ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

SEMANA 5

NDICE
LIDERAZGO, CONFLICTO Y NEGOCIACIN .......................................................................................... 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 3
1. El Liderazgo ................................................................................................................................. 4
1.1. rol de lder ........................................................................................................................... 4
1.2. Destrezas bsicas del liderazgo ........................................................................................... 4
2. Tipos de Liderazgo ....................................................................................................................... 7
2.1. Autocrtico .......................................................................................................................... 7
2.2. Laissez-Faire ........................................................................................................................ 7
2.3. Democrtico ........................................................................................................................ 7
2.4. Modelos para entender la relacin entre estilos y situaciones .......................................... 7
3. CONFLICTO .................................................................................................................................. 8
3.1. La Resistencia Al Cambio ..................................................................................................... 8
3.2. Definiciones. ........................................................................................................................ 9
3.3. Aspectos que producen Frustracin ................................................................................. 10
3.4. Valor Instrumental de la Agresin..................................................................................... 11
3.5. Proceso de un conflicto. .................................................................................................... 11
3.6. Tipos de Conflictos Individuales: ....................................................................................... 14
3.7. Conflicto de grupos o intereses:........................................................................................ 14
3.8. La tensin acumulada genera varias salidas en el individuo: ........................................... 14
3.9. Manejo de Conflicto y Toma de Decisiones ...................................................................... 15
3.10.
Comportamiento ........................................................................................................... 15
4. La Negociacin En La Gestin Moderna .................................................................................... 17
4.1. Negociar Para Obtener Resultados ................................................................................... 17
4.2. Modelos De Negociacin Exitosos .................................................................................... 17
4.3. Ocho Supuestos Fatales Para La Negociacin. .................................................................. 18
4.4. Errores Fundamentales En La Negociacin ....................................................................... 18
4.5. La Negociacin Como Un Proceso ..................................................................................... 19
4.5.1.
El Antes .......................................................................................................................... 19
4.5.2.
El Durante (Desarrollo) .................................................................................................. 20
4.5.3.
El Despus ..................................................................................................................... 21
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 22
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 23

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

LIDERAZGO, CONFLICTO Y NEGOCIACIN

APRENDIZAJES ESPERADOS

Conocer los principales estilos de liderazgo y las estrategias para gestionar los conflictos
utilizando tcnicas de negociacin relacional.

INTRODUCCIN
Mucho se habla acerca del liderazgo, suponiendo siempre que se requieren dotes especiales o
carisma para que un equipo sienta que la persona que los gua es un lder y no un jefe. La verdad
es que se deben observar, entre otras cosas, los componentes culturales de la sociedad en que se
inserta este liderazgo.
Por ejemplo en nuestra sociedad son muy valorados aquellos lderes autocrticos, orientados a la
tarea y que alcanzan objetivos cuantificables.
En esencia no es malo, ya que eso es un juicio de valor, pero si es necesario cuestionarse si eso es
liderazgo y si es el liderazgo que requiere nuestra organizacin. As se dice que, Un lder Inspira,
influye, logra resultados

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

1. EL LIDERAZGO
1.1. ROL DE LDER
El rol del lder est determinado por la cultura organizacional. Sin embargo, el Liderazgo en
Chile se caracteriza por ser:
-

Basado en la confianza y la confiabilidad (respeto)

Basado en la tolerancia

Persuasivo

Participativo

Con objetivos claros y toma de decisiones futuras.

Flexible

Comprensivo

Adaptable a los cambios

No impuesto

Innovador

Receptivo-sensible

Con una imagen

Motivador

Instruido y capacitador

Responsable de sus decisiones

Posible de ser aprendido desarrollando la capacidad natural.

1.2. DESTREZAS BSICAS DEL LIDERAZGO

Existen ciertas competencias que todo lder debe tener, tanto para mantenerse como para
proyectar a su equipo. Las principales son:
-

La capacidad para resolver un problema.

Planificacin

Delegacin efectiva

Comunicacin Interna

Manejo de Reuniones

Manejo de uno mismo

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

a) La capacidad para resolver un problema.

Una de las principales caractersticas que debe tener un lder efectivo es la de identificar y resolver
problemas, es decir las causas de aquellas situaciones crnicas o de emergencias, que atentan
contra la productividad. Esto se ha visto influenciado por las normativas de calidad y las exigencias
de los importadores o clientes.

Generalmente lo que encontramos, en nuestra cultura, es un jefe castigador que est ms

interesado en buscar al culpable que en encontrar la causa de aquellas situaciones. Es decir nos
concentramos en aquellos problemas tcnicos (soluciones que ya existen) ms que en los
problemas adaptativos (aquellas que requieren liderazgo). Pasos para resolver un problema:
-

Definir el problema

Buscar precipitantes (causales)

Identificar alternativa para resolver el problema.

Seleccin de la alternativa.

Implementar plan

Monitoreo de la implementacin

Verificar si el problema se ha resuelto.

b) Delegacin efectiva
La delegacin es un aspecto del liderazgo que delinea el curso a seguir, se relaciona con la
distribucin de tareas.
Adems, promueve la eficiencia, aumenta la motivacin, desarrolla las destrezas de equipo y
permite una mejor distribucin del trabajo a travs del grupo.

Pasos para delegar:

-

Delegar toda una tarea a una persona.

Seleccionar la persona adecuada.

Claramente especificar los resultados que se prefieren.

Delegar responsabilidad y autoridad.

Solicite al empleado que resuma lo entendido.

Seguimiento y retroinformacin.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

Apertura en los canales de comunicacin.

Si no est satisfecho contine trabajando con los empleados.

Evale y recompense la relacin.

c) Comunicacin Interna
Un aspecto clave del liderazgo es la difusin de sus objetivos, metas y medios para alcanzarlos.
Corresponde que un buen lder maneje un plan de comunicaciones internas. Dentro de lo anterior
podemos encontrar: informes semanales, reuniones peridicas, planes para contingencias y otros.

d) Manejo de Reuniones
Otro aspecto importante est relacionado con los tiempos de trabajo y la eficiencia de su uso. Por
ejemplo las eternas reuniones cuando uno quisieran haberse parado hace mucho. La no
participacin en reuniones claves y las muchas en reuniones de poco inters. Para mejorar este
aspecto se debe poner atencin a lo siguiente:
-

Agenda o tabla

Manejo del tiempo

Seleccin de los participantes

Establecer reglas en la reunin

Evaluacin de los procesos de la reunin

Evaluar la reunin.

e) Manejo de uno mismo

No sacamos nada con manejar bien lo anterior si nosotros estamos mal. Un sano consejo que va
con esta materia es que se cuiden. Lo anterior significa cuestionarse si algunos hbitos de vida son
sanos o no, y si podemos modificarlos. Dentro de estos encontraremos los siguientes aspectos a
monitorear:

Cantidad de horas que se trabajan.

Reconocer nuestros signos de estrs.

Tener un mentor (gua-apoyo, amigo, lder espiritual, compaero o par).

Aprender a delegar.

Comunicar

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

Distinguir entre lo urgente y lo importante.

Reconocer logros (felicitarse).

2. TIPOS DE LIDERAZGO
2.1.

AUTOCRTICO

El lder autcrata domina a los miembros del grupo. Es unilateral al alcanzar un objetivo. Este tipo
de liderazgo provoca una resistencia pasiva en los miembros del equipo, requiriendo una
supervisin continua y direccin del lder para obtener las cosas. Este estilo es beneficioso cuando
se requiere una accin urgente, pero inhibe a los miembros del equipo para acciones de largo
plazo.

2.2. LAISSEZ-FAIRE
Este estilo ejerce poco control sobre el grupo. Usualmente es apropiado cuando el grupo es
diestro y est motivado, como podra ser un equipo profesional.

2.3. DEMOCRTICO
El lder demcrata toma decisiones consultando al grupo. Este lder permite al grupo participar de
las tareas y de cmo asignar los recursos. Fomenta la participacin y delegacin sabia, y no pierde
de vista la responsabilidad de su liderazgo. Ninguno de los tres estilos es bueno o malo, eso es un
juicio de valor, ya que aplicar cualquiera de ellos depender de la situacin, estructura, canales de
comunicacin y otras cosas.

2.4. MODELOS PARA ENTENDER LA RELACIN ENTRE ESTILOS Y

SITUACIONES
-

Modelo de Contingencia de Fiedlers. El modelo asume que la ejecucin del grupo depende
de: el estilo de liderazgo, la reaccin entre el lder y los miembros, la estructura de la tarea
y la posicin de poder.

Teora Situacional de Hersey-Blanchard Sugiere que el estilo de liderazgo debe ir de

acuerdo con a madurez de las personas. Esta madurez se relaciona con la confianza y la

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

habilidad para estar prestos a aceptar una responsabilidad. Tambin con las destrezas
relevantes junto con el conocimiento tcnico.
-

Teora de Paso-Meta. Evans y House sugieren que la ejecucin, satisfaccin y motivacin

de un grupo puede ser influenciada por un lder de diversa maneras, tales como:

Los premios que otorga por el logro de una meta.

La clarificacin de los pasos hacia la meta.

La remocin de obstculos en la ejecucin para lograr una meta.

Modelo de Liderazgo de Vroom-Yetton El modelo sugiere la seleccin de un estilo para la

toma de decisiones. Los estilos son:

Autocrtico 1: El problema se resuelve usando la informacin disponible.

Autocrtico 2: Informacin adicional se obtiene del grupo antes de que el

lder tome la decisin.

Consultivo 1: El lder discute los problemas con lo subordinados

individualmente antes de tomar la decisin.

Consultivo 2: El problema se discute con el equipo antes de decidir.

3. CONFLICTO
3.1.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio por parte de las personas, ha sido un problema permanente a travs de la
historia del hombre. Basta leer lo que nos cuentan los textos sobre la antigua Grecia o Roma, para
darse cuenta de cmo este fenmeno ya preocupaba a los padres y jefes de esa poca.
Naturalmente que, con la extraordinaria dinmica social actual, en que lo normal es el cambio
acelerado y permanente, este fenmeno ha adquirido una nueva dimensin.

Recordemos algunos ejemplos clsicos de resistencia al cambio:

- Cuando Galileo Galilei dijo que la tierra se mova alrededor del sol, estuvo a punto de morir por
esta audacia que atentaba contra lo establecido.
- Cuntos aos le cost a Cristbal Coln que sus ideas fueran aceptadas y le financiaran sus
viajes?

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

- H. Ford tuvo que luchar duramente contra la sociedad, los dirigentes e incluso amigos para que
aceptaran el automvil.
- Cuando los hermanos Wright volaron por primera vez en 1903, ningn diario public la noticia,
nadie les crey, salvo los que los vieron.
- Gutenberg y su invencin de la imprenta debieron soportar cidas crticas sociales para
incorporar su invento al progreso.
- La libertad de los esclavos en EE.UU. debi luchar con una resistencia que fue sangrienta durante
muchos aos.

3.2. DEFINICIONES.
Existen tres conceptos que se encuentran relacionados y que resulta pertinente aclarar, a saber
agresividad, rabia y hostilidad.

1. Agresividad: Conducta concreta de realizar un acto nocivo a terceros.

2. Rabia: Respuesta emocional que aporta energa a la conducta y que generalmente
acompaa a la agresin pero no en todos los casos como por ejemplo cuando la agresin
obedece a fines de obtener una recompensa
3. Hostilidad: Actitud negativa hacia un conjunto de elementos con caractersticas
compartidas, la cual se va creando a travs del tiempo y mediante una serie de
experiencias con estos elementos, por ejemplo se puede mencionar la existencia de
hostilidad en los integrantes de sectas racistas. (Racismo, Sexismo, Clasismo y otros
prejuicios)

Conflicto: No han faltado definiciones de lo que es el conflicto. Pero a pesar de los significados
divergentes que ha adquirido el trmino, varios temas comunes subyacen en la mayora de las
definiciones.

Las partes involucradas deben percibir el conflicto; el hecho de que exista o no un conflicto es un
tema de percepcin. Si nadie est consciente del conflicto, entonces hay consenso general de que
no existe conflicto. Puntos comunes adicionales en las definiciones son la oposicin o
incompatibilidad y alguna forma de interaccin. Podemos definir el conflicto, entonces, como un

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa,
o est por afectarla en forma negativa, en algo que la primera parte estima.

La palabra agresividad viene del latn " aggredior " que significa ir contra otro (acometer). De
acuerdo al Diccionario de la Real Academia, el trmino agresivo se aplica al comportamiento
humano "propenso a faltar el respeto, a ofender o a provocar a los dems. Este comportamiento
parece ser tan antiguo como el hombre mismo. Algunos estudiosos de la materia aseguran que
gracias a esta condicin el hombre ha sido capaz de lograr ser el rey de la creacin... otros dicen
que pese a ella lo somos. Existen diversas explicaciones de la presencia de la agresin en la
conducta humana entre ellas tenemos:

Teora de la Frustracin - Agresin: Indica que la agresividad siempre es consecuencia de

una frustracin a una necesidad u objetivo de la persona.

Teora Psicoanaltica: Existira un instinto hacia la muerte en todos los sujetos llamado
Tnatos, el cual estara a la base de las respuestas agresivas.

Teoras Conductuales: La respuesta agresiva sera una conducta aprendida mediante

recompensa de sta en el pasado u observacin del uso de tal conducta por parte de una
persona significativa como por ejemplo los padres.

Teora de Estmulos Nocivos: Este modelo indica que son los estmulos desagradables los
que provocan la agresin. Por ejemplo los ataques verbales como los insultos o incluso
sentir que se sigue hablando cuando a nuestro juicio el otro debera estar asumiendo su
error y en silencio; y los ataques fsicos como los empujones y golpes.

3.3. ASPECTOS QUE PRODUCEN FRUSTRACIN

a) Barreras: Son situaciones que dificultan el alcance de nuestras metas.
b) Fracasos: Fallar en el logro de un objetivo relevante.
c) Distractores: Son elementos que interfieren en el logro de nuestros objetivos.
d) Conflictos: Principalmente la existencia de dos alternativas adecuadas a nuestros intereses,
pero que son mutuamente excluyentes.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

10

3.4. VALOR INSTRUMENTAL DE LA AGRESIN

Puede ser el camino que una persona o grupo percibe como exitoso para cumplir su objetivo. Sin
embargo la frustracin no siempre conduce a respuestas agresivas, deben estar presentes algunas
condiciones que facilitan la emergencia de conductas de este tipo, las cuales es bueno que Ud.
considere:

Potencia de la Frustracin: la intensidad de la frustracin va a guardar directa relacin con la

motivacin de la persona por el tema, de la proximidad que tiene de lograr su meta y del nmero
de experiencias frustradas anteriores. Estudios en el rea han demostrado que a mayor cercana
de lograr un objetivo, la frustracin de no alcanzarlo es mayor.

Arbitrariedad de la Frustracin: Se ha descubierto que a mayor arbitrariedad percibido por el pax

de la situacin que frustra sus intereses, mayor tendencia a desarrollar una respuesta agresiva.

Valor Instrumental de la Agresin: La agresividad puede ser el camino que una persona percibe
como exitoso para cumplir su objetivo.

Tolerancia a la Frustracin: todos los pasajeros de una lnea area han tenido distintas
experiencias con la lnea que le han generado una menor o mayor tolerancia a los posibles errores
de sta. As un pasajero frecuente con experiencias agradables anteriores estar ms dispuesto a
aceptar una situacin de frustracin que aquel que ha tenido reiteradas situaciones problemticas
en el pasado.

3.5. PROCESO DE UN CONFLICTO.

Abarca varios elementos: la oposicin o incompatibilidad potencial, conocimiento y
personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados.

a) Oposicin o Incompatibilidad Potencial

El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las
oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente conducen directamente al conflicto,
pero una de estas condiciones es necesaria cuando surja un conflicto. En busca de la sencillez, se

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

11

han condensado estas condiciones (que tambin p o causas o fuentes de un conflicto) en tres
categoras generales: Motivacin, Percepcin y Comunicacin.

b) Jerarqua de las Necesidades

Segn el Psiclogo Industrial Abraham Maslow existe una escala de necesidades por prioridades
de satisfaccin. Las necesidades tienen una jerarqua u orden de aparicin y de urgencia de ser
satisfechas. No es necesario tener completamente satisfechas las necesidades de un escaln antes
de que se presenten las del escaln siguiente; pero hay que tener satisfecha una proporcin
razonable. En general, uno se desenvuelve en un cierto escaln de esta escala, en un estado ms o
menos permanente; pero ante una emergencia "Baja Transitoriamente" a un escaln inferior.

c) La Accin
Cuando sentimos una necesidad, desarrollamos una o ms actividades, o sea, nos ponemos en
accin, en pos de una Meta, que conocemos o vislumbramos, que puede satisfacer nuestra
necesidad.
N --------------- ACCION -------------- M

Cuando alcanzamos la Meta la necesidad desaparece.

d) La Tensin:
El no alcanzar; o la dificultad en alcanzar Metas somete a los individuos a diferentes grados de
tensin, siendo sta, un estado de perturbacin del equilibrio habitual, que causa incomodidad,
insatisfaccin, sensacin de fracaso. La tensin a que se encuentra sometido un individuo influye,
desde luego, sobre su comportamiento hacindolo ms o menos racional.

e) Estados de Tensin:
No satisfacer las necesidades o cumplir con las metas dan origen a tres estados de tensin que
afectan, en mayor o menor cuanta, al trabajo de un individuo, estos son: Frustracin, ansiedad y
conflicto.
-

Frustracin: Se dice que hay frustracin, cuando algo impide alcanzar una Meta, quedando
por consiguiente, alguna necesidad sin satisfacer, es decir, N ------- M - La intensidad de la
frustracin depende de:

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

12

- La fuerza de la necesidad
- El esfuerzo que se despliega o se despleg para conseguir la meta.

En el comportamiento habitual los individuos buscan salida a la frustracin: ----------> N ----------> M

----------> Perseverantes, constantes, luchadores, porfiados, obstinados, obcecado, etc.

f) Ansiedad:
Es otro estado de tensin que se produce al sentir o imaginar que algo suceder que me impedir
lograr la meta; an no ha sucedido a futuro podra ocurrir. N -------------> Ahora ............. pienso --------> M Despus cuando no se alcanza la Meta, la ansiedad se transforma en frustracin.

La ansiedad puede tener bases objetivas o no; los individuos tienen mayor o menor aprehensin a
este estado de tensin: Los no ansiosos, suelen ser ms productivos que los ansiosos en
condiciones habituales.

Los extremadamente ansiosos, en condiciones habituales, son menos productivos que los
ansiosos, gran parte de su energa se disipa en preocupaciones. Con ayuda y proporcionndoles
seguridad se canaliza esta energa hacia fines productivos
- La frustracin es objetiva; el hecho ya pas.
- La ansiedad es subjetiva; el hecho an no pasa.

g) Conflicto:
Se dice que una persona est en conflicto, cuando para satisfacer una necesidad vislumbra ms de
una meta igualmente satisfactoria. Hay conflictos individuales humanos y conflictos de grupos o
intereses.

Tipos de conflictos individuales humanos

a) Conflicto de atraccin: ambas metas son tentadoras.
b) Conflicto de repulsin: ambas metas son repulsivas o poco agradables.
c) Conflicto de atraccin - repulsin: la meta es atractiva por una parte y repulsiva por otra.
Ejemplo:

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

13

Ventana <------ N ------> Fuego Se traduce en avidez de informacin Rosa <------ N ------> Ins
Generalmente se espera que una desaparezca sola, menos tendencia a resolver por su cuenta.

3.6. TIPOS DE CONFLICTOS INDIVIDUALES:

Este es el conflicto que mantenemos todos los das con nuestras expectativas, nuestras
limitaciones y los elementos del entorno
a) Conflictos de Atraccin: Ambas metas son tentadoras.
b) Conflicto de Repulsin: Ambas metas son repulsivas o poco agradables.
c) Conflicto de Atraccin Repulsin: La meta es atractiva por una parte y repulsiva por otra.

3.7. CONFLICTO DE GRUPOS O INTERESES:

Estos conflictos se plantean cuando dos o ms partes tienen un "desacuerdo" que "interfiere" en
su relacin.
a. Por exclusin o supresin: la guerra, donde l ms fuerte le impone su idea al menos fuerte,
pero tiene dos costos:
- Los daos que sufri como consecuencia de la guerra, y - La necesidad de mantenerse siempre
ms fuerte y vigente. Por lo tanto, las dos partes han perdido (Perder - Perder) y han llegado a un
estado transitorio de solucin.

b. Por acuerdo o transaccin: la negociacin, donde las partes se dan concesiones. Intercambian,
es (ganar - perder) transitorio y durar hasta que alguna de las partes piense que cedi mucho y
fue tratado con injusticia.

c. Por encontrar una forma comn de solucin: una visin compartida de la situacin, el consenso
(ganar - ganar)

3.8. LA TENSIN ACUMULADA GENERA VARIAS SALIDAS EN EL

INDIVIDUO:
- Agresividad se defiende - ataca
- Hipersensibilidad. Se hace el incomprendido.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

14

- Dependencia. Pierde la confianza en s mismo, empieza a depender de otro.

- Aislamiento. Se aparta del grupo para no mostrar su fracaso.
- Apata. Nada le interesa.

3.9. MANEJO DE CONFLICTO Y TOMA DE DECISIONES

En toda organizacin surgen conflictos de muy diversa ndole. Lo razonable no es eliminarlos ya
que an desde el punto de vista biolgico, el conflicto es condicin de la vida, porque nuestra
existencia transcurre bajo la oposicin de las polaridades. Podemos ampliar el concepto y englobar
con los conflictos a los problemas en general. En efecto, todo problema de la vida real implica un
conflicto.

Es comn caer en el error de confundir: los problemas, sus sntomas, causas y soluciones, por lo
tanto, encontrar la solucin de problemas requiere de un anlisis profundo:

1. Identificar un "debiera", es decir una norma ideal aclarar cmo deberan de funcionar las
cosas o como quisiera uno que funcionaran.
2. Saber describir en qu forma la realidad se aparta de la norma.
3. Precisar los elementos problemticos (conflictivos), distinguiendo bien lo afectado de lo no
afectado. Es verdad que un problema bien planteado es un problema casi resuelto. En
diagnstico consiste en dictaminar la importancia relativa de los problemas: esta habilidad
parece ser una de las mejores pruebas de capacidad directiva.
4. Identificar las causas que explican todos los datos, lo que a su vez supone haber
encontrado los sistemas ptimos para recoger y procesar la informacin.

Elaborando en forma metdica estos pasos se evita confundir los problemas y avanzar a ciegas.

3.10. COMPORTAMIENTO
Cuando la mayora de la gente piensa en las situaciones de conflicto, tiende a centrarse en el
comportamiento. Por qu? Porque ste es el momento en que los conflictos se vuelven visibles.
La etapa de comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en
conflicto.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

15

Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos de forzar la implantacin
de las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estmulo que los separa de las
Intenciones. Como resultado de clculos equivocados o puestas en vigor de manera desviada, el
comportamiento abierto en ocasiones es sesgado de las intenciones originales.

Es til pensar en que el comportamiento es un proceso dinmico de interacciones. Si expresamos

el comportamiento de un conflicto como un continuum, podramos pensar que , en el lmite
inferior, tendramos conflictos caracterizados por formas de tensin sutiles, indirectas y muy
controladas. Al ascender a lo largo del continuum la intensidad del conflicto se agrava pudiendo
convertirse en destructiva.

Y qu se puede hacer con el conflicto?

Si un conflicto es disfuncional, qu pueden hacer las partes para reducir su intensidad?Existen

varias alternativas para solucionar los conflictos, pero la nica que no es viable es la de ocultarlo.

Tcnicas para resolver conflictos:

-

Solucin del Problema: Bsqueda de las causas y rediseo del proceso.

Metas Supeordinales (Superiores): Establecer metas globales que permitan

superar el escollo.

Ampliacin de Recursos: Aumento del repertorio de habilidades, mediante la

incorporacin de nuevas habilidades o de nuevos miembros a la situacin.

Evasin: Tomar distancia para visualizar la solucin.

Allanamiento: Acuerdo de corto plazo para seguir con el proceso.

Arreglos con Concesiones: Compartir las prdidas.

Resultados Funcionales (Favorece): Aprovechar el conflicto para agrandar la torta,

crecer o generar nuevo conocimiento.

Resultados Disfuncionales (Dificulta): Aprender de las prdidas operativas.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

16

4. LA NEGOCIACIN EN LA GESTIN MODERNA

Se dice que en nuestra vida en sociedad, frente a un hecho, mantenemos naturalmente tres
actitudes de comportamiento:
a) Tratamos de imponer nuestro poder a travs de la agresin.
b) Huimos eludiendo la situacin.
c) Buscamos la convergencia y la conciliacin.

Por lo tanto podemos decir que siempre estamos negociando. Es una forma de conducir nuestra
vida diaria con los dems. Negociamos sobre todos los asuntos, especialmente en lo laboral.

Normalmente negociamos en forma dbil o pobre, pues no es fcil negociar bien. La negociacin
es una herramienta de gestin. La negociacin es un recurso tanto personal como institucional.

Es el proceso mediante el cual dos o ms partes que poseen un inters comn procuran llegar a un
acuerdo respecto de un asunto sobre el que mantienen necesidades diferentes.

4.1. NEGOCIAR PARA OBTENER RESULTADOS

Un enfoque es que se trata exclusivamente de obtener favor de los dems, ayudndoles a obtener
lo que quieren. No tiene que ver con discutir, convencer, tomar partido o sacar lo mejor del otro.
Se trata de agrandar torta para todos. Respeto y conservar el honor son los ms poderosos
motivadores de negociacin.

4.2. MODELOS DE NEGOCIACIN EXITOSOS

Se trata de crear valor. La negociacin ganador /perdedor deja dinero en la mesa, negociadores
exitosos nunca se rinden, y escuchan primero.

En la naturaleza, a excepcin de la muerte y los impuestos, no hay ningn resultado de

negociacin que sea de suma cero

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

17

Una buena negociacin produce dos tipos de resultados deseables

a) Buenos Resultados Objetivos:

Significa que el acuerdo es sensato, se ajusta a las prioridades de todos, ambas partes obtienen lo
que realmente necesitan y hacen sacrificios aceptables.

b) Buenos Resultados Psicolgicos:

Significa que todos se sienten bien con respecto a lo acordado y al proceso por medio del cual se
logro. Todos ganaron. Nadie quedo mal. No hay sentimientos de derrota o fracaso ni ahora ni
despus.

4.3. OCHO SUPUESTOS FATALES PARA LA NEGOCIACIN.

1. La Negociacin es de suma cero.
2. Mis percepciones son iguales a sus creencias.
3. El objetivo es derrotar al Oponente.
4. Estamos condenado a repetir los errores del pasado.
5. Si tengo el poder para un fin, lo tengo tambin para el otro.
6. El poder de destruccin es igual al poder de persuadir.
7. Puedo mentir, nuca lo voy a ver de nuevo.
8. Mis temores son igual a mis intenciones.

4.4. ERRORES FUNDAMENTALES EN LA NEGOCIACIN

1. Preparacin inadecuada
2. Desatender principio Dar / Recibir
3. Uso de Intimidacin Impaciencia o Enojarse
4. Hablar demasiado y escuchar poco
5. Ignorar el Conflicto

Recuerde: Los tontos saben el precio de todo, pero no conocen el valor de nada.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

18

4.5. LA NEGOCIACIN COMO UN PROCESO

En toda negociacin siempre hay un:
A.- ANTES
B.- DURANTE
C.- DESPUES
Por lo tanto, la entendemos como un proceso y no como un evento.

4.5.1. EL ANTES
-

Definir los objetivos propios a conseguir. (Planificacin)

Fijar las concesiones que se podran hacer estableciendo: Aquellas que no se pueden
hacer. Su importancia Orden de cesin

Formular las estrategias a seguir y las tcticas a emplear.

Establecer el perfil de la contraparte, e identificar los objetivos, necesidades,

comportamientos y las posibles tcticas que podra emplear la contraparte.

Estimar los escenarios probables que se podran configurar. Y si?

Obtencin y procesamiento de la informacin necesaria.

En esta fase corresponde definir tambin: la eleccin del momento adecuado.

-

la eleccin del lugar adecuado.

la creacin de un ambiente psicolgico y fsico adecuado.

Planifique su estrategia de negociacin:

-

Identifique intereses de ambas partes.

Determine puntos de diferencia y puntos de acuerdo. Decida dnde comienza cada uno.
No siempre es mejor comenzar con acuerdo. Se aprende ms de otra parte al comenzar
con punto de desacuerdo.

Efecte proyeccin realista acerca de lo que har otra parte para alcanzar trato.

Defina sus objetivos y su flexibilidad con respecto a la de ellos.

Evale los potenciales obstculos para llegar a un acuerdo.

Cuando una o ms partes creen que una o ms de sus metas han sido bloqueadas, surgen
conflictos en negociacin.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

19

4.5.2. EL DURANTE (DESARROLLO)

Aspectos esenciales de esta fase:
-

El despliegue de las capacidades comunicacionales y de la argumentacin persuasiva se

verifica en esta etapa y es clave.

Es el momento de la aplicacin consiente de las estrategias y tcticas diseadas

previamente (el antes).

Debe procurarse avanzar aunque sea en forma lenta o por peldaos al acuerdo, pero
avanzar. Es el momento de tener a mano las propuestas.

Las Propuestas
Son las propuestas las que se negocian, no las discusiones (aunque las propuestas puedan ser
objeto de discusin).
Una propuesta es una oferta o una peticin inicial o diferente de la posicin inicial. La propuesta
debe superar la discusin, a partir de un lenguaje exploratorio no comprometedor. Es preferible
realizar avances cautelosos en vez de ofertas arriesgadas. Se deben ofrecer propuestas
condicionales pero preparadas. Deben conciliarse la razonable flexibilidad de las propuestas con la
mantencin de nuestras posturas bsicas no susceptibles de transar.

Actitud frente al conflicto en las negociaciones

El negociador poderoso sabe que poder es la relativa disposicin de aceptar las consecuencias de
no llegar a un acuerdo.
Nunca formule una amenaza cuando est negociando, a menos que est dispuesto a seguir
adelante y aceptar resultados.

Cmo salir de un impasse?

Cambiar la forma (plazo, financiamiento, anticipo, etc), cambiar un miembro del equipo, o el jefe
de este. Postergar una parte difcil de acuerdo, para negociar ms adelante, cuando haya ms
informacin. Cambiar la disposicin para compartir eventuales prdidas o ganancias, cambiar
calendario exigido (ej: plazos de entrega), incluir procedimientos de garantas

y acentuar

modalidad colaborativa, y no competitiva, resultan ser excelentes estrategias.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

20

4.5.3. EL DESPUS
El despus corresponde al periodo que sigue al acuerdo. Post-Negociacin. En esta etapa debe
verificarse el cumplimiento real de los trminos acordados previamente.

Una negociacin ser exitosa en la medida que los acuerdos alcanzados sean integral y
efectivamente.

En la realidad, la mayor parte de las dificultades de un proceso de negociacin se dan en esta

etapa, originada por diversos factores tales como:
-

Incumplimiento fundado en la mala fe

Haber ofrecido ms de lo que razonablemente se poda cumplir

Cambio en las circunstancias intermedias

Problemas de interpretacin de los trminos aprobados

Omisin de procedimientos o detalles de ejecucin

Otras causas cumplidos.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

21

COMENTARIO FINAL
Podemos ver claramente que el liderazgo no es solo simpata, ni carisma, ni autoridad o poder,
sino es una amalgama de virtudes tcnicas y personales que permiten ir influyendo en los
miembros del equipo para lograr los objetivos estratgicos. Parte importante de esos atributos
estn relacionados con la capacidad de generar cambios y por lo tanto, conflictos que deben ser
administrados. Por difcil que parezca somos capaces de racionalizar el concepto de conflicto, su
utilidad y sus costos, pero no debemos olvidar el elemento emocional.

As mismo, frente a un conflicto o negociacin, recuerde enfocarse en los intereses, no en las

posiciones (ser tozudo no facilita el desarrollo personal). Separe a las personas del problema.
Invente opciones de ganancia mutua, sea creativo. Insista en usar criterios objetivos y en
acomodar estilos de negociacin, que probablemente sean diferentes. Tenga clara la diferencia
entre el poder percibido y el real (creerse el cuento pero tener argumentos para ello).
Aprenda de los errores pasados, el mtodo emprico es una escuela ms que razonable y
econmica.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

22

REFERENCIAS
Escriba aqu el apellido del autor(es) y la inicial del nombre (escriba aqu el ao de publicacin).
Escriba aqu el ttulo de la publicacin. Escriba aqu el N de edicin. Escriba aqu la ciudad
en la que fue editada: Escriba aqu la Editorial.

Lussier, R. Achua, Ch. (2005). Liderazgo: teora, aplicacin y desarrollo de habilidades. Segunda
edicin. Mxico D. F.: Thomson

Siliceo, A. (2001). Liderazgo: el don del servicio. Mxico, D. F.: McGraw-Hill

Decaro, J. (2000). La cara humana de la negociacin una herramienta para desarmar el enojo y
otras estrategias de persuasin. Colombia: McGraw-Hill

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2012). Liderazgo, conflicto, negociacin y trabajo en equipo. Semana 5.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

23