Qu es la cadena de valor?

Experto GestioPolis.com

Administracin

08.07.2001

8 minutos de lectura

administracin estratgicacadena de valorcompetitividad

La cadena de valor es una herramienta estratgica usada para analizar las
actividades de una empresa y as identificar sus fuentes de ventaja competitiva. A
partir de una breve revisin bibliogrfica se ampliar el concepto y su utilidad.

Origen del concepto

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de
la publicacin del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, del profesor Michael Porter, quien se bas en la idea de los
sistemas empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de
la misma dcada.
La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de
funciones, marketing, recursos humanos, produccin, etc., que se deban analizar
en relacin a las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quera
era entender su estrategia y conocer su posicin en el mercado.
Porter fue ms all de ese concepto de amplios niveles funcionales
descomponindolos en sus actividades individuales, agregando adems que las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciacin,
propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (1980), dependan de dichas actividades individuales. As, mediante
esta desagregacin, la cadena de valor provea a la firma con las capacidades de
entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciacin existentes o
potenciales.
El siguiente grfico muestra el surgimiento y popularizacin del trmino a partir de
mediados de la dcada de los 80s del siglo pasado.

Qu es el valor

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a sus clientes, as que cabe preguntarse de qu
se trata o a qu se refiere ese valor.
Un concepto fundamental de la teora de Porter es el de margen. El margen es el
valor que los productos y servicios de la compaa tienen desde el punto de vista
de los clientes, menos los costos.
Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo
que la gente est dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por
los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las
unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos
de crear su producto. La meta de una estrategia genrica es generar a los
compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse
al analizar la posicin competitiva, pues a menudo las empresas aumentan
intencionalmente el costo para obtener un precio ms alto a travs de la
diferenciacin.
Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90) lo explican as: el valor de un producto o servicio
se mide con base en la cantidad que el comprador est dispuesto a pagar, en
otras palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades de
la empresa, porque esta pretende transformar insumos de bajo costo en productos
o servicios con un precio superior a sus costos. El excedente de los precios sobre
los costos se llama margen.

Qu es la cadena de valor
La cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar las fuentes
de ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compaa en sus
actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de
los costos, as como las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin. (Porter,
p.51)
La cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que ayuda a
determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio
de la desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la
empresa. (Garralda, p.1)
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicacin general que permite
representar, de manera sistemtica, las actividades de cualquier organizacin, ya
sea aislada o que forme parte de una corporacin. Se basa en los conceptos de
costo, valor y margen. La cadena de valor est conformada por una serie de
etapas de agregacin de vala, de aplicacin general en los procesos productivos.
La cadena de valor proporciona un esquema coherente para diagnosticar la
posicin de la empresa respecto de sus competidores yun procedimiento para

definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva

sostenible. (Quintero y Snchez, p.381)
El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentacin de las actividades
de la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas, denominadas actividades
de agregacin de valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos:
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son
aquellas que implican la creacin fsica del producto o servicio y su posterior venta
o traspaso al comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades
primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa y
recursos humanos. Cada una de las actividades principales est comprendida por
categoras genricas. (Troncoso, p.24)

A continuacin una video leccin a travs de la cual podrs aprender ms sobre

qu es la cadena de valor (Profesor Antonio Verd, Universidad Miguel Hernndez
de Elche).

Cmo est constituida una cadena de valor genrica

Una cadena de valor est constituida por nueve categoras genricas de
actividades que se integran en formas caractersticas. Con la cadena genrica se
muestra cmo puede construirse una cadena de valor, reflejando las actividades
que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que
consta estn conectadas entre s y con las de los proveedores, de los canales y
compradores, indicando adems cmo repercuten estos eslabones en la ventaja
competitiva. (Porter, p.52)
Diagrama explicativo de la cadena genrica de valor de Porter. Fuente: Porter
(p.55)
Porter divide las bases del funcionamiento de la organizacin en dos tipos de
actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias son logstica interna,
operaciones, logstica externa, marketing y ventas y servicio. Estas actividades
son primarias porque agregan valor en forma directa, por ejemplo, en razn de un
producto de mejor calidad, de costos de produccin ms bajos, o incluso de
servicios posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a pagar un precio
superior. Las actividades de apoyo incluyen abastecimiento, desarrollo
tecnolgico, administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa.
A diferencia de las actividades primarias, las actividades de apoyo no agregan
valor en forma directa, sino que refuerzan la capacidad de las actividades
primarias para agregar valor. (Mintzberg, Quinn y Boyer, p.91)
McLeod (p.37) explica el mecanismo de la cadena de valor as:

Las compaas crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter llama
actividades con valor. Las actividades con valor se dividen en dos categoras
principales: primarias y de apoyo. Las actividades con valor primarias son aquellas
asociadas con la produccin y el ofrecimiento a sus clientes de un mayor valor que
sus competidores. Se produce valor entregando bienes y servicios a los clientes y
proporcionando apoyo despus de la venta. Las actividades de manufactura y
ventas son buenos ejemplos. Las actividades con valor de apoyo proporcionan las
entradas y la infraestructura que permiten realizar las actividades primarias. El
departamento de relaciones con accionistas de la compaa, el grupo de
investigacin de mercados y el departamento de contabilidad son ejemplos de
unidades organizacionales que realizan tales actividades de apoyo.
Las actividades con valor primarias y de apoyo se integran mediante eslabones
para formar una cadena de valor, como se ilustra en la figura. La cadena tiene
forma de flecha, con el margen en su punta. Las actividades primarias aparecen
en la capa inferior y en ellas se incluye la logstica de entrada (interna), que
obtiene materias primas y suministros de los proveedores; las operaciones de la
compaa, que transforman las materias primas en productos terminados; la
logstica de salida (externa) que transporta los productos a los clientes; las
operaciones de mercadotecnia y ventas con que se detectan las necesidades de
los clientes y se obtienen pedidos, y las actividades de servicio, que mantienen
buenas relaciones los clientes despus de la venta.
Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa superior donde se
encuentra la infraestructura de la empresa: el marco organizacional que influye en
todas las actividades primarias de forma general. Adems. hay tres actividades
que pueden influir en las actividades primarias individualmente o en combinacin.
La administracin de recursos humanos consiste en rodas aquellas actividades
relacionadas con el control del personal de la compaa, incluidas las funciones
que los gerentes realizan y los papeles que desempean. El desarrollo tecnolgico
se refiere a todas las actividades en las que interviene la tecnologa, incluida la
aplicacin de esta misma tecnologa de manera eficaz. La creacin de sistemas de
informacin basados en computadoras es un ejemplo. La adquisicin
(abastecimiento) se ocupa de obtener recursos como material y equipo, y las que
las actividades primarias usan. El departamento de compras de la empresa realiza
muchas de estas actividades de adquisicin.
Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres ingredientes
esenciales: las entradas adquiridas. los recursos humanos y la tecnologa.
Tambin, cada actividad usa y crea informacin. Por ejemplo, los especialistas en
informacin de la unidad de servicios de informacin combinan bases de datos
comerciales compradas, equipo de cmputo arrendado y programas escritos a la
medida para producir informacin de apoyo a decisiones para los ejecutivos de la
empresa.
Citando de nuevo a Porter (p.56):

Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de

obra y administradores) y alguna clase de tecnologa para cumplir su funcin.
Tambin usa y genera informacin: datos referentes al cliente (recepcin de
pedidos), parmetros del desempeo (pruebas) y estadsticas de fracasos de
productos. Tambin puede originar activos financieros (como inventario y cuentas
por cobrar) o pasivo (como las cuentas por pagar).
Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo.
Las primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura, son las que
intervienen en la creacin fsica del producto, en su venta y transferencia al
cliente, as como en la asistencia posterior a la venta. En una firma, pueden
dividirse en las cinco categoras genricas de la figura. Las actividades de apoyo
respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnologa, recursos
humanos y diversas funciones globales. Las lneas punteadas indican que las
adquisiciones, el desarrollo de tecnologa y la administracin de recursos humanos
pueden asociarse a ciertas actividades primadas y al mismo tiempo apoyar la
cadena entera. La infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria,
sino que le brinda soporte.
As pues, las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja
competitiva. La forma en que se realizan, junto con su economa, determinarn si
una firma tiene costos altos o bajos frente a la competencia. Las diferencias que
rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las
cadenas de valores de los rivales.
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