Unidades de la

Organizacin

Criterios principales
El trabajo que se debe hacer
Las personas concretas que puede disponer
Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar
Debe ser de naturaleza funcional:
Por producto: dividir una fabrica en secciones de muebles de acero, refrigeradoras, estufas, etc.
Por territorio: como cuando se divide a los vendedores por zona norte, sur, centro, etc.
Por proceso: como la divisin de una planta en secciones de almacenes, anaqueles, pintura,
empaque, etc.
Por numero: as por ejemplo en una saln de telas pueden colocarse 20 tejedores a cargo de un
supervisor.
Con base a estos criterios de divisin de funciones y actividades se forman unidades de organizacin
dentro de cada lnea de mando y responsabilidad.

Divisin: en el primer nivel jerrquico

Departamento: en el segundo
Seccin: en el tercero
Grupo y subgrupos: en el cuarto
Unidad y subunidades: en el quinto

Ejemplos:

Sistema de organizacin
lineal o militar
Sistema de
organizacin
Son las diversas combinaciones estables
de la divisin de funciones y la
autoridad, a travs de las cuales se
realiza la organizacin, se expresan en
las cartas o graficas de organizacin. Y
se complementan con los anlisis de
puestos.

organizacin lineal o militar

Es una organizacin simple donde cada
jefe recibe y transmite lo que pasa en su
rea.
Tiene su origen en la organizacin de los
antiguos ejrcitos.

La denominacin lineal se debe al

hecho que entre el superior y los
subordinados existen lneas directas y
nicas de autoridad y responsabilidad.

Caractersticas:
1.-autoridd lineal o nica
Es la autoridad nica y absoluta sobre sus
colaboradores.

2.-Lineas formales de comunicacin

Es la comunicacin entre los rganos o cargos
existentes en la organizacin, es realizada a travs
de las lneas del organigrama.

3.-Centralizacion de las decisiones

Es el terminal de la comunicacin centralizada y de
responsabilidad encima del organigrama.

4.-Aspecto piramidal
El resultado que a medida que aumenta el nivel
jerrquico, mas aumenta la generalizacin o visin
global de la organizacin, a medida que desciende
en el nivel jerrquico, mas aumenta la
especializacin.

Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la
ejecucin de las mismas.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de
responsabilidad.
Es claro y sencillo.
til en pequeas empresas.
La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, lo
que origina trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que
ocasiona que no se dediquen a sus labores
directivas, sino, simplemente de operacin.

EJEMPLO:

ORGANIZACIN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y establecer la
especializacin de manera que cada nombre,
desde el gerente hasta el obrero, ejecute el
menor nmero posible de funciones.

CARACTERISTICAS
Autoridad funcional o dividida: sustenta en el conocimiento
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados
sino parcial y relativos
Lnea directa de comunicacin: busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: se delegan a los rganos
cargos especializados

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Mayor capacidad de los

jefes
Descomposicin de un
trabajo de direccin
Posibilidad de rpida
adaptacin en caso de
cambios de procesos

Dificultad de localizar y
fijar la responsabilidad, lo
que afecta seriamente la
disciplina y moral de los
trabajadores por
contradiccin aparente o
real de las rdenes.
Se viola el principio de la
unidad de mando, lo que
origina confusin y
conflictos.
La no clara definicin de
la autoridad da lugar a
rozamientos entre los jefes.

Organizacin lineal y staff

Conserva la autoridad y responsabilidad
transmitida ntegramente a travs de un solo
jefe para cada funcin.

Clasificacin de la
Organizacin lineal y Staff.

1. Un cuerpo asesora cuando.

2. Un cuerpo sirve cuando.

Un cuerpo asesora cuando:

1. Investiga permanentemente
innovarse.

que puede mejorarse o

2. Planea esas nuevas mejoras para su empresa en concreto.

3. Obtiene la aceptacin y colaboracin de los jefes de lnea
a base de convencimiento.
4. Resuelve cualquier duda o problema que se puedan
presentar en su operacin.

Un cuerpo sirve cuando:

1. Realiza tareas a nombre y en beneficio de los
jefes de lnea.
2. Lleva a cabo ciertas funciones en representacin
de los jefes de lnea.

Desventajas:
Se confunden a veces los campos de autoridad
lineal y staff.
Los jefes de lnea tratan de nulificar a los staff,
considerndolos como intrusos y tericos.
Por su parte, los funcionarios staff consideran como
incompetentes a los jefes lineales y, salvo que
tengan personalidad, nada consiguen.
Sus recomendaciones se interpretan mal con
frecuencia.

Organizacin por
producto

Organizacin por
programas

Organizacin
por sistemas

Es aquel que adems de los jefes de lnea encargados de cada funcin,

existe un administrador que vigila el programa
Este se encarga de organizar y controlar todo lo que se va a realizar
En este modelo, todos los integrantes del equipo trabajen con dedicacin
exclusiva al proyecto
Lo mas tpico en este sistema es que contrariando la unidad de mando
existen dos o mas jefes sobre los mismos subordinados

Caractersticas
Es temporal como pronto termina; el
jefe del mismo deja de tener
intervencin en las dems ramas.
Es muy costoso y es normalmente
aplicables en las grandes empresas
Requiere de grandes cuidados para
evitar conflictos entre los jefes que
intervienen ,en caso de que hayan
surgido se procede a resolverlos, rpida
y adecuadamente.
Agrupacin de los recursos humanos y
materiales que son asignados de forma
temporal
Objetivo en comn
Los empleados trabajan con dos
cadenas de mando

FORMAS EN QUE OPERA

Funciona como un staff, sin autoridad propia.
El departamento acta funcionalmente.
Lo mas frecuente es que actu en la forma de la
organizacin matricial

Los jefes ordinarios como el jefe

de proyecto tienen autoridad
sobre los mismos grupos y
subordinados
Caso de conflicto es de preferencia la autoridad del
jefe matricial

FORMAS CONCRETAS EN QUE SUELE OPERA

El jefe de proyecto ocupa parcialmente el tiempo de
trabajo de los empleados de lnea
El jefe del proyecto toma totalmente a los empleados y
una vez concluida la labor ; lo vuelve a su puesto
normal
Todo un departamento , o aun una empresa concreta
de un corporativo, son absorbidos temporalmente
por el jefe de proyecto.
Puntos
Favorece la duplicidad
Se da una comunicacin mas amplias e intensa entre el jefe de proyecto y los jefes
ordinarios
Si el jefe es matricial debe tener coordinacin con iguales, superiores e inferiores
Flexibilidad

Ventajas
Es ms eficiente de cara al proyecto.
El equipo tiene una gran lealtad hacia el proyecto.
Hay una mejor comunicacin entre los miembros del
proyecto que redunda en una mejora de la eficiencia.

Desventajas
Los equipos no son estables y al finalizar un proyecto tienden
a disgregarse, con lo que sus miembros pueden sentirse poco
identificados con la organizacin y descolocados con cada
nuevo proyecto.
Al no haber unas reas funcionales claras puede producirse
una falta de especializacin en los miembros del equipo.
Se duplican roles: Miembros de distintos equipos realizando
las mismas tareas.
El hecho de que cada equipo sea independiente del resto
puede producir una prdida de eficiencia en cuanto a
recursos.

ORGANIZACIN
MULTIDIVISIONAL
La idea bsica que subyace en este tipo de estructura es la
creacin de subunidades organizativas que funcionan de
manera autnoma y estn coordinadas por una direccin
general que apoya a las divisiones y controla los resultados
alcanzados

ORGANIGRAMA
Es la representacin grafica de la estructura orgnica de
una empresa o de una de sus reas o unidades
administrativas, en las que se muestran las relaciones que
guardan entre si rganos que la componen.
OBJETIVO. Idneo para plasmar y transmitir en forma
grafica y objetiva la composicin de una organizacin
UTILIDAD. Brinda una imagen formal de la organizacin.
facilitan el conocimiento de la empresa, as como de
sus relaciones de jerarqua.

REQUISITOS DE LA CARTA DE
ORGANIZACIN

Los organigramas deben ser ante todo muy claros,

no deben contener un numero excesivo de cuadros
y de puestos, pueden causar confusiones, deben ir
separados por cuadros separados.
Los organigramas no deben comprender
ordinariamente a los trabajadores, representan la
estructura del cuerpo administrativo deben
comenzar por el director y termina por el jefe o
supervisor del ultimo nivel.
Los organigramas deben contener nombres de
funciones no de personas.
No pueden representar un numero muy grande de
elemento de organizacin.

ORGANIGRAMAS VERTICALES : Cada puesto

subordinado a otro se representa por cuadros en
un nivel inferior, ligados a aquel por lineas que
representan la comunicacion de responsabilidad y
autoridad, los cuadros del segundo nivel surgen
lneas que indican la comunicacin de autoridad y
renponsabilidad a los puestos que dependen de
el.

ORGANIGRAMA HORIZONTALES
Representan los mismos elementos de los otros organigramas y
en la misma forma solo que comenzando el nivel mximo
jerrquico a la izquierda y sucesivamente los otros niveles a la
derecha
Tiene como ventajas: que siguen la forma normal en que se
acostumbra a leer (izquierda a derecha).
Que disminuyen en forma considerable el efecto de triangulacin.
Que indica mejor longitud de los niveles por donde pasa la
autoridad normal.

ORGANIGRAMAS
CIRCULARES
Estn formados por un cuadro central que corresponde a la
autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan
crculos concntricas.

ORGANIGRAMA ESCALAR
Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los
nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima
de los cuales se colocan los nombres. Consiste sealar con
distintas sangras en el margen izquierdo los niveles
jerrquicos que sealan dichos mrgenes.
Eso no significa que cada puesto no es importante nicamente
que se aleja de la cabeza o lder, debido que es o son quienes
administran una empresa.

Concepto e importancia
Principio de integracin de personas
Principio de integracin de cosas
Reglas y tcnicas de la integracin

31

INTEGRACIN

Recordemos :

33

INTEGRAR

ES OBTENER Y ARTICULAR LOS ELEMENTOS

MATERIALES Y
HUMANOS QUE LA
ORGANIZACIN Y LA PLANEACIN SEALAN
COMO NECESARIOS PARA EL ADECUADO
FUNCIONAMIENTO DE UN ORGANISMO
SOCIAL.

 Es una funcin permanente, aunque se da en mayor amplitud

al iniciarse la operacin de un organismo social como lo es: al
conseguir personal, maquinaria, dinero, etc., porque en forma
constante hay que estar integrando el organismo, tanto para
proveer a su crecimiento normal, ampliaciones, etc. como para
sustituir a las personas que han salido por diferentes causas,
como muerte, renuncia, etc., a las mquinas que se han
deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

34

Importancia

 Adecuacin de hombres y funciones

Debe procurarse adaptar a los hombres a las funciones, y
para ello deben buscarse bajo criterio de que renan los
requisitos mnimos, ya que el puesto representa las
condiciones tericamente establecidas y deseables para
desempear cualquier funcin dentro de un organismo
social.

35

Principio de la integracin de
personas

 Provisin de elementos administrativos

Proveer a cada miembro de un organismo social, los
elementos administrativos necesarios para ser frente en
forma eficiente a las obligaciones a su puesto.

36

Principio de la integracin de
personas

 Importancia de la introduccin adecuada

La introduccin es una de las tcnicas ms
sencillas y de las que ms rendimiento puede
dar; una empresa debe considerarse como
una articulacin social de los hombres que la
forman, desde el gerente hasta el mando
inferior. Por lo mismo debe ser vigilado con
especial cuidado al momento de integrarlos.

37

Principio de la integracin de
personas

 Carcter administrativo de esta integracin

En las funciones tcnicas, se encuentran
elementos esencialmente administrativos porque
se fundan en la coordinacin de los elementos
tcnicos, entre s y con las personas.
ej. El cambio de maquinaria, seleccin de materiales, etc.,
son funciones de ingeniera, pero la distribucin de reas,
el mantenimiento preventivo, se fundan en la
coordinacin.

38

Principio de la integracin de
las cosas

 Abastecimiento oportuno
Todos los elementos materiales representan una
inversin, los mismos que deben disponerse, los
precisamente necesarios dentro de los mrgenes
fijados en la planeacin y organizacin, de
manera que no falten en determinado momento
restando eficiencia, ni sobre innecesariamente
recargando
costo
y
disminuyendo
correlativamente utilidades.

39

Principio de la integracin de
las cosas

 Instalacin y mantenimiento
Deben ser planeados cuidadosamente la
forma sistemtica de coordinar estas
actividades, de manera que se reduzca al
mnimo la improductividad.
ej. El mantenimiento preventivo, cuando no se
realiza por un sistema preventivo , obliga a
interrupciones ms o menos importantes en
la produccin, muchas veces costosas.

40

Principio de la integracin de
las cosas

 Delegacin y control
A toda delegacin le corresponde un sistema fijo y estable de
control, que mantenga informado al delegante (ej., Gerente
General) de los resultados generales.
La centralizacin en materia tcnica no sera adecuado porque
difcilmente un hombre puede conocer de todo, tcnicamente, ni
controlar detalles con eficacia, cuando su nmero y calidad son
muy diversos.
Es por ello que en aspecto tcnico debe delegarse dentro de un
sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles.

41

Principio de la integracin de
las cosas

La integracin hace de personas extraas a la

empresa,
a
miembros
debidamente
articulados en su jerarqua con 4 pasos:

42

Reglas y tcnicas de la
integracin de personas

RECLUTAMIENTO

Hacer de personas extraas a la empresa en candidatos a ocupar

un puesto, hacindolos conocidos y despertando el inters
necesario en ellos
Escoger entre candidatos los ms aptos para cada puesto concreto

SELECCIN

INTRODUCCIN

DESARROLLO

Articula y armoniza el nuevo elemento al grupo social , hace del buen

candidato al empleado

Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para
obtener su mxima realizacin., se hace del trabajador un buen empleado.

43

Reglas y tcnicas de la
integracin de personas

Reglas de la integracin de
personas
Se distingue a travs de:
Fuentes de abastecimiento como agencia de
empleo, bolsas de trabajos universitarias, personal
recomendado, etc., ) y
Medios de reclutamiento tales como solicitud
escrita por actuales trabajadores de la empresa, o
Por medios de comunicacin como radio, prensa,
etc.,).

44

RECLUTAMIENTO

SELECCIN
El orden en el se emplea vara, segn las
necesidades y condiciones de cada empresa, los ms
usados son:
La Solicitud de empleo
La entrevista
Las pruebas psicotcnicas y/o prcticas
Las encuestas
El examen mdico

45

Reglas de la integracin de
personas

Comprende de 2 partes:
La introduccin general a la empresa
Suele darse en el Dpto. de personal, en l se firma contrato
de trabajo, se da la bienvenida al solicitante, haciendo
entrega del Manual del empleado, presentacin con el
personal y los posibles jefes con los que se tendr contacto
como finalmente con el jefe inmediato.
La introduccin en el departamento o seccin
se har la explicacin detallada de su trabajo, a base de la
descripcin de puesto correspondiente y la presentacin a
sus compaeros de trabajo.

46

Reglas de la integracin de
personas
INTRODUCCIN

DESARROLLO
Todo elemento que ingresa necesita recibir un
desarrollo de las aptitudes y capacidades que
posea, para adaptarlo a lo que el puesto va a
requerir de l, siendo perpetuo de orden terico
o prctico.

47

Reglas de la integracin de
personas

CAPACITACIN
Preparacin terica que requerir para llenar su
puesto futuro con eficiencia.
Cursos formales fuera de la empresa
Cursos formales dentro de la empresa

48

Tcnicas de la integracin de
personas

Tcnicas de la integracin de
personas
49

ADIESTRAMIENTO
Preparacin prctica es indispensables.
Rotacin planeada, para adquirir experiencia.
Estudios de casos y encomienda especial de
problemas, para aplicar soluciones en situaciones
concretas que podr o no ser utilizada.

FORMACIN
Formacin personal por los ejecutivos que se
encuentran ejerciendo en la empresa, que se le
corrija personalmente creando progresivamente
ese sentimiento de compromiso a la empresa,
hasta hacer de l un buen ejecutivo

50

Tcnicas de la integracin de
personas

DIRECCIN
No se coordina para dirigir, sino que se dirige
para coordinar,

ES AQUEL ELEMENTO DE LA ADMINISTRACIN EN EL

SE LOGRA LA REALIZACIN EFECTIVA DE TODO LO
PLANEADO POR MEDIO DE LA AUTORIDAD DEL
ADMINISTRADOR, EJERCIDA A BASE DE DECISIONES,
YA SEA TOMADA DIRECTAMENTE O DELEGANDO DICHA
AUTORIDAD Y A SU VEZ VIGILA QUE SE CUMPLAN
TODAS LAS RDENES EMITIDAS.

52

DIRECCIN

Autoridad
Autoridad Jurdica .- se impone por obligacin
Autoridad Formal .- aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida
sobre otras personas o subordinados.
Autoridad Operativa.- no se ejerce directamente sobre las personas, sino que da
facultad para decidir sobre determinadas acciones ej. Cerrar una venta, lanzar
un producto.
Autoridad Moral .- se impone por convencimiento
Autoridad tcnica.- es la autoridad del profesionista, del tcnico o del experto,
cuyas opiniones se reconocen por su capacidad y conocimientos tericos y
prcticos.
Autoridad personal.- la que poseen las personas en razn a sus cualidades,
conocimientos o de personalidad.

53

Autoridad.- facultad para tomar decisiones que produzcan

efectos.

Liderazgo y las caractersticas de un lder

54

Liderazgo.- es la capacidad que tiene una persona para crear confianza y

la habilidad para persuadirlos de esa manera lograr que otras lo sigan
con entusiasmo en el alcance de determinados objetivos.
Las caractersticas de un lder pueden ser:
Inteligencia prctica .- capta situaciones y encuentra medios para
resolverlos.
Madurez social .- lo posee aquella persona que la derrota no lo aula y el
triunfo no lo ciega.
Motivacin interna .- acta por influencia interna, mayor deseo de triunfo.
Actitud de relaciones humanas.- sabe tratar a cada quin como lo necesita.

NUEVAS TENDENCIAS DE LIDERAZGO

DIFERENCIAS ENTRE DIRECTOR

DE GRUPO Y LIDER DE EQUIPO
COMO DIRECTOR DE GRUPO
El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar
en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la
colaboracin de sus miembros
Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los
problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites.
Resistente o desconfiado de los empleados que conocen su trabajo mejor
que el Gerente.
Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como
una abdicacin de la responsabilidad de la gerencia.
Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del
grupo necesitan o deben saber.
Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.
En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.

DIFERENCIAS ENTRE
DIRECTOR DE GRUPO Y LIDER
DE EQUIPO
COMO LDER DE EQUIPO
Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo
que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo
con ellas.
Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems
vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte.
Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems.
Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.
Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del
equipo.
Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo
haga su propio indagacin.
Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.
Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el
momento y forma oportunos.

DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y

LDER
1- En un grupo, el jefe inspira temor y el lder genera confianza.
2- El jefe dice YO, El lder dice: Nosotros.
3- El jefe sabe por qu debe hacerse una tarea. El lder muestra cmo se debe
forjar una carrera.
4- El jefe se basa en la autoridad. El lder se basa en la cooperacin.
5- El jefe dirige. El lder gua.
6- El jefe echa culpas. El lder soluciona los problemas y arregla los errores.
7- El jefe ordena por sobre el problemtico 10% de la fuera laboral. El lder
trabaja codo a codo con el 90% que coopera.
8- El jefe suele hacer que crezca el resentimiento. El lder promueve que crezca
el entusiasmo.
9- El jefe hace que el trabajo sea montono. El lder hace que sea interesante.
10- El jefe ve los problemas y los desastres que pueden destruir a la empresa.
El lder ve los problemas como oportunidades para que el equipo de trabajo
los supere y los convierta en ocasiones para crecer

REJILLA ADMINISTRATIVA
Robert R. Blake y Jane Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de
representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos
de Liderazgo.
La Rejilla administrativa fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los
estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y
"preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones de
"consideracin" y "estructura inicial de Ohio State University, o las dimensiones
de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de
la Universidad de MichigaN.
Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elabor
una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo,
describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el
estilo medio (5,5).

REJILLA ADMINISTRATIVA

REJILLA ADMINISTRATIVA

REJILLA ADMINISTRATIVA
La Rejilla es una manera de representar
grficamente todas las posibilidades de estilo
de liderazgo, y de ver como se comparan un
estilo con otro. La Rejilla identifica los
intereses del lder y le facilita ver cmo
interactan los dos intereses. Cinco de las
muchas teoras o estilos posibles de liderazgo
y supervisin se destacan con mayor claridad
y son las que aparecen en el centro y las
cuatro esquinas de la parrilla o matriz

REJILLA ADMINISTRATIVA
El estilo 1.1 (Administracin empobrecida). Los administradores se
preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una
participacin mnima en sus trabajos.
El estilo 9.9 (Direccin en equipo). Muestran en sus acciones la mayor
dedicacin posible tanto hacia el personal como hacia la produccin. Son
los verdaderos administradores de equipo que pueden armonizar las
necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los
individuos.

REJILLA ADMINISTRATIVA

El estilo 1.9 (Direccin tipo Club Social). Los adiestradores tienen poca
o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las
personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran
relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo
coordinado para alcanzar las metas de la empresa.
El estilo 9.1 (Direccin Autoritaria). Slo les preocupa desarrollar una
operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el
personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo.

El estilo 5.5 (Direccin Equilibrada). Los administradores 5.5 tienen una

preocupacin media por la produccin y por el personal. Logran una moral
y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas
demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica
hacia las personas.

Caractersticas de un lder

EL LDER FRENTE A LOS CAMBIOS

El lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas,
cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin, el lder de
hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
El lder se debe anticipar a los cambios y aceptar de forma positiva cada cambio
que se le presenta.
Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. Cuando ya le
ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente,
es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores.
Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en
cada etapa saber ser lder.
Un lder debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una
respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales

EL LDER FRENTE A LOS CAMBIOS

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.

LDER es la persona que aprovecha ciertas cualidades personales

para ejercer sobre el grupo, siendo l quien los inspira a seguirlo
constantemente.