MEMOTIVASI DENGAN MENGUBAH SIFAT DARI LINGKUNGAN KERJA

Semakin

lama,

penelitian

tentang

motivasi

difokuskan

pada

pendekatan

yang

menghubungkan konsep-konsep motivasional dengan perubahan dalam cara penyusunan

kerja. Penelitian dalam rancangan pekerjaan (job design) memberikan bukti yang lebih kuat
bahwa cara elemen-elemen dalam suatu pekerjaan diatur bisa berfungsi untuk meningkatkan
atau mengurangi usaha. Penelitian ini juga memberikan wawasan yang mendetail mengenai
apa saja elemen tersebut.
Model Karakteristik Pekerjaan
Dikembangkan oleh J.Richard dan Greg Oldham, model karakteristik pekerjaan (job
characteristics-JCM) mengemukakan bahwa pekerjaan apapun bisa dideskripsikan dalam
lima dimensi pekerjaan utama.
1. Keanekaragaman Keterampilan (Skill Variety)
Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga pekerja
bisa menggunakan sejumlah ketrampilan dan bakat yang berbeda.
2. Identitas Tugas (Task Identity)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari seluruh bagian
yang bisa diidentifikasikan.
3. Arti Tugas (Task Significance)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan mempunyai pengaruh yang substansial dalam
kehidupan atau pekerjaan individu lain.
4. Otonomi (Autonomy)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan, serta
keleluasaan yang substansial untuk individu dalam merencanakan pekerjaan dan
menetukan prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk menjalankan pekerjaan
tersebut.
5. Umpan Balik (Feedback)
Tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seorang individu
mendapatkan informasi yang telah dan langsung mengenai keefektifan kinerjanya.
Pekerjaan yang mempunyai otonomi memberi individu yang memegang pekerjaan suatu
perasaan tanggung jawab pribadi untuk hasil dan bahwa, apabila suatu pekerjaan memberikan
umpan balik, mereka akan mengetahui seberapa efektif mereka bekerja.

Model Karakteristik Pekerjaan

Tampilan diatas menunjukkan bagaimana tiga dimensi pertama yaitu keanekaragaman

keterampilan, identitas tugas, dan arti tugas dikombinasikan untuk menghasilkan pekerjaan
yang berarti. Dengan demikian, jika ketiga karakteristik ini berada dalam suatu pekerjaan,
model tersebut akan memprediksikan bahwa yang berkepentingan akan melihat pekerjaan
sebagai sesuatu yang penting, bernilai dan bermanfaat.
Bagaimana pekerjaan bisa dirancang ulang?
Beberapa cara untuk menjadikan pekerjaan lebih memotivasi:
a. Rotasi Pekerjaan
Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan, maka alternatif yang dapat
dilakukan adalah rotasi pekerjaan job rotation (disebut juga dengan pelatihan silang). Kita
mendefinisikan praktik ini sebagai pergantian periodik seorang karyawan dari satu tugas ke
tugas lain. Ketika satu aktivitas tidak lagi menantang, karyawan tersebut dipindah ke
pekerjaan lain, biasanya pada tingkat yang sama, yang mempunyai persyaratan-persyaratan
keterampilan yang sama.
Kelebihan dari rotasi pekerjaan adalah mampu mengurangi rasa bosan, meningkatkan
motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas karyawan, dan membantu
karyawan memahami dengan lebih baik bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi
terhdap organisasi. Rotasi pekerjaan juga memiliki manfaat tidak langsung untuk organisasi
karena karyawan yang mempunyai banyak ketrampilan memberi manajemen lebih banyak

fleksibilitas dalam merencanakan pekerjaan, menyesuaikan diri terhadap perubahan, dan

mengisi lowongan-lowongan.
Namun, rotasi pekerjaan bukannya tidak mempunyai kekurangan. Biaya pelatihan meningkat
dan produktivitas berkurang dengan adanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru
ketika efisiensi di pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan penghematan organisasional.
Rotasi pekerjaan juga meningkatkan gangguan. Anggota-anggota kelompok kerja harus
menyesuaikan diri dengan karyawan baru. Selain itu, para pengawas juga harus
menghabiskan lebih banyak waktu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dan mengawasi
pekerjaan dari para karyawan yang baru saja dirotasi.

b. Perluasan Pekerjaan
Lebih dari 35 tahun lalu, ide meluaskan pekerjaan secara horizontal, atau apa yang kita sebut
perluasan pekerjaan (job enlargement), mendapatkan popularitas. Semakin banyak jumlah
dan keanekaragaman tugas yang dikerjakan oleh seorang individu menghasilkan pekerjaan
yang lebih banyak perbedaan.
Perbedaan antara rotasi pekerjaan dan perluasan pekerjaan mungkin tidak kentara. Namun,
dalam rotasi pekerjaan pekerjaan tidak dirancang ulang. Karyawan hanya berpindah dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain, tetapi sifat pekerjaan tersebut tidak berubah. Namun, perluasan
pekerjaan benar-benar melibatkan perubahan pekerjaan.
c. Pengayaan Pekerjaan
Pengayaan pekerjaan (job enrichment) merujuk pada perluasan vertikal pekerjaan. Hal ini
meningkatkan pengendalian pekerja terhadap perencanaan, pelaksanaan, dan evalusi kerja.
Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas-tugas sedemikian rupa sehingga memungkinkan
pekerja menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan,
meningkatkan tanggung jawab, dan memberikan umpan balik, sehingga individu akan
mampu menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri. Pengayaan pekerjaan dapat
ditelusuri menggunakan teori dua faktor Herzberg. Mengikuti teori ini, dengan meningkatkan
faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan, seperti pencapaian, tanggung jawab, dan
pertumbuhan karyawan cenderung lebih puas dengan pekerjaan tersebut dan termotivasi
untuk mengerjakannya.
Seluruh bukti dalam pengayaan pekerjaan pada umunya menunjukan bahwa hal ini
mengurangi ketidakhadiran dan biaya perputaran karyawan serta meningkatkan kepuasan,

tetapi dalam persoalan produktivitas, bukti tersebut tidak tidak meyakinkan. Dalam beberapa
situasi, pengayaan pekerjaan meningkatkan produktivitas, dalam situasi lain, menguranginya.
Namun, bahkan ketika produktivitas menurun, tampaknya tetap ada penggunaan sumber yang
lebih berhati-hati dan kualitas produk atau jasa yang lebih tinggi.
Susunan Pekerjaan Alternatif
Di luar perencanaan ulang sifat kerja dan keterlibatan karyawan dalam pengambilan
keputusan, pendekatan lain untuk membuat lingkungan kerja menjadi semakin memotivasi
adalah perubahan susunan kerja.
a. Jam Kerja yang Fleksibel
Jam kerja yang fleksibel telah menjadi sebuah pilihan pengaturan yang sangat populer.
Karyawan harus bekerja dalam jumlah waktu tertentu mereka bebas mengubah jam kerja.
Keuntungan yang didapat dari jam kerja yang fleksibel sangatlah banyak, diantaranya
berkurangnya ketidakhadiran, meningkatnya produktivitas, semakin sedikitnya biaya lembur,
berkurangnya permusuhan terhadap manajemen, menurunnya kemacetan lalu lintas disekitar
tempat kerja, peniadaan keterlambatan, serta meningkatnya otonomi dan tanggung jawab
untuk para karyawan (bisa meningkatkan kepuasan kerja karyawan).
Sebagian besar bukti kinerja mempunyai perbandingan yang baik. Jam kerja yang fleksibel
cenderung mengurangi ketidakhadiran dan acap kali meningkatkan produktivitas kerja.
Karyawan bisa mengatur jam kerja mereka agar sesuai dengan tuntutan pribadi, yang
demikian mengurangi keterlambatan dan ketidakhadiran, dan mereka bisa menyesuaikan
aktivitas kerja dengan jam-jam kerja tersebut, sehingga mereka lebih produktif secara
individual.
Kekurangan utama dari jam kerja yang fleksibel adalah tidak bisa diterapkan untuk semua
pekerjaan. Hal ini berfungsi dengan sangat baik bila diterapkan untuk tugas-tugas
administrasi, yang interaksi antara karyawan dengan individu-individu di luar departemennya
sangat terbatas.
b. Pembagian Pekerjaan
Inovasi pengaturan pekerjaan yang baru adalah pembagian pekerjaan pekerjaan (job sharing).
Hal ini memungkinkan individu atau lebih untuk membagi suatu pekerjaan 40 jam per
minggu. Jadi, seseorang bisa melakukan suatu pekerjaan dari jam 8 pagi sampai siang hari,
sementara individu lain melakukan pekerjaan yang sama dari pukul 1 siang sampai 5 sore,
atau keduanya bisa bekerja 1 hari penuh, secara bergantian.

Saat ini, sebanyak kurang dari 31 persen perusahaan besar memberikan pembagian pekerjaan
kepada para karyawannya. Namun, selain ketersediannya, tampaknya hal ini tidak digunakan
secara luas oleh para karyawan. Hal ini mungkin di karenakan kesulitan mencari rekan-rekan
yang cocok untuk berbagi suatu pekerjaan dan persepsi-persepsi negatif yang dimiliki
individu-individu yang tidak sepenuhnya berkomitmen pada pekerjaan dan pemberi kerja.
Pembagian pekerjaan memungkinkan organisasi menggunakan bakat dari lebih sari seorang
individu untuk suatu pekerjaan. Hal ini juga membuka peluang untuk mendapatkan pekerja
pekerja yang terampil.
Dari sudut pandang karyawan, pembagian pekerjaan meningkatkan fleksibilitas. Hal ini bisa
meningkatkan motivasi dan kepuasan bagi mereka yang menganggap pekerjaan dengan 40
jam kerja dalam satu minggu sebagai hal yang tidak praktis. Kekurangan terbesar dari
prespektif manajemen adalah mencari pasangan karyawan yang cocok yang bisa
menyelaraskan komitmen suatu pekerjaan dengan baik.
c. Telecommuting
Telecommuting adalah merujuk pada karyawan yang melakukan pekerjaan mereka di rumah,
setidaknya dua hari dalam satu minggu terhubung dengan kantor mereka melalui komputer.
Terdapat tiga kategori yang telah diidentifikasikan sebagai pekerjaan yang paling sesuai:
Tugas penanganan informasi yang rutin, Aktivitas yang berpindah-pindah, Tugas profesional
dan yang terkait dengan pengetahuan. Penulis, pengacara, analis, dan karyawan yang
menghabiskan mayoritas waktu mereka didepan computer atau ditelepon adalah calon - calon
pelaku telecommuting.
Tambahan potensial untuk manajemen telecommuting meliputi kelompok tenaga kerja yang
lebih besar yang bisa dipilih, produktivitas yang lebih tinggi, perputaran karyawan yang lebih
sedikit, moral yang lebih baik, dan biaya ruang kantor yang lebih sedikit. Aspek negatif
telecommuting bagi manajemen antara lain adalah kurangnya pengawasan lanngung terhadap
para karyawan. Di tempat kerja yang berfokus pada tim, telecommuting mungkin lebih
menyulitkan manajer untuk mengoordinasi kerja sama tim. Selain itu, bagi karyawan yang
mempunyai kebutuhan sosial yang tinggi, telecommuting bisa meningkatkan perasaan
pengasingan dan mengurangi kepuasan kerja. Dari sudut pandang karyawan, telecommuting
memberikan peningkatan fleksibilitas yang sangat banyak. Tetapi, bukannya tanpa biaya.
Bagi karyawan yang mempunyai kebutuhan sosial yang tinggi, telecommuting bisa
meningkatkan perasaan pengasingan dan mengurangi kepuasan kerja.
Jangan Melupakan Kemampuan dan Peluang

Keberhasilan dalam suatu pekerjaan dimudahkan atau dihalangi oleh ada atau tidak adanya
sumber sumber yang mendukung. Sebuah cara berpikir tentang kinerja karyawan adalah
seperti fungsi (f) dari interaksi kemampuan (A) dan motivasi (M) yaitu kinerja = f (A x M).
Apabila salah satu dari keduanya tidak memadai, kinerja akan dipengaruhi secara negatif. Ini
membantu menjelaskan misalnya atlet atau murid dengan kemampuan sedang tetapi terus
berusaha dengan keras mempunyai kinerja yang lebih baik daripada seseorang dengan
saingan yang lebih berbakat tetapi malas.
Jadi kecerdasan dan keterampilan seseorang individu, harus dipertimbangkan sebagai
tambahan motivasi apabila kita harus mampu menjelaskan dan memprediksi kinerja
karyawan dengan akurat. Tetapi masih kurang dari fungsi tersebut yaitu menambahkan
peluang (o) untuk bekerja dengan persamaan kinerja=f(AxMxO). Meskipun individu
mungkin bersedia dan mampu, barangkali ada rintangan- rintangan yang menghalangi
kinerja. Peluang untuk bekerja adalah tingkat kinerja yang tinggi sebagian merupakan sebuah
fungsi dari ketiadaan rintangan-rintangan yang menghalangi karyawan.

KETERLIBATAN KARYAWAN
Didefinisikan sebagai sebuah proses partisipatif yang menggunakan masukan karyawan
untuk meningkatkan komitmen demi mencapai keberhasilan organisasi. Logika yang
mendasari adalah jika terlibat dalam keputusan-keputusan yang mempengaruhi serta
meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas kehidupan kerja, karyawan akan menjadi
lebih termotivasi, berkomitmen terhadap organisasi, produktif, dan puas dengan pekerjaan
mereka.
Contoh program keterlibatan karyawan
1. Manajemen Partisipatif
Karakteristiknya adalah penggunaan keputusan umum bersama. Para bawahan biasanya
berbagi satu tingkat pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung
mereka.
2.

Partisipasi Representatif

Artinya, daripada berpartisipasi secara langsung dalam berbagai keputusan, para pekerja
diwakili oleh sekelompok kecil karyawan yang benar-benar berpatisipasi. Tujuan dari

partisipasi representatif adalah mendistribusikan kembali kekuatan dalam sebuah organisasi,

menempatkan tenaga kerja di pijakan yang lebih sederajat dengan kepentingan manajemen
dan pemegang saham.
3. Lingkaran Kualitas
Didefinisikan sebagai sebuah kelompok kerja yang terdiri atas karyawan-karyawan dan
pengawas yang mempunyai bidang tanggung jawab yang sama dan yang bertemu secara
teratur biasanya 1 kali seminggu, dalam waktu perusahaan dan di perusahaan untuk
mendiskusikan

berbagai

masalah

kualitas

kerja,

menyelidiki

penyebabnya,

merekomendasikan solusi, dan mengambil tindakan perbaikan.

Menghubungkan Program Keterlibatan Karyawan dan Teori Motivasi
Menurut teori dua faktor, program keterlibatan karyawan bisa memberi motivasi intrinsik
kepada para karyawan dengan cara meningkatkan peluang pertumbuhan, tanggung jawab,
dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri. Peluang untuk membuat dan menjalankan
berbagai keputusan kemudian mengusahakan keputusan-keputusan tersebut agar berhasil
dengan baik dapat membantu memenuhi kebutuhan seorang karyawan akan tanggung jawab,
pencapaian, pengakuan, pertumbuhan, dan penghargaan diri yang lebih tinggi.
Jadi, keterlibatan karyawan selaras dengan teori ERG dan usaha-usahan untuk mestimulasi
kebutuhan pencapaian. Program keterlibatan karyawan yang ekstensif pun dengan jelas
memiliki potensi untuk meningkatkan motivasi intrinsik karyawan dalam pekerjaan.

MEMBERIKAN PENGHARGAAN KEPADA KARYAWAN

Dalam memutuskan bayaran karyawan dan bagaimana membayar mereka manajemen harus
membuat beberapa keputusan strategis. Empat keputusan penghargaan strategis utama yang
harus dibuat adalah:
1. Berapakah Bayaran Karyawan: Membentuk Struktur Bayaran
Proses penentuan awal tingkat bayaran bisa agak rumit dan memerlukan keadilan internal dan
keadilan eksternal. Keadilan internal adalah nilai pekerjaan untuk organisasi, sementara
keadilan eksternal adalah daya saing eksternal sebuah organisasi bila dibandingkan bayaran
di tempat lain dalam industrinya. Tentu saja, sistem pembayaran paling baik adalah

membayar pekerjaan sesuai dengan nilainya (keadilan internal) dan memberikan bayaran
yang mempunyai daya saing dengan pasar tenaga kerja.
Bayarlah lebih, dan anda mungkin akan mendapatkan karyawan yang lebih baik dengan
motivasi lebih tinggi, yang akan membuatnya bertahan lebih lama dalam organisasi.
2. Cara Pembayaran: Memberikan Penghargaan kepada Karyawan Individual
Melalui Program Variabel Bayaran
Beberapa organisasi perusahaan bisnis, distrik sekolah, dan perwakilan pemerintah lainnya
sudah mulai beralih dari pembayaran individu hanya berdasarkan kualifikasi atau lamanya
jasa menjadi penggunaan program variabel bayaran. Rencana tarif per bagian pekerjaan,
bayaran berdasarkan prestasi, bonus, pembagian laba, pembagian pendapatan, dan rencana
kepemilikan saham karyawan merupakan bentuk dari program variabel bayaran. Alih-alih
membayar seseorang hanya berdasarkan masa kerja atau senioritas, sebuah program variabel
bayaran mendasarkan sebagian bayaran seorang karyawan pada beberapa ukuran kinerja
individual dan/atau organisasional.
Adanya fluktuasi dalam bayaran variabel yang membuat program-program ini menarik bagi
manajemen. Hal ini mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap sebuah organisasi
menjadi biaya variabel, yang dengan demikian mengurangi pengeluaran ketika kinerja
menurun. Ketika bayaran dikaitkan dengan kinerja, pendapatan karyawan lebih
mencerminkan kontribusi dibandingkan suatu bentuk pemberian.
Jenis-jenis program variabel bayaran:
a. Bayaran berdasarkan tarif per bagian
Para pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit produksi yang diselesaikan.
Ketika seorang karyawan tidak mendapatkan bayaran pokok dan hanya mendapatkan bayaran
untuk apa yang dihasilkannya, ini benar-benar merupakan sebuah rencana bayaran
berdasarkan tarif per bagian.
b. Bayaran berdasarkan prestasi
Bayaran didasarkan pada penilaian kinerja. Keunggulannya adalah karena memungkinkan
para pemberi kerja untuk membedakan bayaran yang berdasarkan kinerja, sehingga individu
yang dianggap berprestasi tinggi diberi kenaikan lebih besar. Rencana ini bisa memotivai
karena, apabila dirancang dengan benar , individu merasakan hubungan yang kuat antara
kinerja mereka dengan penghargaan yang mereka terima. Keterbatasannya adalah biasanya
rencana ini didasarkan pada penilaian kinerja tahunan.
c. Bonus

Saat ini banyak perusahaan memberi penghargaan secara rutin untuk karyawan ketika laba
perusahaan meningkat. Keunggulannya adalah karena bonus memberi penghargaan kepada
karyawan atas kinerja saat ini daripada kinerja masa lalu.
d. Rencana Pembagian Laba
Adalah program di seluruh organisasi yang membagikan kompensasi berdasarkan beberapa
rumus yang sudah ada yang dirancang seputar profitabilitas suatu perusahaan.
e. Pembagian Pendapatan
Adalah sebuah rencana insentif kelompok yang didasarkan pada rumus. Kemajuan dalam
produktivitas kelompok dari suatu period ke periode yang lain menentukan jumlah total uang
yang akan diberikan. Pembagian pendapatan memberikan penghargaan kepada perilakuperilaku tertentu yang tidak begitu dipengaruhi faktor eksternal.
f. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan
Adalah rencana tunjangan yang ditentukan oleh perusahaan di mana karyawan mendapatkan
saham, acapkali di bawah harga pasar, sebagai bagian dari tunjangan mereka.
3. Cara Pembayaran: Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan Individual
Melalui Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan
Organisasi merekrut individu karena ketrampilan mereka, kemudian memberikan merka
pekerjaan dan membayar mereka berdasarkan jabatan atau tingkat pekerjaan.
Bayaran berdasarkan keterampilan (skill-based pay) merupakan sebuah alternatif bayaran
berdasarkan pekerjaan, yang menentukan tingkat bayaran berdasarkan banyaknya
keterampilan yang dimiliki oleh karyawan atau berapa banyak pekerjaan yang bisa mereka
lakukan.
Kelebihan : fleksibilitas, dengan alasan sebagai berikut:

Kebutuhan susunan kepegawaian mudah dipenuhi karena keterampilan pegawai dapat

ditukar-tukar.
Memudahkan komunikasi di seluruh organisasi kerja karena individu saling mendapat

pemahaman yang lebih baik tentang pekerjaan mereka.

Membantu memenuhi kebutuhan karyawan yang ambisius yang memiliki sedikit
peluang kemajuan.

Namun bagaimana dengan kekurangan dari bayaran berdasarkan keterampilan? Ini bisa
membuat frustasi karyawan

setelah mereka tertantang oleh lingkungan pembelajaran,

pertumbuhan dan kenaikan bayaran yang kontinu.

4. Menghubungkan Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan Dengan Teori

Motivasi
Rencana bayaran berdasarkan keterampilan konsisten dengan beberapa teori motivasi.

Teori ERG: Membayar individu untuk mengembangkan tingkat keterampilan mereka

secara konsisten dengan penelitian mengenai kebutuhan pencapaian. Individu
berprestasi tinggi memiliki dorongan yang besar untuk melakukan hal hal secara

lebih baik dan efisien.

Teori penguatan: bayaran berdasarkan keterampilan mendorong karyawan untuk
mengembangkan fleksibilitas, mereka terus belajar, mempelajari keterampilan lain,
menjadi individu yang menguasai beberapa bidang, dan bekerja secara kooperatif
dengan individu lain dalam organisasi tersebut. Sampai tingkat dimana manajemen
menginginkan karyawan menunjukkan perilaku seperti itu, bayaran

berdasarkan

keterampilan harus berfungsi sebagai penguat.

Bayaran berdasarkan keterampilan mungkin memiliki implikasi keadilan, ketika karyawan
memberikan kriteria masukan dengan hasil mereka, ketrampilan mungkin memberikan
sebuah kriteria masukan yang lebih adil untuk menentukan bayaran dari pada faktor-faktor
seperti pendidikan atau senioritas.
5. Bayaran Berdasarkan Keterampilan dalam Praktiknya
Bayaran berdasarkan keterampilan meluas dan pada umumnya menghasilkan kinerja,
kepuasan, dan persepsi keadilan yang lebih tinggi dalam sistem bayaran karyawan.
Peningkatan penggunaan keterampilan sebagai dasar untuk bayaran tampaknya sangat kuat di
antara organisasi-organisasi yang menghadapi persaingan global yang agresif dan
perusahaan-perusahaan yang mempunyai siklus kehidupan produk yang lebih singkat dan
persoalan-persoalan kecepatan untuk memasarkan.
Di dunia baru ini dimana keterampilan dan pengetahuan merupakan hal yang benar-benar
penting, adalah tidak masuk akal untuk memperlakukan individu sebagai pemegang
pekerjaan. Adalah masuk akal untuk memperlakukan mereka sebagai individu yang memiliki
keterampilan dan membayar mereka untuk keterampilan tersebut.
6. Tunjangan yang Fleksibel: Mengembangkan Paket Tunjangan
Tunjangan yang fleksibel memungkinkan karyawan setiap karyawan membuat sebuah paket
tunjangan yang disesuaikan secara individual dengan kebutuhan dan situasi dirinya.
Tiga jenis rencana tunjangan yang paling populer adalah:

1) Rencana modular, yaitu paket tunjangan yang telah dirancang sebelumnya, dengan
setiap modul dibuat untuk memenuhi sekelompok karyawan tertentu.
2) Rencana inti tambahan, yaitu paket tunjangan yang terdiri atas tunjangan dasar dan
pilihan opsi tunjangan lain seperti menu dimana karyawan bisa memilih dan
menambahkannya ke tunjangan inti.
3) Rencana-rancana pengeluaran yang fleksibel, yaitu suatu paket tunjangan yang
memungkinkan karyawan mengesampingkan jumlah uang yang ditawarkan dalam
rencana untuk membayar jasa tertentu.
7. Penghargaan Intrinsik: Program Pengakuan Karyawan
Penghargaan pekerjaan yang penting bisa berupa penghargaan instrinsik dan ekstrinsik.
Penghargaan instrinsik dapat berupa program pengakuan karyawan dan penghargaan
ekstrinsik dapat berupa system kompensasi. Dalam bagian ini, kita berhubungan dengan caracara dimana manajer bisa menghargai dan memotivasi kinerja karyawan.
Program pengakuan karyawan berkisar dari ucapan terima kasih yang spontan dan pribadi
sampai program formal yang diumumkan secara luas dimana jenis-jenis prilaku tertentu
dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan di identifikasi secara jelas.
Meskipun terdapat peningkatan popularitas dalam hal pengakuan karyawan, kritukus
berpendapat bahwa program tersebut sangat rentan akan manipulasi politik oleh manajemen.
Program ini dipandang sangat adil oleh karyawan ketika diterapkan untuk pekerjaanpekerjaan dimana faktor-faktor kinerja yang ada relatif objektif seperti penjualan, program
pengakuan cenderung dianggap adil oleh karyawan.
Namun untuk sebagaian besar pekerjaan, kritera untuk kinerja yang baik bukanlah
pembuktian diri, sehingga memungkinkan manajer memanipulasi sistem tersebut dan
mengakui karyawan favorit mereka. Ketika disalahgunakan, hal ini bisa merusak nilai dari
program pengakuan dan menghilangkan semangat karyawan.

RINGKASAN DAN IMPLIKASI UNTUK MANAJER

Garis pedoman dalam memotivasi karyawan dalam sebuah organisasi antara lain dengan:
1. Mengakui perbedaan individual
Manajer harus peka dengan perbedaan-perbedaan individual di mana setiap karyawan
memiliki kebutuhan yang berbeda-beda. Jangan perlakukan mereka secara sama..
2. Menggunakan tujuan dan umpan balik

Karyawan seharusnya memiliki tujuan yang khusus dan sulit, begitu pula dengan umpan
balik mengenai seberapa baik mereka mengejar tujuan-tujuan tersebut.
3. Memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam berbagai keputusan yang
memengaruhi mereka.
Karyawan bisa memberikan kontribusi untuk beberapa keputusan yang memengaruhi
mereka: menentukan tujuan kerja, memilih paket tunjangan sendiri, menyelesaikan masalah
produktifitas dan kualitas, dan lain-lain. Hal ini bisa meningkatkan produktivitas karyawan,
komitmen untuk tujuan kerja, motivasi, dan kepuasan kerja.
4. Menghubungkan penghargaan dengan kinerja
Penghargaan harus bergantung pada kinerja. Yang penting, karyawan harus mendapatkan
hubungan yang jelas. Tanpa memerhatikan betapa dekat hubungan antara penghargaan
dengan kriteria kinerja, bila individu menganggap rendah hubungan ini, hasilnya adalah
kinerja yang rendah, penurunan dalam kepuasan kerja, serta perputaran karyawan dan
ketidakhadiran.
5. Periksalah sistem untuk keadilan
Penghargaan juga harus dianggap adil oleh karyawan dengan masukan yang mereka ajukan
dalam pekerjaan tersebut. Pada tingkat yang simplitis, hal ini seharusnya berarti bahwa
pegalaman, ketrampilan, kemampuan, usaha, dan masukan- masukan lain harus menjelaskan
perbedaan- perbedaan dalam kinerja, dan oleh karenanya, bayaran, pekerjaan, dan
penghargaan- penghargaan yang lain.

PERILAKU ORGANISASI
MOTIVASI: DARI KONSEP MENUJU APLIKASI

Disusun oleh :
Kelas CY
Kelompok 6:
Jayadi Kurniali
Christine (125140355)
Ryan Laysander (125140352)
Werry Franciko (125140359)
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS TARUMANAGARA