Anda di halaman 1dari 42

1

MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

PENGUKURAN KINERJA
SEKTOR PUBLIK
(BALANCED
SCORECARD)

Disusun oleh :
KELOMPOK 6 :
BOBBY FRATHAMA SEMBIRING
SATRIA FADLI
PROGRAM ALIH JENJANG SARJANA AKUNTANSI
KELAS KERJASAMA BEASISWA STAR-BPKP
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala nikmat dan karunianya kepada
penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik. Makalah ini merupakan
tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen Sektor Publik pada Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi
dan Bisnis Universitas Hasanuddin Program STAR-BPKP.
Penulis menyadari bahwa selama mengerjakan makalah ini, penulis mendapat sumbangan
pikiran serta bimbingan, baik moril maupun material dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis
ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Ibu Mediaty selaku dosen mata
kuliah Akuntansi Manajemen Sektor Publik yang telah memberikan bimbingan dan arahan dalam
penulisan makalah ini. Penulis juga mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang
telah berjasa dalam penulisan makalah ini.
Akhir kata, penulis menyadari makalah ini masih jauh dari kesempurnaan karena
keterbatasan pengetahuan, waktu, dan pengalaman. Oleh karena itu, dengan rendah hati penulis
sangat mengharapkan tanggapan, saran, serta kritik dari pembaca yang sifatnya membangun
dalam rangka perbaikan makalah ini ke depan. Semoga makalah ini memberikan manfaat bagi
pembaca.
Makassar, November 2016

Penulis,

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..............................................................................................................


DAFTAR ISI ...........................................................................................................................
DAFTAR TABEL ....................................................................................................................
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................................
BAB I PENDAHULUAN .....................................................................................................

Halaman
2
3
4
5
6

A. LATAR BELAKANG ...........................................................................................


B. SASARAN PEMBELAJARAN ............................................................................
C. TUJUAN .............................................................................................................
BAB II PENGUKURAN KINERJA SEKTOR PUBLIK (BALANCED SCORECARD) ............
A. KONSEP BALANCED SCORECARD ................................................................
1. DEFINISI BALANCED SCORECARD ..........................................................
2. SEJARAH DAN PERKEMBANGAN BALANCED SCORECARD ................
3. KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD ................................................
4. PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD ...................................................
B. BALANCED SCORECARD UNTUK SEKTOR PUBLIK .....................................
C. PERBEDAAN PERSPEKTIF DAN SKEMA BALANCED SCORECARD PADA

6
6
7
8
8
8
9
10
13
19

SEKTOR SWASTA DAN SEKTOR PUBLIK ......................................................


D. MISI, NILAI DAN VISI ........................................................................................
E. SASARAN STRATEGIS .....................................................................................
F. PETA STRATEGIS ...... ....................................................................................
G. INDIKATOR KINERJA UTAMA ..........................................................................
BAB III PENUTUP ................................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA ...............................................................................................................

25
27
28
31
33
40
41

DAFTAR TABEL
Nomor
Tabel 1
Tabel 2
Tabel 3
Tabel 4
Tabel 5

Uraian
Perspektif Balanced Scorecard pada Sektor Swasta dan Sektor Publik ......
Proporsi Indikator Kinerja Utama dalam Balanced Scorecard ......................
Degree of controllability IKU .........................................................................
Jenis Polarisasi Data ....................................................................................
Contoh Rancangan Indikator Kinerja Utama (IKU) dan target capaian

Halaman
24
35
37
37

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak ................................................

38

DAFTAR GAMBAR
Nomor
Gambar 1
Gambar 2
Gambar 3
Gambar 4

Uraian
Diagram Balanced Scorecard pada Sektor Privat ........................................
Perspektif Proses Bisnis Internal ..................................................................
Diagram Balanced Scorecard pada Sektor Pemerintahan ...........................
Perbandingan Skema Balanced Scorecard untuk Organisasi Nirlaba dan

Halaman
14
18
19

Gambar 5
Gambar 6
Gambar 7
Gambar 8

Organisasi Sektor Publik ..............................................................................


Daftar Stakeholder Potensial Organisasi Sektor Publik ................................
Contoh Peta Strategis KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak ............
Tingkat validitas IKU .....................................................................................
Diagram Balanced Scorecard pada Sektor Privat ........................................

26
30
32
34
14

BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi sebuah organisasi
baik dalam sektor publik maupun sektor privat. Value for money merupakan salah satu konsep
penilaian kinerja yang terdapat dalam sektor publik. Konsep ini menilai kinerja dari dimensi efektif,
efisien, dan ekonomis.
Value for money bukan satu-satunya pengukuran kinerja dalam sektor publik yang digunakan
dalam pengukuran kinerja. Kinerja sektor publik bersifat multidimensional sehingga tidak ada suatu
indikator tunggal yang dapat digunakan sebagai alat ukur kinerja yang komprehensif. Di samping
itu, output yang dihasilkan oleh sektor publik bersifat intangible sehingga ukuran finanasial saja
tidak cukup untuk mengukur kinerja sektor publik tersebut. Oleh karena itu, Balanced Scorecard
sebagai instrumen pengukuran kinerja yang berdasarkan pada aspek finansial dan nonfinansial
merupakan instrumen pengukuran kinerja yang banyak dikembangkan pada sektor publik.
Organisasi sektor publik memiliki karakteristik yang berbeda dengan organisasi sektor swasta.
Terdapat beberapa pendekatan dalam mengukur kinerja organisasi sektor publik yang lebih
menekankan pada ukuran keuangan. Pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan segi keuangan
tidak begitu cocok diterapkan pada organisasi sektor publik. Balanced Scorecard mengukur kinerja
secara komprehensif dan berimbang dari segi keuangan dan nonkeuangan yang dapat digunakan
sebagai metode dalam pengukuran kinerja organisasi sektor publik. Balanced Scorecard
mengukur kinerja berdasarkan empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan organisasi
sektor swasta yang lebih berorientasi laba berbeda dengan tujuan organisasi sektor publik yang
melayani kebutuhan produk dan jasa publik, sehingga penerapan Balanced Scorecard pada
organisasi sektor publik memerlukan penyesuaian kembali

B. SASARAN PEMBELAJARAN
Adapun sasaran pembelajaran dalam makalah ini yaitu sebagai berikut :
1. Definisi Balanced Scorecard
2. Sejarah dan Perkembangan Balanced Scorecard
3. Keunggulan Balanced Scorecard
4. Perspektif Balanced Scorecard .
5. Balanced Scorecard Untuk Sektor Publik

6. Perbedaan Perspektif dan Skema Balanced Scorecard pada Sektor Swasta dan Sektor Publik
7. Misi, Nilai, dan Visi
8. Sasaran Strategis
9. Peta Strategis
10.Indikator Kinerja Utama

C. TUJUAN
Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen
Sektor Publik dan juga menambah wawasan dalam bidang akuntansi manajemen sektor publik
khususnya mengenai impelementasi Balanced Scorecard

untuk Pengukuran Kinerja Sektor

Publik.

BAB II
PENGUKURAN KINERJA SEKTOR PUBLIK
(BALANCED SCORECARD)
A. KONSEP BALANCED SCORECARD
1. Definisi Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balance Scorecard merupakan alat pengukur
kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat perspektif, yaitu
persfektif keuangan,perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Pendekatan Balance Scorecard dimaksudkan untuk
menjawab pertanyaan pokok, yaitu (Kaplan dan Norton, 1996):
1.

Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (perspektif


keuangan)

2.

Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan)

3.

Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (perspektif bisnis internal)

4.

Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai
secara berkesinambungan? (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran)
Supriyono dalam bukunya Sistem Pengendalian Manajemen (2000:143) menyatakan

bahwa:
Balanced Scorecard adalah salah satu alat pengukuran kinerja yang
menekankan pada keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang
berlainan satu sama lain dalam usaha untuk mencapai keselarasan tujuan
sehingga

mendorong

karyawan

bertindak

demi

kepentingan

terbaik

perusahaan.
Sedangkan Mulyadi (2001:1-2) mendefinisikan Balanced Scorecard ke dalam dua
istilah kata, kartu skor (scorecard) dan berimbang (balance). Kartu skor adalah kartu yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang, sedangkan berimbang
dimaksudkan untuk menunjukan bahwa kinerja personel diukur secara seimbang dari
aspek keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan
ekstern.
Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak

diwujudkan

dimasa

depan,

personel

tersebut

harus

memperhitungkan

keseimbangan antara pencapaian kinerja finansial dan non finansial, antara kinerja jangka
panjang dan jangka pendek, serta antar kinerja yang bersifat intern dan ekstern.

2. Sejarah dan Perkembangan Balanced Scorecard


Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, yang dipimpin oleh David P. Norton
mensponsori studi tentang Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan. Studi ini
didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan
oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Hasil studi
tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul Balanced Scorecard Measures That
Drive Performance dalam Harvard Business Review (Yuwono, 2002).
Niven (2002:11) menyatakan bahwa Balanced Scorecard dikembangkan oleh Robert
Kaplan, seorang profesor pada Universitas Harvard, dan David Norton, seorang konsultan
yang juga berasal dari wilayah Boston. Pada tahun 1990, Kaplan dan Norton
melaksanakan penelitian pada sejumlah perusahaan untuk mengembangkan sebuah
metode baru dalam pengukuran kinerja.
Penelitian tersebut selanjutnya mengarahkan pada sebuah kesimpulan bahwa ukuran
kinerja keuangan/finansial bukan merupakan ukuran kinerja yang memadai untuk
mengukur

kinerja

sebuah

perusahaan.

Oleh

karena

itu,

Kaplan

dan

Norton

mengembangkan sejumlah alternatif pengukuran kinerja yang pada akhirnya menghasilkan


sebuah ide pengukuran kinerja yang melibatkan keseluruhan aktivitas perusahaan baik
pelanggan, proses bisnis internal, aktivitas karyawan, maupun kepentingan pemegang
saham.
Instrumen pengukuran kinerja ini selanjutnya dinamakan Balanced Scorecard
sebagaimana dipublikasikan dalam sebuah artikel yang berjudul Balanced ScorecardMeasured that Drive Performance dalam majalah Harvard Business Review edisi JanuariFebruari tahun 1992. Kemudian pada tahun 1996 Kaplan dan Norton mengembangkan
konsep Balanced Scorecard yang telah mereka bangun. Hasil studi yang mereka lakukan
menyimpulkan bahwa Balanced Scorecard dapat dikembangkan dari sekedar sistem
pengukuran kinerja menjadi sebagai sistem manajemen strategis. Sejak saat itu, Balanced
Scorecard kemudian dilengkapi strategy map (peta strategi). Hasil penelitian mereka
tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel di majalah Harvard Business Review edisi
Januari-Februari 1996 dengan judul Using Balanced Scorecard as a Strategic
Management System.
Pada tahun 2004 Kaplan dan Norton menerbitkan buku mereka berikutnya yang
berjudul Strategy Map: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes yang

diterbitkan oleh Harvard Business School Press. Dalam buku tersebut dijelaskan
bagaimana Balanced Scorecard dapat berperan sebagai sebuah sistem manajemen
strategis yang mengubah aset tak berwujud perusahaan menjadi outcome. Dengan
demikian, dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard telah mengalami perkembangan
dari sekedar sistem manajemen kinerja menjadi sebuah sistem manajemen strategis yang
bertujuan untuk mengkomunikasikan dan mengevaluasi strategi.

3. Keunggulan Balanced Scorecard


Menurut Kaplan (1996:24), ukuran kinerja keuangan tidak cukup sebagai pedoman dan
sarana evaluasi organisasi dalam lingkungan bisinis yang kompetitif. Ukuran kinerja
keuangan memberikan beberapa informasi tentang peristiwa yang telah terjadi. Namun,
ukuran kinerja keuangan tersebut tidak mampu memberikan pedoman dalam menentukan
tindakan yang tepat untuk dilaksanakan saat ini maupun di masa yang akan datang.
Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen
strategik saat ini berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategik dalam
manajemen tradisional (Mulyadi,2001). Manajemen strategik tradisional hanya berfokus ke
sasaran-sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan sistem manajemen strategik
kontemporer mencakup perspektif yang luas yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu berbagai sasaran strategik yang
dirumuskan dalam sistem manajemen strategik tradisional tidak koheren satu dengan
lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategik dalam sistem manajemen strategic
kontemporer dirumuskan secara koheren. Di samping itu, Balanced Scorecard menjadikan
sistem manajemen strategik kontemporer memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh
sistem manajemen strategik tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan
keseimbangan.
Di sisi lain, Balanced Scorecard menyediakan informasi yang komprehensif. Balanced
Scorecard menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam ukuran-ukuran kinerja
yang diorganisasikan dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard menyediakan sebuah kerangka kerja
dan sebuah bahasa untuk mengomunikasikan misi dan strategi. Ukuran-ukuran dalam
Balanced Scorecard memberikan informasi kepada seluruh karyawan tentang hasil-hasil
yang ingin dicapai perusahaan beserta indikator-indikator pencapaian hasil tersebut. Hal ini
diharapkan mampu menjadi media bagi eksekutif perusahaan untuk menyalurkan energi,
kemampuan, dan pengetahuan spesifik kepada seluruh karyawan dalam rangka mencapai
tujuan jangka panjang perusahaan.

10

Menurut Mulyadi (2007:14), Balanced Scorecard memiliki beberapa keunggulan


sebagai berikut:
a. Meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan
Balanced Scorecard meningkatkan kualitas perencanaan dengan menjadikan
perencanaan yang bernilai strategis yang terdiri dari tiga tahap terpisah yang terpadu,
yaitu:
1) Sistem perumusan strategi
Sistem perumusan strategi berfungsi sebagai alat trendwatching, SWOT analysis,
envisioning, dan pemilihan strategi.
2) Sistem perencanaan strategis
Sistem perencanaan strategis berfungsi sebagai alat penerjemah misi, visi,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategis
yang komprehensif, koheren, berimbang, dan terukur. Karakteristik rencana
strategis yang dihasilkan oleh balanced scorecad adalah sebagai berikut:
a) Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan
strategis, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan,
meluas ke tiga perspektif yang lain, pelanggan, proses, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Perluasan perspektif rencana strategic ke perspektif nonkeuangan tersebut
menghasilkan manfaat sebagai berikut:
i.

Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka


panjang,

ii.

Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang


kompleks.

b) Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebabakibat di antara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan
strategis.

Setiap

sasaran

strategis

yang

ditetapkan

dalam

perspektif

nonkeuangan harus mempunyai hubungan sebab-akibat dengan sasaran


keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

11

Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem


perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam
mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja
keuangan. Sistem perencanaan strategic yang menghasilkan sasaran strategik
yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berjangka
panjang, karena personel dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik yang
mempunyai manfaat bagi perwujudan sasaran strategik di perspektif keuangan,
pelanggan,

proses

bisnis

internal,

pembelajaran

dan

pertumbuhan.

Kekoherenan sasaran strategic yang menjanjikan pelipatgandaan kinerja


keuangan sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan
bisnis yang kompetitif.
c) Berimbang
Balanced Scorecard memberikan keseimbangan di antara Shareholder value,
Customer capital, Proses yang produktif dan cost effective, serta modal
manusia, modal informasi, dan modal organisasi. Keseimbangan dari keempat
perspektif tersebut mencerminkan keseimbangan antara fokus internal dan
fokus eksternal serta antara process centric dan people centric.
d) Terukur
Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategis menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategis yang dihasilkan
oleh sistem tersebut. Hal tersebut dilandasi oleh keyakinan berikut ini:
If we are measure it, we can manage it
Dengan Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik yang sulit diukur, seperti
sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan, ditentukan ukurannya agar
dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaransasaran strategik di perspektif nonkeuangan tersebut menjanjikan perwujudan
berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat
ganda dan berjangka panjang.
3) Sistem penyusunan program
Sistem penyusunan program merupakan alat penjabaran inisiatif strategis ke dalam
program.

12

b. Meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja personel


Pengelolaan kinerja personel ditujukan untuk meningkatkan akuntabilitas personel
dalam memanfaatkan berbagai sumber daya dalam mewujudkan visi perusahaan
melalui misi pilihan
Balanced Scorecard adalah metode yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk
mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka
merealisasikan tujuan perusahaan tersebut. Balanced Scorecard semula merupakan
aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian
diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis. Balanced Scorecard bahkan
dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk berkomunkasi dari berbagai unit
dalam suatu organisasi. Balanced Scorecard juga dikembangkan sebagai alat bagi
organisasi untuk berfokus pada strategi
Sedangkan menurut Gunawan (2000), keunggulan Balanced Scorecard:

1) Adaptif dan responsif terhadap perubahan


2) lingkungan bisnis
3) Fokus terhadap tujuan perusahaan
Tujuan yang ditetapkan dalam implementasi Balanced Scorecard akan membantu
dalam (Lasdi, 2002):

1) Memberi pedoman dalam penentuan tujuan-tujuan dan ukuran scorecard


2) Mendapatkan komitmen dari partisipan proyek
3) Mengklarifikasi kerangka kerja bagi pelaksanaan dan proses manajemen yang
harus dilaksanakan setelah penyusunan scorecard awal.

4. Perspektif Balanced Scorecard .


Kaplan (2010:4) menyebutkan bahwa Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif,
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hubungan di antara ke empat perspektif
tersebut digambarkan sebagai berikut:

13

Gambar 1
Diagram Balanced Scorecard pada Sektor Privat

a. Perspektif Keuangan
Niven (2002:17) menjelaskan bahwa perspektif keuangan merupakan komponen
penting dalam Balanced Scorecard, khusunya bagi sektor privat yang berorientasi laba.
Ukuran-ukuran dalam perspektif ini memberikan informasi apakah pelaksanaan strategi
yang dijabarkan dalam ukuran-ukuran kinerja telah mampu meningkatkan laba.
Perusahaan dapat memusatkan energi dan kapabilitasnya untuk meningkatkan
kepuasan pelanggan, meningkatkan kualitas produk, memberikan pengiriman yang
tepat waktu, ataupun hal-hal yang lain. Namun, tanpa adanya indikasi peningkatan
imbal hasil finansial bagi perusahaan maka tindakan-tindakan tersebut menjadi tidak
bernilai. Contoh ukuran kinerja finansial antara lain adalah laba, pertumbuhan
pendapatan, dan economic value added (EVA).
Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerjanya, seperti laba bersih dan
ROI (Return On Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam
organisasi yang mencari laba. Tolok ukur keuangan memberikan bahasa umum untuk
menganalisis dan membandingkan perusahaan. Orang-orang yang menyediakan dana
untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang saham, sangat
mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan apakah meminjamkan

14

atau menginvestasikan dana. Tolok ukur keuangan yang didesain dengan baik dapat
memberikan pandangan agregat keberhasilan suatu organisasi.
Menurut Kaplan yang diterjemahkan oleh Indra Gunawan (2000:288) dalam Jurnal
Bisnis dan Akuntansi mengemukakan bahwa :
Pada saat organisasi atau perusahaan melakukan pengukuran secara
finansial atau keuangan, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah
mendeteksi keberadaan industri yang dimilikinya. Perkembangan suatu
industri tersebut terbagi kedalam tiga tahapan, yaitu :
1. Pertumbuhan (growth ).
2. Masa Bertahan (sustain)
3. Kematangan (harvest).
Tahap pertumbuhan (growth stage), adalah tahapan awal siklus perusahaan dimana
perusahaan memiliki produk dan jasa yang secara signifikan memiliki potensi
pertumbuhan terbaik. Dalam hal ini, manajemen terikat dengan komitmen untuk
mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan
suatu produk atau jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi,
mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung
hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang
negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolok ukur
kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan dan
penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
Masa bertahan (sustain stage), adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih
melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian
terbaik. Dalam tahapan ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang
ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya
diarahkan

untuk

menghilangkan

bottleneck,

mengembangkan

kapasitas,

dan

meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap


ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
Tahap kematangan (harvest stage), adalah tahapan di mana perusahaan benarbenar menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar,
baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk
pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini,
adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja sehingga
diambil sebagai tolok ukur.

15

b. Perspektif Pelanggan
Menurut Niven (2002:15), dua pertanyaan penting yang harus dijawab oleh sebuah
perusahaan dalam menentukan ukuran untuk perspektif keuangan adalah (1) siapakah
pelanggan yang menjadi target perusahaan dan (2) nilai apa yang akan menjadi
karakteristik dalam memberikan pelayanan bagi pelanggan tersebut. Pertanyaan
siapakah pelanggan yang menjadi target perusahaan tidak selalu mudah untuk dijawab.
Perusahaan bisa jadi menyatakan bahwa mereka memiliki taeget pelanggan tertentu.
Namun, dalam praktiknya mereka memberikan segala hal untuk segala jenis
pelanggan. Kondisi semacam ini membuat perusahaan menjadi tidak fokus dan gagal
melakukan diferensiasi dari kompetitornya.
Adapun pertanyaan kedua dapat dijawab menggunakan beberapa alternatif berikut:

1) Keunggulan Operasional (Operational Exellence)


Perusahaan dapat memilih keunggulan operasional sebagai nilai yang diutamakan
dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Keunggulan operasional
mencakup harga yang murah, kenyamanan, dan menghindari penggunaan pemikatpemikat yang menyesatkan pelanggan. Contoh perusahaan yang menerapkan nilai
ini adalah Wal-Mart.

2) Keunggulan Produk (Product Leadership)


Perusahaan dapat memilih keunggulan produk sebagai nilai yang diutamakan
dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Keunggulan produk dapat
berupa upaya melakukan inovasi terus-menerus untuk senantiasa menjadi produk
terbaik yang ada di pasaran. Contoh perusahaan yang menerapkan nilai ini adalah
Nike dalam menyediakan sepatu bagi para atlet.

3) 3) Kedekatan dengan Pelanggan (Customer Intimacy)


Perusahaan juga dapat memilih kedekatan dengan pelanggan sebagai nilai yang
diutamakan

dalam

memberikan

pelayanan.

Kedekatan

dengan

pelanggan

merupakan tindakan maksimal untuk senantiasa menyediakan solusi bagi


kebutuhan dan permasalahan pelanggan terkait pelayanan yang diberikan.
Perusahaan tidak hanya berfokus pada sekali transaksi kemudian selesai.
Perusahaan senantiasa memelihara hubungan kedekatan dengan pelanggan untuk
mengetahui

kebutuhan

para

pelanggannya.

Contoh

perusahaan

yang

mengedepankan nilai ini adalah Nordstrom.


Terlepas dari nilai apa yang dipilih oleh perusahaan, perspektif pelanggan pada
umumnya akan mengukur kinerja yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan,

16

kesetiaan pelanggan, perluasan pangsa pasar, perolehan pelanggan baru, dan lainlain. Untuk itu, perusahaan harus mengembangkan ukuran-ukuran perilaku yang
menjadi indikator kesuksesan kinerja tersebut.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Proses Bisnis Internal adalah untuk membangun keunggulan organisasi
melalui perbaikan proses bisnis internal organisasi secara berkelanjutan. Tujuan
strategik dalam perspektif proses bisnis internal mendukung perspektif keuangan dan
perspektif pelanggan. Dalam perspektif proses internal, organisasi mengidentifikasi
proses kunci yang harus dikelola dengan baik agar terbangun keunggulan organisasi
dengan tujuan untuk :
1) Memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan
pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan
2) Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham.
Beberapa sasaran strategik pada perspektif proses internal misalnya peningkatan
proses pelayanan, perbaikan siklus pelayanan, peningkatan kapasitas infrastruktur,
pemutakhiran teknologi, dan pengintegrasian proses layanan pelanggan secara
langsung.
Menurut Kaplan dan Norton ( 1996:96), rantai proses bisnis internal terdiri dari tiga
bagian, yaitu inovasi, operasi, dan layanan purna jual.

1) Inovasi
Pada

tahap

inovasi

dilakukan

penilaian

dan

pengembangan

produk/jasa.

Perusahaan meneliti kebutuhan pelanggan, baik pelanggan lama maupun


pelanggan potensial, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang dapat
memenuhi kebutuhan tersebut.

2) Operasi
Proses operasi perusahaan mencerminkan aktivitas yang dilakukan perusahaan,
mulai dari penerimaan order pelanggan sampai saat produk/jasa dikirimkan pada
pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan
pada waktu, kualitas, dan biaya.

3) Layanan Purna Jual


Pada tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada
pelanggan yang telah membeli produk/jasanya dalam bentuk layanan setelah
transaksi.

17

Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan


dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan
pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih
baik. Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha
eceran dan perakitan manufakturing. Perusahaan tergantung pemasok mengirimkan
barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan harga yang rendah dan dengan mutu
yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi problema dengan
pemasok.
Gambar 2
Perspektif Proses Bisnis Internal

Sumber: Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996.


d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Kaplan dan Norton (1996:127) menjelaskan bahwa terdapat tiga kategori utama
untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu kapabilitas pegawai, kapabilitas
sistem informasi, serta motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan, dengan penjelasan
sebagai berikut:
1) Kapabilitas pegawai
Dalam kaitannya dengan kapabilitas pegawai, terdapat tiga ukuran utama yang
berlaku umum, yaitu kepuasan pegawai, retensi pegawai, dan produktivitas
pegawai. Ketiga ukuran tersebut menggambarkan sebuah hubungan sebab akibat.
Kepuasan pegawai mempengaruhi retensi pegawai, sedangkan produktivitas
pegawai dan dipengaruhi oleh kompetensi staf, infrastruktur teknologi, dan iklim
untuk bertindak.
2) Kapabilitas sistem informasi
Kapabilitas sistem informasi memberi dukungan kepada para pegawai untuk
menyempurnakan proses pelaksanaan yang memerlukan umpan balik yang cepat,
tepat waktu, dan teliti mengenai produk/jasa yang diberikan. Sistem informasi yang
baik adalah sebuah persyaratan penting bagi perusahaan untuk meningkatkan
proses bisnis secara berkesinambungan. Tolok ukur kinerja ini dapat berupa tingkat
18

ketersediaan informasi umpan yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas, tingkat


ketepatan informasi yang tersedia, dan jangka waktu untuk memperoleh informasi
yang dibutuhkan.
3) Motivasi, Pemberdayaan, dan Keserasian
Aspek motivasi, pemberdayaan, dan keserasian individu dalam perusahaan
merupakan

sebuah

prasyarat

yang

diperlukan

untuk

pencapaian

tujuan

pembelajaran dan pertumbuhan melalui pencipataan iklim organisasi yang


memotivasi pegawai. Tolok ukur yang digunakan dalam kelompok ini adalah:
a) Partisipasi pegawai dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
b) Ukuran peningkatan hasil yang diberikan oleh pegawai, misalnya peningkatan
mutu dan waktu kerja.

B. BALANCED SCORECARD UNTUK SEKTOR PUBLIK


Niven (2003:32) menyatakan bahwa implementasi Balanced Scorecard dalam sektor
pemerintahan memerlukan beberapa penyesuaian sebagaimana diagram yang diilustrasikan
dalam gambar 3.
Gambar 3
Diagram Balanced Scorecard pada Sektor Pemerintahan

1. Misi ditempatkan di atas Balanced Scorecard


Model Balanced Scorecard untuk organisasi sektor privat, seluruh pengukuran dalam
Balanced Scorecard bertujuan untuk meningkatkan kinerja keuangan (bottom-line

19

performance). Tujuan akhir dari organisasi sektor privat adalah meningkatkan nilai dari
pemegang saham. Namun hal tersebut tidak berlaku dalam organisasi sektor publik.
Dalam sektor publik, organisasi dituntut untuk mencapai tujuannya dengan menggunakan
sumber daya yang tersedia secara efisien. Sektor publik dihadapkan pada tujuan yang
lebih tinggi daripada hanya sekedar meningkatkan nilai pemegang saham misalnya
Meningkatkan Keamanan Publik, Mengurangi Tingkat Kemiskinan, Menurunkan Tingkat
Kematian Ibu Melahirkan, dan lain-lain. Sulitnya pencapaian tujuan semacam itu tidak
jarang menjadikan organisasi sektor publik tidak memasukkannya sebagai bagian dalam
Balanced Scorecard. Padahal, tujuan tersebut diciptakan bukan untuk dicapai dalam waktu
semalam. Tujuan tersebut dapat dicapai secara bertahap. Oleh karena itu, tujuan semacam
itu hendaknya dijadikan sebagai visi yang ditempatkan di atas Balanced Scorecard.

2. Strategi tetap diposisikan sebagai inti dari Balanced Scorecard


Strategi tetap menjadi inti dari Balanced Scorecard, baik itu pada organisasi sektor privat
maupun organisasi sektor publik. Strategi merupakan sejumlah prioritas yang direncanakan
untuk dilaksanakan dalam rangka mencapai misi yang telah ditetapkan. Prioritas-prioritas
tersebut harus sesuai dengan karakteristik organisasi dan saling berkesesuaian satu
dengan yang lain sehingga dapat merespon secara efektif tantangan dan kesempatan yang
dihadapi oleh organisasi. Ketika strategi telah ditetapkan maka Balanced Scorecard akan
menjadi alat yang efektif untuk mengimplementasikannya.

3. Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan


Penempatan perspektif pelanggan pada bagian atas memiliki makna bahwa apa pun yang
dilaksanakan organisasi pemerintah adalah untuk pelanggannya. Namun, penentuan
pelanggan dari organisasi sektor publik terkadang menjadi sulit karena tidak adanya
hubungan timbal balik yang langsung antara keduanya sebagaimana yang terjadi di
perusahaan privat. Oleh karena itu, terdapat beberapa perspektif dalam menentukan
pelanggan dalam sektor publik. Pelanggan pada sektor publik bisa saja merupakan
anggota legislatif yang telah menyetujui anggaran yang mereka gunakan. Perspektif lain
adalah bahwa pelanggan pada sektor publik merupakan warga yang memiliki hak pilih
karena telah berperan dalam menyalurkan aspirasi politisnya.

4. Perspektif keuangan tetap ada karena tidak ada Balanced Scorecard yang
lengkap tanpa perspektif keuangan
Dalam sektor publik, sumber daya keuangan dapat dilihat sebagai pendukung (enabler)
ataupun rintangan dalam memberikan jasanya. Sebagai pendukung karena tidak ada satu

20

organisasi, baik itu sektor publik maupun sektor privat, yang dapat sukses beroperasi dan
memenuhi permintaan pelanggan tanpa adanya sumber daya keuangan. Sebagai
rintangan karena organisasi sektor publik dituntut untuk memberikan pelayanannya dengan
tingkat efisiensi tertentu.
Hal senada juga diungkapkan oleh Kaplan (2009:3) bahwa perspektif finansial dapat
berperan sebagai enabler maupun rintangan, tetapi sangat jarang menjadi tujuan. Setiap
organisasi sektor publik harus memonitor pengeluarannya dan menaati anggaran yang
telah disusun. Namun, kesuksesan kinerja organisasi sektor publik tidak bisa diukur
dengan membandingkan seberapa dekat realisasi belanja dengan anggarannya maupun
seberapa hemat realisasi belanja terhadap anggarannya. Kinerja organisasi sektor publik
diukur dari seberapa efektif dan efisien kegiatan dilaksanakan dalam rangka memenuhi
kebutuhan konstituen.
Dengan demikian, baik Niven maupun Kaplan menekankan pentingnya perspektif
keuangan sebagai bagian dari Balanced Scorecard. Kedua teori ini akan penulis jadikan
sebagai dasar untuk mengevaluasi perspektif Balanced Scorecard pada Sekretariat
Jenderal, khusususnya perspektif keuangan.

5. Identifikasi proses internal yang menjadi pendorong nilai pelanggan


Dalam mengembangkan tujuan dan ukuran untuk perspektif internal proses ini, pertanyaan
utama yang harus dijawab adalah proses internal manakah yang menjadi kunci dalam
memberikan nilai bagi pelanggan. Tujuan dan ukuran pada proses internal inilah yang akan
menjadi petunjuk dalam memilih dan mengukur proses-proses yang akan meningkatkan
nilai pelanggan dan mengarahkan setiap tindakan sesuai dengan misi yang telah
ditetapkan.

6. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tetap menjadi dasar dalam


Balanced Scorecard
Dalam upaya mencapai misinya, organisasi sektor publik sangat bergantung pada
ketrampilan dan dedikasi para pegawai yang ada untuk mencapai tujuan yang bersifat
sosial. Terdapat tiga hal yang relevan dengan perspektif ini, yaitu:
a) kecukupan dan kesesuaian ketrampilan dan kompetensi pegawai dengan setiap
tantangan dan kesempatan yang ada dalam rangka mencapai misi organisasi,
b) kecukupan sarana prasarana dan informasi yang dimiliki setiap pegawai untuk
keperluan pengambilan keputusan yang memiliki pengaruh terhadap pelanggan, dan
c) kepatuhan dan motivasi pegawai dalam mencapai misi yang telah ditetapkan

21

Penerapan Balanced Scorecard dalam organisasi sektor publik membutuhkan modifikasi,


namun modifikasi tersebut tidak berarti harus berbeda dengan Balanced Scorecard untuk
organisasi bisnis. Mahmudi (2005) menjelaskan tentang keempat perspektif dalam Balanced
Scorecard untuk sektor publik sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
Penyedia sumberdaya finansial pada sektor publik adalah para pembayar pajak atau
pengguna layanan publik yang membayar atas jasa yang diterimanya sehingga organisasi
harus berfokus pada sesuatu yang diharapkan oleh masyarakat yang membayar tersebut.
Mereka mengharapkan uang yang telah dibayarkan digunakan secara efektif dan efisien.
Meskipun organisasi sektor publik tidak mengejar laba, organisasi perlu memikirkan
bagaimana meningkatkan pendapatan atau mengurangi biaya sehingga bisa meningkatkan
kemandirian fiskal yang dapat digunakan untuk meningkatkan pelayanan. Beberapa ukuran
kinerja yang digunakan pada perspektif keuangan misalnya pertumbuhan ekonomi,
pertumbuhan pajak, penghematan anggaran

dan indikator lain yang terkait keuangan

organisasi
2. Perspektif Pelanggan
Tinjauan dari perspektif pelanggan antara sektor publik dan bisnis pada dasarnya sama yaitu
mengetahui bagaimana pelanggan melihat organisasi. Pelanggan sektor publik yang utama
adalah masyarakat pembayar pajak atau masyarakat pengguna layanan publik. Pada
perspektif pelanggan, organisasi sektor publik difokuskan untuk memenuhi kepuasan
masyarakat melalui penyediaan barang dan pelayanan publik yang berkualitas dengan harga
yang terjangkau
Menurut Zeithaml, Parasuraman, dan Berry (dalam Riduwan, 2007: 21) terdapat lima dimensi
penentu kualitas layanan yang dinamakan konsep Servqual. Lima dimensi tersebut yaitu:
a. Tangibles atau wujud fisik, adalah penampakan fisik dari gedung, peralatan, pegawai,
dan fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki oleh providers.
b. Reliability atau keandalan adalah kemampuan untuk menyelenggarakan pelayanan
yang dijanjikan secara akurat.
c. Responsiveness atau responsivitas adalah kerelaan untuk mendorong customers dan
menyelenggarakan pelayanan secara ikhlas.
d. Assurance atau kepastian/jaminan adalah pengetahuan dan kesopanan para pekerja
dan kemampuan mereka dalam memberikan kepercayaan kepada customers.
e. Emphaty adalah perlakuan atau perhatian pribadi yang diberikan oleh providers kepada
customers.

22

3. Perspektif Proses Bisnis Internal


Perspektif proses bisnis internal pada organisasi publik yaitu untuk membangun keunggulan
organisasi melalui perbaikan proses internal organisasi secara berkelanjutan. Tujuan strategik
dalam perspektif proses bisnis internal ini adalah mendukung perspektif keuangan dan
perspektif pelanggan.
Beberapa tujuan atau sasaran pada perspektif proses bisnis internal misalnya peningkatan
proses layanan, perbaikan siklus layanan,

peningkatan

kapasitas

infrastruktur dan

pemutakhiran teknologi. Pengintegrasian proses layanan pelanggan secara langsung akan


mempengaruhi kepuasan pelanggan dan secara tidak langsung akan berdampak pada kinerja
keuangan.
Menurut Mahmudi (2010: 145), dalam rangka meningkatkan kinerja pada perspektif proses
bisnis internal, organisasi sektor publik harus mengidentifikasi dan mengukur kompetensi inti
organisasi, mengidentifikasi proses utama pelayanan, mengidentifikasi teknologi utama yang
perlu dimiliki dan menentukan ukuran dan target kinerja. Jadi, dapat disimpulkan bahwa kinerja
pada perspektif proses bisnis internal dapat ditingkatkan apabila didukung beberapa faktor
antara lain: ketersediaan peralatan, sarana dan prasarana yang memadai, dan proses
pelayanan yang baik.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam organisasi sektor publik difokuskan untuk
melakukan perbaikan dan menambah nilai bagi pelanggan dan stakeholder-nya. Sasaran atau
tujuan yang ditetapkan pada perspektif ini akan berpengaruh terhadap perspektif lainnya.
Beberapa sasaran atau tujuan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini antara lain
peningkatan kemampuan pegawai dan peningkatan motivasi pegawai.
Menurut Kaplan dan Norton (2000: 109), organisasi tidak hanya menekankan investasi
peralatan saja tetapi organisasi juga harus berinvestasi dalam infrastruktur yaitu orang, sistem,
dan prosedur

jika ingin mencapai pertumbuhan jangka panjang. Tiga kategori utama untuk

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah kemampuan karyawan, kemampuan sistem


informasi, motivasi, penguasaan wewenang, dan penjajaran. Oleh sebab itu, selain
pemanfaatan sarana, prasarana, dan teknologi yang tersedia secara optimum, kemampuan
dan motivasi yang dimiliki oleh karyawan juga sangat mempengaruhi kualitas pelayanan.
Keith Davis (1985 dalam Hartati, 2012) mengemukakan faktor- faktor yang mempengaruhi
kinerja pegawai adalah faktor kemampuan dan faktor motivasi.
23

1. Kemampuan
Menurut Keith Davis (1985 dalam Hartati, 2012), kemampuan pegawai dipengaruhi oleh faktor
pengetahuan dan keterampilan. Sebagaimana dirumuskan: ability = knowledge + skill. Secara
psikologis, kemampuam pegawai terdiri dari kemampuan potensi dan kemampuan reality.
Artinya, pegawai yang memiliki kemampuan di atas rata-rata dengan pendidikan dan
pengetahuan yang memadai untuk menjalankan pekerjaan terampil dalam mengerjakanan
pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja (prestasi) yang diharapkan.
2. Motivasi
Teori motivasi yang dikemukakan Mc.Clelland (1961 dalam Hartati,
bahwa

pegawai

mempunyai

2012)

menyebutkan

energi potensial. Energi akan dimanfaatkan oleh pegawai

karena didorong oleh motif, harapan, dan insentif. Motif adalah suatu perangsang keinginan
dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu
yang ingin dicapai. Harapan adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena perilaku
untuk tercapainya tujuan. Insentif yakni memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah
kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar.

C. PERBEDAAN PERSPEKTIF DAN SKEMA BALANCED SCORECARD


PADA SEKTOR SWASTA DAN SEKTOR PUBLIK
Pemerintah sebaiknya menjembatani kesenjangan antara ekspektasi publik atau
kebutuhan sosial dan penyerahan pelayanan publik yang diberikannya. Organisasi pemerintah
merupakan sistem penyerahan pelayanan publik (public service delivery system) kepada
masyarakat. Terdapat perbedaan-perbedaan perspektif Balanced Scorecard yang diterapkan pada
organisasi bisnis yang berorientasi keuntungan (private sector) dan yang diterapkan pada
organisasi pemerintah yang berorientasi pelayanan publik (public sector) (Gaspersz, 1997: 207),
seperti ditunjukkan dalam tabel 2.1 berikut ini.
Tabel 1
Perspektif Balanced Scorecard pada Sektor Swasta dan Sektor Publik
Perspektif

Organisasi Swasta/Bisnis

Organisasi Pemerintah

Finansial/ Efisiensi

(Private Sector)
Bagaimana
kita
melihat

(Public Sector)
/ Bagaimana
kita
melihat

Operasional

memandang dan memberikan nilai

memandang

kepada pemegang saham?

nilai kepada masyarakat dan atau

dan

memberikan

pembayar pajak/

24

Pelanggan

Bagaimana pelanggan melihat atau Bagaimana


memandang

dan

orang-orang

yang

mengevaluasi menggunakan jasa / pelayanan

kinerja kami?

publik

memandang

dan

Pembelajaran dan

mengevaluasi kinerja kami?


Dapatkah kita melanjutkan untuk Dapatkah kita melanjutkan untuk

Pertumbuhan

meningkatkan

dan

menciptakan meningkatkan dan menciptakan

nilai kepada pelanggan, pemegang


saham,

karyawan,

nilai untuk masyarakat/ pembayar

manajemen pajak,

serta organisasi?

aparatur

dan

pemeintah,

pejabat
organisasi

pemerintah, dan pihak-pihak lain


yang
Proses dan Produk

berkepentingan

(stakeholdres)?
Apa yang harus diunggulkan dari Apakah
program-program
proses dan produk kami?

pembangunan yang dilaksanakan


telah

memberikan

hasil-hasil

sesuai dengan yang diinginkan/


diharapkan?
Menurut Gaspersz (1997: 208) ukuran finansial merupakan alat pengukuran tradisional
yang digunakan oleh sektor swasta. Pada organisasi swasta (bisnis), tujuan finansial telah menjadi
fokus bagi tujuan dan ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard. Namun, hal itu tidak
menjadi tujuan utama untuk organisasi pemerintah. Dengan demikian, fokus utama organisasi
pemerintah bukan pada pencapaian tujuan finansial, tetapi pada pencapaian tujuan yang berfokus
pada pelanggan, yang dalam konteks organisasi pemerintah adalah masyarakat pembayar pajak.
Keberhasilan organisasi pemerintah dan nirlaba sebaiknya diukur melalui efektivitas dan
efisiensi dalam memenuhi kebutuhan masyarakat pembayar pajak. Tujuan-tujuan yang berwujud
harus didefinisikan untuk pelanggan, dalam hal ini adalah masyarakat pembayar pajak. Agar
menciptakan perspektif pelanggan, para manajer birokrat dapat memulai mendefinisikan segmen
masyarakat yang akan mereka layani, dan kemudian memilih tujuan dan ukuran kinerja untuk
segmen masyarakat ini. Pernyataan visi, misi, dan strategi organisasi pemerintah yang berfokus
pada masyarakat harus diterjemahkan ke dalam tujuan spesifik yang berorientasi masyarakat dan
dikomunikasikan ke seluruh organisasi pemerintah (Gaspersz, 1997: 208-209).
Menurut Gaspersz (1997: 209) berdasarkan fokus untuk memberikan nilai bagi segmensegmen masyarakat, para manajer yang mengelola organisasi pemerintah harus mengidentifikasi
proses internal organisasi pemerintah itu. Dalam hal ini, kinerja mekanisme kerja dan proses
pembuatan keputusan perlu diidentifikasi dan ditingkatkan. Kinerja proses-proses internal yang
paling kritis untuk mencapai tujuan pemberian pelayanan berkualitas kepada masyarakat harus
diidentifikasi, diukur, dianalisis, dan ditingkatkan secara terus-menerus. Kunci perspektif proses

25

internal dalam organisasi pemerintah adalah mengidentifikasi proses kunci, mengukur dan
menganalisis, menentukan target kinerja, dan melaksanakan inisiatif atau program peningkatan
kinerja untuk mencapai tujuan utama memberikan pelayanan publik bernilai tambah (berkualitas)
kepada masyarakat pembayar pajak (pelanggan utama dari organisasi pemerintah). Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan dalam Balanced Scorecard, memberikan suatu infrastruktur untuk
organisasi pemerintah mencapai sasaran yang telah diidentifikasi melalui perspektif-perspektif
yang lain. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam organisasi pemerintah
adalah sebagai pengendali untuk mencapai keunggulan hasil dalam perspektif yang lain, terutama
perspektif pemberian nilai tambah dalam pelayanan publik kepada masyarakat pembayar pajak
(perspektif pelanggan) (Gaspersz, 1997: 208-209). Berikut adalah perbandingan skema Balanced
Scorecard untuk organisasi nirlaba dan organisasi sektor publik.
Gambar 4
Perbandingan Skema Balanced Scorecard untuk Organisasi Nirlaba dan
Organisasi Sektor Publik

Sumber Data : Panduan Pengelolaan Kinerja berbasis Balanced Scorecard di lingkungan


Kementerian Keuangan (2010)

D. MISI, NILAI, DAN VISI


26

1. Misi
Misi adalah jalan pikiran (the chosen mark) suatu organisasi untuk menyediakan produk
atau jasa bagi customer-nya. Perumusan misi adalah suatu usaha untuk menyusun peta
perjalanan. Setiap organisasi menjalani kehidupan di dunia yang tidak berpeta (uncharting
world), oleh karena itu kemampuan organisasi untuk membuat peta yang secara akurat
menggambarkan dunia yang dimasuki, memberikan kesempatan bagi organisasi tersebut
untuk menyediakan produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan customersnya, sehingga
kelangsungan hidup dan perkembangan organisasi terjamin (Lasdi, 2002: 150-169)
Niven (2003:192) menyatakan bahwa misi merupakan pernyataan tentang tujuan dan
alasan keberadaan suatu organisasi. Misi menyatakan apa yang mesti dilakukan dan
mengapa organisasi itu ada (why we exist) sehingga pernyataan misi lebih berkaitan
dengan keadaan saat ini. Pernyataan misi akan memberikan arah maupun batasan tentang
hal atau tindakan yang boleh dilakukan, secara eksplisit, atau yang tidak boleh dilakukan,
secara implisit, oleh suatu organisasi. Tidak seperti strategi dan goal yang dapat dicapai
setiap waktu, misi organisasi tidak akan pernah bisa dicapai secara penuh.
Selanjutnya Niven (2003:103) menjelaskan beberapa atribut dari pernyataan misi yang
efektif sebagai berikut:
a. sederhana dan jelas, tetapi jangan terlalu sederhana,
b. menginspirasi perubahan,
c. bersifat jangka panjang (100 tahun atau lebih), dan mudah dimengerti dan
dikomunikasikan.

2. Nilai
Niven (2003:111) menjelaskan bahwa Nilai dasar adalah kepercayaan dan perilaku yang
kita anut. Nilai dasar mencerminkan apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan
oleh anggota organisasi dalam melaksanakan misi dan mencapai visi. Nilai dasar
merupakan nilai-nilai budaya yang berkembang dan berlaku dalam perusahaan. Tujuan
pembuatan kalimat pernyataan nilai dasar adalah untuk menormakan keyakinan yang
harus dipegang dan dilakukan oleh semua pegawai.

3. Visi
Visi adalah suatu pikiran yang melampaui realitas sekarang, sesuatu yang diciptakan yang
belum pernah ada sebelumnya, suatu keadaan yang akan diwujudkan yang belum pernah
dialami sebelumnya. Seorang leader yang memiliki visi adalah leader yang memiliki
kemampuan untuk berpikir melampaui realitas sekarang, kemampuan untuk menciptakan

27

sesuatu yang belum pernah ada, dan kemampuan untuk mencapai suatu kondisi yang
belum pernah dialami sebelumnya. Visi merupakan gambaran kondisi yang akan
diwujudkan oleh organisasi dimasa mendatang. Dalam rangka mewujudkan kondisi yang
digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan strategi. Dalam perumusan
strategi, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan (goals) (Lasdi: 2002: 150-169).
Niven (2003:116) menjelaskan bahwa Visi adalah suatu pandangan jauh ke depan tentang
organisasi atau impian yang ingin dicapai. Visi dibuat untuk menjawab pertanyaan
sebenarnya kita mau menjadi apa atau hasil seperti apa yang ingin kita raih di masa depan.
Visi berfungsi untuk mempertajam dan mengarahkan organisasi ke masa depan yang
sifatnya strategis. Untuk menentukan sebuah pernyataan visi, Luis dan Biromo (2008:33)
menjelaskan beberapa atribut dari pernyataan visi yang efektif sebagai berikut:
a. Imaginable
Orang bisa membayangkan di masa depan perusahaan atau organisasi itu akan
menjadi seperti apa.
b. Desireable
Memberikan

kesenangan

dan

kenyamanan

jangka

panjang

untuk

karyawan,

pelanggan, pemegang saham, dll. yang memiliki keterkaitan dengan perusahaan.


c. Feasible
Masuk akal, mampu mencapai tujuan.
d. Focus
Memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan keputusan.
e. Flexible
Diharapkan cukup umum sehingga masih membuka peluang bagi pertumbuhan, inisiatif
pribadi, dan menampung kemungkinan perkembangan dan perubahan sepanjang
masih selaras dengan lingkup visi yang ada.
f.

Communicable
Mudah dikomunikasikan dan dijelaskan dalam hitungan menit.

E. SASARAN STRATEGIS
Niven (2003:129) mendefinisikan strategi sebagai representasi prioritas utama organisasi
dalam merespon lingkungan operasi dan mencapai misinya. Selanjutnya, Niven (2003:133-140)
menjelaskan tahapan-tahapan penyusunan strategi sebagai berikut:

1. Tahap Permulaan

28

Tahap permulaan merupakan tahapan penilaian kesiapan organisasi untuk melaksanakan


perencanaan, pengembangan tujuan yang ingin dacapai dari proses perencanaan, serta
peninjauan ulang tugas dan fungsi organisasi. Tahapan penilaian kesiapan tersebut dapat
dilaksanakan dengan mengevaluasi proses perencanaan dan strategi yang telah berjalan
dengan menggunakan kriteria sebagai berikut.
a. Strategi yang ada telah memberikan gambaran yang jelas mengenai prioritas
organisasi di masa yang akan datang.
b. Strategi yang ada telah berperan sebagai pemersatu organisasi secara keseluruhan.
c. Strategi yang ada telah dipandang oleh pimpinan-pimpinan dalam organisasi sebagai
sesuatu yang berharga dan relevan.
d. Strategi yang ada telah mampu memberikan pengetahuan kepada seluruh karyawan
mengenai prioritas organisasi dan bagaimana organisasi akan memberikan pelayanan
kepada setiap pelanggan.
e. Strategi yang ada telah menjadi dasar dalam menyusun inisiatif-inisiatif organisasi
untuk mengambil keuntungan dari setiap kesempatan yang ada atau untuk melindungi
operasi yang telah berlangsung.
f.

Strategi yang ada, jika dilaksanakan, akan mampu meningkatkan efisiensi operasi
organisasi.

g. Strategi yang ada telah memberikan gambaran yang jelas mengenai pembagian
wewenang dan tanggung jawab dalam organisasi dalam melaksanakan strategi
tersebut.
h. Strategi yang ada telah diwujudkan dalam ukuran kinerja untuk mengetahui
perkembangan pelaksanaan strategi tersebut.
Evaluasi terhadap strategi yang ada dilaksanakan dengan memberikan skor 1 s.d. 4 bagi
setiap pernyataan dalam angka 1) s.d. 8) di atas dengan ketentuan sebagai berikut.
a. Tidak sesuai
b. Cukup sesuai
c. Sesuai
d. Sangat Sesuai
Akumulasi nilai yang diperoleh dari kedelapan pernyataan tersebut dapat ditafsirkan ke
dalam tiga klasifikasi. Nilai kurang dari 16, berarti mengindikasikan kebutuhan yang sangat
untuk dilakukan perbaikan. Nilai 16 s.d. 24 mengidikasikan bahwa strategi yang ada sudah
cukup baik, tetapi masih perlu dikembangkan.

Sedangkan nilai lebih dari 24

mengindikasikan bahwa organisasi telah menyusun strategi dengan sangat baik.

2. Tahap Analisis Stakeholder

29

Tahap analisis stakeholder merupakan tahapan identifikasi seluruh stakeholder kunci dari
organisasi. Selanjutnya, organisasi menentukan hal-hal yang diinginkan para stakeholder
tersebut. Sebaliknya, organisasi dapat pula menentukan hal-hal yang dibutuhkannya dari
para stakeholder tersebut untuk mencapai tujuannya. Daftar stakeholder potensial dari
sebuah organisasi sektor publik dapat diilustrasikan sebagai berikut.
Gambar 5
Daftar Stakeholder Potensial Organisasi Sektor Publik

Sumber: Niven (2003:136).

3. Tahap Analisis SWOT


Tahapan analisis SWOT merupakan tahapan untuk mengidentifikasi Strenghts (Kekuatan),
Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Kesempatan), and Threats (Ancaman) yang
dihadapi organisasi. Kekuatan dan kelemahan cenderung berasal dari internal organisasi.
Sedangkan Kesempatan dan ancaman berasal dari fenomena eksternal. Selanjutnya,
organisasi perlu mengidentifikasi keterkaitan setiap elemen SWOT tersebut untuk
memperoleh wawasan strategis organisasi.

4. Tahap Identifikasi Isu Strategis


Pada tahapan ini, identifikasi isu-isu strategis dapat dilaksanakan dengan memperhatikan
karakteristik-karakteristik sebagai berikut.
a. Merupakan bagian dari agenda pimpinan organisasi;
b. Bersifat jangka panjang;
c. Mempengaruhi organisasi secara keseluruhan;
d. Memiliki pengaruh finansial yang signifikan;
e. Dapat membutuhkan adanya program-program dan pelayanan baru;
30

f.

Merupakan kepentingan utama bagi para stakeholder kunci; dan

g. Dapat membutuhkan adanya tambahan karyawan.

5. Tahap Pengembangan Strategi


Pada tahapan ini, untuk dapat mengembangkan strategi secara efektif, organisasi dapat
menggunakan lima pertanyaan berikut sebagai pedoman dalam menanggapi sebuah isu
strategis tertentu, yaitu:

a. Apa sajakah alternatif-alternatif praktis yang dapat dilaksanakan untuk menanggapai


isu tersebut?

b. Apa sajakah potensi hambatan dalam pelaksanaan alternatif-alternatif tersebut?


c. Apa sajakah tindakan-tindakan yang dapat dilaksanakan untuk menghadapi hambatan
tersebut?

d. Apa sajakah tindakan-tindakan utama (dari alternatif tindakan-tindakan pada nomor 3)


yang harus dilaksanakan dalam satu atau dua tahun mendatang?

e. Apa sajakah tindakan yang harus dilaksanakan dalam waktu enam bulan mendatang
dan siapakah yang bertanggung jawab?
Teori Niven tentang penyusunan strategi tersebut, khusunya tahap permulaan akan
menjadi dasar bagi penulis dalam mengukur kualitas Sasaran Strategis Sekretariat
Jenderal. Berdasarkan hasil pengukuran tersebut, jika diperlukan, penulis akan
memberikan rekomendasi Sasaran Strategis yang lebih tepat bagi Sekretariat Jenderal
dengan berdasarkan pada keempat tahap yang lain.

F. PETA STRATEGIS
Peta strategi merupakan suatu dashboard (panel instrument) yang memetakan Sasaran
Stragis organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan
keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi memudahkan organisasi untuk
mengkomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka
pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi. Unit organisasi yang menyusun peta
strategi adalah unit organisasi yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki
proses manajemen yang lengkap (input/sumber daya, proses internal, dan output/outcome).

Gambar 6
Contoh Peta Strategis KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak
31

Peta strategi tersebut terdiri dari 4 perspektif balanced scorecard dan masing-masing
perspektif terdiri dari satu atau beberapa Sasaran Strategis (SS) yaitu :
1. Perspektif stakeholder / keuangan
a. Penerimaan negara yang optimal
b. Tingkat penerimaan negara yang optimal adalah tingkat pencapaian penerimaan bea dan
cukai yang sesuai dengan target

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak

2. Perspektif pelanggan
a. Kepuasan layanan yang tinggi
Kepuasan layanan yang tinggi adalah representasi dari peningkatan pelayanan di bidang
kepabeanan dan cukai yang didukung oleh kinerja yang handal
b. Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi
Mengoptimalkan tingkat kepatuhan pengguna jasa kepabeanan dan cukai terhadap
peraturan di bidang kepabeanan dan cukai.

32

3. Perspektif proses bisnis internal


a. Pelayanan yang optimal
Memberikan pelayanan kepabeanan dan cukai yang optimal berupa pelayanan yang cepat,
efisien, responsif dan transparan berdasarkan prinsip good governance.
b. Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif
Meningkatkan pengetahuan dan pemahaman pengguna jasa mengenai kebijakan di bidang
kepabeanan dan cukai dalam rangka membantu pengguna jasa/masyarakat untuk
menunaikan hak dan kewajibannya dengan baik
c. Pengawasan yang efektif
Mengembangkan pengawasan yang efektif dalam rangka penegakan hukum di bidang
kepabeanan dan cukai serta perlindungan masyarakat.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
a. Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia.
Pengembangan dan Pembinaan Sumber Daya Manusia dalam rangka pengembangan
kapasitas SDM yang profesional dan berintegritas
b. Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis.
Membangun organisasi yang modern yang selaras dengan proses bisnis di bidang
pengelolaan keuangan dan kekayaan negara.
c. Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal.
Pemanfaatan sistem informasi adalah memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi
untuk pengolahan data menjadi informasi dalam proses pengambilan keputusan pimpinan
d. Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif
Perencanaan anggaran dilakukan dengan menggunakan prinsip penganggaran berbasis
kinerja (PBK), dan pengelolaan anggaran yang efisien dan efektif merupakan salah satu
penunjang utama tercapainya tujuan organisasi.

G. INDIKATOR KINERJA UTAMA


Setelah disusun sasaran strategis dan peta strategis, dibuat indikator kinerja utama untuk
masing-masing sasaran strategis. Indikator kinerja utama merupakan indikator yang menunjukkan
bagaimana tingkat pencapaian sasaran strategis. IKU dibedakan menjadi IKU lagging dan IKU
leading. IKU lagging adalah IKU yang bersifat outcome/output atau yang mengukur hasil,
umumnya di luar kendali unit yang bersangkutan. IKU leading adalah IKU yang bersifat proses,
yang mendorong pencapaian IKU lagging. Umumnya IKU leading berada di bawah kendali unit
organisasi.
Luis dan Biromo (2008:86) menyatakan bahwa terdapat empat jenis indikator kinerja utama
yaitu:
1. Indikator kinerja utama eksak
33

Merupakan indikator yang ideal untuk mengukur hasil pencapaian sasaran strategis yang
diharapkan. Indikator kinerja utama ini kadang sulit untuk dilakukan karena membutuhkan
proses, waktu, dan biaya yang tidak sedikit.
2. Indikator kinerja utama proksi
Merupakan indikator yang mengukur hasil tidak secara langsung, tetapi lewat sesuatu yang
mewakili hasil tersebut.
3. Indikator kinerja utama aktivitas
Merupakan Indikator yang mengukur jumlah, biaya, dan waktu dari kegiatan-kegiatan yang
berdampak pada sasaran strategis yang bersangkutan.
4. Indikator kinerja utama proyek
Merupakan Indikator yang mengukur kemajuan (progress) dari program-program inisiatif yang
telah dicanangkan.
Untuk lebih mudahnya, validitas IKU tersebut dapat dibedakan berdasarkan gap antara IKU
dan SS yang dapat dilihat pada gambar berikut:
Gambar 7
Tingkat validitas IKU

Sumber Data : Panduan Pengelolaan Kinerja berbasis Balanced Scorecard


di lingkungan Kementerian Keuangan (2010)
Menurut Luis dan Biromo (2008: 86) secara best practice dianjurkan agar setiap sasaran
strategis memiliki 1 sampai 2 indikator kinerja utama dan secara total sebuah peta strategi
hendaknya tidak melebihi 30 indikator kinerja utama. Hal ini disebabkan jumlah indikator kinerja
utama yang terlalu banyak akan membuat perusahaan tidak fokus dalam pencapaian sasaran
strategis.

34

Senada dengan pendapat di atas, Kaplan dan Norton (2001:375) mengatakan bahwa
berdasarkan pengalaman mereka, diharapkan agar Balanced Scorecard memiliki 20 s.d. 25
indikator kinerja utama dengan proporsi sebagai berikut:
Tabel 2
Proporsi Indikator Kinerja Utama dalam Balanced Scorecard
Keuangan
Pelanggan
Proses Bisnis Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan

5 ukuran (22%)
5 ukuran (22%)
8 s.d. 10 ukuran (34% s.d. 44%)
5 ukuran (22%)

Dalam perumusan IKU seyogyanya memenuhi karakteristik indikator kinerja yang baik dan
cukup memadai guna pengukuran kinerja menggunakan prinsip SMART-C, yaitu:
1. Specific, IKU harus mampu menyatakan sesuatu yang khas/unik dalam menilai kinerja suatu
unit kerja.
2. Measurable, IKU yang dirancang harus dapat diukur dengan jelas, memiliki satuan
pengukuran, dan jelas pula cara pengukurannya.
3. Achievable, IKU yang dipilih harus dapat dicapai oleh penanggungjawab atau Unit In Charge.
4. Relevant, IKU yang dipilih dan ditetapkan harus sesuai dengan visi dan misi, serta tujuan
strategis organisasi.
5. Time-bounded, IKU yang dipilih harus memiliki batas waktu pencapaian.
6. Continuously Improve, KPI yang dibangun menyesuaikan dengan perkembangan strategi
organisasi.
Adapun kriteria ideal bagi setiap indikator kinerja tersebut adalah sebagaimana dinyatakan
oleh Niven (2003:204) sebagai berikut:
1. Terkait dengan Strategi
Seluruh indikator kinerja dalam Balanced Scorecard harus berkaitan dengan prioritas utama
organisasi sebagaimana yang dinyatakan dalam sasaran strategis.
2. Mudah untuk Dipahami
Balanced Scorecard akan digunakan dalam organisasi secara simultan sebagai sebuah sarana
pengukuran, manajemen, dan komunikasi. Peran Balanced Scorecard sebagai sarana
komunikasi sulit/tidak akan tercapai manakala indikator kinerja sulit untuk dipahami.
3. Terkait dalam Hubungan Sebab Akibat
Indikator-indikator kinerja dalam keempat perspektif Balanced Scorecard harus memiliki
hubungan sebab akibat.

4. Dimutakhirkan secara rutin


Capaian sebuah indikator kinerja harus dimutakhirkan secara rutin, misalnya bulanan atau
kuartalan, sehingga tindakan korektif bisa dilaksanakan bila diperlukan.

35

5. Dapat Diakses
Indikator kinerja disertai dengan data dukung kinerja yang mencukupi. Berdasarkan riset, pada
saat dimulainya implementasi Balanced Scorecard, secara umum 30% data kinerja yang
dibutuhkan tidak tersedia. Oleh karenanya, paling tidak 70% data kinerja yang dibutuhkan oleh
indikator-indikator kinerja yang akan digunakan telah tersedia.
6. Berhati-hati dalam Menggunakan Indikator Kinerja Rata-rata
Indikator kinerja sebaiknya merupakan ukuran yang representatif bagi setiap proses atau
peristiwa yang akan diukur. Penggunaan rata-rata akan menjadi tidak tepat ketika terdapat
beberapa data yang memiliki perbedaan sangat signifikan dari data yang lainnya. Hal tersebut
menjadikan nilai rata-rata yang dihasilkan tidak merepresentasikan setiap data yang diukur.
7. Tidak Menggunakan Indikator Kinerja Batas Tanggal Tertentu
Indikator kinerja yang baik tidak menggunakan ukuran batas tanggal tertentu, seperti
Penyelesaian proyek X sebelum tanggal 30 Septermber 20x5. Indikator yang sebaiknya
digunakan adalah indikator yang dirumuskan dari informasi mengenai manfaat apa yang akan
diperoleh organisasi maupun pelanggan sebagai akibat diselesaikannya proyek tersebut
sebelum tanggal 30 September 20x5.
8. Kuantitatif
Indikator kinerja yang kuantitatif akan memastikan bahwa pengukuran kinerja terbebas dari
bias sebagai akibat adanya subjektivitas.
9. Terbebas dari Disfungsional
Indikator kinerja yang digunakan harus terbebas dari disfungsional. Hal tersebut berarti bahwa
indikator kinerja mengukur hal yang medukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan,
bukan sebaliknya. Sebagai contoh, sebuah restoran menemukan bahwa mereka menghasilkan
makanan sisa yang terlalu banyak pada setiap akhir hari kerja. Menindaklanjuti hal tersebut,
manajer menginstruksikan kepada para koki untuk berhenti memasak satu jam sebelum
restoran tutup, kecuali terdapat dari pesanan. Dalam hal ini, penggunaan jumlah makanan
sisa sebagai indikator kinerja bersifat disfungsional. Pengurangan jumlah makanan sisa
tersebut justru berakibat negatif bagi pelanggan yang datang pada jam-jam pada saat restoran
menjelang tutup.
Degree of controllability menunjukkan sejauh mana kemampuan suatu organisasi dalam
mengontrol / mengelola pencapaian target IKU :

Tabel 3
Degree of controllability IKU
A

High

Pencapaian target secara dominan ditentukan oleh unit/individu yang


36

B
C

Moderate
Low

:
:

bersangkutan.
Pencapaian target juga ditentukan oleh unit/individu lain.
Pencapaian target sangat dipengaruhi oleh unit/individu lain.

Setiap IKU yang ditetapkan harus dilengkapi dengan manual IKU. Manual IKU berisi
berbagai informasi tentang IKU seperti deskripsi IKU, formula IKU, degree of controllability dari
IKU, jenis IKU, pihak yang mengukur IKU, sumber data, satuan pengukuran, jenis konsolidasi
data, polarisasi data, dan periode pelaporan.
Jenis konsolidasi data menunjukkan pola penetapan/penghitungan angka capaian IKU
yang terdiri atas :
1. Sum : penjumlahan angka capaian per periode pelaporan
2. Take last known value : angka capaian yang digunakan adalah angka periode terakhir.
3. Average : rata-rata dari penjumlahan angka capaian per periode pelaporan.
Polarisasi data menunjukkan ekspektasi arah nilai aktual dari IKU dibandingkan relatif
dengan nilai target:
1. Maximize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan lebih tinggi dari target.
2. Minimize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan lebih kecil dari target.
3. Stabilize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan dalam satu rentang target tertentu.
Polarisasi data ini digunakan untuk menentukan status capaian IKU yang secara umum
menggunakan perhitungan sebagai berikut :
Tabel 4
Jenis Polarisasi Data

Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard


di lingkungan Kementerian Keuangan (2010)
Setelah menentukan IKU untuk setiap SS, organisasi perlu menetapkan target untuk setiap
KPI. Target adalah suatu ukuran yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu. Berkaitan dengan
penerapan BSC, target umumnya ditetapkan untuk masa 1 tahun. Penentuan besarnya target
dapat didasarkan pada beberapa hal seperti pencapaian tahun lalu (baseline), keinginan
stakeholder, atau melihat kepada kondisi internal dan eksternal organisasi.
37

Tabel 5
Contoh Rancangan Indikator Kinerja Utama (IKU) dan target capaian
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak
Sasaran
PolariIKU
Strategis
sasi
1. Perspektif Keuangan / Stakeholder
Pendapatan yang
Realisasi penerimaan
Max
optimal
bea dan cukai
2. Perspektif Pelanggan
Kepuasan
Indeks kepuasan
layanan yang
Max
layanan
tinggi
Persentase jumlah
pengguna jasa yang
Min
Kepatuhan
diblokir
pengguna jasa
Persentase jumlah
yang tinggi
SPTNP yang dibayar
Max
tepat waktu
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Realisasi janji
pelayanan
Max
pemeriksaan fisik
Pelayanan yang
barang impor
optimal
Realisasi janji
pelayanan penelitian
Max
dokumen impor
Peningkatan
Jumlah sosialisasi yang
Max
pemahaman
diselenggarakan
pengguna jasa
Indeks sosialisasi
Max
yang efektif
Persentase keakuratan
Nota Hasil Intelijen
Max
(NHI)
Persentase tindak
lanjut penyelesaian
kasus berdasarkan
Max
Nota Pemberitahuan
dari internal
Pengawasan yang
Persentase tindak
efektif
pidana di bidang
kepabeanan dan cukai
Max
yang diserahkan ke
Kejaksaan
Persentase
pemanfaatan sarana
Max
intelijen, penindakan
dan penyidikan
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Jumlah pelaksanaan
Program Pembinaan
Pengembangan
Keterampilan Pegawai
Max
dan pembinaan
(PPKP) pada tahun
sumber daya
2010
manusia
Persentase penjatuhan
Min
sanksi disiplin
Pengelolaan
Jumlah rancangan SOP
organisasi yang
yang diusulkan ke
Max
selaras dengan
tingkat pusat
Frekuensi rapat
Max
proses bisnis
evaluasi kinerja yang
dilakukan oleh KPPBC

Target

Validity

Bobot
Validity

Controllability

Bobot
Controllability

100%

Exact

0,50

Moderate

0,35

75

Exact

0,50

Moderate

0,35

1%

Proxy

0,35

Low

0,20

85%

Proxy

0,35

Low

0,20

70%

Proxy

0,35

Moderate

0,35

70%

Proxy

0,35

Moderate

0,35

24

Activity

0,20

High

0,50

75

Exact

0,50

Moderate

0,35

50%

Proxy

0,35

Moderate

0,35

90%

Proxy

0,35

Moderate

0,35

100%

Proxy

0,35

Moderate

0,35

90%

Proxy

0,35

High

0,50

24

Activity

0,20

High

0,50

10%

Proxy

0,35

High

0,50

12

Proxy

0,35

High

0,50

12

Activity

0,35

High

0,50

38

Pemanfaatan
sistem teknologi
informasi yang
optimal
Perencanaan dan
penyerapan
anggaran yang
efisien dan efektif

Tipe Madya Pabean


Tanjung Perak
Persentase temuan
Inspektorat Jenderal
(ITJEN) Kementerian
Keuangan yang
ditindaklanjuti
Persentase jumlah PC
yang terhubung dalam
jaringan
Jumlah downtime yang
terjadi pada tahun 2010
Tingkat realisasi
penyerapan anggaran
pada tahun 2010

Max

90%

Proxy

0,35

Moderate

0,35

Max

90%

Proxy

0,35

High

0,50

Min

Activity

0,35

Low

0,20

Max

85 %

Proxy

0,35

Moderate

0,35

39

BAB III
PENUTUP
Balanced Scorecard adalah metode yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk
mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan
tujuan perusahaan tersebut. Balanced Scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang
terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen
strategis.
Ukuran kinerja keuangan tidak cukup sebagai pedoman dan sarana evaluasi organisasi
dalam lingkungan bisinis yang kompetitif. Ukuran kinerja keuangan memberikan beberapa
informasi tentang peristiwa yang telah terjadi. Namun, ukuran kinerja keuangan tersebut tidak
mampu memberikan pedoman dalam menentukan tindakan yang tepat untuk dilaksanakan saat ini
maupun di masa yang akan datang.
Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

40

DAFTAR PUSTAKA

Cooper, Donald R. dan Schindler, Pamela S. (2014). Business Research Methods, Twelfth Edition.
New York: The McGraw-Hill Companies.
Kaplan, R.S. (2010). Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard Working Paper.
Boston: Harvard Business School.
Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. (1996). Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.
Boston: Harvard Business School Press.
---------. (2001). The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive
in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press.
Luis, S. dan Biromo, P.A. (2008). Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Fundamental
Scorecards. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Umum.
Mauludin, Faridz Akhmad. (2012). Penerapan Balanced Scorecard dalam Pengukuran Kinerja
Organisasi Publik (Studi Kasus pada Sekretariat Jenderal Kementerian Perdagangan).
Jakarta: Universitas Indonesia.
Mulyadi. (2007). Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard.
Yogyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN
Niven, Paul R. (2002). Balanced Scorecard Step by Step Maximizing Performance and
Maintaining Results. New Jersey: John Wiley & Sons Inc.
Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan. (2010). Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis
Balanced Scorecard Di Lingkungan Kementerian Keuangan. Jakarta: Sekretariat
Jenderal Kementerian Keuangan
Gaspersz, Vincent. (1997). Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan
Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.
Hartati. (2012). Pengukuran Kinerja RSUD DR. Moewardi Surakarta dengan Menggunakan
Metode Balanced Scorecard. Tesis. Depok : Universitas Indonesia.
Lasdi, Lodovicus. (2002). Balanced Scorecard Sebagai Rerangka Pengukuran Kinerja
Perusahaan Secara Komprehensif Dalam Lingkungan Bisnis Global.
Mahmudi. (2010). Manajemen Kinerja Sektor Publik. Edisi kedua. Yogyakarta : UPP STIM YKPN.

41

Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan


(2010)
Riduwan. (2007). Metode dan Teknik Penyusunan Tesis. Bandung : Alfabeta.
Yuwono, Sony. (2002). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard : Menuju Organisasi
Yang Berfokus Pada Strategi, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Zulkarnaini, Diana, Yeni Irawan Dan Zuarni. Pengaruh Penerapan Kinerja dengan pendekatan
Balanced Scorecard dan Pengendalian Internal Terhadap Tingkat Kemandirian Daerah
Dengan Slack Anggaran sebagai Variabel Moderating (Survey Pada Aparatur
Pemerintah Kabupaten Aceh Utara Dan Kota Lhokseumawe).
K D Adejuwon. 2016. Volume 22. Improving Civil Service Performance in Nigeria through the
Application of Balanced Scorecard Methodology. Lagos : University of Mauritius.

42