Anda di halaman 1dari 6

Sistem Perencanaan Operasional dan Pengendalian

Strategi Korporat
Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi “industri tunggal”
pada satu ujung dan “diversifikasi tidak berhubungan” diujung yang lain. Lokasi
suatu perusahaan pada kontinum tersebut bergantung pada luas dan jenis
diversifikasinya. Strategi korporat yang berbeda mengimplikasikan struktur
organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda.
Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen
Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strategi
pilihannya, tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem
pengendalian manajemen yang konsisten. Sementara struktur organisasi
menentukan hubungan pelaporan serta tanggung jawab dan wewenang dari
manajer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem pengendalian yang dirancang
dengan memadai agar dapat berfungsi secara efektif.
a. Perencanaan Strategis
Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung
menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal yaitu, unit bisnis
menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior
untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan,
sistem

perencanaan

strategis

untuk

perusahaan-perusahaan

yang

terdiversifikasi. Terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik
vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam
proses perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama,
kelompok eksekutif dapat diberikan tanggungjawab untuk mengembangkan
rencana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang secara eksplisit
mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok
tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki
bagian yang saling tergantung, dimana manajer umum dari unit bisnis
mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unti bisnis lain dan
bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. Katiga, kantor korporat dapat
Hasbullah Hajar
P3400215022

Kompensasi Insentif Hasbullah Hajar P3400215022 . dalam suatu konglomerat hampir tidak memungkinkan bagi CEO untuk mengandalkan interaksi antar pribadi yang informal sebagai alat pengendalian. CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia. Jika demikian. b. Hal ini mengimplikasikan karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan konglomerat: Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran mereka karena merekalah. Penyusunan Anggaran Dalam perusahaan industri tunggal. Dipihak lain. sebagian besar komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui sistem penyusunan anggaran yang formal. sinergi dapat menjadi penting. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencairan sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar. seperti interaksi antar pribadi yang sering. hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian. Akhirnya. Penetapan Harga Transfer Transfer barang dan jasa unit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglomerat. Dengan demikian. d. Tetapi. c. CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi.Sistem Perencanaan Operasional dan Pengendalian memerlukan rencana strategis bersama untuk unit bisnis yang saling tergantung. dalam suatu perusahaan industri tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan. rencana strategis dari unit bisnis individual dapat disirkulasikan kepada para manajer dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau. dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencairan sumber. yang memiliki hampir semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing. bukan kantor korporat.

Integritas data: keseluruhan keandalan data harus dipastikan. 2. manajer tingkat menengah membuat keputusan taktis yang fokus pada isu-isu jangka menengah untuk memenuhi misi. Pada level manajerial atau administrasi. seperti proses atau fungsi kontrol kualitas.Sistem Perencanaan Operasional dan Pengendalian Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam Penggunaan rumus dan Ukuran-ukuran profitabilitas. dan jenis data lainnya. Management Levels. 1. Validasi data yang digunakan untuk mendeteksi dan memperbaiki kesalahan entri data dan standarisasi alamat data. Pada level operasional. 3. and Operational Systems Terdapat tiga tingkatan manajemen dan pengambilan keputusan yang dimodelkan sebagai piramida untuk menunjukkan hirarki mereka. dan kemampuan untuk menanggapi apa yang mereka pelajari dari fungsional SI. atau bencana alam seperti kebakaran. SOP mendokumentasikan langkah demi langkah cara dari kegiatan yang akan dilakukan. Pada level strategis. Keamanan data: Data harus dilindungi dari kejahatan atau kesalahan yang tidak disengaja. Yaitu: 1. sangat penting bahwa bisnis memiliki prosedur untuk memastikan data yang aman dan akurat dan bahwa integritas data tetap terjaga. dan strategi organisasi. tujuan. secara real time. rencana dan pembuatan keputusan manajemen senior atau manajemen tingkat 2. modifikasi yang tidak sah. dan pekerja membutuhkan data rinci. Integritas data dengan sistem real-time melibatkan tes ACID. pencurian. manajer tingkat bawah. supervisor. Functions. Sistem operasional dan kualitas data Standar operasi prosedur (SOP) adalah prosedur jelas dan wajib yang harus diikuti tanpa deviasi untuk menyelesaikan proses atau fungsi. Akurasi data: Setiap usaha diperlukan untuk memastikan data yang akurat dan dalam bentuk yang standar. 3. Hasbullah Hajar P3400215022 . nama.

gaji. biasanya lebih memilih untuk mempertahankan agar penawaran produknya stabil sepanjang waktu. meliputi : 1. secara real time. yang memerlukan inovasi produk lebih besar.Sistem Perencanaan Operasional dan Pengendalian Transaction Processing Systems And Core Operations Sistem pemrosesan data dalam satu dari dua cara dasar. di pihak lain. meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan. Pertama. Hasbullah Hajar P3400215022 . Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya rendah. dan bukannya pendekatan biaya rendah. misinya (“apa tujuan keseluruhannya?”) dan yang kedua. dengan “murni membangun” pada satu sisi dan “murni memanen” pada sisi yang lain. dengan penekanan utama pada pengurangan biaya. Sementara unit bisnis yang berbiaya rendah. Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya. Untuk menerapkan strategi tersebut secara efektif. Strategi Unit Bisnis Strategi dari unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berhubungan : pertama. seperti pada akhir hari kerja. 2. Batch: data dikumpulkan dari transaksi dan disimpan. harus terdapat keselarasan antara misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang digunakan. Unit bisnis diferensiasi. Memilih pendekatan diferensiasi. unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi. Sistem ini kemudian menyiapkan dan memproses data yang dikumpulkan secara berkala. Data dapat diakses langsung dari database operasional. Online [pemrosesan transaksi online (OLTP)]: data diproses segera saat terjadinya transaksi. inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Misi ini terdiri atas suatu kontinum. penagihan. Misalnya. Kedua. keunggulan kompetitifnya (“bagaimana sebaiknya unit bisnis tersebut bersaing dalam industrinya guna mencapai misinya?”).

Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan dan dokumen formal tertentu. Beberapa manajer mendominasi pengambilan keputusan (“Teori X”). Beberapa manajer berorientasi pada proses. Tetapi produk dari unit bisnis diferensiasi akan sukses jika pelanggan memandang bahwa produk tersebut menawarkan keunggulan dibandingkan dengan produk saingan. Para perancang sebaiknya mempertimbangkan gaya manajemen dalam merancang sistem pengendalian operasi. sementara yang lainnya berorientasi pada tugas. Gaya Manajemen Puncak Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior. Ketiga. Beberapa manajer bersifat analitis. Beberapa manajer berorientasi pada jangka panjang. Beberapa manajer menekankan pada penghargaan moneter. sementara yang lainnya berorientasi pada jangka pendek. Beberapa manajer adalah orang yang bersahabat. Beberapa manajer berorientasi pada manusia. sementara yang lain berfikir secara abstrak. Hasbullah Hajar P3400215022 . Secara serupa. gaya manajer unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut. sementara yang lainnya menekankan pada penghargaan yang lebih luas. sementara yang lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak yang informal. Beberapa manajer berfikir dalam hal-hal yang konkret.Sistem Perencanaan Operasional dan Pengendalian cenderung mempunyai sekelompok produk yang lebih luas guna menciptakan keunikan. Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang bersangkutan. sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba (trial and error). sementara yang lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan (“Teori Y”). dan gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi proses pengendalian manajemen di bidang fungsional mereka. sementara yang lainnya berorientasi pada hasil. unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas. dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan. Beberapa manajer menyukai risiko. sementara yang lainnya menghindari risiko. sementara yang lainnya adalah orang yang sombong.

John Wiley & Sons. ketika CEO berubah. Salemba Empat. Vijay Govindarajan. bawahan biasanya menduga apa yang benar-benar diinginkan oleh CEO baru berdasarkan bagaimana ia berinteraksi selama proses pengendalian manajemen. Buku Dua. Robert N. Hasbullah Hajar P3400215022 . dan seterusnya yang.Sistem Perencanaan Operasional dan Pengendalian Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen Gaya bagaimana manajemen CEO memilih memengaruhi untuk proses menggunakan pengendalian manajemen informasi. Referensi Turban. bahkan jika struktur formal tidak berubah di bawah CEO yang baru. Inc. 2012. Efraim dan Linda Volonino. Edisi Kedelapan. mengadakan pertemuanpertemuan peninjauan kinerja. 2008. memengaruhi bagaimana sistem pengendalian sebenarnya beroperasi. Jakarta. Edisi Sebelas. Faktanya. Anthony. Sistem Pengendalian Manajemen. Information Technology for Management. pada gilirannya.