Febe Shannen - 15.D3.

0037
Justinaly Silubun - 15.D3.0045
Haniel Trisman - 15.D3.0040

7 TOOLS IN STRATEGIC
MANAGEMENT
Matrix Grand Strategy
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi
salah satu alat analisis yang populer untuk merumuskan strategi alternatif.
Semua perusahaan dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran
strategi Matriks Strategi Besar. Untuk unit-unit bisnis dapat dilakukan hal
yang serupa.
Sebagaimana diilustrasikan dalam gambar di bawah ini, Matriks
Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan
tahunannya melebihi 5 persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang
cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan para pengambil keputusan
ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut.

Febe Shannen - 15.D3.0037

Justinaly Silubun - 15.D3.0045
Haniel Trisman - 15.D3.0040

1. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 1 memiliki posisi strategis

yang sempurna. Dalam kondisi ini, strategi yang sesuai adalah
konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar)
dan

konsentrasi

pada

produk

(pengembangan

produk).

Apabila

perusahaan di Kuadran 1 memiliki sumber daya lebih, maka strategi

yang efektif adalah integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau
integrasi horizontal. Ketika suatu perusahaan Kuadran 1 terlalu
berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya
dapat membantu mengurangi risiko yang berkaitan dengan lini produk
yang sempit. Perusahaan di Kuadran memiliki sumber daya yang
memadai

untuk

mengambil

keuntungan

dari

berbagai

peluang

eksternal yang muncul di berbagai bidang. Mereka bisa mengambil

risiko secara agresif jika perlu.
2. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 2 perlu secara serius
mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri
mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif,
dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat
ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya
saingnya. Oleh karena perusahaan di Kuadran 2 berada di industri
dengan pasar yang bertumbuh cepat, biasanya yang menjadi pilihan
pertama untuk dipertimbangkan adalah strategi insentif (sebagai
kebalikan dari strategi integratif atau diversifikasi). Namun demikian,
jika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau keunggulan
kompetitif, maka alternatif lainnya adalah integrasi horizontal. Sebagai
pilihan

terakhir,

melakukan

perusahaan

divestasi

atau

dapat

melakukan

mempertimbangkan
likuidasi.

Divestasi

untuk
dapat

menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau

membeli kembali saham.

Febe Shannen - 15.D3.0037

Justinaly Silubun - 15.D3.0045
Haniel Trisman - 15.D3.0040
3. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 3 bersaing di industri yang
pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah.
Perusahaan dalam kondisi ini harus segera membuat perubahan
drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan
likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus
dilakukan

pertama

kali.

Strategi

alternatifnya

adalah

dengan

mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bisnis yang lain
(diversifikasi). Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis
di Kuadran 3 adalah divestasi atau likuidasi.
4. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 4 memiliki posisi kompetitif
yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya
lambat. Perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan
program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih
menjanjikan: karakteristik perusahaan di Kuadran 4 memiliki tingkat
arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang
terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait
atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaan di Kuadran 4 juga bisa
melakukan usaha patungan.

Matrix SPACE
Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation),
digunakan untuk evaluasi posisi strategi. Analisa ini merupakan pendekatan
yang digunakan untuk menentukan posisi strategi perusahaan dan individu
bisnisnya. Ini merupakan pengembangan dari metode portofolio dua
dimensi, seperti halnya portofolio produk BCG (Boston Consuling Group) atau
metode Mc. Kinseys Attractiveness Industry / Company Strength Matrix.
Pendekatan analisa SPACE berusaha untuk mengatasi keterbatasan
metode metode lainnya, dengan menambahkan dua dimensi lagi pada
matriks. Setiap dimensi dilihat sebagai gabungan dari beberapa faktor yang

Febe Shannen - 15.D3.0037

Justinaly Silubun - 15.D3.0045
Haniel Trisman - 15.D3.0040
dievaluasi secara terpisah. Dengan memasukkan sejumlah faktor, manajer
dapat melakukan evaluasi alternatif strategi tertentu dari beberapa
perspektif, dalam posisi yang lebih baik untuk menentukan strategi yang
dipilih.
Analisa SPACE terdiri dari empat input variabel / dimensi yang digunakan,

yaitu :

Kekuatan Finansial (KF)

Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan finansial yang
dimiliki perusahaan, seperti : profitabilitas, likuiditas, aliran uang kas,
skala ekonomi.

Kekuatan Industri (KI)

Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan industri / bisnis
perusahaan, seperti: potensial pertumbuhan, kemampuam teknologi,
produktivitas, intensitas kapital.

Keunggulan Bersaing (KB)

Febe Shannen - 15.D3.0037

Justinaly Silubun - 15.D3.0045
Haniel Trisman - 15.D3.0040
Mencakup ukuran-ukuran yang menggambarkan keunggulan bersaing
yang dimiliki perusahaan, seperti : kualitas produk, loyalitas
pelanggan, pangsa pasar, utilitas kapital.

Kestabilan Lingkungan (KL)

Mencakup ukuran-ukuran yang mencerminkan kestabilan lingkungan
perusahaan, meliputi : perubahan teknologi, tingkat inflasi, hambatan
masuk pasar, intensitas persaingan.
Kekuatan finansial dan keunggulan bersaing merupakan dua faktor
yang menentukan dalam posisi strategi perusahaan, sedangkan
kekuatan industri dan kestabilan lingkungan menunjukkan
karakteristik posisi strategi industri secara menyeluruh. Pada diagram
SPACE faktor-faktor diukur dengan skala -400 sampai +40

Matrix General Electric

Matriks GE adalah matrik yang memetakan sebuah perusahaan dan
produk berdasarkan duavariabel utama, yaitu Competitivestrengths (pada
sumbu Y) dan marketAttractiveness (pada Sumbu-X). Key Factor untuk
Variabel Comeptitivestrengts yang diukur adalah marketshare, marketsize,
quality,

technology,

costbase,

brandstrengthdan

customerloyalty. Sedangkan keyfactor untuk marketattractiveness adalah

size, growth, competitiverivalry, profit levels, abilitytodifferentiate dan
cyclicality. Dan kembali pada pakem awal tadi keseluruhan parameter
tersebut diukur secara kualitatif yang dikuatitatifkan dengan pendekatan
statistik sederhana.

Febe Shannen - 15.D3.0037

Justinaly Silubun - 15.D3.0045
Haniel Trisman - 15.D3.0040

Mengawali matrik GE ini adalah melakukan pembobotan terlebih dahulu

dan setelah itu melakukan peratingan, dimana perkalian keduanya akan
menghasilkan skor (score) dimana total score pada masing-masing variable
utama akan menjadi acuan untuk memposisikan perusahaan/ brand pada
matrik GE (X,Y) diperlukan kehati-hatian untuk memetakan pada sembilan
sel pada matriks karena setiap kesalahan terkecil pada perhitungan bobot
ataupun rating akan mengakibatkan pergeseran posisi yang mempengaruhi
output strategi yang dihasilkan.
Untuk pembobotan dapat dilakukan dengan menggunakan teknik
delphie dengan menggunakan lima interval yang disarankan, dan peratingan
menggunakan mean (nilai rata-rata) yang dilakukan setelah tabulasi
keseluruhan responden terselesaikan. Sebagai catatan pembobotan dan
peratingan dilakukan untuk saat ini dan masa depan sekaligus dengan
kuisoner yang berbeda.
Jika hasil pemetaan memposisikan perusahaan maka strategi generik
(alternatif) adalah Invest Heavily for Growth (Kuadran I), Invest Selectivity &

Febe Shannen - 15.D3.0037

Justinaly Silubun - 15.D3.0045
Haniel Trisman - 15.D3.0040
Build (Kuadran II & IV), Develop for income (Kuadran III), Developselectivity
for

income

(Kuadran

V),

Harvest&Divest

(Kuadran

VI),

Developselectivityandbuild on strengths (Kuadran VII), Harvest (Kuadran VIII)

dan Divest (Kuadran IX). Untuk detail strategi tentunya akan dibahas
dengan hi-decisionmakerdiperusahaan dengan mengukur kapasitas dan
kapabilitas perusahaan. Jika dilakukan dengan baik dan benar, serta
ketepatan menempatkan brand/ perusahaan pada posisi yang benar maka
strategi yang dihasilkan tentunya akan tepat pula.

BCG Matrix
BCG Matriks adalah pengembangan dari teori product life cycle yang
dapat digunakan untuk menunjukkan prioritas dari product portfolio of a
business unit. Business unit di dalam perusahaan dapat di golongkan
menjadi 4 kategori berdasarkan kombinasi dari market share dan market
growth yang disebut dengan growth-share. Selanjutnya growth-share matriks
akan memetakan posisi dari business unit tersebut. Semakin besar market
share

yang dimiliki oleh suatu produk

atau semakin cepat tingkat

pertumbuhan (market growth) dari sebuah produk maka akan lebih baik bagi

perusahaan.

Febe Shannen - 15.D3.0037

Justinaly Silubun - 15.D3.0045
Haniel Trisman - 15.D3.0040

Empat kategori tersebut adalah:

1. Dog
Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tingkat pertumbuhan yang rendah
dan dengan demikian tidak menghasilkan atau mengkonsumsi sejumlah
besar uang tunai. Namun, anjing adalah kas perangkap karena uang diikat
dalam bisnis yang kurang potensial.usaha tersebut adalah kandidat untuk
divestasi.
2. Question Mark
Tanda tanya yang berkembang pesat dan dengan demikian mengkonsumsi
uang dalam jumlah besar, tetapi karena mereka memiliki saham pasar yang
rendah mereka tidak menghasilkan uang banyak. Hasilnya adalah konsumsi
bersih

kas

besar.

Sebuah

tanda

tanya

(juga

dikenal

sebagai

anak

bermasalah) memiliki potensi untuk mendapatkan pangsa pasar dan menjadi

bintang, dan akhirnya sapi kas ketika pertumbuhan pasar melambat. Jika
tanda tanya tidak berhasil menjadi pemimpin pasar, mungkin tahun
kemudian setelah konsumsi tunai itu akan berubah menjadi seekor anjing
ketika pertumbuhan pasar menurun. Tanda tanya harus dianalisa dengan
hati-hati untuk menentukan apakah mereka patut investasi yang dibutuhkan
untuk meningkatkan pangsa pasar.
3. Star
Bintang menghasilkan uang dalam jumlah besar karena pangsa pasar yang
kuat relatif mereka, tetapi juga mengkonsumsi uang dalam jumlah besar
karena laju pertumbuhan yang tinggi sehingga tunai di setiap arah sekitar
jala keluar. Jika bintang dapat mempertahankan pangsa pasar yang besar, ia
akan

menjadi

sapi

kas

ketika

penurunan

tingkat

pertumbuhan

Febe Shannen - 15.D3.0037

Justinaly Silubun - 15.D3.0045
Haniel Trisman - 15.D3.0040
pasar.Portofolio perusahaan terdiversifikasi harus selalu memiliki bintang
yang akan menjadi sapi perah generasi berikutnya dan memastikan kas
masa depan.
4. Cash Cow
Sebagai pemimpin di pasar yang matang, sapi kas menunjukkan laba atas
aset yang lebih besar daripada tingkat pertumbuhan pasar, dan dengan
demikian menghasilkan uang lebih dari yang mereka konsumsi.unit usaha
tersebut harus "diperah", ekstraksi keuntungan dan investasi sebagai kas
sesedikit mungkin.sapi Kas memberikan uang tunai yang diperlukan untuk
mengubah tanda tanya menjadi pemimpin pasar, untuk menutupi biaya
administrasi perusahaan, untuk mendanai penelitian dan pengembangan,
untuk layanan utang perusahaan, dan untuk membayar dividen kepada
pemegang saham.Karena sapi kas menghasilkan arus kas yang relatif stabil,
nilainya dapat ditentukan dengan tingkat akurasi yang memadai dengan
menghitung nilai sekarang dari aliran kas dengan menggunakan analisis
discounted cash flow.
SWOT Matrix
Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang
membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu
strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi
ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman).
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi
yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat
digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian
eksternal.

Jika

sebuah

perusahaan

memiliki

kelemahan

besar,

maka

perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi

Febe Shannen - 15.D3.0037

Justinaly Silubun - 15.D3.0045
Haniel Trisman - 15.D3.0040
kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka
perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada
peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluangpeluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang
menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
Strategi

ST

menggunakan

kekuatan

sebuah

perusahaan

untuk

menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan

berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman
secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
Strategi

WT

merupakan

taktik

defensif

yang

diarahkan

untuk

mengurangi kelamahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancama eksternal dan
kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam
kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus berjuang
untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri
bangkrut atau memilih likuidasi.
Walaupun matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan
strategis, analisis tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT
tidak menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu
harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang
diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat
yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT
merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh
waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimana anda
bisa melihat pameran utama dan penataannya tetapi tidak mungkin dapat
memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan

Febe Shannen - 15.D3.0037

Justinaly Silubun - 15.D3.0045
Haniel Trisman - 15.D3.0040
memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal
tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktorfaktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT
namun penting dalam penggunaan strategi.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:[3]

1.

Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2.

buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

3.

buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

4.

buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan

5.

cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya

pada Strategi SO.

6.

Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya

pada Strategi WO.

7.

Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya

pada strategi ST.

8.

Febe Shannen - 15.D3.0037

Justinaly Silubun - 15.D3.0045
Haniel Trisman - 15.D3.0040
Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya
pada strategi WT.

IFE EFE Matrix

Merupakan matrik portofolio produk yang akan memetakan posisi
bisnis dalam diagram skematik yang dibagi dalam 9 sel. Matrik ini disusun
berdasarkan 2 dimensi, yaitu total terbobot dari matrik IFE (Internal Factor
Evaluation) pada sumbu horisontal dan nilai terbobot dari matrik EFE
(External Factor Evaluation) pada sumbu vertikal.
Matrik IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal untuk
melihat kekuatan dan kelemahan utama perusahaan terhadap fungsi-fungsi
bisnisnya, sedangkan matrik EFE memungkinkan perencana strategi untuk
mengevaluasi faktor-faktor eksternal seperti : Ekonomi, politik, sosial,
teknologi dan kondisi persaingan. Analisa ini mempunyai skala 100 hingga
400 pada setiap sumbu.

Febe Shannen - 15.D3.0037

Justinaly Silubun - 15.D3.0045
Haniel Trisman - 15.D3.0040

Dalam pembobotan baik untuk analisa internal maupun analisa

eskternal, jumlah pembobotan di dalam matriks harus sama dengan 1. Oleh
karena itu proses pembobotan dilakukan melalui langkah langkah berikut :

Berikan bobot terlebih dahulu ( bobot awal ) dengan skala yang terukur
, adapun skala bobot tersebut yaitu ; bobot 1 ( tidak penting ) , bobot 2

( kurang penting ) ,bobot 3 ( penting ), bobot 4 ( sangat penting ).

Bobot yang ditulis ke dalam matriks disebut bobot relatif, yang
merupakan hasildari hasil pembagian antara bobot ( awal ) dengan
jumlah bobot ( awal ) keseluruhan pada langkah 1 diatas.

Benchmarking

Febe Shannen - 15.D3.0037

Justinaly Silubun - 15.D3.0045
Haniel Trisman - 15.D3.0040
Benchmarking adalah suatu proses mengidentifikasikan praktek
terbaik terhadap dua produk dan proses produksinya hingga produk tersebut
dikirimkan. Benchmarking memberikan wawasan yang diperlukan untuk
membantu manajemen dalam memahami proses dan produknya baik
dengan cara membandingkannya dengan Industri yang serupa maupun
dengan Industri yang berbeda. Benchmarking dalambahasa Indonesia sering
disebut dengan Tolok Ukur atau Patokan.
Tujuan utama dari Benchmarking adalah untuk memahami dan
mengevaluasi proses ataupun produk saat ini sehingga menemukan cara
atau Praktek Terbaik untuk meningkatkan proses maupun kualitas produk.
Benchmarking dapat dilakukan untuk proses produksi, produk, jasa maupun
sistem dalam suatu organisasi.

Tahapan Proses Benchmarking

Proses Benchmarking merupakan proses yang melihat keluar (produk

lain, organisasi lain, sistem lain) untuk mengetahui bagaimana orang lain
mencapai tingkat kinerja mereka dan memahami proses kerja yang mereka
gunakan. Dengan demikian, Benchmarking dapat menjelaskan apa yang
terjadi dibalik kinerja baik proses ataupun produk yang dibandingkan. Jika
diterapkan dengan tepat, Benchmarking dapat membantu suatu organisasi
dalam meningkatkan kinerja organisasinya ataupun proses produksinya.
Terdapat 4 tahapan penting dalam menerapkan Benchmarking :
a) Memahami secara detail proses produksi atau produk saat ini.
b) Menganalisis proses produksi atau produk lainnya yang berkinerja baik.
c) Membandingkan proses produksi atau produk sendiri dengan proses
produksi atau produk yang berkinerja baik.
d) Menerapkan langkah-langkah perbaikan

yang

diperlukan

untuk

mendekati proses produksi ataupun produk yang berkinerja baik

tersebut.
Dalam penjabarannya, Robert Camp dalam bukunya yang diterbitkan
pada tahun 1989 mengemukakan Metodologi Benchmarking yang terdiri dari
12 Tahapan, yaitu :

Febe Shannen - 15.D3.0037

Justinaly Silubun - 15.D3.0045
Haniel Trisman - 15.D3.0040
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)

Memilih Subyek
Menentukan Proses
Mengidentifikasikan Mitra yang berpotensi untuk dibandingkan
Mengidentifikasikan sumber data
Mengumpulkan data-data dan memilih mitra untuk dibandingkan
Menentukan kesenjangannya
Menetapkan perbedaan proses
Target kinerja yang diharapkan
Melakukan Komunikasi
Penyesuaian Tujuan
Menerapkan
Meninjau ulang dan penyesuaian ulang
Jenis-jenis Benchmarking
Benchmarking dapat dilakukan secara Internal yang membandingkan

kinerja beberapa kelompok atau tim di dalam Organisasi ataupun secara

Eksternal yang membandingkan kinerja suatu organisasi dengan organisasi
lainnya atau antar Industri. Benchmarking dapat dibedakan menjadi
beberapa jenis, diantaranya adalah :
a) Strategic

Benchmarking,

yaitu

Benchmarking

yang

mengamati

bagaimana orang atau organisasi lain mengungguli persaingannya.

b) Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
proses-proses kerja.
c) Functional Benchmarking,

yaitu

Benchmarking

yang

melakukan

perbandingan pada Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan

operasional pada fungsional tersebut.
d) Performance
Benchmarking,
yaitu

Benchmarking

yang

membandingkan kinerja pada produk atau jasa.

e) Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
produk pesaing dengan produk sendiri untuk mengetahui letak
kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness) produknya.
f) Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
kekuatan finansial untuk mengetahui daya saingnya.