LAS ALIANZAS ESTRATGICAS

JOS LUIS PAEZ FONSECA

Cd. 20141379029
WILLIAM ESTEBAN GUZMN SUAREZ
Cd. 20141379090

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS

FACULTAD TECNOLGICA
ADMINISTRACIN
ANTONIO MARA LPEZ RIAO
BOGOT D.C.
2016
CONTENIDO
Pg.

INTRODUCCIN

1. LAS EMPRESAS CONJUNTAS Y LAS ALIANZAS

ESTRATGICAS

2. ALIANZAS ESTRATGICAS

2.1. OBJETIVOS DE UNA ALIANZA

2.1.1. ACCESO A MERCADOS
2.1.2. APROVECHAMIENTO DE TECNOLOGA
2.1.3. MERCADEO DE INNOVACIN
2.1.4. MINIMIZACIN DE RIESGOS

2.2. PUNTOS BSICOS DE LA ALIANZA

2.2.1. COMPARTIR ACTIVOS
2.2.2. RESPONSABILIDADES DE LAS PARTES
2.2.3. ESTRUCTURA LEGAL
2.2.4. INVOLUCRAMIENTO E INCLUSIN
2.2.5. COMPLEJIDADES

2.3. TIPOS DE ALIANZAS ESTRATGICAS

2.3.1. ALIANZAS PROCOMPETITIVAS
2.3.2. ALIANZAS NO COMPETITIVAS
2.3.3. ALIANZAS COMPETITIVAS
2.3.4. ALIANZAS PRECOMPETITIVAS

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2.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

2.4.1. VENTAJAS
2.4.2. DESVENTAJAS

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BIBLIOGRAFA Y WEBGRAFA

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INTRODUCCIN

Hace algunos aos, el ambiente econmico y empresarial era muy diferente al que
actualmente se presenta, los mercados estaban protegidos, existan monopolios,
la tecnologa era escasa y la competencia era poca. Hoy en da, estos aspectos
han cambiado radicalmente, la existencia de mercados abiertos, tecnologa muy
desarrollada y una competencia feroz hace que la estructura, planeacin y
organizacin de las empresas hayan tenido que dar un giro conveniente. La
cantidad de productos hacen que el cliente pueda escoger el que le parezca ms
adecuado, por eso las empresas deben mantener ventajas competitivas para
liderar el mercado en calidad y costos.
La economa que vivimos actualmente, junto con el desarrollo tecnolgico y la
apertura de mercados, hace que las empresas tengan que adaptarse a un entorno
dinmico. La competencia y el liderazgo de ventajas competitivas, hacen que da a
da, la estructura y las estrategias de las empresas se adapten a los mismos.
Consecuentemente con esto, han surgido nuevas direcciones y encaminamientos
para las prcticas gerenciales y organizacionales: la gerencia de recursos
humanos, la motivacin, la cultura y el liderazgo entre otros.
Es bien sabido que la estructura de una organizacin, precede a la estrategia de la
misma, por lo tanto, cuando una organizacin decide incursionar en nuevos planes
y metas corporativas y empresariales, sufre igualmente, de cambios internos para
que sta se beneficie de tal decisin.
Hoy en da, la competencia y la entrada de nuevos competidores al mercado hace
que las empresas estn constantemente buscando nuevas oportunidades que les
permitan no slo mantenerse dentro del mercado, sino, competir altamente con
sus productos o servicios: el crecimiento, la diversificacin, la integracin, la
renovacin y las ventajas competitivas son algunas de estas prcticas.

Las empresas conjuntas y las alianzas estratgicas permiten a las compaas con
habilidades complementarias beneficiarse de las fortalezas de la otra. Son
comunes en el desarrollo de tecnologa, fabricacin y bienes races comerciales, y
siempre que una compaa quiera expandir sus ventas u operaciones a un pas
extranjero.

En el presente documento se definirn y se establecern claramente las

diferencias entre ambas tomando las alianzas estratgicas como prioridad.

1. LAS EMPRESAS CONJUNTAS Y LAS ALIANZAS ESTRATGICAS

Cuando dos compaas invierten fondos para crear una tercera compaa de
propiedad conjunta, esa nueva subsidiaria se llama empresa conjunta. Debido a
que la empresa conjunta puede tener acceso a los activos, conocimiento y fondos
de ambas compaas socias, puede combinar las mejores caractersticas de esas
compaas sin alterarlas. La nueva compaa es una entidad continua que estar
en el negocio por s misma, pero los beneficios sern de propiedad de las
matrices.

Cuando las compaas quieren ganar rpidamente una nueva rea de experiencia
o tener acceso a nuevas tecnologas o mercados, regularmente tienen dos
opciones: comprar una compaa ms pequea con esos activos o formar una
alianza estratgica con otra compaa que se beneficie de igual forma con la
sociedad. Estos acuerdos con frecuencia tienen un alcance y funcin limitados,
como el acceso de comercio a una marca fuerte para tener acceso a una
tecnologa emergente.

Ambas formas de sociedad se pueden utilizar para transferir tecnologa, activos y

conocimiento entre compaas complementarias. Las alianzas estratgicas se
toman regularmente para permitir que una compaa persiga un nuevo mercado,
producto u estrategia que no puede manejar por s misma. Las empresas
conjuntas se utilizan con frecuencia para proteger a las compaas matrices del
riesgo de una nueva empresa que falle; si el nuevo producto falla, la empresa
conjunta se puede ir a bancarrota sin daar a la compaa matriz excepto hasta el
grado de su inversin. Algunos pases requieren que todas las compaas que
hacen negocios dentro de sus fronteras sean al menos parcialmente posedas por
ciudadanos de ese pas. En este caso, una compaa extranjera puede comenzar
una empresa conjunta con una compaa domstica para cumplir con la ley.

Las empresas conjuntas y las alianzas estratgicas permiten a las compaas con
habilidades complementarias beneficiarse de las fortalezas de la otra. Son
comunes en el desarrollo de tecnologa, fabricacin y bienes races comerciales, y
siempre que una compaa quiera expandir sus ventas u operaciones a un pas
extranjero. En una empresa conjunta, las compaas comienzan e invierten en una
nueva compaa que es poseda conjuntamente por ambas compaas matrices.
Una alianza estratgica es un acuerdo legal entre dos o ms compaas de
compartir acceso a su tecnologa, marcas registradas y otros activos. Una alianza
estratgica no crea una nueva compaa.
2. ALIANZAS ESTRATGICAS

Dentro de una estrategia de diversificacin e integracin corporativa se encuentran

las alianzas estratgicas, nos referimos a diversificacin como la compra o la
fundicin de distintas empresas, en este caso, relacionadas. Y al crecimiento, que
se refiere al aumento de las actividades comerciales con la integracin vertical y
horizontal de otras empresas.

Las alianzas estratgicas son uniones formales entre dos o ms organizaciones

que tienen como propsito llevar a cabo la formacin de sociedades que ayuden a
la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas tambin,
como formas de cooperacin entre algunos de los entes que directamente influyen
en su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes,
entre otros.
Por ejemplo, una empresa fabrica y distribuye un producto en los Estados Unidos
y desea venderlo en otros pases. Otra compaa quiere expandir su lnea de
productos con el tipo de producto que la primera empresa fabrica y tiene un canal
de distribucin en todo el mundo. Las dos compaas establecen una alianza para
ampliar la distribucin del producto de la primera compaa.
Una alianza estratgica exitosa es mutuamente beneficiosa para las dos empresas
involucradas y cada una debe ver un beneficio claro del acuerdo, para esto las
responsabilidades de cada empresa en la implementacin de la alianza deben

estar claramente identificadas. Ambas partes deben ponerse de acuerdo sobre los
objetivos de la relacin y ser flexibles y adaptables en la operacin de la alianza,
teniendo en cuenta que cada empresa puede tener una cultura diferente y un
mtodo de hacer negocios.

2.1.

OBJETIVOS DE UNA ALIANZA

La manera de operar de las alianzas est adquiriendo gran importancia en el

mundo de los negocios ya que la competencia global se intensifica en relacin con
accesos a mercados, nuevos productos, tecnologa, recursos financieros, costos
de fabricacin o restricciones ecolgicas. De aqu la importancia de establecer los
principales puntos por los que son conformadas nuevas alianzas.
2.1.1. ACCESO A MERCADOS

Es comn que, al buscar penetrar en un nuevo mercado, las grandes compaas

internacionales busquen asociarse con empresas de otros pases que -aunque de
menor tamao- conocen a fondo el mercado, la idiosincrasia local y los "manejes"
de los negocios en su pas.

2.1.2. APROVECHAMIENTO DE TECNOLOGA

Para actualizar o mejorar la tecnologa utilizada en los procesos de produccin de

un producto, las compaas suelen recurrir a un socio tecnolgico. Este tipo de
alianzas involucran, generalmente, un traspaso de conocimiento e innovacin en
ciertas reas tecnolgicas.

2.1.3. MERCADEO DE INNOVACIN

Se sabe que las innovaciones importantes en el mundo no necesariamente se

originan en las grandes corporaciones. Hay casos en que grandes compaas han

buscado hacer de los inventores pequeos o medianos sus socios en la

explotacin y mercadeo de determinado invento.

2.1.4. MINIMIZACIN DE RIESGOS

Muchas alianzas exitosas presentan en sus orgenes la necesidad, por parte de

uno de los socios, de aliarse contra compaas para minimizar los riesgos de una
inversin en nuevos productos o de investigacin y desarrollo.

2.2.

PUNTOS BSICOS DE LA ALIANZA

Para asegurar una alianza estratgica, hay que definir qu tipo de socio se est
buscando, junto con las caractersticas ideales de un socio. Se debe identificar
claramente cules son las fortalezas que podra ofrecer cada parte a la otra y por
qu al socio potencial le gustara forjar una relacin. Se elabora una lista de
candidatos potenciales para las alianzas, si es posible, ponindose en contacto
con los socios de la alianza a travs de alguien que ambas partes conozcan. Si
eso no es posible, se enva una carta directa explicando el inters y pidiendo una
oportunidad para explorar una relacin. Se celebra una reunin exploratoria y, si
hay un inters, se elabora una carta de entendimiento que exponga cmo ambos
socios trabajarn juntos y cmo ser destinado el dinero. Siguiendo estos pasos
es posible forjar una relacin de apoyo mutuo como se ha descrito previamente.
Al igual que las grandes corporaciones pueden asociarse, dos pequeas
empresas pueden asociarse uno con otra. Un pequeo negocio tambin puede
asociarse con una compaa ms grande. En cualquier caso, las empresas
debern firmar siempre contratos jurdicamente vinculantes delineando sus
responsabilidades y participacin financiera en la alianza. Para forjar una alianza
estratgica eficaz, una firma debe investigar minuciosamente a sus potenciales
socios.

Se ha visto en varias ocasiones que no todas las relaciones empresariales

prosperan. Incompatibilidad de intereses, comprensin limitada de las diferentes
culturas corporativas y criterios diferentes en las polticas de inversin, capital,
expansin y ahorro, suelen ser las razones principales por las que gran parte de
las alianzas estratgicas, no obtienen el mximo beneficio mutuo de tal unin. Por
estas razones, es conveniente que las empresas que vislumbren su expansin,
prosperidad o, incluso, su supervivencia en una alianza estratgica, analicen con
mucho cuidado los siguientes puntos.

2.2.1. COMPARTIR LOS ACTIVOS

Los activos de que cada empresa contribuye a la asociacin estratgica pueden

ser tangibles o intangibles. El prestigio de una empresa puede beneficiar a la otra,
por ejemplo. Las empresas tambin pueden contribuir recursos tales como
finanzas, experiencia, infraestructura, mano de obra y equipo. Adems, pueden
compartir su acceso a los mercados. Las empresas ubicadas en diferentes
regiones del mundo a veces se unen en una alianza estratgica global que permite
a cada empresa llegar a un nuevo mercado. Al compartir sus activos, las
empresas pueden aumentar sus capacidades, ahorrar dinero y ampliar su base de
mercado.

2.2.2. RESPONSABILIDADES DE LAS PARTES

Para que una asociacin estratgica funcione de manera eficaz, las contribuciones
de cada parte deben indicarse claramente en un contrato por escrito. "El uso de la
imagen de la empresa x" no especifica exactamente cmo se utilizar la imagen
de esa empresa. "La distribucin del producto de la compaa Y por la empresa X"
y "uso de la marca de la compaa X" son ms especficos.

2.2.3. ESTRUCTURA LEGAL

Las partes en una asociacin estratgica pueden optar por crear una entidad
separada de la que comparten propiedad. Esta entidad se denomina una empresa
conjunta en la equidad. Las partes deciden de qu porcentaje de la empresa son
dueos. Se suele firma un memorando de entendimiento y acuerdo de empresa
conjunta describiendo el rol de cada parte y la participacin en la empresa
conjunta.
El acuerdo, que es un contrato legal, es particularmente importante porque tiende
a tener ms fuerza legal. Si las partes no crean una empresa conjunta en la
equidad, su acuerdo tpicamente tiene un marco de tiempo ms limitado, pero an
debe esbozarse mediante un contrato legal. Su acuerdo podra delinear los plazos
de su asociacin tambin.

2.2.4. INVOLUCRAMIENTO E INCLUSIN

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Las negociaciones para concretar una alianza sern ms productivas si participan

todos los socios y directivos de ambas empresas. No es leal ocultar motivos,
polticas internas o imponer restricciones a los futuros socios. La cosmtica o el
ocultamiento de situaciones claves para la fusin deben ser aclaradas, tanto en
forma interna como en el planteamiento veraz ante el posible socio. Muchas
alianzas fracasan porque una empresa se sinti afectada por las mentiras, el
incumplimiento de los compromisos pactados o la presentacin de informacin
alterada.

2.2.5. COMPLEJIDADES
Las complejidades de las alianzas estratgicas pueden ser bastante variadas. Por
ejemplo, se puede generar un debate sobre qu parte posee propiedad intelectual,
a menos que los contratos deletreen claramente dichos acuerdos. Las
negociaciones y la adaptacin son aspectos inevitables de trabajar en una alianza
estratgica, como Jean W. Ross, dice en "Arquitectura de empresas como
estrategia". Cada firma tiene como objetivo mejorar sus prcticas y nivel de xito a
travs de la asociacin, y el ambiente de negocios puede cambiar cuando las
empresas comparten recursos.

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2.3.

TIPOS DE ALIANZAS ESTRATGICAS

Teniendo en cuenta que en muchos casos las alianzas se dan entre empresas que
hacen parte del mismo sector productivo, se puede decir que en una alianza se
combinan elementos competitivos y cooperativos de manera simultnea en un
entorno de control compartido. De aqu que los objetivos estratgicos de las
corporaciones sean variados y a veces contradictorios, las acciones dirigidas a
conseguir un objetivo, frecuentemente impide la consecucin de otro objetivo de
igual importancia, por lo que existe la necesidad de fijar prioridades y es as como
se han clasificado en tres grandes categoras; agregar valor a una actividad,
aumentar las capacidades estratgicas aprendiendo de sus competidores y
mantener la flexibilidad estratgica.
Considerando la cooperacin y la competitividad directa entre las distintas partes,
se pueden distinguir dos variables; un conflicto potencial, que depende
directamente de la competencia entre las partes, tanto a nivel tctico como
estratgico, y un alcance de interaccin, ligado a los acuerdos de cooperacin
fijados en el contrato. Basados en estas variables y las categoras de los objetivos,
se puede hablar de cuatro tipos de alianzas estratgicas.

2.3.1. ALIANZAS PROCOMPETITIVAS

Son generalmente dentro del mismo sector industrial, como por ejemplo entre un
fabricante y sus proveedores o distribuidores. El convenio entre General Motors e
Hitachi es representativo de este tipo de alianza, en la cual ambas firmas trabajan
juntas para desarrollar o mejorar productos y procesos. Este tipo de alianzas
requiere bajos niveles de interaccin entre las empresas. El potencial de conflicto
en estas alianzas tambin es bajo, lo que genera que las empresas que participan
de este tipo de alianzas prioricen los objetivos de "mantener la flexibilidad" y
"agregar valor".

2.3.2. ALIANZAS NO COMPETITIVAS

Son vnculos entre empresas que no compiten entre s directamente, pero que
pertenecen al mismo sector industrial. Por ejemplo, General Motors e Isuzu estn
desarrollando en forma conjunta un auto pequeo que ambas empresas podrn

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vender. El nivel de interaccin es alto (intervienen mltiples funciones). El

aprendizaje es uno de los objetivos fundamentales, ya que, si bien las firmas
pertenecen al mismo sector industrial, son muy dismiles.

2.3.3. ALIANZAS COMPETITIVAS

Son similares a las Alianzas No Competitivas en trminos de la intensa actividad
conjunta, pero difieren en que los socios son aptos para ser competidores directos
en el producto-mercado final. Siemens & Philips estn desarrollando
conjuntamente
un chip de alta tecnologa; Ford & Nissan estn fabricando vans en forma conjunta
en Estados Unidos. El potencial de conflicto es alto, ya que las firmas son
competidoras directas.

2.3.4. ALIANZAS PRECOMPETITIVAS

Son aquellas que relacionan empresas de sectores industriales distintos, para
trabajar en actividades bien definidas, como, por ejemplo, el desarrollo de una
nueva tecnologa. DuPont & Sony estn cooperando en el desarrollo de sistemas
de inventarios basados en tecnologa relacionada con la fibra ptica.
La actividad conjunta est perfectamente definida, involucrando una interaccin
limitada entre las firmas. Pero ser rivales potenciales en el mercado futuro del
sistema que estn desarrollando, agrega otra dimensin a la relacin: dado que
esta tecnologa desarrollada en forma conjunta por los socios es solo una de
muchas posibilidades futuras de desarrollo, las empresas socias tienden a
mantener la flexibilidad estratgica para no atarse a una nica relacin con
exclusividad.
Una caracterstica importante de estos tipos de alianzas es su capacidad de
transformarse; una relacin inter-empresarial iniciada de una manera puede,
despus de un tiempo, volverse de otro tipo. Las alianzas precompetitivas de IBM
con Intel y Microsoft son ejemplos de esa transformacin. Esta alianza ayud a
popularizar y estandarizar la industria de las computadoras personales. Pero con
el xito aparecieron los conflictos: los socios empezaron a competir, cada uno
tratando de asignarse el rol de "maestro" de la industria, y entonces las prdidas
de IBM se convirtieron en las ganancias de sus anteriores socios.

13

2.4.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su
desempeo y a crear valor o la puede hundir en problemas ms graves de los que
quera solucionar a travs de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa
en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los
respectivos accionistas; adems, aliarse con una gran marca no garantiza el xito,
los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una
marca no lo compensa. Por esto es importante establecer los pros y contras que
conlleva la formacin de una alianza estratgica.

2.4.1. VENTAJAS

Las alianzas estratgicas permiten a una empresa buscar una oportunidad ms

rpidamente, aprovechando los recursos y el conocimiento de la otra parte. Se
necesitan menos recursos que si una empresa persigue una oportunidad por s
sola. Una alianza puede proporcionar un acceso ms fcil a las nuevas
oportunidades y una barrera baja de entrada.

Una sociedad comercial puede ayudar a una compaa a alcanzar sus objetivos
estratgicos de negocio mediante los objetivos colectivos de los miembros.
Aunque las metas, objetivos, estrategias, estndares ticos y de negocio pueden
entrar en conflicto, generando amenazas posibles en la alianza, las oportunidades
de crecimiento de ventas pueden generar acceso a nuevos clientes y aumentar las
capacidades de produccin.

Las oportunidades de crecimiento existen con las alianzas comerciales, al permitir

a las compaas penetrar en nuevos mercados. Las alianzas abren acceso a la
red de clientes y canales de distribucin de cada miembro. Como un ejemplo, las
alianzas comerciales entre aerolneas relacionadas con cdigos compartidos
aumentan la eficiencia dentro de la industria area. Un acuerdo de cdigo

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compartido es un acuerdo comercial entre aerolneas que cooperan para vender

espacio en el mismo vuelo, para gestionar la capacidad en rutas compartidas.

Una alianza de negocios proporciona acceso al conocimiento nico de la

compaa socia. Por ejemplo, una compaa de asesoras puede encontrar
problemas para satisfacer la demanda de tutores de matemticas dentro de la
comunidad en que trabaja. Al asociarse con un fabricante de software de
computadoras, la compaa de asesoras puede lanzar una serie de software de
lecciones en tutoras matemticas, que ayudarn a una poblacin estudiantil ms
numerosa con sus servicios matemticos.

Las economas de escala tienen que ver con las ventajas de costos que una
compaa obtiene con su expansin y pueden desarrollarse a partir de alianzas
comerciales. Esto puede incluir acceso a canales de marketing ms amplios, que
la compaa no podra tener fuera de la alianza. La reduccin en costos tambin
puede resultar de inversiones conjuntas en temas como investigacin y desarrollo,
o acceso a las instalaciones operacionales de un socio.

2.4.2. DESVENTAJAS

La implementacin y la gestin de una alianza estratgica puede ser difcil, ya que

cada socio en la alianza tiene una forma diferente de operar. La desconfianza
puede ocurrir, sobre todo cuando se involucra informacin competitiva o privada.
Los socios de la alianza podran ser ms dependientes entre s, lo que hace difcil
volver a funcionar como entidades separadas si es necesario.

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Tambin es posible que se presenten diferencias significativas entre los objetivos

perseguidos, en la cultura empresarial o estilos de direccin, percepcin de
desigualdades en el reparto de la carga, debilitamiento de la posicin negociadora
de alguno de los socios al tomarse una posicin de fuerza por los conocimientos
adquiridos o cambio de circunstancias, comportamiento oportunista de alguno de
los participantes, falta de rigor en el anlisis estratgico, una situacin poltica
inestable, cambio de moneda impredecible, y falta de familiaridad con la forma de
hacer negocios en el pas.

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BIBLIOGRAFA Y WEBGRAFA

Pgina Web o Blog

La Voz de Houston, QU SON LAS ALIANZAS ESTRATGICAS,
http://pyme.lavoztx.com/qu-son-las-alianzas-estratgicas-8587.html, Pgina web,
2016.
Articulo
Entrepreneur,
QU
SON
LAS
ALIANZAS
ESTRATGICAS?,
https://www.entrepreneur.com/article/257300, Articulo, octubre 2006.
Informe
del Prado. Luis, ALIANZAS ESTRATGICAS - Resumen del libro Strategic
Alliances, Universidad Catlica Argentina, Buenos Aires, Argentina, 2013.

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