Anda di halaman 1dari 31

MAKALAH SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

CHAPTER 12: PLANNING INFORMATION SYSTEMS RESOURCES


Dosen Pengampu: Dr. Noorlailie Soewarno, SE., MBA., Ak.

Nama Kelompok
1. Ulva Navatilova Menes

041524253008

2. Yolanda Hartati Sianturi

041524253023

3. Ria Yanuari Pramono

041524253029

4. Auliya Zulfatillah

041524253036

5. Siti Zaleha

041524253038

MAGISTER AKUNTANSI
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2016

1. JURNAL

STATE STRATEGIC INFORMATION SYSTEM PLANS: AN ASSESSMENT


INTEGRATING STRATEGY AND OPERATIONS THROUGH
PERFORMANCE MEASUREMENT
By Aroon Manoharan, James Melitski, Daniel Bromberg
Introduction
Pada tahun 2010, Administrasi Publik menerbitkan isu supplemental
yang terfokus pada administrasi publik di masa mendatang. Meskipun isu
tersebut memiliki cakupan yang luas, dua topik muncul menjadi aspek
penting pada masa depan administrasi publik: perencanaan strategi dan
pengukuran kinerja. Alat manajemen yang menjembatani dalam arti
operasional telah disiratkan oleh beberapa orang (Boyne and Walker,
2010) dan secara eksplisit disebutkan oleh yang lainnya (Poister, 2010).
Boyne dan Walker (2010) menuliskan, Studi manajemen strategis dan
kinerja membutuhkan pengembangan substansional selama dekade: ini
akan membutuhkan lebih banyak teori, data, dan bukti empiris dari
berbagai lokasi. Poister menggemakan gagasan ini dan menyarankan
operasional yang lebih fokus terkait dua alat tersebut, Lebih cepat,
namun manajer publik perlu menghubungkan perencanaan stategis yang
lebih erat dengan proses manajemen kinerja dalam merespon tekanan
berkelanjutan

untuk

akuntabilitas

sertas

komitmen

mereka

untuk

mengelola hasilnya. Dalam makalah ini mengambil langkah kecil yang


menjembatani gap antara perencanaan stategis dan pengukuran kinerja.
Studi ini berusaha menjawab panggilan Boyne dan Walker untuk data dan
bukti empiris yang lebih banyak. Penulis menilai bagaimana negara
secara komprehensif merumuskan rencana strategis yang ada dan sejauh
mana meereka mengidentifikasi semua faktor yang menginformasikan
metrik kinerja yang tepat.
Tujuan penilitian ini adalah untuk menilai secara keseluruhan pada
rencana strategis negara untuk teknologi informasi. Dalam menentukan
rencana

strategis

mempertimbangkan

sistem
pertanyaan

informasi
apakah

negara,
rencana

penelitian
strategis

ini

sistem

informasi negara terintegrasi strategi dan pengukuran kinerja. Keterkaitan


1

antara strategi dan kinerja terjadi sebagai bagian dari proses perencanaan
strategi dan operasi sebagai negara berpindah dari stage formulasi
strategi kepada implementasi dan evaluasi.
Literature Review
Penelitian ini dibangun dari penelitian yang telah ada menguji
rencana strategissistem informasi di negara AS (Yang and Melitski, 2007)
dan menilai sejauh mana setiap rencana membahas kriteria yang
ditetapkan untuk mengembangkan rencana strategis (Bryson, 2011).
Literature review mneguji penelitian dalam perencanaan strategis, SISP, egovernment, dan menerapkan literatur untuk menilai rencana sistem
informasi strtegis di negara AS.
Integrating Stategy and Performance
Dalam istilah dasar, perencanaan strategis pada sektor publik
didefinisikan sebagai sebuah konsultatif (nasihat), upaya disiplin untuk
membuat

keputusan

dan

tindakan

dasar

yang

membentuk

dan

membimbing apa sebuah organisasi, apa yang dilakukan dan mengapa itu
dilakukan (Bryson, 2011, p. 6). Perencanaan strategis dalam sektor publik
mengijinkan leader membuat sebuah visi yang jelas untuk masa depan
organisasi dan mengatur tujuan yang dapat diukur untuk mengimprove
organisasi dan mencapai visi bersama. Proses perencanaan strategis
menantang organisasi untuk menguji secara kritis lingkungan mereka
dengan menilai kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan
ancaman eksternal. Sebagai bagian dari penilaian lingkungan internal dan
eksternal, oganisasi membuat strategi untuk mempengaruhi kekuatan dan
peluang

organisasi,

sementara

itu

meminimalkan

kelemahan

dan

ancaman. Idealnya, hasilnya adalah sebuah roadmap strategi yang dapat


diukur untuk mencapai tujuan organisasi dan meningkatkan kinerja.
Panggilan awal untuk perencanaan strategis dalam sektor publik
sudah ada sejak tiga dekade yang lalu (Eadie, 1983), dan pedoman nyata
untuk administrasi publik yang mengakui perbedaan antara organisasi
publik dan swasta yang mengikuti selanjutnya. Pada tingkat negara, Berry
2

(1994) pertama kali mengeksplorasi adopsi perencanaan strategis,


menyimpulkan bahwa negara cenderung mengadopsi berdasarkan empat
kondisi:
1)
2)
3)
4)

Di awal administrasi gubernur


Berdasarkan kondisi kesehatan fiskal yang kuat
Ketika agency bekerja lebih dekat dengan bisnis sektor swasta
Saat sejumlah agency negara tetangga sudah mengadopsi
perencanaan strategis meningkat.
Pada tingkat pemerintahan pusat,

Performance Results Act

tahun

1993

Govermance

perencanaan strategi terlembaga

dengan

mensyaratkan agency level kabinet mengembangkan rencana strategis.


Sejak saat itu, setiap perencanaan strategi menjadi andalan bagi para
praktisi dan cendikiawan dalam administrasi publik.
Penelitian
ilmiah
menguji
dengan
menekankan

integrasi

implementasi dengan proses merumuskan stategi (Mintzberg, 1994).


Penelitian terdahulu manajemen stategi secara jelas mengaitkan strategi
dan

implementasi,

sementara

itu

juga

merekomendasikan

sebuah

pembagian kerja seperti Ansoff (1984) dan Bryson (2011).


Belakangan ini, pergerakan pengukuran kinerja publik menyarankan
pendekatan dashboard untuk mengevaluasi kinerja agency; di mana
kinerja strategi yang digunakan oleh eksekutif untuk mengevaluasi
kesuksesan organisasi. Inti dari pendekatan dashboard adalah beberapa
ukuran kinerja strategis yang digunakan oleh pengambil keputusan unutk
mengevaluasi kinerja, mengumpulkan feedback, dan menyesuaikan
prioritas. Pendekatan dashboard sektor saat ini juga menganjurkan agar
sedikit indikator outcome stategi yang memberikan feedback secara
langsung

kepada

manajer

tentang

kinerja.

Pendekatan

balanced

scorecard misalnya, merekomendasikan antara 10- 20 ukuran kinerja


strategis merepresentasikan keuangan, proses internal, customer/warga,
dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (Kaplan, 2001; Niven,
2008).
Ukuran kinerja strategis menghubungkan perencanaan operasional
dan strategis dengan mewakili sejumlah hasil yang berbicara langsung ke
tujuan organisasi, sedangkan secara operasional melayani sebagai dasar
bagi upaya perencanaan tahunan, penganggaran, dan sistem pengukuran
3

kinerja yang lebih kuat. Literatur umumnya mengakui ada tiga jenis
ukuran kinerja yaitu ukuran input, ukuran output, dan ukuran outcome, di
mana walaupun ada pada level strategis tetapi lebih khusus pada level
operasional.
Saat ini, praktisi dan peneliti menaruh perhatian yang besar untuk
menjembatani gap antara strategi dan perasi melalui pengukuran kinerja.
Mereka

menyarankan

organisasi

publik

menggunakan

perencanaan

strategis untuk menuntun pertumbuhan dan meningkatkan kinerja


dengan memberikan informasi akurat pada operasi dan pengembangan.
Di samping itu, mereka menemukan bahwa walaupun organisasi besar
dan kecil berbeda dalam penerapan pengukuran kinerja, perspektif
manajer pada pengukuran kinerja nampak menjanjikan dan meningkatkan
kesadaran kemungkinan dan alat mencirikan sikap dalam pengukuran
kinerja.
Manajemen kinerja strategis kemudian kehilangan kaitan antara misi
organisasi, tujuan jangka panjang, dan inisiatif perencanaan operasi
tahunan yang mengintegrasikan sistem pengukuran kinerja, seperti
proses

penganggaran.

Sesungguhnya,

manajemen

kinerja

strategis

adalah sentral manajemen strategi dan operasi ongoing organisasi.


SISP and Digital Government
Perencanaan strategis dan pengukuran kinerja merupakan bagian
penting dalam adopsi dan implementasi sistem informasi dan prakarsa egovernment. Dalam literatur informasi dan teknologi komunikasi (ICT),
peneliti

menyarankan

SISP

untuk

membangun

tujuan

yang

jelas,

meningkatkan kesadaran sumber daya, dan meningkatkan responsif


terhadap

perubahan

perencanaan

lingkungan

strategis

untuk

(Uvah

et

al,

pemerintahan

2006).
digital

Hasil

dari

mendorong

peningkatan efisiensi e-government, efektifitas, serta responsif terhadap


masyarakat (Berry, 1994). Penggunanan ICT memberikan kesempatan
bagi perencana strategi dan pendukung pemerintahan digital karena
keduanya merupakan alat manajerial untuk mendorong pencapaian
tujuan, peningkatan kinerja, dan inovasi.
Konsisten dengan visi perencanaan strategis, SISP menyarankan
suatu proses rasional melalui stakeholder agency yang membantu dalam
4

mengembangkan rencana dan kerangka kerja keputusan yang tepat untuk


membentuk masa depan organisasi.
Dalam menilai rencana strategis
penelitian

berdasarkan

pada

strategi,

untuk

e-government,

e-goverment,

dan

outline
literatur

pengukuran kinerja. Namun, survey kinerja e-government terbatas untuk


konten rencana strategi, mungkin tidak memberikan informasi yang cukup
pada proses penetapan tujuan yang digunakan dalam merumuskan
strategi untuk sistem informasi mereka. Oleh karena itu, untuk memahami
proses penetapan tujuan e-government dengan lebih baik, dilakukan
penelitian analisis rencana srategis teknologi informasi negara yang dipilih
utnuk

menentukan

sejauh

mana

mereka

merefleksikan

kinerja

e-

government.
Discussion of Strategic Plans
Penelitian ini menguji rencana strategis e-government pada negara
AS. Peneliti mengembangkan 15 pertanyaan evaluasi rubrik berdasakan
10 proses perencanaan strategi Bryson dengan lima poin skala Likert
(sangat tidak setuju, tidak setuju, netral, setuju, dan sangat setuju).
Secara keseluruhan, ada 30 negara yang memiliki rencana strategi egovernment, dan telah diuji melalui konten analisis dengan dua evaluator
independen. Penelitian ini konsisten dengan teknik penelitian kualitatif
yang disarankan oleh Miles and Huberman (1984).

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Proses perencanaan strategis Bryson (2011):


Mengembangkan proses;
Mendiskusikan mandat;
Menguji misi dan value;
Melakukan penilaian lingkungan (internal dan eksternal);
Mengembangkan isu strategis;
Merumuskan strategi aksional (ditindaklanjuti);
Strategi dan rencana adopsi;
5

8) Membangun visi organisasi;


9) Implementasi; dan
10) Penilaian kembali proses perencanaan staregis
Langkah pertama dalam proses perencanaan strategis meliputi
persetujuan
rencana

pendahuluan

strategis.

dalam

Michigan

pengembangan

plan

memberikan

dan
detail

implementasi
pada

proses

perencanaannya, pada prinsipnya dalam ringkasan eksekutif, dimana


meliputi sesi perencanaan, survey, dan diskusi dengan stakeholder.
Evergreening process meliputi dua step- pertama, penjajaran bisnis dan
IT (menarik stakeholder untuk mengembangkan visi IT negara), dan step
kedua evergreening arsitektur IT (memperbarui standar teknologi).
Lagkah kedua

dalam proses perencanaan strategis dalam sektor

pulik mensyaratkan penilaian mandat institusional. Jika mandat organisasi


publik tidak jelas, organisasi berisiko adanya upaya duplikasi dan sumber
daya tidak teralokasi. Untuk menghindari pemborosan organisasi, rencana
strategis seharusnya menjadi poin untuk dokumen panduan yang
melindugi kebutuhan stakeholder, sementara itu mengidentifikasi strategi
yang dapat diterapkan dan tujuan dapat diukur dalam kebutuhan sumber
daya (Bryson, 2011).
Langkah

ketiga

yaitu

menginstruksikan

organisasi

untuk

mengklarifikasikan tujuan mereka dengan merevisi atau meninjau misi


mereka. Menurut Bryson (2011), misi organisasi membantu mereka untuk
memenuhi tujuan yang dinyatakan melalui forging nilai publik dalam cara
fiskal yang bertanggung jawab.
Selanjutnya

adalah

menilai

lingkungan

internal

dan

eksternal

organisasi. Langkah ini tipikal meliputi pelaksanaan evaluasi kekuatan dan


kelemahan internal organisasi, serta peluang dan ancaman eksternal, dan
proses sering mengacu pada analisis SWOT.
Setelah
menentukan

melakukan
metode

analisis
atau

swot,

strategi

langkah
untuk

selanjutnya
mengatasi

adalah

masalah.

Mengkombinasikan retorik, pilihan, tidankan, dan konsekuensi menjadi


pola yang berarti adalah esensi untuk merumuskan strategi (Bryson,
2011).

Langkah ke-8 pada model langsung perencanaan strategis organisasi


adalah memasukkan visi kesuksesan dalam rencana strategi. Rencana
New Hampshire yang

mendiskusikan visinya selama empat tahun, dan

list enam tema strategi yang akan bertransformasi. Tema khusus


menyinggung automation dan tindakan megubah proses yang akan
meningkatkan layanan dan akses masyarakat, serta menuntun investasi
IT negara.
Langkah
implementasi.

adalah

Michigan

mengembangkan
plan

rencana

menjabarkan

tindakan

langkah

untuk

implementasi,

memberikan timeline rinci pada setiap tujuan, termasuk penjelasan yang


cukup mengenai bagaimana setiap solusi mempengaruhi stakeholder.
Terakhir

adalah

penilaian

strategi

itu

sendiri,

dan

integral

untuk

menentukan apakah strategi efektif berdasarkan outcome yang dapat


diukur.
Conclusion
Penelitian menggunakan pendekatan sektor publik untuk penilaian
perencanaan strategis, sedangkan proses tidak spesifik untuk sistem
informasi yang komprehensif dalam pendekatannya, didasarkan pada
literatur manajemen strategis, dan menawarkan panduan kepada leader
sektor publik dalam merencanakan investasi sistem informasi dan
teknologi.

Rencana

yang

telah

dievaluasi

paling

efektif

dalam

merumuskan strategi dan mengkomunikasikan core keyakinan; efektif


menguji

kekuatan

dan

peluang

dalam

mengevaluasi

lingkungan

organisasi; dan setidaknya berhasil danlam menilai kelemahan internal


dan ancaman eksternal, menarik stakeholder untuk mengadopsi strategi
yang diusulkan dan mengatur sistem pengukuran kinerja yang jelas.
Temuan menunjukkan bahwa organisasi cukup moderat dalam
mengukuji stakeholder organisasi, tetapi mereka melakukan banyak hal
yang buruk dalam menggambarkan proses untuk menarik stakeholder. Ini
mengimplikasikan

intergrasi

yang

jauh

kurang

asli

dalam

perencanaan strategis dan menghalangi engagement masa depan.

proses

II. RESUME TEORI: CHAPTER 12 (PLANNING INFORMATION SYSTEMS


RESOURCES)
Sistem informasi (Information System-IS) dan manajer bisnis merupakan kombinasi
terbaik untuk memahami strategi bisnis dan praktik manajemen sistem informasi suatu
organisasi. Selain itu, perpaduan antara sistem informasi dan manajer bisnis dapat secara
efektif mengarahkan suatu organisasi dalam hal perencanaan dan pemanfaatan sumber
informasi di masa kini maupun di masa mendatang. Hal tersebut dapat menjadi suatu
keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
Bab ini membahas bagaimana cara membuat rencana agar sumber daya informasi
dapat selaras dengan strategi bisnis organisasi dimasa kini maupun di masa depan. Berikut ini
adalah tahapan-tahapan proses perencanaan:
1.
2.
3.
4.

menilai sumber daya informasi saat ini (status quo),


membentuk visi informasi,
membentuk arsitektur TI untuk visi tersebut,
merumuskan rencana strategik (roadmap) IS untuk mengembangkan sumber daya

organisasi informasi dari status mereka saat menuju visi dan arsitektur yang diinginkan,
5. merumuskan operasional jangka pendek IS dengan rencana yang didasarkan pada
rencana strategik IS.
Bab ini juga mendiskusikan perencanaan sumber daya informasi dari perspektif perusahaan
atau organisasi IS tunggal serta peran manajer bisnis dalam perencanaan.
BENEFITS OF INFORMATION RESOURCES PLANNING
Biaya pengembangan rencana strategik dan operasional IS dapat menjadi sesuatu yang
penting. Biaya tersebut menjadi semakin penting saat adanya perjanjian untuk pemimpin IS
dan manajer bisnis.
Creating a Context for IS Resource Decisions
Fungsi penting perencanaan sumber daya informasi adalah untuk memperjelas konteks antara
manajer bisnis dan manajer IS terkait keputusan pembuatan teknologi secara mandiri dan
sumber daya manusia. Sebuah proses perencanaan membentuk arah dan visi IS secara

keseluruhan bagi suatu organisasi dimana nantinya mempengaruhi keputusan organisasi


tersebut terkait sumber daya IS.
Aligning IS and Business Goals
Manajer senior perusahaan memiliki ekspektasi yang tinggi terkait kemampuan IT yang dapat
membuat inisiatif baru dalam strategi. Pihak eksekutif terus mencari sumber baru terkait
keuntungan kompetitif. Investasi dalam IT dapat menjadi sumber lain untuk diferensiasi
pasar.
Balancing The Trade-Offs Between Standarization and Agility
Sebagian besar organisasi berfokus pada bagaimana cara memperoleh standarisasi sumber
informasi yang memiliki level yang tinggi. Standarisasi sumber informasi dengan tingkat
tinggi berfungsi untuk mengefisienkan proses dan mengurangi biaya yang muncul karena
kompleksitas proses tersebut. Proses perencanaan yang menghasilkan arsitektur IT
mendukung trade-off antara standar versus kecerdasan sehingga menghasilkan perencanaan
stretegik IS yang realistis. Sehingga, dapat mencapai proporsi yang seimbang dalam
pencapaian tujuan (goal) bisnis. Dokumen hasil perencanaan dapat digunakan untuk
berkomunikasi dengan vendor terkait kemampuan apa saja yang dibutuhkan organisasi terkait
IS untuk saat ini dan masa mendatang.
Obtaining IT Capital Investment Approvals
Invetasi modal yang utama (major) membutuhkan pesetujuan yang melibatkan top
management dan dewan direksi. Investasi IT tergolong invetasi modal yang utama (major).
Proses perencanaan menghasilkan visi dan arsitektur IT mendokumentasi apa tujuan tingkat
tinggi (high level) untuk investasi modal IT. Perencanaan strategik IS menyediakan roadmap
terkait bagaimana invetasi tersebut dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.
THE INFORMATION RESOURCES PLANNING PROCESS

Gambar 12.1 diatas menggambarkan

hubungan antara

perencanaan bisnis dan

perencanaan sumber daya informasi. Pada sisi gambar sebelah kiri adalah langkah-langkah
umum yang dibutuhkan untuk mengarahkan bisnis. Pada sisi gambar sebelah kanan adalah
langkah-langkah perencanaan sumber daya informasi organisasi. Fokus bab ini adalah pada
sisi sebelah kanan. Perencanaan IS organisasi dan proses perencanaan bisnis saling
berhubungan. Manajer bisnis berperan sebagai play key dalam proses perencanaan IS.
ASSESING THE CURRENT INFORMATION RESOURCES
Penilaian dari status quo biasanya dilakukan oleh sebuah komite dari manajer bisnis
dan profesional IS, dan mungkin dengan bantuan ahli dari luar. Fasilitator luar dapat memberi
objektivitas dibutuhkan dan pengalaman lain terkait proses. Namun, nilai tambah yang
diberikan oleh fasilitator eksternal harus dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan.
Sebagai alternatif, penilaian mungkin dapat dilakukan sepenuhnya oleh organisasi luar dan
kemudian disajikan kepada pihak eksekutif bisnis atas dan pemimpin IS. Penilaian
menyeluruh harus diperbarui tiap 2 atau 3 tahun sekali.
Measuring IS USE An Attitudes
Penilaian sumber daya informasi harus dapat mengukur tingkatan sumber daya
informasi saat ini dan penggunaannya dalam organisasi serta membandingkannya dengan
satu set standar yang telah ditentukan. Standar ini dapat diperoleh dari kinerja masa lalu
organisasi, teknik benchmark, norma industri, dan perkiraan best of class yang diperoleh
dari perusahaan lain. Sebagai tambahan, terkait pengukuran, sikap pengguna dan staf dari
organisasi IS juga penting. Penilaian sumber informasi meliputi inventarisasi dan evaluasi
sumber daya organisasi informasi dalam hal seberapa baik mereka memenuhi kebutuhan
bisnis organisasi dan misi IS.
Reviewing the IS Organizational Mission
Misi atau peran IS harus ditetapkan untuk dasar kegiatan departemen IS. Misi IS
berbeda-beda tiap organisasi. Partisipasi manajer bisnis dalam eksekusi penilaian adalah salah
satu cara untuk memastikan bahwa pernyataan misi (mission statement) IS telah
mendefinisikan peran yang paling tepat untuk departemen IS . Keterlibatan manajer bisnis
memungkinkan manajer bisnis untuk lebih bisa memahami terkait penyebab departemen IS
membutuhkan pernyataan misi.
Misi yang dikembangkan oleh staf IS organisasi menekankan pada kemampuan teknis
dan postur dukungan yang sangat teknis termasuk penekanan pada keamanan penyimpanan
data, pemeliharaan kapasitas pengolahan, pengelolaan jaringan data, menyediakan akses
10

untuk informasi sumber daya eksternal, dan layanan pengembangan sistem terpadu.
Sebaliknya, pernyataan misi yang dikembangkan oleh sembilan manajer senior melihat peran
IS sebagai penunjang strategi bisnis dan operasi, termasuk menjadi penyedia "alat
manajemen baru" untuk meningkatkan pengambilan keputusan dalam bisnis. Ketidakcocokan
persepsi dalam misi antara bisnis dan IS menjadi penyebab internal yang menyebabkan
ketidakpuasan pelanggan dengan kinerja departemen IS di masa lalu.
Assesing performance Versus Goals
Penilaian IS tahunan harus meliputi data kinerja aktual. Hasil penilaian yang kurang
baik dapat digunakan sebagai masukan untuk langkah-langkah selanjutnya dalam proses
perencanaan dan penetapan tujuan operasional.
CREATING AN INFORMATION VISION
Langkah selanjutnya adalah berbagi harapan bisnis dan kepemipinan IS, terkait
dengan bagaimana penentuan informasi yang akan digunakan di masa depan. Sebuah visi
informasi (information vision) adalah ekspresi tertulis dari masa depan yang diharapkan
terkait bagaimana informasi akan digunakan dan dikelola dalam suatu organisasi.
Manajer senior dan pemimpin IS mereview prioritas bisnis dengan visi bisnis baru.
Setelah beberapa sesi, mereka bersama-sama tiba membagi visi untuk sumber daya informasi
dalam perusahaan, seperti yang dinyatakan di bawah.
1. Manajer bisnis tahu bagaimana menggunakan informasi untuk membuat keputusan dan
bagaimana menggunakan kemampuan sumber daya informasi secara efektif.
2. Setiap unit bisnis dan departemen fungsional akan mengelola sumber daya informasinya
dalam suatu arsitektur TI secara keseluruhan.
3. Semua proses dukungan bisnis yang ada (misalnya, pesanan pembelian pengolahan) akan
secara otomatis (dengan aturan bisnis) terbebas dari krisis sumber daya manusia.
4. Semua pelanggan internal (karyawan) akan punya alat desktop dengan akses mudah ke
jaringan internal dan eksternal (Internet) untuk penelitian dan komunikasi.
5. Jaringan perusahaan akan dapat melayani node jarak jauh dalam jumlah yang besar
(untuk dapat mengirim dan menerima file besar dari pelanggan eksternal) dengan
kecepatan tinggi.
6. Permintaan pengguna pada sistem informasi setiap tahun akan mengalami:
Pertumbuhan sedang dalam volume transaksi pada sistem yang umum (common).
Pertumbuhan yang tinggi dalam permintaan ad hoc untuk semua sistem informasi
bersama dan pribadi.
Pertumbuhan yang tinggi dalam volume transaksi aplikasi pada sistem bersama dan
pribadi.
7. The pemenuhan pesanan siklus (untuk pelanggan eksternal) akan didukung oleh database
yang terpadu, komprehensif, dan akurat.
11

Secara

bersama-sama,

pernyataan

ini

menentukan

bagaimana

manajemen

senior

menginginkan informasi yang akan digunakan dan dikelola di masa depan.


DESIGNING THE IT ARCHITECTURE
Arsitektur IT adalah pandangan ideal atas masa depan sumber daya informasi
organisasi. Arsitektur IT menspesifikasikan bagaimana teknologi sumber daya (contoh:
hardware, software, network), aset manusia (contoh: karyawan), dan organisasi IS harus
diatur untuk dapat mendukung model operasional perusahan dan visi informasi. Arsitektur IT
diajukan oleh Ross (2003). Arsitektr IT memiliki 4 tahap maturity yang memiliki implikasi
strategik yang berbeda-beda pada bisnis. Berikut adalah gambar dan penjelasan 4 tahap
tersebut:
1. Application silo architecture, terdiri dari aplikasi individu yang melayani proses secara
individu atau unit bisnis.
2. Standarized technology architecture, arsitektur yang mengikat perusahaan bersama-sama
menggunakan aplikasi yang terstandarisasi dan terintegrasi.
3. Rationalized
data
and
process
architecture,
arsitektur

standar

ini

membutuhkan usaha teknis yang signifikan dan perubahan manajemen dalam organisasi
karena menghilangkan variabilitas pada proses inti dan "locks them down."
4. Modular Architecture, tahap arsitektur ini membawa kembali customized modul yang
merupakan ekstensi dari bentuk utama standar (standardized core).

Arsitektur TI berhubungan erat dengan strategi bisnis dimana kadang-kadang


hubungan tersebut tidak sepenuhnya dipahami. Arsitektur TI mulai dipahami terkait
hubungannya dengan strategi bisnis saat ada perubahan besar dalam bisnis. Strategi IT yang
mempedulikan sistem kepemilikan dan standar lokal daripada praktik industri dapat
menghambat perubahan bisnis tersebut. Di masa depan, orientasi layanan (service-oriented)
arsitektur TI dapat mengurangi beberapa masalah ini.
12

FORMULATING THE STRATEGIC IS PLAN


Setelah mendirikan sebuah visi informasi dan TI arsitektur, proses perencanaan
sumber daya informasi harus menghasilkan dua rencana besar kiriman-strategis sistem
informasi rencana dan jangka pendek operasional rencana sistem informasi. Rencana strategis
sistem informasi berisi satu set tujuan longerterm (tiga sampai lima tahun) yang mewakili
gerakan terukur ke arah informasi visi dan arsitektur TI dan satu set inisiatif utama terkait
yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan dari upaya perencanaan
strategis adalah untuk membentuk sumber daya perusahaan dan produk sehingga mereka
bergabung untuk menghasilkan hasil yang dibutuhkan dan membuat kemajuan menuju visi
organisasi. Sejalan dengan rencana bisnis, rencana strategis sistem informasi berisi satu set
tujuan jangka panjang yang menentukan jalan yang harus diambil (atau peta jalan) ke
keadaan

masa depan yang konsisten dengan visi informasi dan arsitektur teknologi

informasi.
The Strategic IS Planning Process
Pengembangan rencana strategis sistem informasi dicapai dalam empat langkah dasar:
menetapkan tujuan atau sasaran, melakukan analisis eksternal, melakukan analisis internal
dan membangun inisiatif strategis. Meskipun mereka diperlakukan di sini secara berurutan,
sebagian besar proses perencanaan melibatkan iterasi melalui empat langkah.
Setting Objectives
Penetapan tujuan sistem informasi dilakukan dalam banyak cara yang sama seperti
tujuan strategis yang ditetapkan untuk setiap bisnis atau organisasi fungsional. Tindakan
diidentifikasi untuk masing-masing daerah hasil kunci bagi organisasi. Tujuan sistem
informasi sering didirikan di daerah-daerah seperti sistem informasi tingkat layanan
departemen, personel sistem informasi produktivitas, dan kesesuaian aplikasi teknologi.
Tujuan yang berkaitan dengan peningkatan efektivitas, akses ke sumber daya eksternal, dan
luasnya bisnis Keterlibatan manajer dalam aplikasi sistem informasi juga mungkin.
Conducting Internal And External Analyses
Langkah kedua dalam pengembangan rencana strategis sistem informasi adalah
review dari lingkungan eksternal di mana sumber daya organisasi informasi harus
dikembangkan selama periode perencanaan, mengatakan tiga sampai lima tahun. Langkah ini
harus mencakup review dari rencana bisnis strategis perusahaan serta perkiraan industri TI.
Cukup sering hasil dari proses ini adalah serangkaian pernyataan yang disebut peluang
(daerah di mana sistem baru dapat dibuat atau di mana organisasi sistem informasi bisa
mengambil beberapa tindakan untuk Keuntungan perusahaan jangka panjang) dan ancaman
(faktor eksternal yang dapat mempengaruhi kinerja sistem informasi yang dapat dikoreksi
atau yang beberapa penanggulangan bisa dikembangkan). Seiring dengan analisis eksternal,
13

review dari kekuatan dan kelemahan internal departemen sistem informasi dan seberapa baik
manajer bisnis memainkan peran mereka dalam proses IT seluruh juga dilakukan. Daftar
kekuatan menunjukkan daerah di mana departemen sistem informasi sangat kuat. Demikian
juga, daftar kelemahan menampilkan daerah di mana departemen sistem informasi atau peran
bisnis Manajer harus meningkatkan. Bagian analisis internal langkah ini sering dilakukan
selama fase penilaian dari proses perencanaan dijelaskan sebelumnya dalam bab ini. Keempat
pernyataan bersama-sama membentuk sebuah SWOT (yaitu, kekuatan, kelemahan, peluang,
dan ancaman) analisis situasi strategis.

Establishing Strategic Initiatives


Gambar 12.8 berisi kumpulan inisiatif strategis yang dihasilkan dari sumber daya
informasi perencanaan upaya strategis untuk menengah perusahaan energi berukuran. Setiap
pernyataan merupakan inisiatif penting yang dibutuhkan untuk meningkatkan peran IT di
perusahaan ini. Beberapa inisiatif ini akan membutuhkan investasi yang besar dan
menciptakan biaya operasi baru untuk implementasi. Namun tak satu pun dari inisiatif ini
terbilang cukup detail untuk segera diterjemahkan ke dalam tindakan. Langkah perencanaan
operasional yang dibahas pada bagian berikutnya diperlukan untuk menerjemahkan inisiatif
ini ke dalam proyek-proyek yang sebenarnya.
Tools for Identifying Strategic IT
Peluang Sementara membangun rencana strategis sistem informasi, organisasi sering
mencari bantuan dalam mengidentifikasi cara di mana TI dapat memberikan keuntungan
14

strategis bagi perusahaan. Beberapa alat untuk menemukan baru wawasan strategis telah
terbukti bermanfaat. Tak satu pun dari alat dibahas di sini secara eksplisit mempertimbangkan
bagaimana kesempatan, setelah diidentifikasi, dapat diterjemahkan ke dalam komprehensif
sistem informasi rencana organisasi. Alat, bagaimanapun, telah terbukti berharga dalam
mencari peluang khusus untuk aplikasi IT dan menunjukkan peran yang IT mungkin bermain
dalam mencapai tertentu tujuan bisnis.
Critical Success Factors (Csf)
Mendefinisikan sejumlah daerah (biasanya 4-6) bahwa, jika dijalankan memuaskan,
akan memberikan kontribusi paling besar terhadap keberhasilan kinerja keseluruhan
perusahaan atau fungsi. Dalam sebuah produsen mobil, faktor penentu keberhasilan mungkin
termasuk efektivitas dealer desain hemat energi dan. Banyak CSF memiliki baik jangka
pendek atau dampak jangka panjang pada penggunaan IT. Setelah diidentifikasi, faktor dapat
dinyatakan sebagai peluang untuk penerapan IT. Analisis mungkin kemudian akan dilakukan
untuk menentukan lebih tepatnya bagaimana TI dapat digunakan untuk menyelesaikan tugas
yang dibutuhkan.
Analysis Of Competitive Forces
Keuntungan dapat terjadi dengan mengubah keseimbangan kekuasaan antara bisnis dan
aktor lain dalam industri (Porter, 1985). Seperti yang terlihat dari sistem strategis contoh
dalam bab-bab sebelumnya, sebuah perusahaan tertarik dalam mencari inisiatif strategis
dapat:
1. Menghambat masuknya pesaing baru dengan menaikkan taruhannya untuk bersaing di
pasar atau dengan mendefinisikan kembali dasar untuk kompetisi dalam setidaknya
satu dimensi (misalnya, harga, gambar, layanan pelanggan, fitur produk).
2. Memperlambat penerapan produk atau jasa pengganti dengan menyediakan fitur sulituntuk-duplikat.
3. Membuat produk atau jasa lebih diinginkan daripada para pesaing saat ini dengan
menyediakan fitur produk yang unik atau jasa pelanggan (misalnya, memberikan
profitabilitas laporan ke apotek kecil di samping menjual produk mereka).
4. Lebih kuat menghubungkan dengan pelanggan dengan sistem membangun untuk
mencapai loyalitas dan "kunci-in," sehingga membuatnya lebih sulit untuk beralih ke
pesaing.
5. Memperkuat hubungan dengan pemasok dengan mulus menghubungkan ke
pemesanan dan faktur sistem mereka.
Value Chain Analysis
Teknik lain yang sering digunakan untuk menyarankan inisiatif rencana strategis
sistem informasi adalah metode klasik rantai nilai analisis yang dijelaskan oleh Porter dan
Millar (1985).
15

Seperti digambarkan dalam Gambar 12.10, rantai nilai meliputi lima kegiatan utama dan
empat dukungan dalam sebuah organisasi yang masing-masing dapat menambah nilai bagi
pelanggan dalam proses memproduksi, memberikan, dan servis produk atau layanan. IT dapat
digunakan dalam setiap kegiatan untuk menangkap, memanipulasi, dan mendistribusikan data
yang diperlukan untuk mendukung kegiatan yang dan keterkaitan untuk kegiatan lain. Untuk
kepentingan strategis atau kompetitif, mengotomatisasi kegiatan dalam rantai ini harus
membuat proses berjalan lebih efisien atau menyebabkan diferensiasi produk atau jasa.
Sebagai contoh, tujuan organisasi diferensiasi pasar dengan tingkat tinggi tepat waktu
pengiriman produk mengharuskan operasi, logistik outbound, dan layanan kegiatan
(misalnya, instalasi) perlu dikoordinasikan, dan seluruh proses mungkin perlu direkayasa
ulang untuk Webenabled. Dengan demikian, otomatis sistem informasi mendukung
koordinasi tersebut bisa memiliki nilai strategis yang signifikan. Dalam manufaktur otomotif,
misalnya, sistem yang memfasilitasi berbagi spesifikasi desain antara desain berbasis internet,
rekayasa, dan manufaktur (yang mungkin secara luas dipisahkan secara geografis) dapat
sangat mengurangi waktu pengembangan kendaraan baru dan biaya. keuntungan yang
signifikan juga bisa diperoleh pada antarmuka antara kegiatan, di mana ketidakcocokan
dalam tujuan departemen dan teknologi dapat memperlambat proses transisi atau memberikan
informasi yang salah antara kegiatan utama. Dari perspektif yang lebih luas, suatu organisasi
rantai nilai sebenarnya adalah bagian dari sistem yang lebih besar dari penciptaan nilai, yang
disebut rantai pasokan, yang mengalir dari pemasok, melalui perusahaan, untuk perusahaanperusahaan lain yang menyediakan distribusi, dan akhirnya ke konsumen akhir. Peluang
untuk perbaikan dalam rantai pasokan sehingga bisa antar, seperti seperti menggunakan
internet untuk mengotomatisasi proses pemesanan mobil dari pelanggan untuk dealer untuk
produsen. Dengan demikian, keunggulan kompetitif dapat hasil dari perbaikan baik internal
rantai nilai atau rantai pasokan antarorganisasi. Serangkaian ide-generasi dan tindakanperencanaan sesi sering digunakan untuk menghasilkan aplikasi strategis mungkin TI bagi
16

organisasi. Sesi ide-generasi biasanya mencakup aplikasi strategis contoh dari organisasi lain
(untuk merangsang ide-ide dengan analogi) dan penggunaan operator alat seperti yang
dijelaskan sebelumnya. kelompok-kelompok kecil brainstorming tentang kemungkinan
peluang strategis yang menangani lingkungan yang kompetitif. evaluasi berikutnya dan
prioritas ide-ide ini melibatkan tingkat keunggulan kompetitif yang diharapkan, biaya untuk
melaksanakan, teknis dan sumber daya kelayakan, dan risiko. Teknik-teknik identifikasi
peluang dibahas di sini adalah tidak lebih dari alat untuk menciptakan rencana strategis
sistem informasi. Meskipun alat dan konsep membantu, kunci untuk pengembangan strategis
yang layak rencana sistem informasi jelas kemampuan departemen sistem informasi dan
manajer bisnis untuk bekerja sama dalam merancang dan melaksanakan sebuah rencana
strategis sistem informasi.
Formulating Operational is Plans
Setelah rencana strategis sistem informasi dikembangkan, inisiatif diidentifikasi di
dalamnya harus diterjemahkan ke dalam rencana aksi menggabungkan satu set didefinisikan
proyek sistem informasi dengan tepat hasil yang diharapkan, tanggal jatuh tempo, prioritas,
dan tanggung jawab. perencanaan operasional berbeda dari perencanaan strategis di horizon
jangka pendek. Ini biasanya mencakup daftar proyek yang akan dilaksanakan dalam urutan
prioritas serta proyek-proyek yang sedang berlangsung dari rencana operasional sebelumnya.
Spesifik, target yang terukur ditetapkan, dan umum estimasi biaya dan manfaat siap. belanja
modal baru diidentifikasi dan dibenarkan. Tanggung jawab untuk pencapaian tujuan,
tindakan, dan proyek adalah juga ditentukan dalam rencana ini. rincian spesifik, tanggung
jawab, dan tanggal proyek yang bergerak ke tahap pelaksanaan diidentifikasi. Setelah
digerakkan, operasional Rencana secara alami kurang fleksibel daripada rencana strategis.
Kriteria untuk mengevaluasi dan memprioritaskan proyek-proyek mencakup ketersediaan
sumber daya, tingkat risiko, dan potensi proyek untuk memberikan kontribusi nilai untuk
tujuan organisasi. Jelas, politik organisasi sering bermain lebih dari peran kecil dalam proses
seleksi proyek akhir, sebagai pemimpin bisnis yang berbeda berdebat untuk proyek-proyek
yang mereka sponsor. Banyak perencana sistem informasi telah mengambil isyarat dari analis
keuangan dengan mengadopsi pandangan portofolio rencana operasional sistem informasi.
Mereka memilih sistem baru yang akan dikembangkan atau dibeli berdasarkan hubungan
mereka dengan dan berdampak pada proyek-proyek lain dalam portofolio pengembangan
sistem saat ini. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan termasuk, namun tidak terbatas
pada, tingkat risiko dari berbagai proyek dalam portofolio, waktu yang diharapkan sampai
selesai, keterkaitan mereka dengan proyek-proyek lain, sifat mereka (misalnya, pemrosesan
17

transaksi dibandingkan pengawasan bisnis), dan jumlah sumber daya yang dibutuhkan.
Sistem informasi dan manajer bisnis kemudian berusaha untuk menyeimbangkan proyek
dalam portofolio. Perusahaan-perusahaan yang mengabaikan keseimbangan portofolio dan
hanya berkonsentrasi pada pelaksanaan sistem pemrosesan transaksi berisiko rendah,
misalnya, mungkin kehilangan kesempatan untuk mengembangkan sistem-risiko yang lebih
tinggi menawarkan potensi hasil bisnis yang lebih tinggi. Sebaliknya, portofolio proyek apaapa kecuali aplikasi berisiko dengan peluang yang tidak diketahui untuk sukses dan tidak
pasti manfaat ekonomi mungkin menempatkan perusahaan itu sendiri dalam bahaya
keuangan.

Gambar 12.11 menunjukkan sebagian dari portofolio proyek sistem (baik sistem baru dan
tambahan dari sistem yang ada) yang dikembangkan untuk sebuah perusahaan dengan
organisasi penjualan sendiri. Setiap proyek sistem informasi dalam portofolio kemudian
harus mengalami proses perencanaan proyek yang lebih rinci, dalam bentuk ulasan anggaran.
Setelah rencana operasional sistem informasi telah disetujui, itu harus dibagi untuk
membantu menanamkan rasa komitmen pada bagian dari organisasi. Seperti semua bisnis
fungsi, multiyear sebuah rencana sistem informasi harus ditinjau dan diperbarui jika
diperlukan, setidaknya setiap tahun. Akhirnya, rencana operasional sistem informasi untuk
jangka waktu satu tahun berfokus pada tugas-tugas tertentu akan selesai pada proyek-proyek
yang saat ini sedang berlangsung atau siap untuk mulai. Hal ini terkait dengan prioritas bisnis
perusahaan dengan anggaran tahunan. Hardware, software, dan staf kebutuhan; pemeliharaan
terjadwal; dan faktor operasional lainnya yang disorot secara rinci. Sebagai bisnis dan
teknologi perubahan menjadi lebih konstan, cakrawala perencanaan telah dipersingkat dan
perlu diulas lebih sering dan memperbarui telah meningkat. ulasan kuartalan portofolio
sekarang semakin banyak digunakan dalam organisasi saat ini.
Guidelines For Effective Is Planning

18

Langkah pertama dalam mengembangkan fokus perencanaan organisasi, sebagai


lawan hanya fokus proyek, adalah untuk mengubah cara di mana para profesional organisasi
sistem informasi melihat pekerjaan mereka. Perubahan ini termasuk penerapan orientasi
layanan oleh staf sistem informasi agar lebih responsif terhadap mitra bisnis. Perubahan juga
harus dilihat oleh profesional sistem informasi sebagai proses konstan untuk dieksploitasi,
tidak hanya sebuah gangguan intermiten untuk dikendalikan. Dengan mengambil tindakan
berikut, manajer juga dapat meningkatkan kemungkinan sukses rencana usaha sistem
informasi:
1. Penyelarasan proses perencanaan sistem informasi dengan rencana bisnis adalah penting.
manajer bisnis tidak akan membeli dsistem informasi jika visi tidak terkait dengan
rencana bisnis dan tidak akan mendukung permintaan investasi modal TI yang tidak jelas
selaras dengan tujuan bisnis.
2. Sumber informasi perencanaan usaha harus dipandang sebagai upaya berulang. Sebuah
proses perencanaan memakan waktu yang menghasilkan banyak output yang tidak
dimanfaatkan akan kurang efektif daripada Proses kurang luas yang menghasilkan
rencana strategis sistem informasi yang ditinjau dan kemudian diubah secara teratur
untuk mencerminkan realitas baru yang dihadapi organisasi.
3. Rencana operasional sistem informasi harus mencerminkan harapan yang realistis.
Misalnya, perencanaan untuk dua kali lebih banyak proyek yang telah berhasil
diselesaikan pada masa lalu menetapkan organisasi sistem informasi untuk kegagalan
III.

dan harus dihindari.


STUDI KASUS
PENERAPAN ZACHMAN FRAMEWORK PADA ARSITEKTUR PENGELOLAAN
DATA OPERASIONAL SBU AIRCRAFT SERVICES (ACS), PT. DIRGANTARA
INDONESIA

LATAR BELAKANG
Pentingnya integrasi data di suatu perusahaan berskala besar telah banyak dibahas
pada berbagai artikel dan referensi. Pengelolaan data yang terformat dengan daik dalam satu
sumber data merupakan dambaan setiap organisasi. Oleh karenanya, demi mewujudkan
tujuan itu setiap organisasi perlu melakukan pemilihan strategi dan perencanaan yang akurat.
Pada kasus data-data yang dikelola secara terpisah (silo), diperlukan suatu kerangka
kerja yang jelas untuk menganalisis data-data tersebut berdasarkan fungsional organisasi serta
pemanfaatan data tersebut di berbagai fungsi terkait. Minimal, kerangka ini harus dapat
menyediakan sudut pandang terintegrasi terhadap ruang lingkup pengelolaan data. Sehingga,

19

diperlukan satu arsitektur skala besar (entreprise) yang diterapkan secara spesifik pada ruang
lingkup pengelolaan data.
Arsitektur skala enterprise mencakup tiga hal, yakni arsitektur data, arsitektur
aplikasi, dan arsitektur teknologi. Arsitektur data mengidentifikasi dan mendefinisikan jenis
data umum yang mendukung fungsi bisnis yang didefinisikan oleh model bisnis. Pada
Zachman Framework, data menempati kolom pertama dan arsitektur data skala enterprise
menempati 2 baris teratas dari kolom tersebut. Arsitektur data terdiri atas entitas data yang
dilengkapi dengan atribut dan relasi antar entitas.
Zachman Framework merupakan salah satu kerangka kerja yang populer dalam
memetakan artefak arsitektur informasi di sebuah organisasi. Penerapan Zachman Framework
sangat variatif dan mampu memberikan gambaran yang representatif atas elemen-elemen
informasi di sebuah organisasi. Zachman Framework cocok untuk diterapkan pada SBU
ACS yang kini sedang menghadapi masalah dalam eksekusi berbagai aplikasi yang tidak
saling terintegrasi.
ACS pada saat ini menjalankan berbagai jenis aplikasi yang dengan berbagai kendala
dan kondisi juga harus tetap meningkatkan kinerja bisnis dan berinteraksi dengan para mitra
dan konsumennya. Skala bisnis yang luas menyebabkan ACS harus dapat saling bertukar data
dengan mitra dan konsumennya. Hal ini tidak dapat dilaksanakan dengan mudah karena ACS
tidak memiliki konsep arsitektur pengelolaan data yang baik dan semua aplikasi dibiarkan
berjalan apa adanya, alur informasi juga diatangani dengan apa adanya.
Untuk dapat memodelkan arsitektur pengelolaan data yang baik, ACS perlu mencoba
untuk menerapkan Zachman Framework untuk skala enterprise dan diterapkan pada
pengelolaan data operasional. Hasil pemodelan arsitektur data dengan menggunakan
pendekatan Zachman Framework dapat memberikan masukan sgnifikan bagi jajaran
manajemen ACS untuk penyiapan integrasi data di periode mendatang.
PROFIL SBU AIRCRAFT SERVICES (ACS), PT. DIRGANTARA INDONESIA
SBU Aircraft Services didirikan pada awalnya sebagai divisi Arcraft Service bersama
pendirian PT IPDN pada tahun 1976 yang bergerak dalam bidang dukungan purna jual
(product support) dan perawatan pesawat terbang. Pada tahun 1992 divisi Aircraft Service
ditingkatkan statusnya menjadi Unis Usaha Mandiri (Profit Center), dimana seluruh biaya
operasional telah dibebankan kepada Aircraft Service yang hingga saat ini SBU Aircraft
Service telah menunjukkan usaha yang baik.
Kegiatan usaha utama ACS adalah sebagai berikut:
1. Melakukan pemeliharaan dan perbaikan pesawat terbang dan helikopter.
2. Melakukan perawatan dan perbaikan komponen pesawat.

20

3. Melakukan kegiatan penjualan suku cadang dan engineering services sebagai penunjang
terhadap kedua kegiatan di atas.
SBU ACS membawahi 11 departemen, yaitu:
1. Finance Departement
2. Management Resource Departement
3. Sales and Marketing Departement
4. Management Program Office Departement
5. MRO Rotary Wing Departement
6. MRO Fixed Wing Departement
7. Shop Departement
8. Material Departement
9. Procurement Departement
10. Quality Control Departement
11. Engineering Departement

GAMBARAN SISTEM BERJALAN SBU AIRCRAFT SERVICES (ACS), PT.


DIRGANTARA INDONESIA
ACS sudah memiliki beberapa sistem yang konsep awalnya sudah terintegrasi, namun
dalam pelaksanaannya belum terintegrasi. Berikut ini beberapa aplikasi yang sudah
diterapkan di ACS:
1. Pendukung laporan keuangan dengan perusahaan induk: CAS (Cost Accounting System)
2. Pendukung administrasi internal ACS (CICS 2000), dengan modul sebagai berikut:
Technical Engineering (TEN)
Customer Order Management (COM)
Quality Assurance (QAS)
Inventory Management (INV)
Maintenance Overhead and Repair (MOR)
Human Resource and Facility (HRF)
Finance Management (FIN)
3. Pendukung informasi dengan sistem informasi perusahaan induk: SIA, dengan beberapa
modul yang diimplementasi bertahap diantaranya Procurement dan IRP.
Salah satu aspek yang penting dalam kasus ACS adalah banyaknya data dalam
berbagai versi yang harus dipelihara, diakses, dan disajikan secara cepat baik untuk
kebutuhan penunjang proses bisnis internal maupun interaksi dengan para mitra bisnis dan
konsumennya. Keinginan ACS untuk dapat menerima sertifikasi dari pabrik pembuat
pesawat skala internasional seperti Boeing dan Airbus yang diikuti adanya kebutuhan
pertukaran data dengan pihak-pihak tersebut membuat ACS harus memikirkan cara

21

pengelolaan data di antara aplikasi yang ada dan bagaimana data tersebut dapat
dipertukarkan.
Hal ini menimbulkan pemikiran bahwa salah satu hal penting yang harus diselesaikan
adalah bagaimana menyediakan arsitektus data skala enterprise untuk ACS dan bagaimana
mewujudkan bentuk pengelolaan data yang dapat memenuhi berbagai kebutuhan tersebut.
Untuk mencarikan solusi bagi ACS dilakukan pendekatan dari Zachman Framework dalam
hal identifikasi arsitektur data skala enterprise dan identifikasi bentuk pengelolaan data skala
enterprise yang independen terhadap aplikasi tetapi dapat memenuhi berbagai kebutuhan.

ZACHMAN FRAMEWORK

Zachman Framework adalah framework arsitektur enterprise yang menyediakan cara


untuk memandang dan mendefinisikan sebuah enterprise secara formal dan terstruktur
dengan baik. Framework ini terdiri atas matriks klasifikasi dua dimensi yang dibangun dari
kombinasi beberapa pertanyaan umum, yaitu: What, Where, When, Why, Who, dan How.
Zachman Framework bukan sebuah metodelogi karena framework ini tidak
menyebutkan metode dan proses spesifik untuk mengumpulkan, mengelola, dan
menggunakan informasi yang dituliskan pada framework tersebut. Framework ini pertama
kali dipublikasikan oleh John Zachman dengan rilis konsep sekitar yahun 1980 an, dan sejak
itu terus mengalami revolusi dan beberapa kali penyempurnaan.
Zachman Framework lebih tepat digunakan sebagai sebuah alat untuk melakukan
taksonomi pada pengelolaan artifak arsitektur (dokumen perancangan, spesifikasi, dan
model) yang mampu menunjukkan siapa target artifak tersebut (misal: pemilik bisini,
pengembang, dll), dan isu utama apa yang terdapat pada artifak tersebut. Beberapa sumber
literatur memperkenalkan implementasi Zachman Framework dalam berbagai hal, misalnya:

Framework untuk mengorganisasi dan menganalisis data


Framework untuk arsitektur enterprise
22

Sistem klasifikasi atau skema klasifikasi


Matriks dalam bentuk 6 x 6
Model dua dimensi atau model analitis
Baris-baris pada framework mewakili tingkat abstraksi yang digunakan untuk

melakukan analisis sitem.

Scope (ruang lingkup): lapisan abstraksi paling tinggi, diwakili oleh ide-ide dan

konsep-konsep idealistis.
Model enterprise menggambarkan tingkat konseptualitas, dimana pemodelan
awal dilakukan untuk mendefinisikan konsep bisnis yang mengimplementasikan

ruang lingkup.
Model sistem adalah tingkat dimana obyek-obyek yang konseptual dirubah

menjadi struktur-struktur logis.


Model teknologi mendefinisikan obyek secara fisik yang akan mewakili struktur-

struktur logis.
Representasi detail, laposan ini terdiri dari implementasi-implementasi penuh dari
spesifikasi secara fisik untuk setiap kategori.
Aktivitas utama pengelolaan data skala enterprise yang terdapat pada kolom-

kolom framework adalah:

Data, merupakan perwujudan dari informasi


Function
Hardware
People
Time
Motivation
Setiap sel yang didefinisikan oleh interaksi dari tingkat abstraksi dengan lapisan

aktivitas enterprise, akan memiliki berbagai arti dan isi berdasarkan subyek framework yang
digunakan.
Kelebihan dan kekurangan Zachman Framework
Kelebihan dari Zachman Framework adalah sebagai berikut:

Merupakan standar secara de-facto untuk mengklasifikan artefak arsitektur

enterprise.
Struktur logikal untuk analisis dan presentasi artefak dari suatu perspektif

manajemen.
Menggambarkan secara paralel baik dari sisi engineering yang sudah sangat

dimengerti maupun paradigma konstruksi.


Dikenal secara luas sebagai tool manajemen untuk memeriksa kelengkapan
arsitektur dan maturity level.
23

Sedangkan kekurangan dari Zachman Framework antara lain:

Tidak ada proses untuk tahapan implementasi


Sulit untuk diimplementasikan secara keseluruhan
Tidak ada contoh atau checlist yang siap secara utuh
Perluasan coverage sel-sel tidak jelas.

IMPLEMENTASI ZACHMAN FRAMEWORK


Mendefinisikan ODS (Operational Data Storage)
Langkah pertama dalam membangun pengelolaan data skala enterprise adalah
membangun penyimpanan data operasional. Biasanya, biayanya lebih murah daripada data
warehouse, karena menyediakan penggabungan data

yang cukup memadai untuk skala

enterprise. Biarpun strukturnya masih mencerminkan desain sistem transaksional, namun


memiliki kemampuan untuk melaporkan kehilangan dari aplikasi-aplikasi individual.
Salah satu pendekatan untuk mendefinisikan ODS adalah melakukan analisis
tingkat enterprise pada tahap awal proyek integrasi mulai dikerjakan. Pendektan ini
mendefinisikan suatu rancangan, dimana setiap puzzle dapat cocok, karena setiap sistem akan
dianalisa dengan sudut pandang enterprise, maka tidak ada beda dalam urutan penggabungan
aplikasi-aplikasi yang ada, selama data master digabungkan sebelum data transaksional.
Tabel di bawah ini memperlihakan penerapan zachman framework yang digunakan
dalam mendefinisikan penyimpanan data operasional dalam perspektif korporat. Baris dan
kolom memiliki makna yang sama yaitu sebagai template konsep arsitektur. Sel
mencerminkan tindakan yang dilakukan dan beberapa contoh dari apa yang dicari, template
dapat dengan mudah digunakan pada tingkat korporat dan setiap sistem yang dimasikkan ke
dalam analisis ODS.

Business
Environment

Data
Function
Place
Daftar
dari Daftar
dari Daftar

People
Daftar

data

dari unit- bisnis

bisnis kelas-kelas

umum

Enterprise
Model

area

Time
Motivation
Daftar dari Pernyataan

proses

yang bisnis:

unit

event yang lingkup

umum,

data negara,

organisasi

berhubunga
n

transfer,

provinsi

yang

laporan,

dari

utama

Identifikasi

akstrak data
Mendefinisik

operasi
Daftar

Daftar

Definisi

sistem

an

unit

kebutuhan

organisasi

utama

referensi; data utama


master,

/ ruang

proses lokasi
pada utama

data data,

internal
24

kerja

transaksional

misalnya :
Transfer:
reporting
Extract: DW,
DSS, NOLAP

System
Model

Identifikasi

Menentukan

Mendefini

Daftar

Mendefinisi

relasi data

sumber

sikan

struktur

kan kendala

proses detail struktur

organisasi

terhadap

seperti

unti

waktu

umum

RDBMS,
sistem lama,
Teknologi
Model

Penggabungan

flat file
Menciptakan

Nama dan Mengklas

Mendefinisi

Mendefinis

atribut-atribut

spesifikasi

definisi

kan

ikan tujuan

entitas

proses

mekanisme

kelompok

ifikasikan

yang karakterist unit-unit

detail

ik sistem

kontrol dan
penjadwala

Detailed
Representation

Penggabungan

Implementasi

Setting

Indentifik

n
Mendefinisi

spesifikasi-

proses

hardware

asi users

kan

Mendefinis

waktu ikan

spesfikasi

yang

dan

pencapaian

kolom

ditetapkan

spesifikasi

individu

terjadinya
interaksi
dengan
What

How

Where

Who

sumber data
When

Why

Impelementasi pada Kolom DATA (What) untuk Kasus ACS


Dengan mengadopsi pendekatan Zachman framework maka akan dilakukan
identifikasi secara umum terhadap koordinat kolom data, yaitu:

Scope: ruang lingkup data adalah tipe data umum secara bisnis (baris pertama). Dari
uraian tentang proses bisnid di ACS maka dapat diidentifikasi tipe data umum yang

25

terlibat dalam proses bisnis utama, yaitu; customer, supplier, part, aircraft, maintenance,

dan people.
Enterprise model: model enterprise (baris kedua) yang menyatakan keterkaitan dari tipe
data umum di atas, dapat dilihat pada gambar di bawah ini, dari model di bawah dapat
diturunkan model data dari sudut pandang entitas bisnis (yang dapat diuraikan dalam
tabel di bawah.

Tabel daftar entitas bisnis di ACS


General
Entities
Supplier
Customer
Aircraft

Busines Entities

Example Attribut

Supplier
Vendor Pricelist
Term of Service
Customer
Customer request
Potential Customer
Type
Configuration

Name, Address
Part name, price
Name, Contract agreement
Name, Address
Name, Kind of request
Name, address
Aircraft name, serial number
List of configuration part, Configuration
Definition
Menual operation and maintenance
Aircraft type, customer name
Start-end schedule
List of maintenance work, list of part and

Manual operation
Maintenace

Part
People

Maintenance
Program
Schedule
Progress
Condition
Part master
Pricelist
Sales
Technician
Quality control

resource
Part number, part name. Description
Part number, ACS, pricelist
Name, kind of project to handle
Name, specific sklii, certified
Name, specific skill

System model: berdasarkan definisi dan deskripsi pada bisnis entitas data di atas,
kemudian dibuat model data dari sudut pandang sistem (baris ketiga) seperti pada tabel
berikut. Semua bentuk data pada tabel di bawah, dalam implementasinya sebetulnya
sudah tersedia, tetapi tersebar di berbagai jenis aplikasi dan tidak saling terintegrasi.
Untuk membuat data-data tersebut terkumpul di satu tempat dan transparan bagi semua
26

aplikasi maka diperlukan pemikiran bagaimana kita harus menyediakan media bagi datadata tersebut tanpa harus mengganggu aplikasi yang sedang berjalan.
Daftar Entitas Data tingkat Sistem di ACS
Business Entities
Supplier
Vendor pricelist
Term of service
Customer
Customer request
Potential customer
Type
Configuration
Manual operation
Maintenance program
Schedule
Progress condition
Part master
Pricelist
Sales
Technician
Quality control

Data Entities
Supplier
Vendor pricelist
Contract agreement
Customer
Order fullfilment
Market research
Configuration management
Standard manual
Operation, service bulletin
Order management
Scheduling
Maintenance system
Part master
Pricelist
Inventory management
Personal database

Arsitektur Pengelolaan Data Skala Enterprise


Tahapan pengembangan arsitektur informasi yang ada di ACS baru sampai pada
level optimalisasi fungsional dan itupun belum berjalan dengan benar. Aplikasi yang masih
bersifat silo application, dalam integrasi datanya masih ditangani secara manual dan darurat,
yaitu dengan membuatkan aplikasi perantara/middleware yang pelaksanaannya hanya bersifat
sebagai pendukung dari aplikasi yang ada. Idealnya, ACS sebaiknya memiliki sistem
pengelolaan data yang terintegrasi, yang diimplementasikan secara bertahap tanpa harus
mengganggu aplikasi yang sudah berjalan. Sistem ini sangat diperlukan, mengingat ACS
selain harus menghadapi tekanan dari perusahaan induk agar menggunakan sistem aplikasi
tertentu, tetapi juga harus tetap dapat berinteraksi dengan konsumen dan mitra bisnisnya
untuk mendukung strategi bisnis yang telah ditetapkan. Untuk itulah, diusulkan semacam
adanya arsitektur pengelolaan data terpusat yang dapat digunakan untuk mengelola data
terlepas dari jenis aplikasi apa yang akan mengakses data tersebut. Kebutuhan ini sangat
berkorelasi dengan meningkatnya kecenderungan untuk mengembangkan aplikasi bisnis
intelijen sebagai alat pendukung pada kebutuhan strategi perusahaan, disamping kebutuhan
operasional untuk aktivitas perusahaan. Implementasinya dapat dikembangkan menjadi
semaca, sebuah data warehouse, data marts, decison support systems, dan data-data yang
27

mendukung proses bisnis perusahaan secara keseluruhan. Penerapan template framework


pengelolaan data operasional untuk kasus ACS dapat dilihat pada tabel berikut.
Framework Pengelolaan Data Operasional ACS
Data

Function

Place

Time

Motivatio

Head

Custom

n
Data

Business

Customer,

Find

environtm

supplier,

transfer,

ACS,

office,

er

integratio

ent

aircraft,

report,

external

customer

deadlin

n,

maintenanc

calculate,

with

location

availabilit

e,

data, Internal

People

part, extract

people

supplier

and

current

customer

informati
on

Enterprise

Data

Transfer;

model

master

source extract, All

(customer,

transport, load customer

supplier,

reporting,

part,

batch

report, (remote

people)
Data

web

access, offices)

Transaksio
nal

(sales,

ad-hoc

Bandung,

location

data

mining,
Extract

order,
invoice,
financials,
maintenanc
e

request,

part
System

request)
Customer

Sumber

Model

request

RDBMS,

maintenanc

suctomer/suppl n:

material

e,

ier document, network

support,

maintenanc

customer

maintenan

data: Internal
connectio

and
28

Sales,
marketing,

of

e needs part database,

intranet

and people, aircraft

applicatio

maintenanc

n,

manufacture

e need to database

External:

trace

Wab

and

progress

ce staff

Access

condition
needs

to

reported
KESIMPULAN
Dari kasus ini dapat disimpulkan bahwa Zachman Framework ternyata dapat
diterapkan dalam berbagai kasus dan berbagai sudut pandang. Hal-hal yang perlu
diperhatikan ketika menerapkan Zachman Framework adalah: (1) Sudut pandang terhadap
objek, kerena kita tidak mungkin menuliskan semua hal tentang enterprise dalam suatu
Zachman Framework, (2) Pengisian terhadap setiap sel, yang harus konsisten dengan sudut
pandang, sebab jika tidak konsisten maka Zachman Framework akan menghasilkan
pandangan yang bias terhadap kondisi di suatu perusahaan.
Untuk kasus ACS, penerapan Zachman Framework pada arsitektur pengelolaan
data skala enterprise dapat menjadi kerangka bagiarsitektur itu sendiri. Dari hasil penerapan
tersebut ternyata banyak hal yang harus diekspolorasi dan diturunkan deskripsi detailnya,
khususnya untuk sel 3 baris pertama dan dua kolom pertama. Adanya sitem yang berjalan
kompleks dan penggunakan berbagai sumber data biasanya akan mengakibatkan pemahaman
satu sistem dengan sistem lainnya cukup sulut, apalagi untuk tingkatan data warehouse.
Langkah awal yang harus dilakukan adalah mengerjakan standarisasi data dan metadata
untuk sistem-sistem yang sedang berjalan dan kemudian memetakan hasilnya pada Zachman
framework.

DAFTAR PUSTAKA
Brown, Carol. et al. 2010. Managing Information Technology. Seventh edition. USA: Pearson
Publishing
29

Falahah, Rosmana., 2010 Penerapan Framework Zachman pada Arsitektur Pengelolaan


Data Operasional Kasus SBU Aircraft Services, PT. Dirgantara Indonesia.
Universitas Widyatama.
Manoharan, A., Melitski, J., & Bromberg, D. (2015). State strategic information system
plans: An assessment integrating strategy and operations through performance
measurement. International Journal of Public Sector Management, 28(3), 240-253.

30