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Definicin del proceso Six Sigma

Escrito por Will Gish | Traducido por Enrique Pereira Vivas

Six Sigma se deriva de una frmula matemtica que examina derivaciones y potencialidad.
Thomas Northcut/Photodisc/Getty Images

Six Sigma es un modelo de negocio desarrollado por Motorola en 1986.


Desde su inicio, una serie de empresas han adoptado el proceso de ejercer
un mayor control en todos los aspectos de su negocio, desde la produccin
hasta el consumo. Un sinnmero de recursos de negocios, desde los libros
a los sitios web hasta los seminarios, ofrecen mdulos de formacin en Six
Sigma, explicaciones y consejos para aquellos que deseen aprender el
proceso y aplicarlo con xito para un negocio.

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Riesgos alfa y beta en Six Sigma

Definicin bsica
Six Sigma es un proceso de reingeniera diseado para eliminar el nmero de variables
que intervienen en la toma de decisiones de negocio acertadas. La eliminacin de
variables precipita una situacin donde el personal de gestin resulta ms propenso a
tomar una decisin que beneficie a una empresa, ya que un menor nmero de opciones
y, por lo tanto, un menor nmero de caminos al fracaso, existen. En la introduccin a
su libro "Qu es el proceso de gestin de Six Sigma?", los autores Rowland Hayler y
Michael Nichols escribieron, "El proceso de gestin Six Sigma crea las habilidades y

prcticas fundamentales que pueden ayudar a una empresa a cambiar las cosas
adecuadas y cambiarlas en el camino correcto".

Explicacin adicional
El proceso Six Sigma constituye una alternativa a la reingeniera de procesos de un
negocio. Esto significa que las empresas utilizan el proceso de Six Sigma para cambiar
los aspectos del negocio que no estn funcionando correctamente o no funcionan a
plena capacidad. Las empresas no utilizan Six Sigma como una estrategia global, sino
ms bien como una medida de reparacin. El proceso utiliza una metodologa distinta
conocida como DMAIC, acrnimo de definir, medir, analizar, mejorar y controlar (por
sus siglas en ingls). Las empresas utilizan DMAIC de forma cclica para identificar y
corregir los problemas.

Cmo funciona
El proceso DMAIC Six Sigma utiliza datos objetivos tales como ganancias, prdidas y
costos de fabricacin y mano de obra para evaluar los problemas dentro de una
empresa. Los cinco pasos del proceso funcionan en un ciclo, de manera que el paso
"Definir" constituye el punto de partida, "Control" constituye el punto final y "Control"
lleva directamente de vuelta a "Definir". Cada paso est acompaado de una pregunta,
la respuesta a la cual comprende la resolucin de ese paso. Las preguntas en este
proceso, empezando por "Definir", son las siguientes: Cul es el problema? Qu tan
grande es el problema? Cmo se puede resolver el problema? Cmo se puede
mantener la resolucin del problema con xito para la mejora de la empresa?

Un ejemplo
Para un ejemplo del proceso, supn que una compaa tiene un problema de
mantenimiento de los costos de fabricacin lo suficientemente bajos para obtener
grandes beneficios de un producto. La identificacin de este problema constituye el
paso 1. Para el paso 2, "Medicin", asume que la magnitud del problema es tal que la
empresa reporta una prdida neta anual de US$1 milln. En el tercer paso del proceso
"Analizar", la compaa trata de comprender por qu tiene esos costos de fabricacin.
Supn que compra piezas costosas. La empresa puede mejorar esto mediante la
compra de piezas menos costosas, sin embargo, la compra de las piezas menos costosas
podra dar lugar a productos menos confiables, lo que dificulta el "Control". El proceso
DMAIC entonces se reinicia al definir el problema por partes propensas al mal
funcionamiento.

Qu es un programa 6 "Sigma"?
Breve resumen para entender la propuesta metodolgica denominada 6 Sigma

Autor: Ing. Hctor R. Formento


Introduccin
Seis sigma est definido por sus propios autores[1] como un proceso de negocios que permite a
las compaas mejorar drsticamente los resultados finales, diseando y controlando las
actividades diarias, de manera de minimizar los desperdicios y el uso de los recursos mientras se
mejora la satisfaccin del cliente.

El trmino sigma, corresponde al uso de la letra del alfabeto Griego (), que se utiliza
comnmente para definir la variabilidad de un proceso. Un nivel de calidad sigma, indica cuan
frecuentemente es esperable que ocurran defectos. A mayor nivel de sigma, menor es la
posibilidad de generacin de los mismos. Un nivel de calidad 6 sigma, equivale a 3,4 defectos
por milln de oportunidades.
Dnde comienza esta historia?
En la dcada del 80y a comienzos de la dcada del 90, Motorola era una de las compaas que
estaba siendo acosada por sus competidores Japoneses, no obstante poseer varios programas de
calidad. En 1987 un nuevo enfoque es introducido en la compaa y denominado 6 sigma. Se
trataba de un modelo consistente para comparar la performance con los requerimientos de los
clientes (medicin del nivel sigma) y un ambicioso objetivo de prcticamente calidad perfecta
(meta 6 sigma).
A medida que esta metodologa se desplegaba por la organizacin, con el apoyo incondicional de
sus mximos ejecutivos, las mejoras en calidad comenzaron a alcanzar niveles hasta ese
momento considerados imposibles.
Dos aos despus de comenzar el programa, Motorola fue premiada con el premio nacional a la
calidad de los EEUU (Malcolm Baldrige). La dotacin total de la compaa se elev de 71.000
empleados en 1980 a 130.000 empleados en el ao 2000. Entre 1987 y 1997 se pudieron verificar
los siguientes logros:

Las ventas crecieron 5 veces, mientras las ganancias aumentaron a un ritmo de 20%
anual.

Los ahorros acumulados durante este perodo, como resultado de la aplicacin del
programa 6 sigma, alcanzaron la cifra de u$s 14 billones.
Las acciones de Motorola subieron a un ritmo de 21,3% anual.
Todo esto se logr a partir de cientos de proyectos de mejora que afectaron todas las reas de la
compaa.
Este no es, por supuesto, el nico ejemplo; Jack Welch CEO de General Electric, proclamaba en
1995 lo siguiente: 6 sigma ha cambiado GE para siempre.....las ganancias en esta empresa,
gracias al programa, fueron de 300 millones en 1997 y ms de 600 millones en 1998.
Podramos seguir dando ejemplos, que como los anteriores se han presentado en congresos
internacionales de calidad (Allied Signal, u$s 2 billones en reduccin de costos directos entre
1994 y 1999; Asea Brown Boveri, u$s 775.000 de reduccin de costos anuales en una planta;
Polaroid, 6% anual en mejora de resultados; etc). Todos estos datos no hacen mas que confirmar
que estamos en presencia de un mtodo exitoso para mejorar la competencia, los resultados y
consecuentemente la subsistencia en el mercado globalizado.
En general los rditos posibles en una organizacin que no ha trabajado su sistema de calidad se
pueden calcular a partir las prdidas por ineficiencias de todo tipo (normalmente llamadas costo
de la no calidad), que pueden llegar hasta el 30% de la facturacin. Alcanzar un nivel 6 sigma,
significa bajar ese valor a niveles de un dgito.
Cmo se mide el nivel sigma de un proceso?

El primer paso fundamental en 6 sigma es definir claramente que es lo que el cliente quiere,
en requerimientos explcitos. Llamaremos a estos requerimientos caractersticas crticas de
calidad.
El prximo paso ser establecer la probabilidad de defectos o fallas que ocurren con relacin a
estas caractersticas.
Una forma de hacerlo es a travs de los mtodos estadsticos clsicos, por ejemplo un proceso 6
sigma tendr un Cp=2. Es decir, cuando el mismo est centrado, si se toma la distancia entre la
media muestral y los lmites de la especificacin, esto dar 6 desviaciones estndar
(habitualmente identificadas con la letra griega sigma).
El nivel sigma de calidad es tambin frecuentemente expresado en defectos por milln de
oportunidades (DPMO). Se muestra a continuacin una tabla de conversin simplificada.

Rendimiento
30,9%
69,2%
93,3%
99,4%
99,98%
99,9997%

DPMO
690.000
308.000
66.800
6.210
320
3,4

Nivel sigma
1
2
3
4
5
6

Esta tabla est confeccionada considerando un descentrado del proceso respecto de la


especificacin de hasta 1,5 sigma. Esto se hace asumiendo que cualquier proceso puede tener
corrimientos a lo largo del tiempo y no considerarlos sera tomar una visin de corto plazo.
Veamos un ejemplo para entenderlo mejor:
Imaginemos que tenemos un proceso que tiene 5 actividades o etapas. Supongamos que nosotros
pasamos 100 unidades a travs de la actividad Nro.3. Asumamos ahora que, en funcin de la
experiencia, hemos determinado que existen 10 posibilidades distintas de falla o defectos que
podran afectar una caracterstica crtica de calidad.
Si al pasar las 100 unidades por la actividad 3, encontramos 6 defectos (an cuando estos puedan
ser solucionados), nosotros podemos decir que los defectos por unidad (DPU) son 6%.
Teniendo en cuenta que existen 10 posibilidades de defectos por unidad, los defectos por
oportunidad (DPO) sern DPU/10 = 0,06/10 = 0,006. Utilizando esta forma de clculo, nosotros
podemos decir que la probabilidad de concretar una oportunidad de defecto es de 0,6% y por lo
tanto el rendimiento de esta etapa ser 100% - 0,6% = 99,4%; y si observamos la tabla anterior,
corresponde a un nivel de calidad 4 sigma.
Si nosotros quisiramos ahora calcular el rendimiento total del proceso (Rolled Troughput Yield),
lo debemos hacer multiplicando los rendimientos de cada actividad. Si en este ejemplo los
rendimientos de cada una fueran: 92%, 95%, 99,4%, 96,2% y 93%, el RTY sera 0,92 x 0,95 x 0,994
x 0,962 x 0,93 = 0,777, es decir un 77,7%.
Este valor es muy importante, ya que asumiendo que todos los defectos son reparables, har falta
1,287 unidades equivalentes (en esfuerzo y materiales) por cada unidad buena a ser enviada al
cliente.

Para maximizar el RTY, habr que tener procesos con alto nivel de calidad en sus actividades (alta
robustez) y el menor nmero de actividades posible (baja complejidad).
Debe recordarse que este clculo es muy diferente al convencional que toma solamente salidas
versus entradas, sin considerar todos los defectos retrabajados a lo largo de la lnea de
produccin.
El proceso 6 sigma de mejora continua consta de 5 grandes etapas:

Pasos
1. Definir

Mejora de proceso
Identificar el problema
Definir los requerimientos
Establecer los objetivos

2. Medir

Validar el problema/ proceso


Redefinir el problema/ objetivo
Medir las variables crticas

3. Analizar

Desarrollar hiptesis de causa


Identificar las causas clave
Validar las hiptesis

4. Mejorar

Desarrollar ideas para eliminar


las causas raz
Probar las soluciones
Estandarizar las soluciones y los
resultados

5. Controlar

Establecer mediciones estndar


para mantener los resultados
Corregir problemas si es
necesario

Los pasos anteriormente mencionados se estructuran a partir de un enfoque cclico similar al


PDCA, pero con 5 etapas, habitualmente conocido con la sigla DMAIC.
Los proyectos son seleccionados como resultado de la realimentacin de los clientes y los
potenciales ahorros esperados. En otras palabras, se dar prioridad a aquellos temas con mayor
impacto en los resultados y que agregan valor para el cliente y la organizacin.
Las herramientas y tcnicas utilizadas para desarrollar los pasos previamente mencionados, son
de una gama muy amplia y con un elevado aporte de mtodos estadsticos. Entre otras podemos
mencionar las siguientes herramientas:

Grficos de control

Diagrama de afinidad

Estudios de correlacin

Diagrama de Pareto
Brainstorming
Diagrama de Ishikawa

QFD
Diagramas de flujo
AMFE

Anlisis de variancia
Diseo de experimentos
Anlisis estadsticos varios

Cmo se implementa un programa 6 sigma?

En realidad, el estudio de las experiencias exitosas demuestra que no son las estadsticas la clave
del 6 sigma, sino su forma de organizacin y despliegue del programa en toda la organizacin.
Una clara definicin de roles aparece siempre como un elemento vital. Los roles mnimos son los
siguientes:
Champion: Esta en el mximo nivel de decisin de la empresa. Crea la visin del
programa, define su implementacin y selecciona los proyectos.

Master Black Belt: Es el mximo especialista en 6 Sigma de la empresa. Tiene una visin
macro del negocio. Programa el entrenamiento y es el coordinador de los Black Belt. Asiste en la
identificacin de proyectos.

Facilitadores de proyectos (Black Belt): Es un experto en el uso de las metodologas


necesarias. Se selecciona entre el personal con mas potencial de la empresa. Recibe un
entrenamiento inicial intensivo. Generalmente se dedica tiempo completo a esta tarea durante
aproximadamente 2 aos. Entrena a los restantes miembros de los equipos. Se le asigna
responsabilidad directa sobre los objetivos de mejora establecidos con indicadores econmicos
concretos. Tienen un fuerte incentivo dado por la posibilidad concreta de evolucionar en la
compaa a partir del cumplimiento exitoso del plan de mejora. A esto pueden tambin sumarse
incentivos econmicos.

Green Belt: Tienen una dedicacin parcial en los proyectos correspondientes a sus
reas de trabajo. Son entrenados y coordinados por los Black Belt.
Una implementacin exitosa va a depender de los siguientes aspectos:
1.
Iniciativa y compromiso de los mximos responsables de la empresa, que
considerarn este programa como un objetivo estratgico de primer nivel, necesario para
subsistir.
2.
Un sistema de medicin inequvoco y confiable que permita medir continuamente
los progresos.
3.
Comparaciones permanentes con otros productos, servicios y procesos, para
establecer la real posicin en el mercado.
4.
Incentivar al personal a cambiar los procesos en lugar de apagar incendios
permanentemente.
5.
Educar a toda la organizacin.
6.
Realimentar el proceso mostrando permanentemente los resultados exitosos.
7.
Nominar y respaldar permanentemente a los Black Belt, para que sean los
facilitadores, maestros, planificadores y consultores internos, que motivados hacia la
mejora continua, arrastran a toda la organizacin hacia el logro de los objetivos
establecidos.
Se supone que puede haber un Black Belt cada 100 empleados aproximadamente.

Conclusiones
En el mundo complejo y competitivo en el que nos toca vivir, es indudable que un sistema que
conecta las decisiones con los resultados ser de una ayuda invalorable. Por otro lado nadie

puede discutir ya, la necesidad de trabajar en equipos y alinear objetivos para potenciar esos
mismos resultados.
En definitiva, si una organizacin factura 100 y simultneamente est tirando 20, debido a sus
ineficiencias de todo tipo (costos de la no calidad), es indudable que sus posibilidades de
competir y subsistir en el futuro sern mnimas.

Bibliografa
Breyfogle III Forrest, 1999, Implementing Six Sigma, John Wiley & Sons, New York.
Harry Mikel, Schroeder Richard, 2000, Six Sigma, Currency, NY
Pande Peter, Neuman Robert, Cavanagh Roland, 2000, The Six Sigma Way, McGraw-Hill, New York.

[1] Six Sigma, Mikel Harry, Currency, 2000.


Publicado por Hctor Formento en 0:15