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ORGANIGRAMA Y MANUAL DE FUNCIONES PARA LA

INMOBILIARIA DARDOS S.A.

DAVID LVAREZ RESTREPO

UNIVERSIDAD CATLICA POPULAR DEL RISARALDA


PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRCTICAS PROFESIONALES
PEREIRA
2008

ORGANIGRAMA Y MANUAL DE FUNCIONES PARA LA


INMOBILIARIA DARDOS S.A.

DAVID LVAREZ RESTREPO

Informe de Prctica Profesional

Tutor
Alejandro Toro Jimnez
Administrador de Empresas

UNIVERSIDAD CATLICA POPULAR DEL RISARALDA


PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRCTICAS PROFESIONALES
PEREIRA
2008

CONTENIDO

Pg.
INTRODUCCIN

1. RESEA HISTORICA

2. NATURALEZA DEL PROBLEMA

13

2.1. DESCRIPCIN DEL REA PROBLEMTICA

13

2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

13

2.3. JUSTIFICACIN

13

2.4. DELIMITACIN

14

2.5. OBJETIVOS

14

2.5.1. Objetivo General

14

2.5.2. Objetivos Especficos

14

3. MARCO REFERENCIAL

15

3.1. ANTECEDENTES

15

3.2. MARCO TERICO

16

3.3. DEFINICIN OPERACIONAL DE TRMINOS

28

4. DISEO METODOLGICO

31

4.1. DESCRIPCIN PROCEDIMENTAL DEL ESTUDIO

31

4.1.1. Tcnicas de recoleccin de informacin

31

4.1.2. Instrumentos de recoleccin de la informacin

31

5. DESCRIPCIN DEL TRABAJO

32

6. PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

33

6.1. MISIN Y VISIN

33

6.1.1. Misin

33

6.1.2. Visin

33

6.2. ORGANIGRAMA

34

6.3. MANUAL DE FUNCIONES

35

7. CONCLUSIONES

55

8. RECOMENDACIONES

56

BIBLIOGRAFA

57

ANEXOS

58

LISTA DE IMGENES

Pg.

IMAGN
9

1.

ESQUINA

IMAGN
10

2.

CALLE

IMAGN
11

IMAGN
12

ENTRE

15

3.

4.

ENTRE

CALLE

CENTRO

CRA

CALLE

CARRERAS

19

COMERCIAL

BOLVAR

18

9-34

PLAZA

LISTA DE ANEXOS

Pg.

ANEXO 1. ESTRUCTURA GENERAL DEL CENSO DE


ESTRUCTURACIONES
DEL
REA
URBANA
58

ANEXO
59

2.

HABITANTES

MAYORES

DE

EDAD

DE

POR

PEREIRA

MUNICIPIOS

ANEXO 3. VARIACIONES ANUALES DEL INDICE DE PRECIOS DE


VIVIENDA NUEVA POR REAS URBANAS Y METROPOLITANAS
60

ANEXO
61

4.

FORMATO

CUESTIONARIO

DE

ANLISIS

DE

CARGO

INTRODUCCIN
El origen del proyecto se basa en la idea de cubrir la necesidad de formalizar
toda una estructura organizacional en la empresa familiar pereirana
INMOBILIARIA DARDOS S.A., cuya razn social es ejecutada mediante las
actividades comerciales de venta, arrendamiento y avalos comerciales de
bienes inmuebles dentro de la zona urbana y rural de la ciudad de Pereira.
Debido a un alto grado de informalidad presente durante un periodo de 15 aos
de historia de la empresa a travs de toda su estructura, que ha sido derivada
de una evolucin empresarial llena de externalidades ocasionadas por
situaciones polticas, econmicas, sociales y culturales que han venido dando
forma a lo que es hoy en da la organizacin, se ha iniciado este proyecto de
formalizacin, en el que se busca finalmente, la asimilacin por parte de todo el
personal de la empresa, de la descripcin del cargo que le pertenece con todos
los elementos implcitos dentro del mismo, como lo son, sus objetivos
principales, funciones frecuentes, peridicas y ocasionales, actividades,
ocupaciones, responsabilidades, requisitos, condiciones ambientales y
relaciones a nivel interno y externo que manejan en el desarrollo conjunto de la
razn social de la empresa.
En el sector inmobiliario perteneciente a la zona urbana, sub urbana y rural de
la ciudad de Pereira y en trminos generales, a nivel de toda Colombia, se esta
haciendo cada vez ms comn entre las inmobiliarias, la idea de realizar
modificaciones que conlleven a el desarrollo de estructuras organizacionales y
manuales de funciones ms formalizados, que permitan una comprensin ms
amplia de los procesos y objetivos organizacionales, y que de alguna u otra
manera colaboren, faciliten, agilicen y apoyen la formacin de estrategias de
crecimiento empresarial sostenido, basadas cada vez ms en los fundamentos
acadmicos, que se han ido brindando al sector empresarial en los ltimos
aos por parte de las universidades, y menos en la ideologa empirista que
poseen la mayora de los propietarios o gerentes de las inmobiliarias de la
ciudad, que lentamente apenas comienzan a adaptarse a las nuevas
condiciones ambientales, laborales y de mercado que son exigidas dentro de la
ideologa capitalista adoptada por el gobierno.
Con el objetivo de la implementacin de los resultados de este proyecto de
valor agregado realizado dentro de la empresa familiar y obtenidos a travs de
un proceso exhaustivo de recoleccin, revisin y anlisis de la informacin que
es requerida, para cumplir con las metas que en conjunto se han propuesto y
que han sido previamente expresadas por parte del practicante y del gerente,
los cuales con la plena intencin y voluntad de dicha implementacin de todas
las modificaciones en la estructura organizacional formal y en el manual de
funciones de los cargos de los empleados de la organizacin, han procurado
guiar y dar forma a una nueva y mejorada organizacin capaz de enfrentar los
desafos recientes que plantea el sector inmobiliario, tratando de conservar el

marco familiar en el que desenvuelven las relaciones organizacionales internas


y externas que le dan sentido da a da a su objeto social.
La importancia del alcance del proyecto radica en la necesidad de comenzar un
trayecto hacia la estructuracin completa de toda organizacin, que se es
considerada vital para el alcance de la efectividad requerida en el futuro
cercano, cuando el gerente, fundador y propietario de la INMOBILIARIA
DARDOS S.A. inicie la etapa de transicin de sus obligaciones y delegacin de
sus funciones gerenciales a sus hijos, que en ltimas debern tomar el
direccionamiento de la empresa que inicialmente fue fundada en pro de su
formacin humana y profesional.
Durante el proceso que se desarrollo dentro de la organizacin se encontraron
algunas dificultades de ndole comunicacional, con respecto a las limitaciones
existentes para realizar una investigacin fluida, debido a las altas cargas
laborales, algunos horarios irregulares y la falta de un lugar adecuado para
efectuar las reuniones con los empleados que eran necesarias en la obtencin
de los datos. Tambin se presentaron limitaciones por parte del practicante, en
cuanto al tiempo requerido para la realizacin del proyecto, ya que este fue
dramticamente reducido debido a algunas complicaciones inevitables un poco
impertinentes e inapropiadas en el estado de salud del practicante.

1. RESEA HISTRICA
Tras haber egresado de la Universidad Jorge Tadeo Lozano de la ciudad de
Bogot, como administrador de empresas, el fundador comenz
desempeando su carrera como auxiliar de Administracin del SENA en el 74,
analista de operaciones del Banco Ganadero en la ciudad de Bogot en el 76,
tambin gerente de las sucursales de Pereira del Banco Industrial Colombiano,
Banco Nacional y del Banco Popular desde el 82 hasta el 85, fundador y
gerente de PROMOTORA FERROCARRIL CAFETERO S.A. en el 88, gerente
general del Hotel Meli Pereira desde el 86 hasta el 90, gerente de la
distribuidora LAGOBO y Hotel Soratama hasta el ao 1992.

Esquina entre Cra. 7 y Cll. 18 (Imagen 1)

En busca de alcanzar la independencia en la toma de decisiones en su vida


profesional, Mario lvarez Medina como administrador de empresas,
materializando su idea de negocio a travs de una sociedad en comandita,

funda entonces a sus 39 aos de edad la inmobiliaria DARDOS s. en c.,


tomando en cuenta los nombres de sus dos hijos (D= David y Daniel, A=
lvarez, R= Restrepo, DOS= Dos hijos), comienza entonces sus operaciones
en la primera oficina ubicada en la ciudad de Pereira en la calle 18 entre
carreras 7 y 8 (Imagen 1), la cual sera posteriormente trasladada a la calle 15
entre carreras 5 y 6 (Imagen 2), y ms tarde en la calle 19 No. 9-34 (Imagen
3) donde ya para entonces la empresa haba cambiado a nombre de persona
natural (Daniel lvarez). Luego del 31 de octubre del 2007 la sociedad fue
modificada para crear la INMOBILIARIA DARDOS S.A. con un capital inicial
aportado de $50.000.000 de pesos y con la siguiente distribucin de las
acciones: el 49% de las acciones de la INMOBILIARIA DARDOS S.A.
corresponden a el gerente y fundador Mario lvarez Medina, el 48% a Daniel
lvarez Restrepo (Hijo), el 1% a Emilio lvarez Medina (Hermano), el 1% a
Maria Victoria Garcs (Cuada) y el 1% restante corresponde a Odila Montoya
(Esposa).

Cll. 15 entre Cra. 5 y 6 (Imagen 2)

En los inicios de la empresa, la actividad comercial iba enfocada a la venta


sobre planos de un condominio de lotes con una portera y servicios pblicos
llamado Condominio Cipango, en las afueras de Pereira por la va a Armenia,
en la poca la empresa realizaba sus actividades en la peatonal de la 18 entre

carreras sptima y octava, cuando entonces la inmobiliaria solo contaba con


una secretaria (Amparo Higuita) que en la actualidad sigue desempeando el
mismo cargo, una vendedora y el Gerente (Mario lvarez). Ms tarde la
empresa ingreso las actividades de administracin de arrendamientos, compra
y venta de inmuebles y avalos comerciales respectivamente, en la zona
urbana y suburbana de la ciudad de Pereira.

Cll. 19 No. 9-34 (Imagen 3)

La primera administracin de arrendamientos fue contratada por los Padres


Claretianos, que tienen un pequeo Centro Comercial ubicado en parque El
Lago en la carrera sptima entre calles 25 y 26 llamado Centro Comercial Lago
Plaza. El primer gran negocio de la inmobiliaria fue la venta del Hotel
Soratama, esta venta se hizo gracias a la gestin que el gerente de la
INMOBILIARIA DARDOS S.A. Mario lvarez desarroll como gerente del Hotel
Soratama y la distribuidora LAGOBO durante 4 aos hasta el ao 1990. El
propietario de ambas empresas mencionadas anteriormente era el seor
Horacio Ramrez quien encargo la venta de los bienes inmuebles a la reciente
inmobiliaria DARDOS s. en c.
Tras el xito en la venta de estos dos grandes bienes inmuebles la inmobiliaria
comenz a tomar fuerzas que le ayudaron a soportar la crisis causada por el
UPAC desde el 95 hasta el 2001, ya que muchas inmobiliarias se disolvieron

en esta poca, pero debido al consejo de un inversionista, el gerente de la


INMOBILIARIA DARDOS S.A. decidi no disolver la empresa y reforzar los
ingresos haciendo avalos comerciales con el objetivo de sobrevivir los tiempos
de crisis y de esta manera aprovechar la bonanza que es caracterstica
despus de las pocas de las vacas flacas. Como era de esperarse la crisis de
la vivienda comenz a desaparecer y con esto comenzaron a darse muy
buenas oportunidades en el mercado de los bienes inmuebles.

Centro Comercial Bolvar Plaza (Imagen 4)

Luego aos despus en diciembre del ao 2003, el inversionista y dueo de la


empresa de relojes D`MARIO, hizo una llamada a la inmobiliaria en donde se
concreto el negocio de la venta del terreno donde luego se construira el Centro
Comercial Bolvar Plaza (Imagen 4) ubicado en la Plaza de Bolvar de la ciudad
de Pereira. Fue de esa negociacin que result la alianza con la constructora
de Medelln Cpula S.A. quien se encarg de la construccin el Centro
Comercial en su totalidad, dejando a la INMOBILIARIA DARDOS S.A. la
responsabilidad de su comercializacin y la administracin de los
arrendamientos a los locales comerciales de dicho Centro Comercial, ms
adelante la constructora Cpula S.A. construy tambin la tercera torre del
edificio Oceana ubicado en el sector de Pinares de la ciudad de Pereira y se
encuentra actualmente a punto de iniciar construccin de un nuevo proyecto
urbanstico sobre planos y con la ayuda en el rea comercial de la
INMOBILIARIA DARDOS S.A. Y de la inmobiliaria RENTAR Ltda.

2. NATURALEZA DEL PROBLEMA

2.1. Descripcin del rea problemtica:


El rea acadmica sobre la cual se desarrollar la oportunidad para la
INMOBILIARIA DARDOS S.A. se desarrollar en el rea administrativa de la
organizacin, la cual se encuentra ubicada en el rea acadmica de mercadeo
y ventas. La INMOBILIARIA DARDOS S.A. como una empresa reciente en el
mercado de proyectos sobre planos (ya que lleva aproximadamente solo dos
aos en la comercializacin de este tipo de proyectos), esta conciente de las
debilidades que presenta a travs de todo el sistema de ventas, verbigracia el
incorrecto seguimiento de los clientes e inversionistas, la ineficiencia en la
consecucin de nuevos clientes, el desorden en el sistema de remuneracin
por comisiones, deficiencias en la comunicacin a nivel interno (empresa) y a
nivel externo (sector inmobiliario, clientes, inversionistas, constructores) y
algunas ms a nivel de la empresa. Pero tambin existen amenazas en todos
los mbitos, como en el econmico por el reciente aumento en las tasas de
inters y en el poltico por los recientes hechos que han enturbiado las
relaciones con los pases vecinos. Estas amenazas podran encontrar la
manera de afectar el rea comercial de la empresa, que es por donde ingresan
el sesenta por ciento de los ingresos de la INMOBILIARIA DARDOS S.A.

2.2. Formulacin del problema:

Cmo es el organigrama organizacional y cuales son las funciones,


roles,
objetivos,
actividades,
requisitos,
condiciones
laborales,
responsabilidades y relaciones a nivel interno y externo de los empleados que
forman parte de la estructura formal de la INMOBILIARIA DARDOS S.A.?

2.3. Justificacin:
Novedad: La INMOBILIARIA DARDOS S.A. no posee un organigrama y un
manual de funciones formal sobre el cual guiar sus actividades de
arrendamiento, venta y avalos comerciales de bienes inmuebles, adems la
INMOBILIARIA DARDOS S.A. es relativamente nueva en el mercado de la
comercializacin de proyectos urbansticos sobre planos es por eso que el rea
comercial de la empresa carece de estrategias de mercadeo y ventas.
Inters: El tema por cargo en el anteproyecto va directamente relacionado con
las competencias del practicante, ya que la INMOBILIARIA DARDOS S.A.
planea seguir con la comercializacin de varios proyectos y adems el
practicante tiene aptitudes para el comercio de bienes races y tiene un inters
en ampliar el mercado y mejorar las ventas.

Utilidad: Directamente se beneficiaran, el Gerente y los asesores comerciales


de la INMOBILIARIA DARDOS S.A., la constructora del proyecto urbanstico
Jardines de Tanamb CPULA S.A. y el practicante. Indirectamente se
beneficiaran la compradores del proyecto, la inmobiliaria RENTAR Ltda. Y las
dems reas de la INMOBILIARIA DARDOS S.A.

2.4. Delimitacin:
Espacio: La creacin del organigrama, el manual de funciones y de las
estrategias de mercadeo y ventas en la INMOBILIARIA DARDOS S.A. se
llevar a cabo en las instalaciones de la organizacin, la cual se encuentra
ubicada en el centro de la ciudad de Pereira en la calle 19 # 9-34, oficina 404.
Tiempo: La duracin de la prctica profesional, tiempo en el cual se
desarrollar el rediseo del rea administrativa de la INMOBILIARIA DARDOS
S.A. es de cinco meses, los cuales inician el 21 de enero y terminan el 21 de
junio.
Poblacin: El alcance del rediseo del rea administrativa de la INMOBILIARIA
DARDOS S.A. tendr un alcance poblacional potencial indirecto de
aproximadamente 568.708 de personas que habitan en el departamento de
Risaralda y son mayores de edad, pero la creacin del organigrama, el manual
de funciones y la formulacin de estrategias de mercadeo y ventas, influenciar
en mayor proporcin a las personas mayores de edad que habitan en los
municipios de Pereira y Dosquebradas, los cuales suman en total 407.057
personas. En cuanto al alcance poblacional directo, ser de 11 personas
quienes pertenecen a la organizacin.

2.5. OBJETIVOS
2.5.1. Objetivo General:
Crea el organigrama y el manual de funciones para la INMOBILIARIA DARDOS
S.A. por medio de la recoleccin, anlisis y la organizacin de datos bsicos
para la elaboracin de estructura jerrquica, la descripcin y perfil del cargo, la
identificacin de las funciones bsicas, las responsabilidades, ocupaciones y
marco de relacin interno y externo del cargo, para con esto dar una estructura
ms slida y ms acordes con sector inmobiliario.

2.5.2. Objetivos Especficos:


1. Disear el organigrama de la INMOBILIARIA DARDOS S.A.

2. Crear el manual de funciones de la INMOBILIARIA DARDOS S.A.

3. MARCO REFERENCIAL

3.1. Antecedentes:
Con tan slo dar un breve vistazo a las principales calles de Pereira basta para
entender que el boom de la construccin contina aqu en la ciudad y en toda
Colombia. Despus de soportar una de las peores crisis de su historia, el sector
de la construccin presenta ahora un crecimiento sostenido de cinco aos.
Algunos expertos haban profetizado que estos buenos vientos iban a dejar de
soplar y que en cualquier momento llegaba la hora del reajuste debido a la
saturacin del mercado y el aumento de las tasas de inters, pero hasta ahora
la situacin podra ser evadida, por lo menos por el lado del aumento de las
tasas de inters, ya que se espera que la Junta Directiva del Banco de la
Repblica (JDBR) cumpla con sus objetivos de inflacin para el ao 2008 en el
segundo semestre, a no ser, de que la economa colombiana sea contagiada
por una crisis ajena debido al fenmeno de la especulacin.
Por todo esto el valor de la vivienda nueva sigue subiendo, aunque segn cifras
del DANE el ndice de precios de vivienda nueva, para el tercer trimestre del
ao 2006 present una variacin del 29,42%, porcentaje que contrasta con el
mismo trimestre del ao 2007 la cual fue del 6,59% (Anexo 1). La finca raz
sigue siendo, un negocio rentable y seguro que arroja una valorizacin de
hasta el 20 por ciento anual, afirma Fedelonjas. Este fenmeno reside
principalmente en tres factores. El primero es la estabilidad poltica y el
mejoramiento de la seguridad ciudadana, que han reconquistado la confianza
de los inversionistas en el pas y los capitales fugados en la crisis, gran parte
de los cuales ha tenido como destino la finca raz. El segundo aspecto estriba
en el buen momento de la economa nacional con un crecimiento estimado por
la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (Cepal) del 6,8 por
ciento para 2007, uno de los mayores de la regin, sumndose a esto la
inminente firma del tratado de libre comercio con los Estados Unidos (TLC),
que parece haber sido acelerado por los recientes hechos ocurridos con los
pases vecinos. Este crecimiento ha redundado en un aumento del poder
adquisitivo de los hogares cercano al 7,24 por ciento respecto del ao anterior.
De la crisis quedaron lecciones. Uno de los principales problemas era el alto
riesgo que deban asumir los constructores para adelantar un proyecto, con
crditos a tasas de inters elevadas y respaldadas con la venta de los
inmuebles. Si un proyecto se demoraba en venderse ms de lo previsto, se
corra el riesgo de que los crditos terminaran sofocando la inversin. El
modelo cambi gracias al esquema de la pre-venta que consiste en vender los
proyectos sobre planos mediante fiduciarias que administran los recursos. As
los constructores edifican slo lo que venden, y los compradores saben que los
recursos para construir sus viviendas estn asegurados y no dependen de los
vaivenes del mercado y del sistema financiero. Adems en esta modalidad los

compradores se ahorran en promedio cerca del siete por ciento del valor del
metro cuadrado real.
As como Panam supo explotar su condicin geogrfica, sus atractivos
tursticos y su estabilidad econmica para convertirse en el principal destino de
personas retiradas que buscan una segunda vivienda, Colombia ha iniciado
una estrategia audaz para captar uno de los grandes flujos de divisas que
llegan al pas: las remesas. El DANE reporta que los dineros que envan los
colombianos desde el exterior representan cerca del dos por ciento del PIB.

Sin embargo hay factores que pueden afectar el impulso edificador. El suelo
urbano disponible reglamentado por los Planes de Ordenamiento Territorial
empieza a ser escaso. Cada vez es ms difcil encontrar terrenos ptimos para
los proyectos y a precios que permitan mantener un valor competitivo. La ms
afectada por este dficit es la vivienda de inters social. La escasez de suelo
urbano construible es el problema ms grave que enfrenta el sector. La Ley de
Desarrollo, en su captulo de ciudades, ofrece una serie de medidas para
habilitar nuevos terrenos a mediano plazo. Otro problema evidente son las
trabas administrativas que han conducido a que el trmite de un Plan Parcial
demore de cuatro a cinco aos. La ineficiencia administrativa de las Alcaldas
es una de las responsables del encarecimiento del suelo. Tal vez esa sea una
de las razones por las cuales en el tercer trimestre del 2007 en el rea urbana
de Pereira se hayan censado un total de 130.930 viviendas cuya construccin
contina paralizada. Pero a pesar de la cifra, existan 189.192 viviendas nuevas
en proceso de construccin para el mismo trimestre en la ciudad de Pereira
(Anexo 2) y como la tendencia lo indica, aunque hace menos de una dcada
era comn escuchar que en este pas Ya no se pega un ladrillo, y muchas
empresas cerraron sus puertas y emigraron en busca de mejores destinos.
Ahora todo ha cambiado y al parecer se prepara el sector inmobiliario para
aprovechar la oportunidad de no caer en los errores de crisis pasadas.
3.2. Marco Terico:
DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIN DE VENTAS
Para desarrollar una estructura organizacional de ventas los gerentes de
ventas deben reconocer y afrontar los siguientes aspectos bsicos de la
organizacin:

Organizaciones formales y organizaciones informales.


Organizaciones horizontales y verticales.
Estructuras organizacionales centralizadas y descentralizadas.
La lnea y los componentes del staff de la organizacin.
El tamao de la compaa.

TIPOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN DE VENTAS


La verdadera existencia de una organizacin de ventas, al igual que las
circunstancias que rodean esta operacin, depende de diversos factores, los
cuales determinan la naturaleza y complejidad de la organizacin. El tamao de
la fuerza de ventas es un factor determinante ya que las fuerzas de ventas
grandes crean la necesidad de tener una organizacin. La mayor parte de las
fuerzas de ventas de las empresas se organizan sobre la base de factores
geogrficos, de clientes, de productos o una combinacin de estos factores.
DEFINICIN DE UN ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL
Son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y con
objetividad. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin. Consisten
en hojas o cartulinas en las que cada cargo de un jefe se representa por un
cuadro que encierra el nombre de ese cargo (y en ocasiones de quien lo
ocupa) representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas, los
canales de autoridad y responsabilidad. Los organigramas sealan la
vinculacin que existe entre s de los departamentos a lo largo de las lneas de
autoridad principales.
Los organigramas revelan:

La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos cargos de la empresa y en
cada departamento o seccin.

La naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de


lnea de comunicacin, pero la ms usual es marcando la autoridad lineal con
lnea llena, y la staff con lnea punteada.
REQUISITOS DE UN ORGANIGRAMA

Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se
recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de
cargos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de
la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros
deben quedar separados entre s por espacios separados.
Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los
trabajadores o empleados. Lo ms frecuente es hacerlos arrancar del

Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores


del ltimo nivel.
Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de
personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar
dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del cargo y con
letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.

VENTAJAS DE UN ORGANIGRAMA
Las relaciones subordinado - superior no existen debido a que se elabore el
diagrama, sino ms bien, a las relaciones de dependencia esenciales. En
cuanto a que el organigrama crea una sensacin de demasiada comodidad y
ocasione falta de empuje por parte de quienes han llegado, estos son asuntos
de la alta direccin: reorganizar en el momento en que el ambiente de la
empresa lo demande, desarrollar una tradicin de cambio y hacer que los
gerentes subordinados continen cumpliendo con estndares de desempeo
adecuados y bien comprendidos.
Los gerentes que piensan que se puede lograr un espritu de equipo sin
exponer con claridad las relaciones, se estn engaando a s mismos y
preparando el camino para polticas, intrigas, frustracin, evasin de
responsabilidades, falta de coordinacin, duplicacin de esfuerzos, polticas
indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de falta de
eficiencia organizacional.
Cargo que el organigrama muestra lneas de autoridad para tomar decisiones,
el simple hecho de presentar en organigrama una organizacin puede mostrar,
en ocasiones inconsistencias y complejidades y llevar a su correccin. El
organigrama tambin les muestra a los gerentes y al personal nuevo cmo
encajan dentro de toda la estructura
LIMITACIONES
Los organigramas estn sujetos a limitaciones importantes. En primer lugar, un
organigrama slo muestra las relaciones formales de autoridad y omite las
mltiples relaciones importantes informales que se encuentran en una empresa
tpicamente organizada, pero no todas. Muestra tambin las relaciones
importantes de lnea o formales. No muestra cuanta autoridad existe en
cualquier punto de la estructura.
Otra dificultad con los organigramas es que quiz las personas confundan las
relaciones de autoridad con la posicin en la empresa. El funcionario staff que
depende del presidente de la organizacin puede mostrarse en la parte
superior del organigrama, mientras que un funcionario de lnea regional quiz
aparezca uno o dos niveles por debajo. Aunque una buena elaboracin del
organigrama intenta hacer que los niveles en la grfica estn de acuerdo con
los niveles de importancia en la empresa, no siempre puede hacerse as. Este
problema se puede manejar exponiendo con claridad las relaciones de
autoridad y utilizando el mejor indicador de la posicin

CLASES DE ORGANIGRAMA
Los organigramas pueden ser:
Verticales,
Horizontales,
Circulares,
Escalares
ORGANIGRAMA VERTICAL
En los organigramas verticales, cada cargo subordinado a otro se representa
por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la
comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo
nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y
responsabilidad a los cargos que dependen de l y as sucesivamente.
Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la
clase de nivel administrativo: alta administracin, administracin intermedia,
administracin inferior. A veces separan estos niveles jerrquicos con lneas
punteadas.
Ventajas:
1. Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.
2. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos
niveles, es muy difcil indicar los cargos inferiores, para lo que se requerira
hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:
a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y
staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin,
departamento o seccin, una carta suplementaria.
b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno
sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre
a unos de los lados.
ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma
forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y
hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas:
1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad
formal.

Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una
sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado
apiados y, por lo tanto, poco claros.
ORGANIGRAMAS CIRCULARES
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la
empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los
cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se
coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los
canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
1. Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles
jerrquicos.
2. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo.
3. Permiten colocar mayor nmero de cargos en el mismo nivel.
Desventajas:
Resultan confusos y difciles de leer; que no permiten colocar con facilidad
niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.
ORGANIGRAMAS ESCALARES
Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles
jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes.
Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de
un cuadro, para destacarlo adecuadamente.
ORGANIGRAMA MIXTO
En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de
organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno slo, cada
empresa, cada organizacin utiliza este tipo de organigramas debido a su alto
volumen y complejidad de cargos que tienen bajo su administracin y con ello
buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando, tome
en cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son de
tipo tamao carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de
herramienta para poder reconocer los diversos cargos que utiliza la
organizacin.

OBTENCIN DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS DE CARGOS


Antes de recopilar informacin sobre cargos especficos, es necesario informar
a los empleados las razones que llevaron a la empresa a efectuar el anlisis de
cargos. Esta explicacin y el comentario de que los resultados del trabajo se
conocern en todos los niveles haciendo llegar a cada persona una descripcin
especfica de su funcin, evitarn desconciertos y rumores entre los empleados
y garantizarn su colaboracin. Cuando esto no ocurre, los empleados pueden
sentirse amenazados y se resistirn a colaborar en el proceso de obtencin de
la informacin.
Otro importante paso preliminar consiste en que el analista se familiarice con la
organizacin en s y con su entorno externo. Debe conocer a fondo el
propsito, la estrategia, la estructura, los insumos (personal, materia prima y
procedimientos), los productos de la organizacin (objetos y servicios). El
conocimiento de la compaa, del sector y de la comunidad son factores que
contribuyen a que el analista disee un sistema de informacin de cargos que
resulte de mucha utilidad.
Cuando el analista posee un grado adecuado de conocimiento del entorno la
organizacin, el trabajo y los empleados -, y los empleados comprenden el
objetivo de la labor de obtener informacin para el anlisis de cargos, el
analista:
Identifica los cargos que es necesario analizar.
Elabora un cuestionario para el anlisis del cargo.
Obtiene informacin para el anlisis del cargo.
IDENTIFICACIN DE CARGOS
Antes de obtener informacin especfica, los analistas identifican los distintos
cargos que existen en la organizacin. Las presiones originadas por la
competencia internacional obligan a las compaas a estructurar sus
clasificaciones de cargos en categoras menos numerosas y ms generales, lo
que simplifica esta fase del anlisis de cargos.
DESARROLLO DEL CUESTIONARIO
Los analistas generalmente desarrollan una serie de cuestionarios que les
permiten obtener informacin. Este procedimiento garantiza que la informacin
sea consistente y homognea en todos los casos. Mediante un programa de
anlisis de cargos se identifican deberes, responsabilidades, habilidades y
niveles de desempeo del cargo que se investiga. Es importante utilizar
siempre cuestionarios idnticos para cargos similares. El analista se esfuerza
en lograr que la informacin que recopila refleje las diferencias reales entre un

cargo y otro, y no las diferencias que puede generar la inconsistencia en las


preguntas formuladas.
Nivel e identificacin: El cuestionario comienza con una identificacin clara
del cargo y como encaja dentro del departamento o una divisin de la
organizacin.
Deberes y responsabilidades: Para ser til, el formulario debe establecer el
propsito u objetivo del cargo, las distintas acciones que la persona lleva a
cabo para cumplir sus obligaciones y una descripcin adecuada de estas
acciones y las condiciones en que se efectan. Los aspectos de
responsabilidad se expanden de manera considerable cuando el formulario se
aplica a cargos ejecutivos. En muchas ocasiones es conveniente definir con
precisin las reas de responsabilidad, incluyendo si la persona es responsable
de la toma de decisiones, el control del flujo general del trabajo, la
organizacin, la planeacin a futuro y otras funciones gerenciales.
Caractersticas individuales y condiciones de trabajo: Adems de la
informacin necesaria acerca del cargo en s, los analistas deben obtener datos
sobre las caractersticas que una persona debe poseer para llevar a cabo cierto
trabajo. En esta seccin debe hacerse evidente todo aspecto relevante, como
formacin acadmica, experiencia, habilidades y aptitudes especiales. La
informacin del entorno en que se realiza el trabajo tambin ayuda mucho a
comprender el cargo.
Niveles de desempeo: El cuestionario de anlisis de cargo incluye tambin
un espacio para informar a la persona que lo utilice respecto a los niveles de
desempeo que se emplean para evaluar como esta alcanzando sus objetivos
el empleado.
OBTENCIN DE DATOS
Existen diversas maneras de obtener los datos necesarios para los formularios
de anlisis de cargos. El analista debe experimentar las ventajas y desventajas
de cada una de ellas, y sus distintos grados de precisin para seleccionar la
que ms convenga a su situacin especial.

Entrevistas.
Grupos de expertos.
Cuestionarios.
Bitcora de empleados.
Observacin.
Combinaciones.

Para en caso especial de la INMOBILIARIA DARDOS S.A. se utilizar la


obtencin de datos combinada entre observacin y cuestionario.

Observacin: La observacin directa es lenta, costosa y potencialmente


menos precisa y confiable que las otras tcnicas de obtencin de datos. Es
posible que los resultados tengan poca precisin porque el observador puede
dejar de notar actividades que no se efectan de manera regular o peridica,
pero que son igualmente importantes. A pesar de estos factores, la observacin
directa es el mtodo idneo en ciertas ocasiones, en especial cuando la labor
es manual y repetitiva. En los casos en que los analistas cuestionan la
informacin que recibieron de otras fuentes, la observacin directa es el mejor
mtodo.
Cuestionarios: Un mtodo ms rpido y menos costoso consiste en distribuir
un cuestionario con preguntas que permitan realizar un anlisis adecuado de
un cargo. Con esta tcnica es posible estudiar varios cargos al mismo a un
costo relativamente bajo. Sin embargo la precisin que se logra con este
mtodo es inferior porque algunas preguntas no se comprenden bien, algunas
respuestas son incompletas y algunos cuestionarios, en especial en las
organizaciones grandes, sencillamente no se regresan a tiempo al analista. En
algunos casos estos cuestionarios se hacen llegar tambin a los supervisores
para verificar las respuestas obtenidas.
DESCRIPCIN DE CARGOS
Una descripcin de cargos es una explicacin escrita de las responsabilidades,
las condiciones de trabajo y otros aspectos de un cargo determinado. En el
entorno de una organizacin, todas las descripciones de cargo deben seguir el
mismo formato, pero la forma y el contenido varan de una a otra compaa.
Una posibilidad consiste en redactar una descripcin concisa de tres a cuatro
prrafos de extensin. Otra alternativa es descomponer la descripcin en varios
elementos.
Resumen del cargo y sus responsabilidades: Despus de la seccin de
identificacin del cargo, la siguiente parte es un resumen, que consiste en una
descripcin concisa del cargo de trabajo. En ella se especifica qu es el cargo,
cmo se lleva a cabo, por qu y para qu.
Condiciones de trabajo: Esta parte del cuestionario describe las
circunstancias y las condiciones en que se desempea la labor, es decir, si se
tiene la posibilidad de trabajar en condiciones de un horario variable, la
necesidad de realizar viajes imprevistos y la posibilidad de enfrentar riesgos
laborales se hacen explcitos en esta seccin.
ESPECIFICACIONES DEL CARGO
Hay una diferencia sutil pero importante entre una descripcin de cargo y una
especificacin de cargo. La especificacin de cargo hace hincapi en las

demandas que la labor implica para la persona que la efecta; es un inventario


de las caractersticas humanas que debe poseer el individuo que desempear
la labor. Estos requisitos incluyen factores de educacin formal, experiencia,
capacitacin y habilidad para enfrentar determinadas demandas de carcter
fsico o mental. En los casos en que una posicin de trabajo comprende ms
de un pas, la familiaridad con los aspectos lingsticos, legales y culturales de
ambos resulta una obvia necesidad. En la prctica, las compaas no suelen
preparar dos documentos independientes, sino que tienden a combinar la
descripcin de las labores que se deben llevar a cabo con las especificaciones
que el ejecutante debe poseer.

PROPSITOS Y USOS DE LAS DESCRIPCIONES DE CARGOS


Si se tiene en cuenta la gama de responsabilidades de los cargos
gerenciales, sus descripciones pueden servir de herramienta administrativa
fundamental, no slo para la valuacin de cargos sino tambin para:
1. Anlisis de la organizacin. Las descripciones de cargos proporcionan
una base slida para analizar sus relaciones, pues sealan las
superposiciones y omisiones de responsabilidades y destacan aspectos y
necesidades crticas de cada cargo.
2. Evaluacin del desempeo. La lista de responsabilidades (resultados
finales) puede usarse para determinar objetivos a corto plazo con los que
pueda medirse el desempeo individual.
3. Seleccin y capacitacin. Bien sea con el fin de hacer contratacin, o
realizar cierta promocin, una descripcin acuciosa proporciona los
requisitos esenciales del cargo, con los cuales pueden evaluarse las
aptitudes del candidato. Una vez que se ha seleccionado al individuo, la
descripcin le proporciona un cuadro general de su cargo.
4. Desarrollo gerencial. Al centrar su atencin en el conocimiento y en los
elementos de solucin de problemas que un cargo requiere, los directivos
pueden determinar las necesidades de desarrollo de sus titulares actuales o
posibles. Las descripciones de cargos y la auditora administrativa, seguidas
de un programa de capacitacin o de reclutamiento, son partes esenciales
de un programa de continuidad gerencial.
5. Planeacin del desarrollo profesional. Las descripciones y la valuacin de
cargos forman la base de un programa de planeacin del desarrollo
profesional que debe comprender una escala de ascensos a travs de
niveles sucesivos de responsabilidades y de experiencias en diferentes
funciones administrativas.
Para cumplir con todas estas funciones y proporcionar la informacin
bsica para la valuacin de cargos, la descripcin tiene que especificar:

1. Por qu existe el cargo: cul es su funcin general y su objetivo


principal. Adems, debe enumerar los resultados finales importantes
(responsabilidades) que el titular tiene que lograr para cumplir con su misin
y alcanzar el objetivo principal del cargo.
2. El tipo de cargo en cuestin: su marco de trabajo general y el medio
ambiente en el que opera; su funcin en el esquema organizacional; su
relacin y dependencia con otras funciones y cargos; sus relaciones externas
importantes y los retos bsicos del mismo. Adems, la descripcin debe
sealar la naturaleza general de las habilidades tcnicas, administrativas,
de solucin de problemas y relaciones humanas que requiere el cargo.
3. Libertad de accin que permite el cargo: naturaleza y origen de los
controles que limitan la capacidad del titular para tomar decisiones finales e
iniciar las acciones correspondientes.
4. El impacto del cargo: repercusiones del objetivo principal del cargo
sobre los principales objetivos corporativos; cuan significativos son los
efectos del cargo.
5. La magnitud del cargo: la magnitud monetaria del rea ms claramente
afectada por el cargo. Aqu se tiene que distinguir entre dinero dinmico
(cuotas de ventas, gastos presupuestados, etctera) y dinero esttico
(activos, administracin del dinero, etctera). Por lo general, a las empresas
manufactureras les preocupa el dinero dinmico y a las instituciones
financieras el dinero esttico.
6. El personal de soporte: tamao, campo de accin y naturaleza de cada
funcin que reporta al cargo.

REDACCIN DE LA DESCRIPCIN DE CARGOS


La descripcin escrita debe ayudar al lector a captar los hechos esenciales y
significativos de la posicin. Los detalles innecesarios tienen que evitarse.
La descripcin ha de redactarse de acuerdo con la forma en que se realiza el
trabajo, no como el titular piensa que debera realizarse, ni como se realiz
en el pasado, ni como debera hacerse en el futuro. En la gran mayora de
los casos los aspectos realmente significativos de un cargo pueden
registrarse en no ms de dos pginas. En efecto, limitar a dos pginas el
mximo de extensin para describir un cargo administrativo obliga a pensar
en forma clara y concisa respecto de los hechos relevantes, y ayuda a
redactar con limpieza y precisin. La utilidad de la descripcin aumenta
tambin con un formato y un estilo de redaccin uniformes.
En suma, al redactar una descripcin de cargos, el analista debe:
1. Centrarse en los hechos importantes, significativos, expresados en
trminos objetivos.
2. Seguir un esquema uniforme.
3. Escribir con un lenguaje claro, preciso, empleando un estilo uniforme.

4. Evitar repeticiones y trivialidades

FORMATO DE LA DESCRIPCIN DEL CARGO


Despus de un encabezado estndar que incluye el ttulo del cargo, el
departamento o divisin al que pertenece el cargo y la fecha, una buena
descripcin debe empezar con un enunciado que, en dos o tres oraciones,
diga por qu el cargo est en la nmina. Esta seccin ayuda al lector a
comprender rpidamente cules son los resultados finales especficos a los
que el cargo tiene que llegar. A continuacin se indican las otras secciones
que normalmente se incluyen en una descripcin escrita de cargos.
Dimensiones: Esta seccin resume, en trminos generales, todas las
estadsticas relativas al cargo y da al lector una clara idea de la magnitud de
los resultados finales afectados por el cargo. La magnitud se mide en trminos
monetarios anuales, ya se trate de presupuestos, cargos operativos, volumen
de ventas, costos de sueldos y salarios, activos o fondos administrados y
dems aspectos importantes del cargo. Para proporcionar una perspectiva
adicional, deben incluirse otras cifras pertinentes adems del dinero; por
ejemplo, cantidad de subordinados, nmero de plantas, volmenes unitarios,
etctera.
Naturaleza y alcance: Esta seccin es el verdadero ncleo de la descripcin de
cargos. Tiene que redactarse en estilo narrativo e informar al lector en qu
consiste el cargo. En esta seccin se describen los siguientes aspectos del
cargo.
1. Cmo est integrado dentro de la organizacin; se incluyen referencias a
relaciones internas y externas importantes.
2. La composicin general del staff de soporte; se incluye un breve
resumen de cada funcin que supervise.
3. La naturaleza general as como del conocimiento tcnico, administrativo y
de relaciones humanas requerido. Si se trata de un cargo de mercadotecnia,
por ejemplo, hay que describir lo que se vende, cmo se vende, la forma en
que se realiza la distribucin, las tcnicas promocionales que se emplean, el
tipo y nmero de los competidores y los dems retos importantes para el
cargo.
4. La clase de problemas que tiene que enfrentar y resolver. La descripcin
debe mencionar los principales problemas que afectan al cargo incluyendo
los que han de resolver el titular y los que someter a la autoridad superior.
5. La naturaleza y fuente de los controles existentes que limitan la libertad
del titular para resolver problemas y tomar decisiones. Los lmites a la libertad
de accin existen, en cierta medida, en forma de polticas y procedimiento
establecidos en las relaciones do supervisin o en el trabajo mismo. El contador
de costos de una compaa manufacturera, por ejemplo, puede analizar y

sealar la razn de una variacin en los costos de produccin, pero no tiene


facultades para llevar a cabo las acciones correctivas. Hasta el ms alto
ejecutivo de una empresa est limitado por el consejo, los accionistas, las leyes
federales y estatales, etctera.
Responsabilidades principales: Esta seccin consta de una lista de los
principales resultados finales que son la razn por la cual existe el cargo. stos
pueden variar en nmero, desde cuatro a ocho o diez. Cada punto debe ser
un enunciado conciso de "lo que se hace", complementado por una frase que
aclare "por qu" se hace. Tienen que fijarse responsabilidades a las que
puedan aplicarse medidas de evaluacin del desempeo. La siguiente lista de
verificacin ayudar a cubrir en su totalidad todas las reas administrativas de
las que podra responsabilizarse a cualquier cargo:
1. Organizacin. Qu responsabilidad, si la hay, tiene el titular del cargo
sobre 1) la planeacin de la estructura de la organizacin; 2) sobre la
integracin humana de la organizacin y 3) sobre el desarrollo y motivacin
de la organizacin, incluyendo los aspectos de seleccin, entrenamiento,
evaluacin, administracin de sueldos y salarios, contratacin y despidos,
etctera?
2. Planeacin estratgica. Qu responsabilidad, si la hay, tiene el titular
sobre la planeacin a largo plazo? Tiene alguna responsabilidad en la
fijacin de objetivos, polticas, metas y objetivos a largo plazo o niveles de
calidad para las personas, equipos y productos? Por lo general, slo los cargos
de alto nivel son responsables de la planeacin a largo plazo.
3. Planeacin tctica del logro de los objetivos, su ejecucin y direccin.
Qu responsabilidad tiene el cargo sobre la administracin, supervisin o
realizacin de las actividades diarias, con el fin de cumplir en forma efectiva
con las funciones asignadas?
4. Revisin y control. Qu responsabilidad tiene el cargo para evaluar la
efectividad con la cual la organizacin cumple con sus objetivos? Con qu
controles clave cuenta el cargo para emitir seales de advertencia cuando las
cosas van mal? Si no existen controles, debera haberlos?
COMPONENTES DEL CARGO
; .
Adems de los ttulos de los cargos, las descripciones estndar pueden
abarcar algunos o todos los componentes jerrquicos del trabajo que
siguen:
Elemento. Es el componente bsico de un proceso de trabajo y puede
incluir el inicio, realizacin y terminacin de unidades de trabajo. Los
elementos son las unidades individuales ms pequeas de un trabajo
fsico y mental identificable y definible con el que se produce un resultado.
Tarea. Es una serie coordinada de elementos de trabajo que sirven para

obtener un resultado identificable y definible, el cual puede consumirse o


usarse en forma independiente. Actividad. Grupo de tareas que forman
parte de los requerimientos del cargo de un empleado.
Deber. Una o ms actividades desempeadas durante el cumplimiento
de la responsabilidad de un cargo.
)/ Responsabilidad. Deber o grupo de deberes que identifica y describe el
propsito o la Tazn primordial de la existencia de un cargo.
. Resultado. El producto esperado del desempeo del trabajo, desde el
punto de vista de una empresa con un propsito definido.
REQUERIMIENTOS Y CARACTERISTICAS DEL CARGO
Para que las descripciones estndar resulten ms completas o
comprendan tipos de trabajo ms complejos, es posible que incluyan
tambin los aspectos que siguen:
Aptitudes: Caractersticas personales especficas asociadas a la
probabilidad de xito en el desempeo del cargo. Cada aptitud debe
definirse en relacin con cierta norma para alcanzar el xito, como haber
terminado la capacitacin, desempeo mnimo aceptable (colocacin),
desempeo requerido por las normas de la organizacin (capacidad), o
desempeo excepcional.
Especificaciones. Son caractersticas y experiencias personales que
suelen asociarse a determinados niveles de aptitudes y, por tanto, se
asocian en forma indirecta a las probabilidades.
3.3. Definicin operacional de trminos:
ARRENDAMIENTO: Accin con la que una de las partes (el arrendador)
transfiere por un determinado perodo de tiempo el derecho de utilizar un activo
fsico o un servicio a la otra parte (el arrendatario), quien a su vez debe pagar
por la cesin temporal de ese derecho un precio previamente estipulado entre
ellos.
ARRENDADOR: Es la parte que transfiere por un determinado tiempo el
derecho de utilizar un bien inmueble de su propiedad a la otra parte, el
arrendatario.
ARRENDATARIO: Es la parte que recibe por un determinado tiempo el derecho
de utilizar un bien inmueble que no es de su propiedad, por ser propiedad de la
otra parte, el arrendador.
AVALO COMERCIAL: El avalo comercial se entiende como la determinacin
del valor del cambio (dinero), de un bien a una fecha dada, con lo que se logra
una equidad entre las partes involucradas (comprador-vendedor).
CNON DE ARRENDAMIENTO: Precio del arrendamiento de un inmueble,
previamente establecido bajo parmetros especficos por la Ley.

CERTIFICADO DE TRADICIN: Donde se encuentran todos los contratos y


actos jurdicos que recaen sobre el inmueble.
COMISIN: Retribucin que da un inversionista a un comisionista por ejecutar
una orden de compra y venta de los valores negociables en Bolsa, por
asesorarlo en la misma o por administrar los valores del cliente, segn sea la
solicitud del mismo.
CONTRATO DE ARRENDAMIENTO: El contrato de arrendamiento es un
contrato por el cual una de las partes, llamada arrendador, se obliga a la
entrega de una cosa para que su contraparte, el arrendatario, la tenga a
nombre y en lugar del dueo, use y goce de ella, pagando al arrendador un
precio por el mismo. El precio puede consistir en una suma de dinero pagada
de una sola vez, o bien en una cantidad peridica, que en este caso recibe el
nombre de renta.
CONTRATO DE COMPRAVENTA: Contrato por el cual una parte (vendedor)
se obliga a entregar a la otra parte (comprador) un bien.
IMPUESTO PREDIAL UNIFICADO: Gravamen declarado por los propietarios
de predios en la ciudad: Este impuesto es tributado por los contribuyentes que
poseen predios residenciales, industriales, comerciales o en desarrollo ubicado
en el permetro urbano y reas rurales ubicadas en la jurisdiccin del Distrito
Capital. El monto del impuesto depende del estrato socioeconmico y el uso
del bien.
INMUEBLE: Inmueble, tienen esta consideracin todos aquellos bienes, como
casas o fincas, que son imposibles de trasladar sin ocasionar daos a los
mismos, porque forman parte de un terreno o estn anclados (pegado o
clavado) a l. Viene de la palabra inmvil. A efectos civiles los buques tienen la
consideracin de inmuebles.
ESCRITURA PBLICA: Documento pblico que se suscribe ante una Notaria
para efectos de la compra y venta de inmuebles.
MATRICULA INMOBILIARIA: Folio en el cual los funcionarios del registro de
propiedad raz, anotan todos los actos referentes al dominio de un bien raz.
NOTARA: Entidades que se encargan de autorizar y protocolizar escrituras
para actos con cuanta y sin cuanta hasta por un valor de 21 mil millones de
pesos. Se encarga de la liquidacin de herencias y sociedades maritales y, de
la protocolizacin de expedientes de sucesiones.
POTENCIAL DE MERCADO: Es el mximo nivel de ventas posibles esperado
por la empresa, en cuanto a un bien o servicio en un segmento especfico del

mercado para un periodo determinado. El mercado potencial podra describirse


como la capacidad de un segmento de ventas.
POTENCIAL DE VENTAS: Se refiere a la participacin que una firma en
particular tiene en el mercado. Puede expresarse as:
Potencial de ventas = participacin en el mercado x potencial de mercado
En donde la participacin en el mercado se define como el porcentaje del
mercado que controla una empresa o producto en particular.
REGISTRO DE INSTRUMENTOS PBLICOS: rganos administrativos
encargados de registrar actos contenidos en documentos pblicos, referentes a
derechos reales sobre bienes races y a la expedicin de certificaciones sobre
el estado jurdico de dichos bienes. Forman parte de la estructura de la
Superintendencia de Notariado y Registro.

ZONA URBANA: Se hace necesario concretarlo por sus funciones, su alta


densidad de poblacin y su extensin, as como por ser emisor de servicios y
estar perfectamente dotado de infraestructuras. Adems, el precio del suelo es
alto y el empleo en el sector primario es insignificante, as como adems estar
llenos de personas de la cual gozan de mucho espacio y recursos para su
sobrevivencia.
ZONA SUBURBANA: Es un barrio, sector o comuna residencial, alejado del
centro de la ciudad, especficamente, ubicado en la periferia de sta. En su
mayora est con cargo de casas unifamiliares.
ZONA RURAL: Por oposicin, se define medio rural (o campo) como aquella
regin en el municipio no clasificada como rea Urbana o de Expansin
Urbana: reas no urbanizadas al menos en su mayor parte o destinadas a la
limitacin del crecimiento urbano, utilizadas para actividades agropecuarias,
agroindustriales, extractivas, silvicultura y/o de conservacin ambiental.

4. DISEO METODOLGICO

4.1. Descripcin procedimental del estudio

a) CREACIN DEL ORGANIGRAMA: Identificacin de la estructura


jerrquica ms adecuada para el rea comercial de la inmobiliaria,
mediante el anlisis pertinente de las diferentes opciones planteadas en
el marco terico, con el fin de alcanzar un aumento en la capacidad
comercial.
b) CREACIN DEL MANUAL DE FUNCIONES DEL REA COMERCIAL:
Determinacin de las actividades, tareas, labores que hacen parte de un
proceso integral dentro de la organizacin, a travs del anlisis de los
procesos internos y de las acciones individuales y grupales que debern
desarrollar los integrantes del rea comercial de la inmobiliaria, para
lograr el correcto cumplimiento de las metas en ventas.

c) ANLISIS DE LA INFORMACIN: Hace referencia a todo el proceso


acadmico enfocado a la bsqueda de respuestas a las preguntas que
se dieron en el inicio y transcurso del proceso de creacin del rea
comercial de la INMOBILIARIA DARDOS S.A. En este anlisis es
menester la aplicacin de todas las herramientas obtenidas durante el
transcurso de la carrera. En este paso se vern reflejados los aspectos
ms relevantes que servirn de base a unas conclusiones y
recomendaciones.
d) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: Realizacin de una lista de
afirmaciones acerca del rea de la empresa intervenida y que han sido
obtenidas al final de todo el proceso de estructuracin de dicha rea,
con miras a efectuar recomendaciones que podran reducir o eliminar
amenazas o debilidades latentes en la organizacin.

4.1.1. Tcnica de recoleccin de la informacin


La informacin se recopilar por medio de observacin directa, informacin
secundaria y cuestionario realizados a los empleados de la INMOBILIARIA
DARDOS S.A.
4.1.2. Instrumentos de recoleccin de la informacin
Dentro de los instrumentos de recoleccin de informacin se utilizaron el
formato de cuestionario y la cmara fotogrfica.

5. DESCRIPCIN DEL TRABAJO

El proyecto inicialmente comenz con la labor constante y pertinente de


recoleccin de la informacin primaria y secundaria mediante diferentes
mtodos de recoleccin como la observacin directa, diario de campo y
formatos de cuestionario, todos estos procesos de recoleccin tuvieron una
etapa previa de concientizacin de las necesidades de la informacin y de las
probabilidades existentes de integrar los resultados del proyecto a la prctica
diaria de sus funciones dentro de la organizacin, para obtener finalmente la
informacin fue necesario actuar siempre dentro de los limites de tiempo
establecidos por la Universidad. La recopilacin fue requerida para comprender
gran parte del entorno organizacional de la INMOBILIARIA DARDOS S.A. y de
esta manera ir identificando todos los elementos de la organizacin que han
permitido desarrollar diariamente su razn social de venta, arrendamiento y
avalo comercial. Luego de obtener, organizar y analizar toda la informacin
recopilada acerca de la estructura organizacional, las funciones frecuentes,
peridicas y ocasionales, actividades, responsabilidades, objetivos, requisitos,
aptitudes y actitudes, condiciones laborales y relaciones internas y externas, se
empezaron a disear las descripciones de todos los cargos de la empresa,
para luego ser revisados en varias ocasiones por el Gerente y los empleados
de la empresa, para corregir cualquier tipo de error.
Algunas de las limitaciones presentes durante la realizacin del proyecto fueron
de carcter familiar y de salud, pero haciendo a un lado las externalidades, solo
hubo inconvenientes relacionados con la obtencin de la informacin, ya que
fue difcil conseguir un tiempo suficiente para realizar una entrevista detallada a
cada uno de los empleados de la organizacin, que hubiera revelado datos
muy precisos y relevantes en la realizacin del objetivo de este proyecto, esto
debido a asuntos relacionados con la disponibilidad de los horarios de todos los
empleados que en algunos casos es empeorada por la carga laboral que
algunos miembros de la organizacin presentan en sus funciones,
generalmente personal que esta involucrado de una manera muy profunda con
el fluido de trabajo del da a da de la empresa.
Es por esto que se opt por la utilizacin de una tcnica de recoleccin de la
informacin combinada, en donde se mezclaron la observacin directa con un
formato de cuestionario para la descripcin de cada uno de los cargos de la
organizacin.

6. PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

6.1. Misin y Visin.


6.1.1. Misin.

MISIN
La INMOBILIARIA DARDOS S.A. est totalmente comprometida en brindar los
servicios de venta, arrendamiento y avalo comercial para los bienes
inmuebles construidos sobre el rea urbana, suburbana y rural de la ciudad de
Pereira, a travs de una gestin integral eficiente y tica de todos los
elementos organizacionales que permitan dar un valor agregado a nuestros
servicios, garantizando as la permanente satisfaccin y fidelidad de nuestros
clientes.

6.1.2. Visin.

VISIN
Consolidaremos el liderazgo de la INMOBILIARIA DARDOS S.A. en el mercado
de bienes inmuebles de la ciudad de Pereira, consolidando su prestacin de
servicios, para situarnos merecidamente como una de las empresas ms
destacadas a nivel nacional por su eficiencia en la gestin y desarrollo de sus
potencialidades organizacionales, adems ganaremos el respeto en el sector
inmobiliario por el recorrido evolutivo familiar que garantizar la solidez de la
sociedad y la ejecucin permanente de su razn social.

6.2. Organigrama.

6.3. Manual de funciones.


DESCRIPCIN DEL CARGO
1. IDENTIFICACIN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Gerente.
1.2. DEPARTAMENTO: Gerencia.
1.3. JEFE INMEDIATO: Ninguno.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Toda la organizacin.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Representar legalmente a la empresa a travs
de la toma de decisiones en cuanto a la administracin de los recursos
organizacionales y de la funcin de venta personal de la organizacin mediante
las tareas bsicas administrativas del anlisis, la planeacin, la organizacin, la
direccin y el control de las actividades administrativas y comerciales en pro de
garantizar la plena marcha de la empresa, supervisando, gestionando,
interviniendo, diseando y motivando de manera muy oportuna a todos los
elementos internos de la organizacin que en ltimas ejecutan el cumplimiento
de los requisitos de calidad y de efectividad que exige el sector inmobiliario en
prestacin de los servicios que brinda la empresa.
1.6. CARCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Gerencial.
2. FUNCIONES:
Representar a la sociedad ante los accionistas, ante terceros y ante toda
clase de autoridades de orden administrativo y jurisdiccional.
Ejecutar todos los actos u operaciones correspondientes al objeto social,
de conformidad con lo previsto en las leyes.
Autorizar con su firma todos los documentos pblicos o privados que
deban otorgarse en desarrollo de las actividades sociales o en inters de
la sociedad.
Presentar a la asamblea general en sus reuniones ordinarias, un
inventario y un balance de fin de ejercicio, junto con un informe escrito
sobre la situacin de la sociedad, un detalle completo de la cuenta de
prdidas y ganancias y un proyecto de distribucin de utilidades
obtenidas.

Nombrar y remover los empleados de la sociedad cuyo nombramiento y


remocin le delegue la junta directiva.
Tomar las medidas que reclame la conservacin de los bienes sociales,
vigilar la actividad de los empleados de la administracin de la sociedad
e impartirle las rdenes e instrucciones que exija la buena marcha de la
compaa.
Convocar la asamblea general a reuniones extraordinarias cuando lo
juzgue conveniente o necesario y hacer las convocatorias del caso
cuando lo ordenen los estatutos, la junta directiva o el revisor fiscal de la
sociedad.
Convocar la junta directiva cuando lo considere necesario o conveniente
y mantenerla informada del curso de los negocios sociales.
Cumplir las rdenes e instrucciones que le impartan la asamblea general
o la junta directiva y en particular, solicitar autorizaciones para los
negocios que deben aprobar previamente la asamblea general o junta
directiva.
Cumplir o hacer que se cumplan oportunamente todos los requisitos o
exigencias legales que se relacionen con el funcionamiento de las
actividades de la sociedad.

Evaluar las tendencias y condiciones del mercado especfico.

Tomar nota de los factores y las tendencias ambientales relevantes.

Establecer objetivos de ventas especfico, y desarrollar estrategias y


procedimientos para alcanzarlos.

Transmitir objetivos, estrategias y procedimientos a los representantes


de ventas.

Dividir las tareas de ventas y las actividades de apoyo en partes


operacionales (labores).

Crear descripciones de la labor especfica para estas tareas y actividades.

Reclutar y seleccionar al personal apropiado para estos trabajos.

Establecer las directrices y pautas necesarias.

Brindar las condiciones de motivacin (incentivos) para alcanzar un alto


desempeo en ventas.

Capacitar e instruir a los integrantes del equipo de ventas para lograr un


mejor desempeo en el rea.

Garantizar el alcance de niveles aceptables de conduca y comportamiento tico en ventas.

Recopilar y analizar la informacin de desempeo para confrontarla con


los estndares.

Tomar las acciones remediales indicadas.

3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Estudios universitarios en Administracin de Empresas,
Ingeniera Industrial o Administracin de Negocios.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mnima de dos aos.
3.3. EDAD: Requiere una edad mnima de 25 aos.
3.4. SEXO: Ambos.
3.5. ACTITUDES:
30% Capacidad de juicio.
30% Creatividad.
10% Iniciativa.
10% Atencin.
10% Uso de tcnicas.
10% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Buena iluminacin y ventilacin.
4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con el cumplimiento en
pagos de los arrendamientos.
4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Con todo el personal administrativo y comercial.
4.3.2. EXTERNAS: Terceros, personal pblico y privado, arrendatarios y
arrendadores, constructores, inversionistas y clientes.

DESCRIPCIN DEL CARGO


1. IDENTIFICACIN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Secretaria de Gerencia.
1.2. DEPARTAMENTO: Gerencia.
1.3. JEFE INMEDIATO: Gerente.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Mensajero y Auxiliar de arrendamientos.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Su labor debe estar enfocada en lograr
mantener el estatus quo de la empresa mediante sus actividades operativas de
carcter secretarial y auxiliar, adems de buscar la permanente coordinacin
de los elementos externos e internos de la organizacin, para con esto
asegurar el correcto y fluido desarrollo de la razn social de la empresa.
1.6. CARCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Secretarial.
2. FUNCIONES:

Atender personal y telefnicamente al pblico, pasar la informacin e


inquietudes requeridas que correspondan al Gerente General y enrutar las
que no correspondan a la dependencia pertinente.

Coordinar, de acuerdo con instrucciones, reuniones y eventos que deba


atender el superior inmediato, llevar la agenda correspondiente y recordar a
su superior y a los dems funcionarios los compromisos adquiridos.

Tomar dictados, proyectar y transcribir cualquier tipo de documento que le


solicite el Gerente.

Elaborar documentos como facturaciones de arrendatarios y propietarios,


recibos o cualquier otro comprobante de egreso, reembolsos, reportes a
aseguradoras de arrendamientos y consignaciones o cheques para el pago
de aportes, parafiscales, publicidad, servicios pblicos y de comunicacin,
administraciones, gastos e insumos de oficina, sueldos, propietarios e
impuestos.

Recibir y archivar todo tipo de documento relacionado con consignaciones y


pagos de arrendatarios y propietarios.

Realizar el manejo de la caja menor.

Revisar la contabilidad, los pagos y las facturaciones de arrendatarios y


propietarios.

Realizar el cobro oportuno a los arrendatarios.

Mantener actualizada la base de datos de arrendatarios, propietarios,


inversionistas y constructores.

Recibir y coordinar el envo de la correspondencia del Gerente.

Recibir todo tipo de documentos como consignaciones

Archivar copia de las rdenes o trabajos delegados por la Gerencia a cada


una de los subalternos, recordar su contestacin o el informe de
cumplimiento, e informar al Gerente las solicitudes no atendidas.
Llevar el archivo de la Gerencia y suministrar la informacin del mismo
cuando se la requiera.

Disear y planificar la nmina de la empresa.

Elaborar las planillas de salarios.

Efectuar las llamadas telefnicas y realizar los contactos que le sean


solicitados para el funcionamiento de la Gerencia.

Velar por la adecuada presentacin de la oficina, el buen uso y cuidado de


los elementos de trabajo a su cargo.

Orientar a los usuarios y suministrar informacin, documentos o elementos


que sean solicitados.

Preparar y presentar los informes sobre las actividades desarrolladas, con


la oportunidad y periodicidad requeridas.

Informar al superior inmediato, en forma oportuna, sobre las inconsistencias


o anomalas relacionadas con los asuntos, elementos o documentos
encomendados.

Llevar controles peridicos sobre consumo de elementos, con el fin de


determinar su necesidad real y presentar el programa de requerimientos
correspondiente.

Llevar y actualizar las hojas de vida de los equipos de la entidad, registrar


las novedades presentadas, responder por su seguridad e informar sobre el
cumplimiento de los contratos de mantenimiento.

Velar por la adecuada organizacin del archivo.


Las dems funciones que le sean asignadas por su superior inmediato.

3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Estudios secretariales y de auxiliar contable.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mnima de 2 aos.
3.3. EDAD: Requiere una edad mnima de 22 aos.
3.4. SEXO: Femenino.
3.5. ACTITUDES:
25%Capacidad de juicio.
10% Creatividad.
10% Iniciativa.
25% Atencin.
15% Uso de tcnicas.
15% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Buena iluminacin y ventilacin.
4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con la carga laboral.
4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Con todo el personal administrativo y comercial.
4.3.2. EXTERNAS: Terceros, personal pblico y privado, arrendatarios,
arrendadores, constructores, inversionistas y clientes.

DESCRIPCIN DEL CARGO


1. IDENTIFICACIN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Auxiliar de Arrendamientos.
1.2. DEPARTAMENTO: Gerencia.
1.3. JEFE INMEDIATO: Secretaria de Gerencia.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Ninguno.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Facilitar el alcance de las metas del
departamento de gerencia, su labor es indispensable para ejecutar algunas
tareas operativas correspondientes al servicio de arrendamiento que presta la
empresa, las cuales permiten conjunto a las actividades del cargo de Secretaria
de Gerencia al correcto y fluido desarrollo de la razn social de la empresa.
1.6. CARCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Auxiliar.
2. FUNCIONES:
Atender personal y telefnicamente al pblico, pasar la informacin e
inquietudes requeridas que correspondan al Gerente General y enrutar
las que no correspondan a la persona pertinente.
Elaborar documentos como facturaciones de arrendatarios y
propietarios, contratos de arrendamiento con arrendatarios y de
administracin con arrendadores, recibos o cualquier otro comprobante
de egreso, reembolsos, reportes a aseguradoras de arrendamientos y
consignaciones o cheques para el pago de aportes, parafiscales,
administraciones, gastos e insumos de oficina y arrendadores.
Recibir y archivar todo tipo de documento relacionado
consignaciones y pagos de arrendatarios y propietarios.

con

Realizar el manejo de la caja menor.


Revisar la contabilidad, los pagos y las facturaciones de arrendatarios y
propietarios.
Realizar el cobro oportuno a los arrendatarios.
Mantener actualizada la base de datos de arrendatarios y arrendadores.

Efectuar las llamadas telefnicas y realizar los contactos que le sean


solicitados para el funcionamiento de la Gerencia.
Velar por la adecuada presentacin de la oficina, el buen uso y cuidado
de los elementos de trabajo a su cargo.
Orientar a los usuarios y suministrar informacin, documentos o
elementos que sean solicitados.
Llevar controles peridicos sobre consumo de elementos, con el fin de
determinar su necesidad real y presentar el programa de requerimientos
correspondiente.
Velar por la adecuada organizacin del archivo.
Reportar a la aseguradora de arrendamientos sobre novedades en
ingresos, retiros, incrementos y deudores morosos.
Revisar y enva facturacin a los arrendatarios.
Revisar y organizar facturacin a propietarios.
Las dems funciones que le sean asignadas por su superior inmediato.
3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Estudios secretariales y de auxiliar contable.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mnima de 2 aos.
3.3. EDAD: Requiere una edad mnima de 22 aos.
3.4. SEXO: Femenino.
3.5. ACTITUDES:
15%Capacidad de juicio.
15% Creatividad.
10% Iniciativa.
30% Atencin.
20% Uso de tcnicas.
10% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Buena iluminacin y ventilacin.

4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con la carga laboral.


4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Con todo el personal administrativo y comercial.
4.3.2. EXTERNAS: Terceros, clientes, arrendatarios, propietarios, empleados
privados.

DESCRIPCIN DEL CARGO


1. IDENTIFICACIN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Asesor Comercial.
1.2. DEPARTAMENTO: Comercial.
1.3. JEFE INMEDIATO: Gerente.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Ninguno.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Brindar, de una manera tica, informacin
necesaria para todos los clientes de la empresa que se encuentran en una
situacin de incertidumbre frente a la toma de decisiones que les es requerida
para la utilizacin de alguno de los servicios de venta, arrendamiento y avalo
comercial que presta la empresa, para con esta intervencin comercial alcanzar
el cierre de negocios relacionados con la razn social de la empresa, basados
en la confianza y la satisfaccin del cliente.
1.6. CARCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Profesional.
2. FUNCIONES:
Brindar la informacin adecuada y pertinente que requieren los clientes
potenciales y clientes antiguos - incluyendo los de los proyectos de
construccin sobre planos que son comercializados por la empresa con el fin de influir en la toma de decisiones del cliente relacionadas con
las actividades de ventas, arrendamientos y avalo comerciales de
bienes inmuebles.
Realizar efectivamente todas las funciones de comercializacin para
garantizar la venta, arrendamiento o avalu comercial de bienes
inmuebles por parte de los clientes de la empresa.
Consecucin de nuevos clientes mediante el uso de las relaciones
pblicas y la investigacin de clientes potenciales.
Conocer los procedimientos para todo el portafolio de servicios que
presta la empresa.
Ejercer el respectivo control y servicio postventa para cada uno de los
servicios prestados.
Mantenerse actualizado en las polticas y normas de los servicios que
presta la empresa.

Mantenerse actualizado con respecto a la competencia, a los nuevos


proyectos de construccin de bienes inmuebles de las constructoras y a
las nuevas tendencias que afectan los servicios que brinda la empresa.
Recibir y entregar todo tipo de bienes inmuebles en arrendamiento.
Asistir a todas las reuniones peridicas convocadas por el gerente de la
empresa para tratar asuntos de comercializacin o administrativos.
3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Estudios universitarios.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mnima de 1 ao.
3.3. EDAD: Requiere una edad mnima de 21 aos.
3.4. SEXO: Ambos.
3.5. ACTITUDES:
20%Capacidad de juicio.
20% Creatividad.
20% Iniciativa.
15% Atencin.
15% Uso de tcnicas.
10% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Buena iluminacin y ventilacin.
4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con los puntos de equilibrio
de los proyectos sobre planos que son comercializados por la empresa.
4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Con todo el personal administrativo y comercial.
4.3.2. EXTERNAS: Clientes antiguos, clientes potenciales, vendedores de otras
inmobiliarias y cualquier persona involucrada con la comercializacin de bienes
inmuebles.

DESCRIPCIN DEL CARGO


1. IDENTIFICACIN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Mensajero.
1.2. DEPARTAMENTO: Gerencia.
1.3. JEFE INMEDIATO: Secretaria de Gerencia.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Ninguno.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Permitir, facilitar, agilizar, ayudar, apoyar,
sostener e impulsar el desarrollo diario de la razn social de la empresa, con un
aporte frecuente y simple, pero esencial, en todos los procesos que involucren
diligencias relacionadas con actores externos e internos de la organizacin.
1.6. CARCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Operativo.
2. FUNCIONES:
Realizar todo tipo de diligencias correspondientes a bancos, tales como
consignaciones y retiros.
Realizar cualquier tipo de
fotogrficos o de papelera.

diligencia

relacionada

Realizar las compras de insumos de oficina.


Entregar y recoger la correspondencia.
Repartir la facturacin con una periodicidad mensual.
Hacer el pago a proveedores.
3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Enseanza media.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mnima de 1 ao.
3.3. EDAD: Requiere una edad mnima de 18 aos.
3.4. SEXO: Ambos.
3.5. ACTITUDES:

con

servicios

25%Capacidad de juicio.
15% Creatividad.
15% Iniciativa.
30% Atencin.
10% Uso de tcnicas.
5% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Clima clido y sin precipitaciones.
4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con la carga de trabajo.
4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Con todo el personal administrativo y comercial.
4.3.2. EXTERNAS: Terceros, secretarias, cajeros, vendedores, proveedores y
empleados pblicos y privados.

DESCRIPCIN DEL CARGO


1. IDENTIFICACIN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Abogado Externo (Staff).
1.2. DEPARTAMENTO: Gerencia.
1.3. JEFE INMEDIATO: Gerente.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Ninguno.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Brindar apoyo y asesora externa y todo tipo de
informacin de orden profesional jurdica, que facilita la toma de decisiones que
requiere el departamento de gerencia, en especial al gerente, para el
cumplimiento, por parte de la empresa, de todas las leyes y normativas legales
que rigen a la sociedad annima, a sus miembros y dems elementos de la
organizacin.
1.6. CARCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Profesional.
2. FUNCIONES:

Llevar los procesos con eficiencia y eficacia, en cumplimiento de las normas


constitucionales y legales, el manual de procesos y de los indicadores de
gestin emanados de la Gerencia.

Someter oportunamente a la consideracin de la Gerencia los proyectos de


memoriales, demandas, contestaciones, incidentes y dems documentos
que hayan de
presentar en las distintas actuaciones judiciales,
administrativas y notariales de que se trate.

Realizar las correcciones y modificaciones sugeridas por el Gerente a los


citados documentos.

Presentar al Gerente un informe mensual sobre el estado de los procesos a


su cargo.

Asumir con diligencia y prontitud los distintos encargos que se le hayan


realizado y presentar a la Gerencia el plan de accin que va a adoptar para
atender el negocio recibido.

Estudiar ttulos como escrituras pblicas, promesas de compraventa y


certificados de tradicin.

Guardar absoluta reserva, frente a terceros, sobre los asuntos y negocios a


su cargo y a cargo de la compaa.

3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Estudios Universitarios.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mnima 2 aos.
3.3. EDAD: Requiere una edad mnima de 25 aos.
3.4. SEXO: Ambos.
3.5. ACTITUDES:
20%Capacidad de juicio.
10% Creatividad.
10% Iniciativa.
20% Atencin.
30% Uso de tcnicas.
10% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Buena iluminacin y ventilacin.
4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con asuntos legales de
permanente control, seguimiento y supervisin.
4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Principalmente con el Gerente y la Secretaria de Gerencia,
pero tambin con todo el personal administrativo.
4.3.2. EXTERNAS: Terceros, notaras, abogados, jueces y empleados pblicos
y privados.

DESCRIPCIN DEL CARGO


1. IDENTIFICACIN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Contador Externo (Staff).
1.2. DEPARTAMENTO: Contabilidad.
1.3. JEFE INMEDIATO: Gerente.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Ninguno.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Apoyar externamente al departamento de
gerencia, en especial al gerente, para dar una visin financiera ms amplia
requerida en la toma de decisiones gerencial. Es tambin su fin el de realizar
una labor frecuente de acompaamiento, seguimiento, revisin, control,
prevencin, apoyo e intervencin en todos los asuntos relacionados con el
departamento contable de la empresa, la cual permite un adecuado ambiente
financiero interno sobre el cual se de desarrolla la razn social de la
organizacin.
1.6. CARCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Profesional.
2. FUNCIONES:

Elaborar, en colaboracin con el Gerente y la Secretaria de Gerencia, las


polticas, las normas y los procedimientos requeridos para la administracin
de los recursos financieros, econmicos y fsicos de la Compaa.

Proponer y ejecutar las polticas, planes, y programas relacionados con el


departamento contable de la Empresa.

Revisar las planillas de salarios.

Llevar la contabilidad de la Compaa.

Presentar las declaraciones de impuestos,


obligaciones tributarias a que hubiere lugar.

Ordenar y clasificar los comprobantes contables.

Operar los libros contables.

Llevar el control de cuentas corrientes bancarias.

Llevar el archivo contable de la Empresa.

retenciones

dems

Preparar los informes y estados contables de la Empresa.

Analizar esos informes y estados contables, para la toma de decisiones.

Proponer y ejecutar las estrategias necesarias para mejorar la gestin


presupuestal y financiera de la Empresa.

Rendir los informes que sean solicitados, adems de los que normalmente
deben presentarse acerca de la marcha del trabajo, tanto en ese
dependencia como en la Empresa en general, y sugerir las medidas que
deben adoptarse para el cumplimiento de sus fines.

Las dems funciones relacionadas con su cargo, que le asigne la Asamblea


de Socios, Junta Directiva, y las que, por delegacin de sta, le
encomienden la Gerencia.

3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Estudios Universitarios.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mnima de 2 aos.
3.3. EDAD: Requiere una edad mnima de 25 aos.
3.4. SEXO: Ambos.
3.5. ACTITUDES:
25%Capacidad de juicio.
10% Creatividad.
10% Iniciativa.
20% Atencin.
25% Uso de tcnicas.
10% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Buena Iluminacin y ventilacin.
4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con asuntos del sector
pblico.
4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Principalmente con el Gerente y la Secretaria de Gerencia,
pero tambin con todo el personal administrativo.

4.3.2. EXTERNAS: Terceros, contadores, la Direccin Nacional de Impuestos y


Aduanas (DIAN) y empleados pblicos y privados.

DESCRIPCIN DEL CARGO


1. IDENTIFICACIN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Revisor fiscal (Staff).
1.2. DEPARTAMENTO: Gerencia.
1.3. JEFE INMEDIATO: Gerente.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Ninguno.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Revisar que la organizacin cumpla con todas
las normas impartidas por el gobierno y que el gerente cumpla con todas las
decisiones tomadas por la Asamblea General o Junta directiva.
1.6. CARCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Profesional.
2. FUNCIONES:
Colaborar con las entidades gubernamentales que ejerzan la inspeccin
y vigilancia sobre la empresa.
Velar porque se lleve regularmente la contabilidad de la empresa y velar
porque se tomen las medidas de conservacin de los bienes de la
misma.
Revisar el cumplimiento de las funciones por parte del departamento
administrativo, en especial del gerente, en las instrucciones dadas por la
Asamblea de Socios y la Junta directiva.
Dar oportuna cuenta por escrito, a la Asamblea de socios, al la Junta
Directiva o al Gerente, segn el caso, acerca de las irregularidades que
ocurran en el funcionamiento de la organizacin.
Velar por el cumplimientos de los controles internos establecidos
Revisin de las cuentas desde el punto de vista contable, financiero,
administrativo y operativo.
Ser un asesor de la organizacin.
Revisar y evaluar la efectividad, propiedad y aplicacin de los controles
internos.
Cerciorarse del grado de cumplimiento de las normas, polticas y
procedimientos vigentes.
Comprobar el grado de confiabilidad de la informacin que produzca la
organizacin.

Evaluar la calidad del desempeo en el cumplimiento de las


responsabilidades asignadas.
Promover la eficiencia operacional.

3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Estudios Universitarios.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mnima de 2 aos.
3.3. EDAD: Requiere una edad mnima de 25 aos.
3.4. SEXO: Ambos.
3.5. ACTITUDES:
25%Capacidad de juicio.
10% Creatividad.
10% Iniciativa.
20% Atencin.
25% Uso de tcnicas.
10% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Buena Iluminacin y ventilacin
4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con asuntos del sector
pblico.
4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Principalmente con el Gerente y la Secretaria de Gerencia,
pero tambin con todo el personal administrativo.
4.3.2. EXTERNAS: Terceros, contadores, la Direccin Nacional de Impuestos y
Aduanas (DIAN) y empleados pblicos y privados.

7. CONCLUSIONES

Existe un alto grado de informalidad presente en la organizacin el cual es


reflejado en algunas de las funciones de algunos de los cargos de la
INMOBILIARIA DARDOS S.A.

La falta de un organigrama organizacional formal en la INMOBILIARIA


DARDOS S.A. haba dificultado el proceso de formalizacin de los cargos, ya
que hasta la fecha no existan ni siquiera los nombres de los cargos ni una
jerarqua formal establecida en donde cada uno de los cargos existente tuviera
una clara idea de su nivel dentro de la organizacin.

Algunas de las funciones que desempean los empleados de la INMOBILIARIA


DARDOS S.A. son funciones compartidas, como lo es el caso de la Secretaria
de Gerencia y la Auxiliar de arrendamientos, quienes poseen funciones
similares debido a la alta carga laboral que presenta la Secretaria de Gerencia.

La organizacin presenta algunas dificultades en cuanto a la falta de


delegacin de algunas de las funciones por parte del Gerente, quien ejecuta
muchas actividades dentro del rea comercial y administrativa.

Se presenta un amplio desaprovechamiento de las oportunidades que brinda el


mercado inmobiliario debido a la falta de una estructura del rea comercial ms
eficiente y de una relacin con el rea administrativa ms fluida.

El exceso de carga laboral que presentan todos los empleados de la


INMOBILIARIA DARDOS S.A., en especial los cargos de Gerente, Secretaria
de Gerencia y Auxiliar de arrendamientos, esta relacionada con la ineficiencia
de la estructura administrativa y comercial de la organizacin.

8. RECOMENDACIONES

Es recomendable iniciar todo un proceso de reestructuracin tanto en el rea


administrativa como en el rea comercial, que conllevaran a un
aprovechamiento ms eficiente de las oportunidades que brinda el mercado
inmobiliario en la zona urbana, suburbana y rural de la ciudad de Pereira y
Dosquebradas.

La creacin del cargo de Gerente Comercial sera una opcin viable para la
oportuna delegacin de algunas actividades y funciones que realiza el Gerente
y la Secretaria de Gerencia y que hasta el momento podran obstruir el
desarrollo de estrategias o planes organizacionales a largo plazo en el rea
administrativa. Adems la reduccin de ambas cargas laborales beneficiara la
direccin estratgica del rea comercia, la facilitacin de un proceso de
reestructuracin del rea comercial y administrativa de la empresa y la
reduccin en la carga laboral de los dems cargos de la INMOBILIARIA
DARDOS S.A.

El organigrama organizacional y el manual de funciones, como tambin la


misin y visin de la INMOBILIARIA DARDOS S.A. debern ser socializados, y
publicados, para as dar inicio a un proceso de reestructuracin del rea
comercial y administrativa, basado en la colaboracin y participacin de todos
los miembros de la organizacin en la peridica actualizacin de los resultados
obtenidos en este informe.

BIBLIOGRAFA

KOTLER. Philips y ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de mercadotecnia,


Editorial Prentice-Hall, Cuarta edicin, 1998.

WERTHER, William y DAVIS, Keith. Administracin de personal y recursos


humanos, Quinta edicin, Editorial McGrawl-Hill, Mxico, 2000.

ROCK, Milton L. Manual de administracin de sueldos y salarios, Tomo I,


Segunda edicin, Editorial McGrawl-Hill, Mxico, 1989.

OSPINA DUQUE, Mary Luz. Oportunidades del mercado inmobiliario de los


estratos 3 y 4 en los municipios de Dosquebradas y Pereira, Investigacin de
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Universidad Catlica Popular del Risaralda, Pereira, 2007.

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