque no se ajusta a ningn modelo estndar, debe recoger los siguientes
aspectos:
Descripcin de la empresa, negocio o iniciativa empresarial Definicin del
producto o servicio a suministrar Planificacin de los aspectos comerciales
Estudio econmico-financiero
Una vez tomada la determinacin y analizados todos los puntos, el siguiente paso
a seguir es tener en cuenta una serie de factores claves y concretos para la
constitucin de la empresa:
Nmero de socios Cuanta del capital social Obligaciones fiscales Rgimen
de la Seguridad Social Responsabilidad frente a terceros Tramitacin
administrativa

rganos de gobierno de la empresa familiar:

Gestionar la empresa familiar es gestionar las relaciones de la empresa y su
estructura de propiedad. Si pensamos en sociedades abiertas, pensamos en dar
informacin a los accionistas, atender a los medios de comunicacin, mantener
contacto con los principales inversores, entre otras cosas. Sin embargo, la gestin
de las relaciones familia-empresa tiene distintas caractersticas de la gestin de
cualquier otra dimensin de la empresa ya que la naturaleza (relacionar con la
definicin que se dio anteriormente). Tiene que ver con la privacidad de las
personas y las relaciones entre ellos. Por tanto los aspectos que se manejan estn
relacionados con su futuro, con ilusiones, expectativas, miedos, lealtades,
ofensas, con sentimientos que se manejan en las empresas familiares. Por tanto,
manejar estos contenidos requiere la capacidad de tratar razonablemente bien las
relaciones interpersonales Gestionar las relaciones familia-empresa necesita
sensibilidad para darse cuenta de los elementos que estn en juego. La gestin
de la empresa familiar es un proceso permanente de desarrollo de la estructura de
las relaciones familia-empresa aunque en este proceso se dan momentos de
cambio en los modelos de este tipo de empresas.
El gobierno de la empresa familiar se ha asociado tradicionalmente a tres rganos
distintos: Consejo de Familia, Consejo de Administracin y Comit de Direccin. A
ellos se les ha dotado de funciones diferentes como son el gobierno de la familia
empresaria, el gobierno de la empresa y su gestin, respectivamente. La empresa
familiar se crea desde la gestin. Un empresario crea y desarrolla una empresa.
Suele ser el motor y el alma de la misma, el primer ejecutivo y tambin su
propietario. Las decisiones de cmo se relaciona la familia con la empresa se van
13

tomando segn las circunstancias que valora dicho empresario. Lo mismo ocurre
con el gobierno y la gestin de la empresa. Normalmente, en una empresa de este
tipo no se distingue entre propiedad de gestin. El empresario toma las decisiones
con su equipo directivo cuanto tiene dudas, consulta a un asesor o a una persona
de su confianza.
La creacin de un Consejo de Familia supone un cambio cualitativo. Implica que
las decisiones relativas a la familia empresaria ya no las toma el empresario solo,
sino que son fruto de una conversacin y, quiz, un acuerdo entre el conjunto de
los miembros influyentes de la familia.
Lo mismo ocurre al referirnos al Consejo de Administracin. Su creacin implica
diferenciar la gestin del gobierno. Las decisiones estratgicas y la
responsabilidad sobre la buena marca de la compaa ya no son nicamente el
compromiso del empresario, sino de un rgano colegiado. Implica que el primer
ejecutivo, ya sea el propio empresario u otra persona, no puede gestionar la
empresa y tomar las decisiones segn su criterio sino que debe discutirlas con un
consejo, stas deben ser aprobadas y debe rendirse cuentas de los resultados de
estas decisiones.
Tambin la creacin de un Comit de Direccin representa un cambio en la
estructura institucional. Aunque la responsabilidad mxima de la gestin siga
recayendo en el primer ejecutivo (con el nombre de Gerente General, por
ejemplo), la creacin de un Comit de Direccin implica la existencia de un grupo
de altos directivos que, independientemente de su posicin funcional en la
empresa, dirigen la misma conjuntamente.
El conjunto de rganos de gobierno tiene importancia como conjunto
institucionalizado reglado a travs del protocolo familiar, es decir, de un conjunto
de reglas que permite el buen funcionamiento del Consejo de Familia y limita la
invasin de la dinmica de familia en el Consejo de Administracin.
El buen gobierno tiene impacto muy importante en el Comit de Direccin. Un
buen Consejo de Administracin estimula enormemente el desarrollo del equipo
directivo, hacen que el Comit de Direccin funciona notablemente mejor. El
Consejo de Familia tambin favorece que la direccin de la empresa tenga un
comportamiento ms profesionalizado haciendo que el Comit de Direccin
funcione mejor.
En la medida que cada rgano de gestin desarrolle mejor su funcin, la gestin
de la empresa familiar estar ms institucionalizada. Por este motivo es muy
importante que el Consejo de familia funcione. La funcionalidad del Consejo de
Familia no tiene que ser simblica sino que tiene que reunirse.
Las funciones del Consejo de Familia son:

14

Ejercer la autoridad. El Consejo de Familia representa a la propiedad, y como tal,

es el mximo nivel de autoridad. Debe decidir dnde se pone los lmites como
propiedad, es decir hasta dnde quiere ejercer directamente la autoridad y el resto
de las decisiones competen al Consejo de Administracin o al equipo gestor. Si el
Consejo de Familia expande demasiado el ejercicio de su autoridad directa, muy
probablemente sea incompetente.
Para esto, se requiere la construccin expresa de una jerarqua que no suele
existir de forma espontnea. El poder en las empresas familiares suele estar en
los gestores, dado que la gestin es el origen de la empresa. La empresa creci y
se desarroll en sus primeros momentos por su buena gestin, no por su buen
ejercicio de la autoridad. El Consejo de Familia tiene como una de sus funciones,
otorgar poder a los propietarios, de forma que sean los superiores jerrquicos por
lo que esto demanda definir el papel de los propietarios. Este Consejo debe
definir cmo se reparte el conjunto de poder entre los miembros de la familia, qu
rganos de gobierno debern existir, quin estar en ellos, quin estar trabajando
en la empresa, en qu condiciones, etc. Es su responsabilidad definir cmo la
familia va a obtener ingresos de la empresa, es decir, quin obtendr salarios, en
qu condiciones y cantidades y qu dividendos se repartirn. Entre las
responsabilidades est la de definir qu miembros de la familia integrarn el
Consejo de Administracin. El Consejo de Familia deber trasmitir al Consejo de
Administracin un encargo, es decir, unos objetivos coherentes con la razn de
ser (misin) de la empresa para esta familia. Tambin tendr que resolver las
situaciones no previstas, por ejemplo, conflictos que podr resolverlas
directamente o aprobar o rechazar las propuestas que le formule el Consejo de
Administracin.
Para esto, se requiere la construccin expresa de una jerarqua que no suele
existir de forma espontnea. El poder en las empresas familiares suele estar en
los gestores, dado que la gestin es el origen de la empresa. La empresa creci y
se desarroll en sus primeros momentos por su buena gestin, no por su buen
ejercicio de la autoridad. El Consejo de Familia tiene como una de sus funciones,
otorgar poder a los propietarios, de forma que sean los superiores jerrquicos por
lo que esto demanda definir el papel de los propietarios. Este Consejo debe
definir cmo se reparte el conjunto de poder entre los miembros de la familia, qu
rganos de gobierno debern existir, quin estar en ellos, quin estar trabajando
en la empresa, en qu condiciones, etc. Es su responsabilidad definir cmo la
familia va a obtener ingresos de la empresa, es decir, quin obtendr salarios, en
qu condiciones y cantidades y qu dividendos se repartirn. Entre las
responsabilidades est la de definir qu miembros de la familia integrarn el
Consejo de Administracin. El Consejo de Familia deber trasmitir al Consejo de
Administracin un encargo, es decir, unos objetivos coherentes con la razn de
ser (misin) de la empresa para esta familia. Tambin tendr que resolver las
situaciones no previstas, por ejemplo, conflictos que podr resolverlas
15

directamente o aprobar o rechazar las propuestas que le formule el Consejo de

Administracin.

Cohesionar. La cohesin de la familia en una empresa familiar debe darse a travs

de la construccin de un proyecto comn que tenga la capacidad de atraer las
voluntades de los individuos. El Consejo de Familia debe crear un sentido y un
orgullo de pertenencia. Formar parte de una familia empresaria es un elemento de
identidad para los miembros de la familia y confiere status social.
Limitar y reglamentar. El Consejo de Familia tiene tambin la funcin de crear los
lmites a la intervencin de la familia en la empresa a travs de reglas y lmites. Es
el lugar donde la familia empieza a poner lmite, habitualmente primero en
aspectos econmicos (salarios, dividendos) y laborales (quin trabaja en la
empresa familiar y en qu condiciones) para llegar con el tiempo a aspectos ms
sensibles como el poder o la Sucesin en la propiedad y la gestin o la misin de
la empresa familiar. Una forma de crear lmites es la elaboracin de protocolos.
Representar status. El Consejo de Familia es quien debe representar a la familia
como institucin en el entramado social en el que se mueva

Sucesin
El testamento es la mejor manera de designar a los herederos para el caso del
fallecimiento del titular, y un trmite sencillo que en muchas notaras se hace con
un formato pre hecho y por internet. En el llamado Mes del testamento, los
notarios hacen descuentos y un testamento bsico cuesta menos de dos mil
pesos. Sin embargo, el Registro Nacional de Avisos de Testamento
(www.testamentos.gob. mx) reporta que entre 2003 y 2011 ha recibido menos de
dos millones de testamentos, a razn de unos 200,000 por ao. Es una cantidad
mnima para el enorme universo de propietarios y personas que tienen algo que
heredar a sus descendientes.
El traspaso de propiedad puede generar, dependiendo de su esquema,
obligaciones fiscales, as como desbalance en el poder sobre el negocio para
diversos bloques familiares, como pueden ser hijos o hijas con estructura familiar
diversa en tamao. Asimismo, es relevante mencionar que en algunos lugares del
mundo, las herencias se consideran ingresos gravables para efectos de Impuesto
Sobre la Renta (ISR), y Mxico tambin ha analizado esta posibilidad. Por lo
anterior, en ocasiones un traspaso de propiedad mal planeado puede generar
prdida de patrimonio, conflictos familiares posteriores y/o que algn bloque
familiar quede desprotegido10
10 Empresas Familiares en Mxico: El desafo de crecer, madurar y
permanecer. KPMG en Mxico
16

Esta digresin confirma la imprevisin en temas legales, que se refleja en la

pregunta sobre las medidas dispuestas para la sucesin de directores y
propietarios de una empresa familiar. Slo 13% de los encuestados ha
considerado un proceso de sucesin, que no slo debe referirse al eventual
fallecimiento de un socio, sino a los cambios en la direccin, el retiro voluntario y el
paso de la estafeta a quienes vienen detrs.
Es de llamar la atencin que ms de la mitad de los entrevistados (55%) no est
consciente o preparado y no tenga un plan de sucesin, mientras que 32% admite
medidas parciales. Lo paradjico es que estos asuntos se podran resolver de
manera muy simple en el acta constitutiva, si los socios y gestores incluyeran de
origen las clusulas necesarias.
Actualmente, para aquellos empresarios que se han anticipado en temas de
sucesin, uno de sus temas ms relevantes y complejos ha sido el traspaso de la
propiedad. Ya sea va fideicomisos, testamento, sesin u otros similares, el
traspaso de la propiedad siempre ha sido considerado un tema delicado.
Uno de los signos de debilidad funcional de las empresas familiares es la falta de
operacin del rgano de conduccin, como el Consejo de Administracin. Este
Consejo debiera ser el espacio donde se define la estrategia, se discuten y
resuelven los grandes temas de la empresa, el futuro, las inversiones, incluso el
nombramiento y remocin de los directores y gerentes. No es necesario dotarlo de
un aparato burocrtico. De hecho, el Consejo puede reunirse sin mayores
formalidades (que s se requieren para la Asamblea de Accionistas). Reconocer su
ausencia, revela que las decisiones se toman de manera ms o menos reactiva, y
que probablemente los socios no se comunican de manera adecuada.
Problemtica ligada a la sucesin La empresa familiar tiene graves dificultades
para planificar anticipadamente la sucesin en la propiedad y en la gestin. La
gran mayora tienen o han tenido dificultades para sustituir al lder familiar de la
empresa. El factor que puede contribuir ms directamente a los problemas que se
producen durante la sucesin es seguramente la resistencia a retirarse de los
familiares en el poder, especialmente cuando se es propietario nico y gerente de
la empresa, y, sobretodo, si adems es el fundador. Esto suele ir asociado a la
ausencia o a la resistencia a preparar un plan de sucesin ya sea escrito o
explcito. Un nmero importante de empresas familiares vive el proceso de
sucesin con una gran tensin familiar, especialmente por el incremento de la
rivalidad entre padres e hijos, entre hermanos y/o entre diferentes accionistas o
ramas familiares as como por la ansiedad que genera esta situacin en los
diferentes grupos afectados (personal no familiar, especialmente el de confianza
del lder que traspasa el mando, familia, propietarios, clientes, proveedores) 11

11 LA EMPRESA FAMILIAR. Cra. Irene Genaga Cra. Virginia Riva pag. 19

17

Cambio generacional en la empresa familiar: sucesin La sucesin enfrenta al

fundador de una empresa familiar con una compleja serie de opciones:
a. Designar a un miembro de la familia
b. Designar a un presidente interino
c. Designar a un manager profesional
d. Liquidar la empresa
e. Vender en bloque o en partes
f. No hacer nada
Cada opcin incluye su propia serie de ventajas e inconvenientes, oportunidades y
riesgos. Adems, el alcance e incidencia de las mimas variar de una empresa a
otra de acuerdo con:
- la disponibilidad de los sucesores posibles, dentro y fuera de la familia que
deseen y sean capaces de asumir el manejo de la empresa
- las necesidades de la familia, por ejemplo si el dinero necesario para el retiro del
fundador se extraer de la empresa
- las obligaciones tributarias personales y empresariales que surgen de las
diferentes opciones
- la prosperidad y la dimensin de la empresa
- la situacin general comercial y empresarial en el momento de la sucesin
La opcin a) de designar para la sucesin a un miembro de la familia es
particularmente atractiva en lo que concierne a los fundadores, si bien la opcin b)
y c) tambin implican mantener un control directo sobre la empresa. La opcin d)
significa la venta de todos los activos, pagar las obligaciones pendientes y
despedir a la fuerza laboral. Tambin es posible recuperar ms dinero en caso de
venderla como un negocio en marcha, opcin e), o por ltimo el fundador
simplemente puede eludir el planeamiento de la sucesin al adoptar la opcin de
no hacer nada, y es aqu donde nos encontramos con la paradoja fundamental.
Es la ms costosa y destructiva de todas la opciones, si bien es de lejos las ms
difundida.
El desafo de la sucesin Desde un punto de vista racional, la sucesin debera
ser un proceso evolutivo y planificado. Todos somos mortales, y se espera que los
lderes tengan la responsabilidad, durante su vida activa, de identificar, entrenar e
instalar a su sucesor, a fin de preservar la continuidad y prosperidad de la
empresa. Debido a eso, resulta particularmente extrao que, a pesar de la lgica
de esta transicin aparentemente natural la opcin de no hacer nada sea una de
las que ms frecuentemente adoptan los fundadores.
18

A los fundadores les cuesta irse. Incluso una vez que tomaron la decisin siguen
yendo a la empresa una vez por semana, a menudo dando contrardenes. Un
40% de los entrevistados teme por la continuidad de la firma y 56% no comenz a
pensar la sucesin. Segn Franco, eso pasa mucho en sectores de clase media,
donde los padres han forjado su propio negocio pero sus hijos tienen otras
profesiones, es necesario trabajar para que converjan las expectativas de una
generacin y la siguiente.
Algunas investigaciones realizadas por Jeffrey Sonnenfeld pueden orientar acerca
de las maneras en que los diferentes tipos de fundador se retiran de la empresa.
Este autor descubri que el estilo que adopta cada fundador para alejarse de la
empresa es decisivo para determinar la efectividad de la siguiente generacin en
el manejo de la empresa familiar. Sonnenfeld concluy que las formas de
alejamiento responden a los siguientes perfiles que el denomina:
a. Monarcas: procuran morir en la posicin de mando; no abandonan su puesto
hasta que se ven decisivamente forzados a hacerlo por muerte o una rebelin
palaciega
b. Generales: son desalojados por la fuerza, pero inmediatamente comienzan a
maquinar su retorno, irrumpiendo inesperadamente para salvar a la empresa
c. Embajadores: abandonan su puesto elegantemente y desde su retiro actan
con frecuencia como consejeros, por ejemplo en la junta directiva, y evitan
cualquier interferencia en la accin de su sucesor
d. Gobernadores: gobiernan la empresa por un plazo limitado, se retiran y
buscan otras salidas vocacionales. Despus del retiro, mantienen poco, o ningn
contacto con la empresa.
Describir estos cuatro estilos de alejamiento es como mostrar un espejo en el cual
los fundadores pueden reconocer algunas de sus propias cualidades y defectos y
puede ser un paso para comenzar a entender los factores psicolgicos que hacen
que la sucesin sea un problema tan difcil de enfrentar.
Se pueden analizar una serie de factores que conspiran contra la planeacin de la
sucesin:
- El fundador: es, en la mayora de los casos el individuo que cre la empresa de
la nada y que, ms que ninguna otra persona relacionada con la empresa debe
enfrenar poderosos impedimentos psicolgicos para planear su retiro.
El temor a la muerte; es demasiado penoso enfrentarse al hecho de que ellos no
siempre estarn presentes para ocuparse de la empresa, o de que llegar un
momento en que no sern los ms aptos para manejarla.

19

Renuncia a ceder el control y el poder; el propietario est acostumbrado a asumir

el control de la empresa y, ms generalmente, se siente cmodo en las
situaciones sobre las cuales puede tener un control absoluto.
Prdida de identidad; el propietario suele identificarse firmemente con la empresa,
considerndola como una prolongacin de s mismo, y como un logro personal
que determina su lugar en el mundo. Walter Wriston, ex presidente del Consejo de
CITICORP dijo Cuando uno se jubila, pasa del quien es quin al quien es ese?
Para los fundadores que no conocen otra cosa en la vida que no sea el xito
obtenido con su trabajo duro, el temo r convertirse en el quin es ese? despus
de dejar su puesto es una perspectiva devastadora
Prejuicio contra el planeamiento: los propietarios suelen ser hacedores ms que
planificadores, habitualmente concentran sus energas en las operaciones
inmediatas.
Incapacidad para elegir entre los hijos
Incertidumbre ante el retiro; los propietarios estn prcticamente enamorados de
su empresa y la idea de sustituir la responsabilidad diaria por el vaco del retiro la
consideran casi como una amenaza de vida
Celos y rivalidades; nadie puede manejar esta empresa tan bien como yo,
implica un sentimiento de inevitable rivalidad y celos que los fundadores
experimentan hacia los potenciales sucesores que esperan asumir el control de su
amada organizacin
- La familia: tambin ejerce una serie de presiones para impedir el proceso.
La resistencia de la esposa al cambio; con frecuencia la esposa del fundador se
resiste a aceptar y alentar el retiro de su marido ya que ella tampoco quiere
resignar los mltiples roles que le toca jugar en torno de la firma familiar.
Los tabes familiares; los principios que rigen la conducta familiar desalientan la
discusin entre padres e hijos acerca del futuro de la familia despus de la
desaparicin de los progenitores. Si un hijo planteara el asunto podra parecer
codiciosamente interesado en su herencia
- El empleado y los factores ambientales: el personal de la empresa puede
interponer obstculos a la sucesin, sobre todo en los ms antiguos, debido a la
relacin personal estrecha que han creado con el fundador y que constituye una
de las mayores ventajas de trabajar en una empresa familiar. Tambin puede
ocurrir que fuera de la empresa muchos clientes importantes muestren resistencia
al cambio, negndose a confiar en un recin llegado
Ante todos estos factores que conspiran contra la sucesin no es de extraarse
que tan pocos fundadores sean capaces y estn dispuestos a organizar una
planificacin efectiva de la sucesin, concentrndose en ella, en lugar de utilizar
20

tcticas dilatorias para postergar el da en que inevitablemente tendrn que

resolver el problema.
A continuacin se expondrn algunas medidas especficas que pueden servir de
ayuda a los fundadores para manejar el planeamiento de su sucesin.
Como manejar la sucesin con xito Para que la sucesin sea exitosa debera
seguirse los siguientes pasos:
1. Iniciar oportunamente el planeamiento: la sucesin no debera ser un suceso
sino un proceso cuidadosamente planeado que se lleva a cabo a travs del
tiempo. Lo ideal es que la transicin del dueo sea gradual y casi imperceptible,
desde su posicin de responsable de la empresa a presidente de la junta directiva
o su retiro definitivo. Mientras tanto los sucesores progresan en sus funciones,
ganan el respeto y la confianza del propietario y ste gradualmente se adapta a su
nuevo papel, en lugar de ser abruptamente reemplazado en su posicin de
autoridad.
2. Redactar un plan para la sucesin: la existencia de este documento formal
sobre el cual todos estn informados y han sido consultados, reducir
significativamente las posibilidades de dudas o malentendidos. El plan debera
incluir un programa detallado de cada fase donde se especifique cmo se va
reduciendo la participacin del fundador, mientras se amplan las funciones y
responsabilidades de su sucesor, a travs del entrenamiento.
3. Comprometer a la familia y a empleados en su propuesta: es responsabilidad
del fundador iniciar y liderar el proceso de planeamiento de la sucesin, pero hay
que dar una oportunidad a todos los que estn comprometidos con el tema de
discutir sus ideas y temores en forma abierta. Se puede organizar una reunin
acerca del tema con la presencia del propietario, algunos miembros seleccionados
de la familia y los empleados de confianza, y este grupo ser responsable de
desarrollar el plan de sucesin y supervisar su realizacin
4. Sacar ventaja del asesoramiento externo: el planeamiento de la sucesin
requiere decisiones que el fundador deber tomar una sola vez en su vida, y por
tanto es importante no escatimar esfuerzos en la bsqueda de personas que le
puedan orientar y ayudar a tomar las decisiones apropiadas
5. Realizar un proceso de entrenamiento: una vez que los hijos han completado su
formacin se los puede alentar a obtener una experiencia de trabajo extensiva en
otra organizacin, preferentemente dentro de la misma industria antes de invitarlos
a unirse a la empresa familiar. Luego el entrenamiento in situ, donde podrn
comenzar desde la realizacin de tareas elementales o no, de acuerdo a cada
situacin. Adems hay que tener en cuenta que los padres suelen ser los peores
maestros, debido al compromiso emocional, por lo cual es positivo alentar a los

21

hijos para que busquen otro instructor dentro de la organizacin de modo que su
rendimiento no est influido por la relacin familiar
6. Anunciar su retiro oportuno: un compromiso pblico con una fecha precisa de
partida, incluido en un plan sucesorio, ayudara a reducir las posibilidades de
malentendidos o demoras.
7. Hacer planes para su retiro: el fundador tiene que preparase emocional y
financieramente para una nueva etapa de su vida que ya no se va a desarrollar
exclusivamente en torno de la empresa familiar.

Conclusiones
Luego de todo lo ledo he investigado en el presente trabajo se pueden tener unas
conclusiones muy concisas de lo que se espera o se puede obtener de una
empresa de este tipo ya que sus debilidades y fortalezas son muy evidentes, si
bien es cierto que el generar un tipo de sociedad como esta crea una unin mayor
dentro del ncleo de la empresa tambin lo es que desde el punto de vista jurdico
siempre es una complicacin mayor el tomar las decisiones en conjunto ya que si
en una sociedad donde los miembros son de distintas familias los problemas
personales trascienden de manera inequvoca el manejo de la misma, con mayor
razn esto acontece cuando los socios pertenecen a una misma familia donde
inherentemente su relacin privada est ligada con el futuro de la empresa, es
evidente que la ventaja de que las personas que participan tengan un lazo tan
fuerte y un fin comn como en ocasiones no ocurre en otras empresas pero, al
final del da los problemas jurdicos que se presentan por los conflictos personales
muchas veces rebasan o sobrepasan las ventajas que ofrece realizar una
sociedad de este tipo.

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Bibliografa
Boletn de Comisin de Desarrollo Asesores de Empresas Familiares - La Salle Junio de 2014
Empresas Familiares en Mxico: El desafo de crecer, madurar y permanecer.
KPMG en Mxico
http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/6735/Definici%C3%B3n-yCaracter%C3%ADsticas-de-las-Empresas-Familiares-%E2%80%93-Fortalezas-yDebilidades
http://www.eaeprogramas.es/empresa-familiar/que-es-una-empresa-familiarconcepto-y-caracteristicas
https://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_familiar
http://lapymefamiliar.blogspot.mx/2010/10/conceptos-y-caracteristicas-de-las.html
Gua para la pequea y mediana empresa familiar, Gobierno de Espaa
LA EMPRESA FAMILIAR. Cra. Irene Genaga Cra. Virginia Riva pag. 19

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