Anda di halaman 1dari 13

PT PERTAMINA (Persero)

(Disusun Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi)

Disusun Oleh :

Aang Rays Kunaivy

(160810201335)

Dimas Aryo P

(120810201177)

Faisal Firmansyah

(160810201304)

Hilda Meita S

(160810201334)

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS JEMBER
2016

BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Sejarah PT Pertamina Hulu Energi merupakan bagian dari perjalanan sejarah PT
Pertamina (Persero). Dimulai pada 1957 pemerintah membentuk Permina untuk menangani
ladang-ladang minyak dan gas yang semula dikelola perusahaan Belanda. Untuk menyatukan
sumber daya yang waktu itu sangat terbatas, Permina bergabung dengan Pertamin menjadi
Pertamina pada tahun 1968. Saat itu sampai tahun 2001, Pertamina berstatus sebagai
perusahan negara yang diatur dengan UU khusus. Sebagai respon terhadap dinamika usaha
minyak dan gas dunia yang berkembang ketika itu, pada 2001, pemerintah menerbitkan
Undang-Undang Minyak dan Gas Bumi No. 22 Tahun 2001. Penerapan UU tersebut telah
mengubah status Pertamina dari Perusahaan Negara menjadi Badan Usaha Milik Negara,
dengan nama, PT Pertamina (Persero). Konsekuensi dari UU yang menghendaki pemisahan
usaha hulu dengan usaha hilir migas tersebut, PT Pertamina (Persero) wajib mendirikan anak
perusahaan guna mengelola usaha eksplorasi, eksploitasi dan produksi minyak dan gas.
Berdasarkan hasil Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB) PT Pertamina
(Persero) dan surat persetujuan Dewan Komisaris PT Pertamina (Persero) No.
75/K/DKPP/2001 tanggal 31 Agustus 2001, Direktorat Hulu diminta untuk membentuk anak
perusahaan untuk mengelola portofolio usaha sektor hulu minyak dan gas bumi. PT Aroma
Operation Service yang sudah berdiri sejak 1989 semula merupakan perusahaan jasa yang
mendukung operasi kilang petrokimia di Cilacap -- kemudian ditunjuk sebagai anak
perusahaan PT Pertamina (Persero), yang bergerak di bidang pengelolaan portofolio usaha
sektor hulu minyak dan gas bumi serta energi lainnya.
Pada awalnya, perusahaan didirikan sebagai strategic operational armlenght PT
Pertamina untuk mengelola portofolio lahan kerja sama dengan pihak-pihak luar yang
dulunya ditangani Direktorat Hulu PT Pertamina (Persero) dalam skema JOB PSC, IP, PPI
dan BOB. Namun dalam perkembangannya, PHE juga berperan aktif dalam mengelola
portofolio bisnis Pertamina di luar negeri. Hingga akhir 2010 Pertamina Hulu Energi telah
mendirikan 36 (tiga puluh enam) anak perusahaan meliputi 9 JOB-PSC (Joint Operating
BodyProduction Sharing Contract), 16 PPI (PERTAMINA Participating Interest),, 9 PSCCBM (production sharing contrac Coal Bed Methane) dan satu anak perusahaan di Australia.
Berdasarkan informasi di atas sangat menarik untuk kita mempelajari lebih lanjut
tentang strategi usaha yang dilakukan oleh PT. PHE yang terdiri dari strategi korporat, bisnis,
dan fungsional sehingga perusahaan tersebut semakain maju dan berkembang untuk
mewujudkan visi dan misi perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana Analisis SWOT dari PT Pertamina (Persero)?

2. Bagaimana Analisis SAP dari PT Pertamina (Persero)?


3. Bagaimana Analisis ETOP dari PT Pertamina (Persero)?
4. Bagaimana Matrik TOWS dari PT Pertamina (Persero)?
1.3 Tujuan Penulisan
1.Untuk mengetahui bagaimana Analisis SWOT dari PT Pertamina (Persero).
2.Untuk mengetahui bagaimana Analisis SAP dari PT Pertamina (Persero).
3.Untuk mengetahui bagaimana Analisis ETOP dari PT Pertamina (Persero).
4.Untuk mengetahui bagaimana Matrik TOWS dari PT Pertamina (Persero).

BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 Sejarah Perusahaan
Tonggak-tonggak sejarah berdirinya PT Pertamina (Persero) sebagai Perusahaan
BUMN sejak tahun 1957 hingga berubah status hukum menjadi Perusahaan Perseroan
Terbatas (Persero). Pada 1950-an, ketika penyelenggaraan negara mulai berjalan normal
seusai perang mempertahankan kemerdekaan, Pemerintah Republik Indonesia mulai
menginventarisasi sumber-sumber pendapatan negara, di antaranya dari minyak dan gas.
Namun saat itu, pengelolaan ladang-ladang minyak peninggalan Belanda terlihat tidak
terkendali dan penuh dengan sengketa. Di Sumatera Utara misalnya, banyak perusahaanperusahaan kecil saling berebut untuk menguasai ladang-ladang tersebut.
Pada tahun 1960, PT PERMINA direstrukturisasi menjadi PN PERMINA sebagai
tindak lanjut dari kebijakan Pemerintah, bahwa pihak yang berhak melakukan eksplorasi
minyak dan gas di Indonesia adalah negara. Melalui satu Peraturan Pemerintah yang
dikeluarkan Presiden pada 20 Agustus 1968, PN PERMINA yang bergerak di bidang
produksi digabung dengan PN PERTAMIN yang bergerak di bidang pemasaran guna
menyatukan tenaga, modal dan sumber daya yang kala itu sangat terbatas. Perusahaan
gabungan tersebut dinamakan PN Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Nasional
(Pertamina). Untuk memperkokoh perusahaan yang masih muda ini, Pemerintah menerbitkan
Undang-Undang No. 8 tahun 1971, dimana di dalamnya mengatur peran Pertamina sebagai
satu-satunya perusahaan milik negara yang ditugaskan melaksanakan pengusahaan migas
mulai dari mengelola dan menghasilkan migas dari ladang-ladang minyak di seluruh wilayah
Indonesia, mengolahnya menjadi berbagai produk dan menyediakan serta melayani
kebutuhan bahan bakar minyak & gas di seluruh Indonesia.
Seiring dengan waktu, menghadapi dinamika perubahan di industri minyak dan gas
nasional maupun global, Pemerintah menerapkan Undang-Undang No. 22/2001. Paska
penerapan tersebut, Pertamina memiliki kedudukan yang sama dengan perusahaan minyak
lainnya. Penyelenggaraan kegiatan bisnis PSO tersebut akan diserahkan kepada mekanisme
persaingan usaha yang wajar, sehat, dan transparan dengan penetapan harga sesuai yang
berlaku di pasar.
Pada 17 September 2003 Pertamina berubah bentuk menjadi PT Pertamina (Persero)
berdasarkan PP No. 31/2003. Undang-Undang tersebut antara lain juga mengharuskan
pemisahan antara kegiatan usaha migas di sisi hilir dan hulu.
Pada 10 Desember 2005, sebagai bagian dari upaya menghadapi persaingan bisnis, PT
Pertamina mengubah logo dari lambang kuda laut menjadi anak panah dengan tiga warna
dasar hijau-biru-merah. Logo tersebut menunjukkan unsur kedinamisan serta mengisyaratkan
wawasan lingkungan yang diterapkan dalam aktivitas usaha Perseroan.
Selanjutnya pada 20 Juli 2006, PT Pertamina mencanangkan program transformasi
perusahaan dengan 2 tema besar yakni fundamental dan bisnis. Untuk lebih memantapkan

program transformasi itu, pada 10 Desember 2007 PT Pertamina mengubah visi perusahaan
yaitu, Menjadi Perusahaan Minyak Nasional Kelas Dunia. Menyikapi perkembangan
global yang berlaku, Pertamina mengupayakan perluasan bidang usaha dari minyak dan gas
menuju ke arah pengembangan energi baru dan terbarukan, berlandaskan hal tersebut di tahun
2011 Pertamina menetapkan visi baru perusahaannya yaitu, Menjadi Perusahaan Energi
Nasional Kelas Dunia.
2.2 Visi dan Misi Perusahaan
Visi: Menjadi Perusahaan Energi Nasional Kelas Dunia.
Misi: Menjalankan usaha minyak, gas, serta energi baru dan terbarukan secara terintegrasi,
berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.
Untuk mewujudkan Visi Perseroan sebagai perusahaan kelas dunia, maka Perseroan
sebagai perusahan milik Negara turut melaksanakan dan menunjang kebijakan dan program
Pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, terutama di
bidang penyelenggaraan usaha energi, yaitu energi baru dan terbarukan, minyak dan gas bumi
baik di dalam maupun di luar negeri serta kegiatan lain yang terkait atau menunjang kegiatan
usaha di bidang energi, yaitu energi baru dan terbarukan, minyak dan gas bumi tersebut serta
pengembangan optimalisasi sumber daya yang dimiliki Perseroan untuk menghasilkan barang
dan/atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat serta mengejar keuntungan guna
meningkatkan nilai Perseroan dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas.
Misi Perseroan menjalankan usaha inti minyak, gas, bahan bakar nabati serta kegiatan
pengembangan, eksplorasi, produksi dan niaga energi baru dan terbarukan (new and
renewable energy) secara terintegrasi.
Tabel 2.1 Sembilan Komponen Misi PT. Pertamina (Persero) Tbk.

2.3 Strategi Perusahaan


1
2

Memfokuskan pada usaha inti di bidang minyak gas dan bahan bakar nabati.
Meletakkan dasar komersial sebagai pertimbangan terpenting dalam semua keputusan

3
4
5

bisnisnya.
Menerapkan prinsip-prinsip tata kelola korporasi setara dengan perusahaan publik.
Mempekerjakan SDM terbaik di bidangnya baik dari dalam maupun dari luar negeri.
Membangun lingkungan bisnis yang sehat bersama mitra bisnis yang professional

terpercaya dan berintegritas.


Melakukakan investasi untuk menopang pertumbuhan dengan kemampuan sendiri

maupun bekerjasama dengan mitra bisnis yang terpercaya.


Membangun kemampuan teknologi riset dan pengembangan bersama dengan perguruan
tinggi dan lembaga ilmu pengetahuan lainnya.

2.4 Struktur Organisasi

Dari Struktur Organisasi PERTAMINA diatas dapat dijelaskan sebagai berikut:


a Sekretaris membawahi: Kadiv Komunikasi, Legal Advisor, Kepala Biro Direksi, Kadiv.
Hub Kelembagaan.
b Kepala Hukum Korporat membawahi: Manajer Kontrak Pertimbangan Hukum, Manajer
Litigasi, Hukum Direktorat.
c Kepala Bidang Usaha LNG membawahi: Manajer Pengembangan Pasar LNG, Manajer
Penjualan LNG, Manajer Transportasi LNG, Manajer Operasi Kilang LNG.
d Kepala Satuan Pengawasan Intern membawahi: Kadiv. SPI Bidang Hulu, Kadiv. SPI
Bidang Pengolahan, Pemasaran Niaga, Kadiv. SPI Bidang Korporat, Kadiv. SPI Bidang
Khusus, masing-masing Kadiv membawahi manajer terkait di bidangnya, sementara
untuk Manajer Pullahta dan Rensisdur bertanggung jawab langsung kepada Kepala
Satuan Pengawasan Intern.

Direktur Hulu membawahi: Deputi Direktur Perencanaan dan Evaluasi, Deputi Direktur
Pengembangan Usaha serta General Manajer terkait kegiatan hulu, sementara untuk
Legal Consultan dan Sekretariat Direktorat Hulu bertanggung jawab langsung kepada
Direktur Hulu.
f Direktur Pengolahan membawahi: Kadiv Perencanaan, Kadiv Optimasi Kilang, Manajer
Penelitian Laboratorium, Manajer Pusat Rekayasa dan Deputi Direktur Operasi
Pengolahan yang membawahi manajer terkait serta General Manajer Unit Pengolahan 1
s/d 7.
g Direktur Pemasaran dan Niaga membawahi: Deputi Direktur Perkapalan,
Deputi Direktur Distribusi, Deputi Direktur Pemasaran, dimana masingmasing Deputi
membawahi Vice President (VP) terkait, sementara untuk VP Layanan Umum, VP
Perencanaan Strategis Bangus serta Kepala Perwakilan Asia Timur bertanggungn jawab
langsung kepada Direktur Pemasaran dan Niaga. Masing-masing VP membawahi
manajer terkait dan manajer region.
h Direktur Umum dan SDM membawahi: Deputi Direktur Pendayagunaan Aset Teknologi
Informasi, dan Deputi Direktur Pengembangan SDM Organisasi, masing-masing Deputi
membawahi General Manajer terkait. Direktur Keuangan membawahi: Deputi Direktur
Operasi Keuangan dan Deputi Direktur Pendanaan Management Resiko, yang masingmasing Deputi membawahi Kadiv terkait, sementara untuk Manajer Program Kemitraan
dan Bina Lingkungan bertanggung jawab langsung kepada Direktur Keuangan.
2.5 Analisis ETOP
Teknologi
a
b

(+) Munculnya varian bahan bakar


(-) Perusahaan asing memiliki teknologi yang lebih canggih

Sosio Ekonomi
a
b
c
d
e
f

(+) Adanya prioritas kucuran Kredit Modal Kerja dari Perbankan Indonesia.
(+) Pertumbuhan ekonomi Indonesia
(+) Pertumbuhan industri Indonesia
(-) Timbulnya budaya "Go Green"
(-) Naiknya inflasi di Indonesia
(-) Munculnya bahan bakar alternatif

Pemerintah
a
b
c
d

(+) Adanya modernisasi kilang minyak oleh pemerintah


(+) Potensi penghapusan subsidi BBM bagi Industri
(+) Undang-undang pemerintah yang melindungi
(-) Munculnya peraturan pembatasan penggunaan BBM

Pelanggan
a
b
c
d
e
f

(+) Masih tingginya tingkat ketergantungan masyarakat pada produk pertamina


(+) Tingginya loyalitas dan kepercayaan masyarakat
(+) Pertumbuhan kendaraan bermotor
(+) Peluang untuk menaikkan strata keagenan menjadi Agen LPG Pertamina.
(+) Peluang untuk menjadi Agen LPG Pertamina kemasan 3 kg
(+) Besarnya pasar untuk produk minyak pada dunia internasional

(+) Jaringan ratusan outlet pelanggan dapat dieksplorasi untuk menjual produk selain
LPG Pertamina.

Pemasok
a
b
c

(-) Kenaikan harga minyak mentah dunia


(-) Potensi politik yang tidak stabil di negara penghasil minyak
(-) Penurunan cadangan minyak mentah Indonesia

Pesaing
a
b
c
d

(+) Perusahaan kompetitor tidak diberi subsidi oleh pemerintah sehingga harga
produk lebih mahal
(-) Adanya persaingan tidak sehat pada dunia industri
(-) Adanya perusahaan minyak asing
(-) Persaingan dalam pemasaran dengan perusahaan asing untuk menjaring konsumen
sebanyak-banyaknya.

2.6 Analisis SAP


Pemasaran & Distribusi
Sebagai BUMN, PT Pertamina terus berupaya meningkatkan penjualan dengan
melakukan pendekatan pada pelanggan-pelanggan agar perusahaan reputasi tinggi. Selain
menjadi salah satu penghasil migas terbesar di indonesia, PT Pertamina juga menjadi
penyuplai utama bahan bakar migas bagi sejumlah SPBU dan SPBG di Indonesia.
Kapabilitas dari PT Pertamina terletak pada wilayah fungsional proses produk
pertambangan yang berkapabilitas menghasilkan beberapa produk migas yakni minyak bumi
dan gas alam yang menjadikan PT Pertamina salah satu produsen dan pemasok terbesar
migas di Indonesia
Keuangan & Akuntansi
Produksi & Teknik
Melalui Tata Nilai Unggulan 6C yang salah satunya Commercial yang betujuan menciptakan
nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan berdasarkan prinsip prinsip
bisnis yang sehat.
Penelitian & Pengembangan
Pertamina memiliki Kebijakan Sistem Manajemen Pertamina dan Code of Pertamina
Fungsi Quality System and Knowledge Management Unit untuk menjamin kualitas yang baik
di seluruh unit operasi, unit bisnis, dan Anak Perusahaan di dalam dan luar negeri. Code of
Pertamina Fungsi Quality System and Knowledge Management diterapkan oleh manajemen
untuk menjamin kualitas budaya perbaikan berkelanjutan seluruh Unit
Operasi/Bisnis/Regional dan Anak Perusahaan melalui empat pilar utama kegiatan yaitu:

1. Continuous Improvement Program (CIP)


2. Standardization Management (SM)
3. Knowledge Management Pertamina (KOMET)
Organisasi & SDM
Pertamina mengelola sumber daya manusia berbasis pada strategi dan rencana bisnis
perusahaan serta budaya kerja yang diinginkan. Strategi, rencana bisnis dan budaya kerja
Pertamina tersebut diformulasikan ke dalam KeyPerformance Indicator (KPI) dan target
kinerja sebagai dasar untuk pengukuran kinerja karyawan dan sistem rewards & punishment.
Dengan demikian, pengelolaan sumber daya manusia di Pertamina sejalan dengan visi
Perusahaan ke depan.
Kelompok usaha PT Pertamina (Persero) seluruhnya memiliki 27.429 orang karyawan
tetap sedangkan jumlah karyawan tetap untuk PT Pertamina (Persero) tidak termasuk Anak
Perusahaan adalah 14.402 orang. Jumlah karyawan tetap Pertamina dalam 3 tahun terakhir
berkisar antara 14.400-14.700 orang. Ini merupakan salah satu strategi Pertamina dalam
mengelola SDM agar tetap efektif dan efisien sesuai dengan kegiatan operasional dan
pengembangan Pertamina. Untuk terus meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang
dimilikinya, secara alami Pertamina meningkatkan jenjang pendidikan terendah karyawan.
Kemudian, selain memiliki karyawan tetap, Pertamina juga mempekerjakan karyawan
tidak tetap. Pada tahun 2014, jumlah karyawan tidak tetap tercatat 1.473 orang. Jumlah ini
naik dari 1.291 orang pada tahun 2013 dan 1.074 pada tahun 2012. Dengan kenaikan tersebut,
maka komposisi karyawan tidak tetap terhadap jumlah karyawan naik dari 7% dan 8% tahun
2012 dan 2013 menjadi 10% pada tahun 2014.

2.7 Analisis SWOT

2.8 Matrix BCG

Berdasarkan letak matriks BCG di atas, dapat dilihat bahwa PT. Pertamina (Persero)
Tbk. terletak pada kuadran stars dimana memiliki pertumbuhan positif dan memiliki pangsa
pasar yang luas serta PT. Pertamina (Persero) Tbk. dianggap sudah melakukan aktivitas usaha

dengan baik serta memiliki peluang yang yang terbuka lebar dan sangat bagus di depan.
Adapun strategi alternatif yang bisa dipilih pasa posisi ini adalah integrated strategy, dimana
PT. Pertamina (Persero) Tbk bisa mengakuisisi supplier atau distributor. Strategi alternatif
yang kedua adalah intensive strategy, dimana PT. Pertamina (Persero) Tbk. disarankan untuk
mengembangkan produknya agak lebih baik lagi. Strategi alternatif yang ketiga adalah
dengan melakukan joint ventures dengan perusahaan-perusahaan lain yang bergerak di bidang
perminyakan untuk membuat sebuah anak perusahaan baru yang bisa dijadikan ujung
tombak baru dalam rangka meningkatkan market share dan market growth.

BAB 3
PENUTUP
A.

B.

Kesimpulan
Pertamina ke depan sebagai perusahaan panutan (role model) di Indonesia
Hasil - hasil yang dicapai, perbaikan berkesinambungan yang dilakukan sejak Juli 31
Desember 2006 diantaranya:
Gelombang pertama dari 27 Breakthrough Projects (proyek-proyek terobosan) dalam 100 hari
menghasilkan pendapatan tambahan kurang lebih USD 15 juta
Identifikasi potensi penurunan biaya sebesar Rp 2 trilyun dalam supply chain melalui
peningkatan efisiensi distribusi BBM 5 SPBU telah mencapai standard "Pertamina Way",
sesuai dengan sertifikasi BVI (Biro Veritas Indonesia), dengan target dapat
mengimplementasikan "Pertamina Way" di 100 SPBU di DKI dan sekitarnya pada bulan
Maret 2007 Roll out jaminan kualitas dan kuantitas di SPBU. Program tersebut telah
diimplementasikan di 5 SPBU percontohan dan nilai yang dihasilkan jika program tersebut
selesai akan mencapai Rp. 800 milyar Kerjasama dengan berbagai perusahaan minyak dan
gas dunia; diantaranya telah membawa berbagai hasil, misalnya pembangunan lube oil plant
di Dumai dengan SK Corp, joint-bidding di sektor hulu dengan Statoil, kerjasama di bidang
aviasi dengan Shell. Sektor Hulu dan Hilir Pertamina telah menunujukkan kinerja yang cukup
baik dan kemajuan yang cukup pesat.
Saran
Pertamina sudah mencapai kesuksesanya, hampir semua masyarakat indonesia
memakai pertamina, cuma ada satu saran, kalau bisa pertamina menyediakan terus bahan
bakarnya jangan sampai ada lagi yang namanya kelangkaan BBM.