Anda di halaman 1dari 23

1

MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BENCHMARKING

Disusun Oleh:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Ayu Fitriani
(C1F015026)
Limpat Luhung Pangarso
(C1F015031)
Muhammad Yusuf Hidayat
(C1F015039)
Fitria Nur Hidayah
(C1F015055)
Gadis Fithri Afiana
(C1F015056)
Rizky Agung Nugroho
(C1F015057)
Surya Hananta Aji Setiawan
(C1F015063)

UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN


PURWOKERTO
2016

KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan
rahmat dan hidayahnya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah ini dengan lancar
dan baik. Makalah ini disusun guna memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen. Makalah ini berisi penjelasan dari BENCHMARKING yang mendukung mata
kuliah Sistem Pengendalian Manajemen ini. Dalam kesempatan ini saya ucapkan terimakasih
kepada:
1. Bapak Agus Suroso sebagai dosen pengampu mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen.
2. Teman-teman yang telah memberikan semangat terselesaikan makalah ini.
3. Semua pihak yang telah mendukung terselesaikannya makalah ini.
Demikian, tiada gading yang tak pernah retak begitu pepatah mengatakannya.
Segala bentuk kritik dan saran, penyusun terima guna kesempurnaan makalah ini. Mudahmudahan makalah ini dapat bermanfaat dalam mendukung pengembangan pendidikan,
khususnya mahasiswa Ekonomi Akuntansi UNSUD.

Purwokerto, November 2016

Penyusun

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR................................................................................................... 2
BAB I PENDAHULUAN............................................................................................. 4
A.

LATAR BELAKANG......................................................................................... 4

B.

RUMUSAN MASALAH..................................................................................... 5

BAB II PEMBAHASAN............................................................................................... 6
A.

DEFINISI BENCHMARKING............................................................................... 6

B.

TUJUAN PELAKSANAAN................................................................................. 7

C.

MANFAAT...................................................................................................... 7

D.

DASAR PEMIKIRAN........................................................................................ 7

E.

EVOLUSI....................................................................................................... 9

F.

JENIS-JENIS BENCHMARKING.......................................................................10

G.

PERBEDAAN BENCHMARKING DENGAN ANALISIS PERSAINGAN....................10

H.

METODE BENCHMARKING........................................................................... 11

I.

PROSES BENCHMARKING............................................................................. 12

J.

BILAMANA BENCHMARKING DIGUNAKAN & TIDAK DIGUNAKAN..................15

K.

BENCHMARKING SEBAGAI INSTRUMEN PERBAIKAN.....................................16

L.

PRASYARATAN BENCHMARKING....................................................................17

M.
HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP KESUKSESAN BENCHMARKING FOKUS
INTERNAL......................................................................................................... 17
O.

JENIS-JENIS BENCHMARKING.......................................................................18

P.

KENDALA- KENDALA................................................................................... 19

Q.

LANGKAH-LANGKAH MELAKUKAN BENCHMARKING...................................20

R.

INDIKATOR-INDIKATOR KEBERHASILAN BENCHMARKING............................21

S.

CONTOH PENERAPAN BENCHMARKING........................................................21

BAB III KESIMPULAN............................................................................................. 23


DAFTAR PUSTAKA................................................................................................. 24

BAB I PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Konsep benchmarking berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an
banyak pengusaha Jepang mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat dan
negara-negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan dua
masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan itu dikemas
dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari
42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar
tentang alih teknologi terbaik dan segala sesuatu (know-how) yang dimiliki negara
barat. Jepang menggunakan proses mengambil dan memanfaatkan untuk kemajuan
industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri Jepang telah menyamai industriindustri barat. Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk
melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti reputasi
mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi
trend dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun
1990-an. Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk
dalam Fortune 500 menggunakan teknik benchmarking.
Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan
membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan praktik-praktiknya
terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang dianggap
unggul dalam bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu perusahaan.
Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan

kinerjanya

terhadap

aktivitas

atau

kegiatan

serupa

unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil
benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai
kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran
yang diinginkan.
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah
bahwa dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan

melampaui paradigma berpikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan
benchmark terhadap perusahaan lain, korporasi dapat secara nyata meningkatkan
kesesuaian solusi masa depan terhadap permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark,
korporasi dapat melakukan loncatan kuantum dalam kinerja dengan terjadinya penurunan
waktu siklus belajar dan penetapan tujuan manajemen yang baru berdasar pada
pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan pesaing yang diakui terbaik
dalam bidangnya.
Benchmarking adalah alat bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar
partner untuk berbagi informasi dalam proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi
praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan
diterapkan praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan dengan memberikan model
nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini akan mendorong
proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan operasi
organisasi.
Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk, layanan, dan
praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi
yang diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya,
korporasi perlu secara terus menerus mencari ide baru melalui metode, praktek, proses
dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik korporasi lain untuk menjadi best of the best.
B. RUMUSAN MASALAH
Adapun Rumusan Masalah pada Makalah ini adalah
1. Apa yang dimaksud dengan benchmarking?
2. Apa tujuan, manfaat dan dasar pemikiran dan perkembangan benchmarking?
3. Apa saja jenis-jenis benchmarking?
4. Bagaimana proses pelaksanaan benchmarking?
5. Apa saja kendala-kendala yang dapat menghambat benchmarking?
6. Apa contoh bukti kesuksesan penerapan benchmarking?
7.

BAB II PEMBAHASAN
A. DEFINISI BENCHMARKING
Terdapat beberapa sumber yang menyebutkan definisi dari benchmarking, antara lain:
a Gregory H. Watso
Benchmarking sebagai pencarian secara berkesinambungan dan penerapan secara
nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif
b

unggul.
David Kearns (CEO dari Xerox)
Benchmarking adalah suatu proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa
dan tata cara kita terhadap pesaing kita yang terkuat atau badan usaha lain yang

dikenal sebagai yang terbaik.


IBM
Benchmarking merupakan suatu proses terus-menerus untuk menganalisis tata
cara terbaik di dunia dengan maksud menciptakan dan mencapai sasaran dan

tujuan dengan prestasi dunia.


Teddy Pawitra
Benchmarking sebagai suatu proses belajar yang berlangsung secara sisitematis
dan terus-menerus dimana setiap bagian dari suatu perusahaan dibandingkan

dengan perusahaan yang terbaik atau pesaing yang paling unggul.


Goetsch dan Davis
Benchmarking sebagai proses pembanding dan pengukuran operasi atau proses
internal organisasi terhadap mereka yang terbaik dalam kelasnya, baik dari dalam
maupun dari luar industri.

Dari berbagai definisi diatas (menurut Tjiptono), dapat ditarik beberapa kesimpulan,
yaitu:
a

Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa


suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-

tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.


Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan
lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar

kearah proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dan lain-lain.


Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik

manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll.


Kegiatan benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan,
pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di-benchmarking-kan, pemahaman

dari organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk
melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis.

B. TUJUAN PELAKSANAAN
Menemukan kunci atau rahasia sukses dari perusahaan pesaing yang paling unggul,
kemudian mengadaptasikan dan memperbaikinya secara lebih baik untuk diterapkan,
yang akhirnya akan mengungguli pesaing yang di benchmarking.
Benchmarking digunakan untuk menentukan proses yang akan diperbaki secara
berkesinambungan (incremental) dan perubahan yang dibutuhkan.

C. MANFAAT
Beberapa manfaat benchmark adalah:
a.
b.
c.
d.

memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis


memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang

muncul

setelah

membandingkan
e. menjadi lebih berdaya saing
f. memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran.

D. DASAR PEMIKIRAN
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus
menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan
secara diam-diam, kegiatan patok duga merupakan tindakan legal dan tidak
melanggar

hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak

dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat


diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi
(Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah
institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang samasama dibutuhkan.
Praktek benchmarking merupakan pekerjaan berat yang menuntut kesiapan fisik
dan mental pelakunya. Secara fisik, karena dibutuhkan kesiapan sumber daya
manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking secara akurat.
Sedangkan secara mental adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap
diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan
kesenjangan yang cukup tinggi. Pada titik ini sangat terbuka kemungkinan terjadinya

merger atau akusisi, sehingga memberikan dampak yang positif dan saling
menguntungkan.
Ki Hadjar Dewantara beberapa puluh tahun lalu, diinisiasi telah mengemukakan
konsep benchmarking dalam bentuk sederhana. Konsep yang diajukan dengan
bahasa Jawa itu, adalah 3N, yaitu:
i. Niteni (memperhatikan dengan seksama)
ii. Niru (mencontoh/memanfaatkan)
iii. Nambahi (mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan)
Ungkapan tersebut menegaskan bahwa benchmarking tidak hanya sekadar
memindahkan sistem dari satu institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya
kreatif dan inovatif sesuai dengan kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara itu,
institusi yang dijadikan acuan/pembanding akan terdorong untuk melakukan
perbaikan pengelolaan dan meningkatkan standar mutu. Dalam rangka peningkatan
mutu secara berkelanjutan, suatu institusi perlu menetapkan standar baru yang lebih
tinggi. Untuk itu, perlu dilakukan benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita.
Ada dua jenis benchmarking yaitu benchmarking internal dan benchmarking
eksternal.

Benchmarking

internal

upaya

pembandingan

standar

antar

bagian/jurusan/fakultas/atau unit institusi. Benchmarking eksternal adalah upaya


pembandingan standar internal institusi terhadap standar eksternal institusi lain.
Selain itu, diperlukan masukan dari hasil monitoring, evaluasi diri, temuan audit
mutu akademik internal, permintaan tindakan koreksi (PTK), dan program
peningkatan mutu sebagai cermin kemampuan diri.
Monitoring dilaksanakan untuk mengamati pelaksanaan standar. Hasil monitoring
menginformasikan tentang pelaksanaan standar, yang mencakup waktu, substansi, dan
tahap pelaksanaannya. Monitoring bermanfaat untuk meluruskan sesegera mungkin
bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap rencana atau standar serta
mengingatkan bila ada kelalaian.
Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah proses.
Evaluasi diri harus memuat informasi yang sahih (valid) dan terpercaya (reliability).
Di atas dua prinsip di atas, terdapat nilai-nilai yang melandasi pelaksanaan evaluasi,
yakni objektivitas (objectivity) dan kejujuran (honesty). Dengan evaluasi diri akan
diketahui kondisi objektif

sebuah institusi (perusahan/PT) dan sekaligus dapat

ditentukan pengembangan serta peningkatannya pada masa berikutnya.


Selain benchmarking dan masukan internal, diperlukan juga masukan dari
stakeholders

agar ada relevansi produk dengan stakeholders. Dorongan untuk

melakukan benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan stakeholders.


Kepuasan stakeholders adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah

membandingkan kinerja atau hasil yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya.


Semakin banyaknya perguruan tinggi misalnya, membuat stakeholders mengetahui
dan meminta standar mutu dan pelayanan yang lebih baik. Kepuasan pelanggan pun
semakin lama semakin meningkat. Kegiatan benchmarking pun juga harus
dilaksanakan secara berkelanjutan sehingga akan tercapai Continuous Quality
Improvement (CQI).

E. EVOLUSI
Menurut Watson (dalam Widayanto, 1994), konsep benchmarking sebenarnya telah
mengalami setidaknya lima generasi, yaitu:
a. Reverse Engineering
Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk, fungsi produk dan
kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing.
b. Competitive Benchmarking
Selain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga melakukan
benchmarking terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan
adalah produk unggul.
c. Process Benchmarking
Memiliki lingkup yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberapa proses
bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan
yang akan melakukan benchmarking.
d. Strategic Benchmarking
Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif,
implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan
mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang
telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Membahas tentang hal-hal yang berkitan
dengan arah strategis jangka panjang.
e. Global Benchmarking
Mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan tambahan bahwa cakupan
geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan terhadap mitra global
maupun pesaing global.

F. JENIS-JENIS BENCHMARKING
1. Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan
operasisuatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi.
2. Benchmarking Kompetitif Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing.

10

3. Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan


perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada
diberbagai industri.
4. Benchmarking

Generik

Melakukan

perbandingan

dengan

proses

bisnisfundamental yang cenderung sama di setiap industri.

G. PERBEDAAN BENCHMARKING DENGAN ANALISIS PERSAINGAN


Analisis Persaingan meliputi perbandingan antara produk-produk pesaing
dengan produk yang dihasilkan perusahaan. Sedangkan Benchmarking lebih jauh
daripada itu, yaitu membandingkan bagaimana suatu produk direkayasa, diproduksi,
didistribusikan dan didukung.
Perbedaan Benchmarking dengan Analisis Persaingan:
Benchmarking
Melihat pada proses
Memeriksa bagaimana sesuatu

Analisis Persaingan
Melihat pada hasil
Memeriksa apa yang telah terjadi dan

Dapat membandingkan dengan industri

dikerjakan
Perbandingan di dalam industri

lainnya
Penelitian membagi hasil untuk manfaat

Penelitian tanpa membagi hasil

bersama
Dapat tidak kompetitif
Membagi informasi
Kemitraan
Kerjasama/ Interdependen
Dipergunakan untuk mencapai tujuan

Selalu kompetitif
Rahasia
Tersendiri
Mandiri
Dipergunakan untuk memeriksa

perbaikan
Tujuan berupa pengetahuan

persaingan
Tujuan berupa pengetahuan tentang

prosesFokus pada kebutuhan pelanggan

industri
Fokus pada kebutuhan perusahaan

H. METODE BENCHMARKING
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling
terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh
Robert Camp, dalam bukunya The Search for Industry Best Practices that Lead to
Superior Performance, Productivity Press .1989.

11

Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut
bisa diringkas menjadi 6 bagian utama yakni:
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek.
Bisa berupa proses, fungsi, output dan sebagainya.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa.
Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela
di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi
turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa.
Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial
yang mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.
Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data
dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi best practice perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek
usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu
konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya.
Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi
untuk implementasinya.

I. PROSES BENCHMARKING
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan apa yang akan di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan
perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses
baru; suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu
dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan menyelidiki proses dan
permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses yang menjadi target, batasbatasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan masukan (input) serta
keluarannya (output).

12

2. Menentukan apa yang akan diukur


Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling
kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang
bertugas me-review elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan
melakukan diskusi tentang ukuran dan standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh
ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap
elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu,
jumlah aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan terjadinya
kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan
eksternal) yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau kebutuhan
(requirements) mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini. Tim
yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan
terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang tuntutan
dan kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut
kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuranukuran atau standar yang paling kritis yang akan secara signifikan meningkatkan
mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi seperti apa yang diperlukan dalam
proses benchmarking ini dari organisasi lain yang menjadi tujuan benchmarking.

Ukuran kinerja yang biasa di implementasikan


N
o

KRITERIA KINERJA

UNIT PENGUKURAN

Pangsa pasar

Unit Rupiah

Profitabilitas

Margin contribution, Return on total


capital or equity

Pertumbuhan pesaing

Pangsa pasar setiap segmen

Bahan baku (material)

Proporsinya terhadap biaya total, Harga/


volume, Biaya Pengangkutan

Biaya tenaga kerja langsung/ tidak


langsung

Jumlah karyawan pada setiap fungsi,


Pangsa gaji tiap/ variabel, Jam kerja
produktif setiap karyawan, Profil
karyawan

Biaya modal

Tingkat turn over : Total asset, Fixed

13

asset, inventory
7

Karakteristik produk

Kebijakan depresiasi

Kinerja

output Per utility

Pelayanan

Waktu rata-rata tiap pelayanan,


pemrosesan pesanan rutin, perencanaan
produksi

10

Citra (image)

Customer awareness, Intensitas dan biaya


pemasaran, Reaksi pelanggan terhadap
kampanye pemasaran,

3. Menentukan kepada siapa akan dilakukan benchmarking


Kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan benchmarking ini.
Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut yang
memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan data/kunjungan
Tim mengumpulkan data tentang ukuran dan standar yang telah dipilih terhadap
organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan
yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan,
jurnal, majalah dan lain-lain. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan kuesioner
kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara
mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya
dilakukan kunjungan langsung. Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim
benchmarking mengamati proses yang menggunakan ukuran dan standar yang
berkaitan dengan data internal yang telah diidentifikasi dan dikumpulkan
sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang
dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu
diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai
keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang
mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling mem-benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung
kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan
pemahaman yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan
data yang manapun. Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung

14

berhubungan dengan pemilik proses yaitu orang-orang yang benar-benar


menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis data
Tim kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-benchmark
dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya kesenjangan
(gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif misalnya
tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa
terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini.
Satu hal yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada
perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian
disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan tujuan dan rencana tindakan
Tim menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini harus dapat
dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang
ada saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan
orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas
dengan

melibatkan

multidisiplin

yang

akan

memecahkan

persoalan

dan

mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang akan


diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk
kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang
timbul. Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target
organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari
semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu
kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu bahkan
dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung
jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan).

15

Bertindak

Merencanakan

Merinci/
Merencanakan
mengadaptasi/
studi yang bersangkutan
memodifikasi (menyempurnakan)

Menganalisis Mengumpulkan data


data

Pengecekann

Laksanakan

J. BILAMANA BENCHMARKING DIGUNAKAN & TIDAK DIGUNAKAN


Benchmarking digunakan ketika:

Proses yang ditargetkan adalah kritis bagi keberhasilan organisasi.

Hasil analisis menunjukkan bahwa kinerja korporasi tidak terlalu kompetitif.

Peluang pertumbuhan yang signifikan terjadi dalam bisnis, namun korporasi tidak
mampu mengambil keuntungan tersebut.

Organisasi memahami proses saat ini dan ukuran kinerjanya

Pemilik proses memiliki komitmen untuk perubahan meski secara radikal.

Stakeholders akan menjadi bagian dalam team benchmarking.

Benchmarking tidak digunakan ketika:

Organisasi tidak memahami proses yang ditargetkan

Manajemen tidak mengetahui bagaimana kinerja organisasi dibandingkan dengan


pesaingnya

Manajemen tidak memahami apa yang dibutuhkan pelanggan dari proses ini

Manajemen belum melakukan pemetaan proses dan tidak memiliki ukuran kinerjanya.

Ada risistensi yang kuat untuk terjadinya perubahan organisasi

Hanya diinginkan oleh beberapa orang yang akan melakukan studi.

16

K. BENCHMARKING SEBAGAI INSTRUMEN PERBAIKAN


Identifikasi proses dan pemanufakturan serta operasi lainnya di dalam perusahaan
yang membutuhkan perbaikan Mencari perusahaan lain yang sukses dalam melakukan
aktivitas dan proses operasinya.
Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :
1.

Riset in-house Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri

2.

maupun informasi yang ada di public.


Riset Pihak Ketiga Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh

3.

perusahaan surveyor.
Pertukaran Langsung Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui

4.

kuesioner, survei melalui telepon, dll


Kunjungan Langsung Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini
dianggap yang paling efektif )
Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu:
1.
2.
3.
4.
5.

Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;


Identifikasi mitra benchmarking;
Pengumpulan informasi;
Analisis; dan
Implementasi
Kemudian oleh Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci menjadi 14

langkah, yaitu :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Komiten manajemen
Basis pada proses perusahaan itu sendiri
Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan
Pemilihan proses yang akan di benchmarking
Pembentukan tim benchmarking
Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class)
Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class
Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking
Pengumpulan data
Analisis data dan penentuan gap
Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan

12.
13.
14.

mengunggulinya
Implementasi perubahan
Pemantauan
Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.

17

L. PRASYARATAN BENCHMARKING
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Kemauan dan Komitmen


Keterkaitan Tujuan Strategik
Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan
Keterbukaan Terhadap Ide-Ide
Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada
Proses Terdokumentasi
Semua orang yang berhubungan dengan suatu proses harus memiliki pemahaman

yang sama terhadap proses yang bersangkutan.


8. Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran peningkatan
kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking.
9. Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu organisasi.
10. Ketrampilan Analisis Proses
11. Ketrampilan Riset,Komunikasi dan Pembentukan Tim

M. HAMBATAN-HAMBATAN
TERHADAP
BENCHMARKING FOKUS INTERNAL

KESUKSESAN

1. Organisasi terlalu berfokus internal dan mengabaikan kenyatan bahwa proses yang
terbaik dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi
organisasi menjadi sempit.
2. Tujuan Benchmarking Terlalu Luas
3. Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada
bagaimana (proses), bukan pada apa (hasil)
4. Skedul yang tidak realistis.
5. Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan yang
membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak baik, karena
mungkin ada yang salah dalam pelaksanaannnya.
6. Komposisi Tim Yang Kurang Tepat. Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang
berhubungan dan menjalankan proses organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan
benchmarking
7. Bersedia Menerima OK-in-Class Seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang
bukan terbaik dalam kelasnya. Hal ini dikarenakan : Yang terbaik di kelasnya. tidak
berminat untuk berpartisipasi, Riset mengidentifikasi mitra yang keliru, Perusahaan
benchmarking malas berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya dekat.
8. Penekanan Yang Tidak Tepat. Tim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan
jumlah data. Padahal aspek yang paling penting adalah poses itu sendiri.
9. Kekurangpekaan Terhadap Mitra. Mitra Benchmarking memberikan akses untuk
mengamati prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personilnya kuncinya untuk
membantu proses benchmaking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati
dan dihargai

18

10. Dukungan Manajemen Puncak Yang Terbatas. Dukungan total dari manajemen
puncak dibutuhkan untuk memulai benchmarking, membantu tahap persiapan dan
menjamin tercapainya manfaat yang dijanjikan

N. JENIS-JENIS BENCHMARKING
Jenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:
1.

Benchmarking Internal.
Pendekatan

ini dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan

bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja setiap departemen,
divisi, dan cabang.
2.

Benchmarking kompetitif
Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan perbandingan dengan berbagai
pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa karakteristik produk, kinerja, dan
fungsi dari produk yang sama yang dihasilkan pesaing dalam pasar yang sama.

3.

Benchmarking Fungsional
Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan fungsi atau proses dari
perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri.

4.

Benchmarking Generik
Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses bisnis fundamental yang
cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti penerimaan pesanan, dan
pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat diadakan patok duga meskipun
perusahaan itu berada di bidang industri yang berbeda.
Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan jenis khusus lain, seperti
patok duga strategik, patok duga operasional, dan patok duga global.

O. KENDALA- KENDALA
Berhubung proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung memakan
waktu (time consuming), maka kendala yang terutama dalam melakukan benchmarking
adalah
-

kurangnya motivasi untuk mengadopsi praktek bisnis


kurangnya informasi yang memadai mengenai cara adaptasi dan penggunaannya
secara efektif dan kurangnya kapasitas (sumberdaya ataupun keterampilan) dalam
penyerapan praktek bisnis

19

kebanyakan orang mempunyai kecenderungan untuk belajar, membagi pengalaman,


dan bertindak lebih baik. Kecenderungan ini dihalangi oleh sebab-sebab administratif,
struktural, budaya yang berpengaruh negatif pada keseluruhan organisasi, antara lain:

1.

Struktur organisasi silo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri,
sehingga kepentingan bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing
unit.

2.

Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih dominan


disbanding budaya membagi keahlian.

3.

Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.

4.

Sistem yang tidak memungkinkan atau menghargai upaya untuk melakukan


knowledge sharing atau keterampilan

Faktor-faktor budaya yang menghambat proses knowledge sharing yaitu:


1.

Kurangnya kepercayaan

2.

Perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir

3.

Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung ideide yang menunjang produktivitas

4.

Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark.

5.

Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan

6.

Kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau
sindrom bukan hasil karya unit kami

7.

Kurang toleransi terhadap kesalahan atau dalam membutuhkan pertolongan

P. LANGKAH-LANGKAH MELAKUKAN BENCHMARKING


Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking dapat disampaikan
sebagai berikut :
1.

Merencanakan proses benchmarking dan karakterisasi target yang akan di-benchmark

2.

Pengumpulan dan analisis data internal

3.

Pengumpulan dan analisis data eksternal

4.

Peningkatan kinerja target benchmarking

5.

Peningkatan secara berkelanjutan


Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah:

1.

Inisiasi

20

Meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan mengenai perlunya untuk
mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang efektif dalam
sebuah organisasi.
2.

Implementasi
Aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber, hubungan social terjalin, dan
upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat diterima oleh pelaku
benchmark.

3.

Ramp-up
Dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan yang diperoleh, dengan
cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak terduga, sehingga kinerja
meningkat secara bertahap.

4.

Integrasi
Dimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan dengan penggunaan
pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses institusionalisasi pengetahuan dan
keterampilan

yang

diperoleh

Proses

benchmark

bukan

menyontek,

tetapi

membandingkan keberadaan suatu proses di satu pihak dengan pihak lain yang
melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang diperoleh digunakan sebagai alat
untuk melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja.

Q. INDIKATOR-INDIKATOR KEBERHASILAN BENCHMARKING


1. Komitmen yang aktif untuk benchmarking dari manajemen
2. Pemahaman yang jelas dan komprehensif bagaimana pekerjaan dilakukan sebagai
dasar perbandingan terhadap praktik yang terbaik
3. Keinginan untuk berubah dan beradaptasi berdasarkan temuan benchmarking
4. Kesadaran bahwa kompetisi selalu berubah dan perlu mendahuluinya
5. Keinginan membagi informasi dengan mitra benchmark
6. Konsentrasi pada perusahaan terkemuka dalam bidang yang diakui oleh pemimpin
7. Ketaatan pada proses benchmarking
8. Usaha yang berkesinambungan
9. Institusionalisasi benchmarking

R. CONTOH PENERAPAN BENCHMARKING


1. Benchmarking Ford

21

Ford Taurus yang sangat sukses diperkenalkan sejak permulaan tahun 1980-an
juga merupakan hasil dari benchmarking. Ford mula-mula membuat identifikasi 400
ciri dianggap paling penting bagi pembeli mobil di Amerika Serikat, kemudian
mengidentifikasi mobil pesaing (sebagian besar mobil Jepang) yang mempunyai ciriciri tersebut, dan akhirnya membuat mobil (Taurus) yang mengabungkan ciri-ciri
tersebut dengan harga yang kompetitif dengan meniru metode produksi yang
dilakukan pesaingnya.
Taurus yang didesain ulang pada tahun 1992, sekali lagi didasarkan pada
Benchmarking. Pegangan pintu dan bensin irit Ford merupakan hasil benchmarking
dari Chevy Lumina, lampu depan halogen dan roda miring hasil benchmarking
dengan Honda Accord, bola lampu belakang yang mudah diganti dan control
jendela hasil benchmarking dengan Nissans Maxima, dan control radio jarak jauh
hasil benchmarking dari Pontiac Grand Prix.
2. Benchmarking Mobil Corporatian (Exxon Mobil)
Ketika Mobil Corporatian ingin mengurangi waktu di pompa bensin dalam
pembuatan kembali 8000 pompa bensinnya. Mobil menggunakan siklus cepat atau
benchmarking cepat dengan mempelajari Home Depot untuk menentukan kenapa
pelanggan dari jaringan ritel ini sangat loyal dan mempelajari bagaimana pegawai
mobil balap team Penske meminimkan waktu di sirkuit balap.
Analogi yang berguna ini menimbulkan pemikiran yang kreatif yang
menghasilkan pengenalan Speed Pass, yaitu sistem kredit baru melambaikan tangan di
pompa bensin dari mobil yang meminimumkan waktu para pelanggan di pompa
bensin sehingga dapat meningkatkan loyalitas mereka.

22

BAB III KESIMPULAN


Dapat dikatakan bahwa benchmarking membutukan kesiapan Fisik dan Mental.
Secara Fisik karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang
untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara Mental Adalah bahwa
pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing,
ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi. Maka dapat disimpulkan
beberapa hal yang harus diketahui oleh perusahaan maupun mereka yang berkecimpung
dalam dunia bisnis bahwa:
1

Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan


membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan praktik-praktiknya
terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang dianggap

unggul dalam bidang tersebut.


Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus
menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan
secara

diam-diam,

kegiatan

patok duga

merupakan

tindakan legal dan tidak

melanggar hukum.
Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahaan
lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah
proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dll. Benchmarking juga
berwujud perbandingan yang terus-menerus, jangka panjang tentang praktik dan hasil

dari perusahaan yang terbaik dimanapun perusahaan itu berada.


Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik

manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll.


Kegiatan benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan,
pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari
organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk
melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis.

23

DAFTAR PUSTAKA
Wahab, Abdul. 2014. Benchmarking. Diakses dari www.wahabunisla.blogspot.co.id pada
tanggal 26 November 2016.
Winarni, Sri. 2010. Patok Duga (Benchmarking). Diakses dari
sriwinarni86sriwinarni.blogspot.co.id pada tanggal 26 November 2016.

sriwinarni-