El gerente
El accionista
El director
Los organismos o entidades del gobierno
Tambin permite predecir o proyectar los flujos de efectivo de la empresa, En consecuencia, los
gerentes, accionistas. Los directores, los organismos gubernamentales, proveedores o las
entidades financieras van a responder en su lectura los estados financieros a una serie de
preguntas:
Para que estos estados financieros puedan cumplir con esa finalidad deben contar con
caractersticas cualitativas:
RELEVANCIA. - Los estados financieros tienen que proporcionar informacin que permitan la
toma de decisiones.
1. QUE ES LA CONTABILIDAD?
La contabilidad es la tcnica de registrar, interpretar, resumir y analizar, en trminos monetarios
la informacin de la actividad econmica. Ya sea que se est preparando un presupuesto para
el hogar, conciliando la chequera, preparando la declaracin de renta, o manejando una
empresa, se est trabajando con conceptos contables y con informacin contable.
Qu tiene la empresa.
Todas estas informaciones nos permiten analizar cmo mejorar la rentabilidad de la empresa.
El Estado de Resultado muestra la situacin econmica de la empresa en un momento dado.
1.5. USUARIOS DE LA INFORMACIN CONTABLE.
Los usuarios de la informacin contable los dividiremos en dos grupos: Los usuarios internos y
externos.
Significativa, lo que implica que sea verdadera y refleje la realidad de los hechos
econmicos; exacta, para evitar ambigedades; Clara, para favorecer su comprensin; y
este referida a un nivel determinado.
Completa, para proveer los elementos necesarios sin omisiones respecto de las
situaciones informadas.
Econmica, en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior al beneficio
esperado por su utilizacin.
Oportuna, para que est disponible en el momento que se necesite; Cuando la
informacin cumple
los tres primeros requisitos, esto es, ser significativa, completa y econmica, se tiene
informacin razonable. Cuando, adems, es oportuna se trata de informacin ptima.
CAPITULO II
1. CONTABILIDAD GERENCIAL.
La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la informacin
contable de uso interno. As, aunque las reglas de la contabilidad financiera se apliquen a todas
las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las
necesidades de una empresa determinada.
El personal asesor rene, resume y presenta la informacin til para el proceso, y realiza clculos
para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de ejemplo podemos sealar que en algunas
empresas el departamento de control es el principal departamento asesor de ella. Sin embargo,
las decisiones de importancia las adoptan los gerentes de lnea y no el personal asesor.
2.3. PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIN.
Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, las siguientes
dimensiones son crticas para evaluar la calidad global de la gestin de estos recursos, dentro
de la organizacin:
Principios de la motivacin:
Satisfaccin en el trabajo.
Desempeo en el trabajo.
Rotacin.
Ausentismo.
Seguridad en el trabajo.
Perspectivas de carrera.
Ingresos.
De las variables antes sealadas, el control gerencial deber estructurar niveles de recompensas
o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como as mismo aplicar alternativas de
capacitacin y desarrollo de habilidades de los recursos humanos, todo ello a fin de lograr las
polticas, objetivos y metas de la organizacin.
2.4. PATROCINIO DE LA GERENCIA.
Una seal segura de la importancia que le da la gerencia al desempeo de las funciones, es la
accin; bsicamente esta accin involucra felicitar o premiar a un empleado por su buen
desempeo, criticar o remover a ste por causa de su mal desempeo.
2.5. PARTICIPACIN Y COMPRENSIN.
El control se ejerce, en parte, imponiendo estndares de rendimiento esperado y comparando
la realidad con estos estndares. Cualquiera sea el estndar que se adopte, slo puede servir
para control, si la persona que va a ser juzgada est de acuerdo en que es un estndar justo.
2.6. INCENTIVOS.
Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su motivacin en la actitud y las
medidas que adopta la gerencia en respuesta al desempeo informado. Muchos sistemas unen
la remuneracin del supervisor a su desempeo.
2.7. DIFERENCIAS INDIVIDUALES.
Una funcin importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema de acuerdo a las
caractersticas de las personas cuya supervisin ejerce. Por ende, el sistema impersonal nunca
puede ser substituto para la intervencin personal de la gerencia. Ms bien, el sistema es un
esquema que debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las situaciones particulares.
2.8. CONGRUENCIA DE METAS.
El sistema de control debe ser diseado de manera tal que las acciones que realizan las personas
estn de acuerdo con sus propios intereses y que stos sean tambin los intereses de la
empresa.
En el tpico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla heterognea de recursos:
mano de obra, materiales y servicios.
2.10.1. ENTRADAS DEL SISTEMA.
Medidas en trminos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen bruto. Adems, como
ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas se denomina ingreso.
2.10.2. SALIDAS DEL SISTEMA.
El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad, cuando se lo mide en
trminos monetarios, corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de
responsabilidad.
2.10.3. GANANCIA DEL SISTEMA.
En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o margen bruto y los egresos
se denomina ganancia y representa la utilidad obtenida.
3. EJERCICIO PRACTICO DE CONTABILIDAD GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES
Si tomamos como ejemplo una Empresa Pesquera, cuya actividad comercial es la elaboracin y
venta, de harina y aceite de pescado, tendremos que los informes que requiere la alta direccin
son emitidos en base a la contabilidad de costo y financiera, como hemos sealado, durante el
desarrollo del presente seminario.
Algunos de los siguientes informes deberan ser entregados de acuerdo a las necesidades y
requerimientos de la gerencia para la toma de decisiones:
1. CONCEPTO.
Esta seccin hace resaltar que la administracin es fundamentalmente una actividad humana y
que los presupuestos existen, para ayudar a los gerentes en la toma de decisiones, en su afn
de optimizar eficiencia, eficacia y economicidad dentro del rea de su responsabilidad.
2. DEFINICION.
La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y las acciones
de cada centro de responsabilidad, es decir, entrega informacin a la alta gerencia que le
permite medir el grado de obtencin de los objetivos por centros de responsabilidad y
proporciona un mecanismo de regulacin a la mayor libertad de accin entregada, a los distintos
gerentes o ejecutivos responsables de los centros de responsabilidad, creados al interior de la
organizacin.
3. CENTRO DE RESPONSABILIDAD.
Es una parte, un segmento, una subunidad o un rea, de una organizacin cuyo gerente o jefe
tiene la responsabilidad de un grupo especfico de actividades, como por ejemplo: rea de
Ventas, unidad de computacin, produccin, adquisiciones.
3.1. ESTRUCTURA.
Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al interior de una organizacin
podra estar formada por: Centro de Costo, centro de ingresos, centro de utilidades y centro de
inversin; todo esto pensando en entregar a los gerentes una informacin ptima para la toma
de decisiones, que sea eficaz en el logro de los objetivos y eficiente y econmica en la obtencin
y uso de recursos, pensando en aumentar las utilidades o la productividad de la empresa.
Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el costo total de las
compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir
precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos.
Los informes de desempeo de los centros de responsabilidad tambin pueden incluir partidas
incontrolables, debido a que su inclusin pudiera cambiar el comportamiento en la direccin
que desea la alta administracin.
6.2. RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE.
Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de
la organizacin afectan las medidas del desempeo de los gerentes.
7. IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.
Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una sola medida
como pudiera ser la utilidad de operacin. En lugar de ello se insiste en que obtengan una
utilidad de operacin presupuestada.
8. RENTABILIDAD Y SOLVENCIA.
La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente : El primero
consiste en obtener una utilidad. El segundo consiste en mantener una solvencia, es decir, tener
disponible suficiente dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su trmino. Claro est
que utilidades y solvencia no son los nicos objetivos de los gerentes.
8.1. PUNTO DE EQUILIBRIO.
En todas las empresas un dato de mucha importancia es saber cunto es preciso vender para
cubrir todos los costos y gastos. Para realizar este anlisis se dividen los costos totales en costos
fijos y costos variables.
8.1.1. COSTOS FIJOS.
Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas que realicen, es decir,
se consideran independientemente del volumen de produccin o de actividad en general. Como
ejemplos tenemos: Arriendos, primas de seguros, electricidad, combustibles, etc.
8.1.2. COSTOS VARIABLES.
Slo se tienen si la empresa est funcionando porque dependen del volumen de actividad: si la
empresa detuviera su actividad, los costos variables seran cero. Ejemplos de estos: Suministros,
comisiones, etc.
8.1.3. COSTOS TOTALES.
Estn comprendidos por la suma de los costos fijos ms los variables.
8.1.4. COSTO DE OPORTUNIDAD.
Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una oportunidad que se le presenta, para
producir, vender, comprar, invertir, etc.
8.1.5. PUNTO DE EQUILIBRIO.
El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de actividad de la empresa en el que
los ingresos totales son iguales a los gastos totales, por tanto no hay prdidas ni utilidad. A partir
de ese punto cada nueva unidad vendida dejar una utilidad y antes de llegar a ella habr una
prdida, por ello es muy importante para el empresario saber en qu nivel de ventas est el
punto de equilibrio de su empresa.