Anda di halaman 1dari 10

STUDI KASUS HUMAN RESOURCES PLANNING

(PERUSAHAAN JASA)
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN JASA
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
BAB 1
PENDAHULUAN

a.

b.
c.
d.

Latar Belakang
Sebuah organisasi dalam mewujudkan eksistensinya dalam rangka mencapai tujuan
memerlukan perencanaan sumber daya manusia yang efektif. Suatu organisasi, menurut
Rivai( 2004:35) tanpa didukung pegawai/karyawan yang sesuai baik segi kuantitatif,
kualitatif, strategi dan operasionalnya, maka organisasi atau perusahaan itu tidak akan
mampu mempertahankan keberadaannya, mengembangkan dan memajukan dimasa yang
akan datang. Oleh karena itu disini diperlukan adanya langkah-langkah manajemen guna
lebih menjamin bahwa organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki
berbagai jabatan, fungsi, pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan . Perencanaan sumber
daya manusia (Human Resource Planning) merupakan proses manajemen dalam
menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di
masa depan, sedangkan sumber daya manusia adalah seperangkat proses-proses dan
aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan manajer lini
untuk menyelesaikan masalah organisasi yang terkait dengan manusia.
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan penerapan pendekatan SDM di mana
secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu tujuan untuk
perusahaan dan untuk karyawan. Dua kepentingan tujuan tersebut tidak dapat dipisahkan
dalam kesatuan kebersamaan yang utuh. Jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan
yang lain tidak, pendekatan MSDM ini dinilai gagal. Pendekatan ini terbilang baru dan
diperkenalkan sekitar decade 1970-an. Latar belakangnya, SDM tidak saja dipandang
sebagai unsur produksi, tetapi juga sebagai manusia yang memiliki emosi dan kepribadian
aktif yang dapat dijadikan sebagai kekuatan untuk menggerakkan perusahaan.
Intinya, setiap proses produksi diarahkan pada bertemunya dua manfaat: untuk perusahaan
dan karyawan. Ada sejumlah prinsip yang harus dipenuhi dalam pendekatan SDM, yaitu
sebagai berikut:
Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan dikembangkan dengan
baik akan berpengaruh pada imbalan jangka panjang ke dalam perusahaan dalam bentuk
produktivitas yang semakin besar.
Kebijakan, program dan pelaksanaan harus diciptakan dengan memuaskan kedua pihak,
yaitu untuk ekonomi perusahaan dan kebutuhan kepuasan perusahaan.
Lingkungan kerja harus diciptakan di mana karyawan terdorong untuk mengembangkan
dan memanfaatkan keahliannya semaksimal mungkin,
Program dan pelaksanaan MSDM harus dilaksanakan dalam kebutuhan seimbang antara
pemenuhan tujuan perusahaan dan karyawan.

Uraian Teori
Berbagai pandangan mengenai definisi perencanaan sumber daya manusia seperti yang
dikemukakan oleh Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa: Perencanaan
sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar
pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian
dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai,
penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih
bermanfaat.
Handoko (1997, p. 53) Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja
merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaanpermintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi
tersebut. Di mana secara lebih sempit perencanaan sumber daya manusia berarti
mengestimasi secara sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi
di waktu yang akan datang.

1.

a.

b.

c.

d.

2.
a.

Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara
lain: (Handoko, 1997, p. 55-57)
Lingkungan Eksternal
Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadang-kadang
tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.
Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai
contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu
kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.
Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya
manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah laku,
dan sebagainya.
Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal tetapi
juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan contoh jelas bagaimana
perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia.
Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan mempengaruhi
permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh, pembajakan manajer akan
memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinya melalui antisipasi dalam
perencanaan sumber daya manusia.
Keputusan-keputusan Organisasional
Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya manusia.
Rencana strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh.
Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran seperti
tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut
menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan datang.

b.

c.
d.
e.

3.

Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana strategi menjadi


operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek
yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.
Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga menyebabkan
perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.
Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.
Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan dapat secara
radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat ketrampilan yang berbeda
dari para karyawan di masa mendatang.
Faktor-faktor Persediaan Karyawan
Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan. Pensiun,
permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya menaikkan kebutuhan personalia.
Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi
sebagai pedoman perencanaan yang akurat.
Dimensi-dimensi yang dijadikan ukuran kinerja, menurut Nawawi (2000:97) adalah :
I.
Tingkat kemampuan kerja (kompetensi) dalam melaksanakan pekerjaan baik
yang diperoleh dari hasil pendidikan dan pelatihan maupun yang bersumber dari
pengalaman kerja.
II.
Tingkat kemampuan eksekutif dalam memberikan motivasi kerja, agar pekerja
sebagai individu bekerja dengan usaha maksimum, yang memungkinkan tercapainya hasil
sesuai dengan keinginan dan kebutuhan masyarakat.
BAB II
PEMBAHASAN

A.

Profil PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.


Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (Telkom, Perseroan,
Perusahaan, atau Kami) merupakan BUMN yang bergerak di bidang jasa layanan
telekomunikasi dan jaringan di wilayah Indonesia dan karenanya tunduk pada hukum dan
peraturan yang berlaku di negara ini. Dengan statusnya sebagai perusahaan milik negara
yang sahamnya diperdagangkan di bursa saham, pemegang saham mayoritas Perusahaan
adalah Pemerintah Republik Indonesia sedangkan sisanya dikuasai oleh publik. Saham
Perusahaan diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (BEI), New York Stock Exchange
(NYSE), London Stock Exchange (LSE) dan public offering without listing (POWL) di
Jepang.
Layanan telekomunikasi dan jaringan Telkom sangat luas dan beragam meliputi layanan
dasar telekomunikasi domestik dan internasional, baik menggunakan jaringan kabel,
nirkabel tidak bergerak (Code Division Multiple Access atau CDMA) maupun Global System
for Mobile Communication (GSM) serta layanan interkoneksi antar operator penyedia
jaringan. Di luar layanan telekomunikasi, Telkom juga berbisnis di bidang Multimedia berupa
konten dan aplikasi, melengkapi portofolio bisnis Perusahaan yang disebut TIME. Bisnis
telekomunikasi adalah fundamental platform bisnis Perusahaan yang bersifat legacy,
sedangkan portofolio bisnis lainnya disebut sebagai bisnis new wave yang mengarahkan

Perusahaan untuk terus berinovasi pada produk berbasis kreatif digital. Hal tersebut
mempertegas komitmen Telkom untuk terus meningkatkan pendapatan di dalam situasi
persaingan bisnis di industri ini yang sangat terbuka.
Adalah obsesi Perusahaan untuk secara berkelanjutan membantu mengembangkan usaha
kecil dan menengah menjadi perusahaan dengan skala besar, dengan tetap mengutamakan
peningkatan kesejahteraan masyarakat luas. Selain itu, Perusahaan juga terus melakukan
diversifikasi usaha baik melalui merger ataupun akuisisi. Saat ini Perusahaan sedang
memperkuat fundamental jaringan broadband di kawasan Indonesia Timur melalui proyek
Palapa Ring sehingga dapat mewujudkan jaringan nasional yang kuat dengan nama
Nusantara Super Highway.
Komitmen Kami terhadap konektivitas dan mobilitas data yang handal dan terpercaya,
mampu meningkatkan jumlah pelanggan broadband Kami menjadi 10,5 juta pelanggan per
31 Desember 2011, atau meningkat sebesar 64,3%. Sementara itu, pelanggan layanan
seluler meningkat pesat sebesar 13,8% atau 13 juta pelanggan baru sehingga total
pelanggan seluler menjadi 107 juta.

Nama
Direktorat

Fungsi dan Wewenang

Direktorat
Keuangan

Fokus pada pengelolaan keuangan Perusahaan serta


mengendalikan operasi keuangan secara terpusat
melalui unit Finance, Billing & Collection Center.
Direktorat
Fokus pada manajemen SDM Perusahaan serta
Human Capital
penyelenggaraan operasional SDM secara terpusat
& General Affair melalui unit Human Resources Center, serta
pengendalian operasi unit: Learning Center, HR
Assessment Center, Management Consulting Center
dan Community Development Center.
Direktorat
Fokus pada pengelolaan Infrastructure Planning &
Network &
Development, Network Operation Policy, dan
Solution
pengendalian operasional infrastruktur melalui Divisi
Infrastruktur Telekomunikasi, Divisi Access, dan
Maintenance Service Center.
Direktorat
Konsumer

Fokus dalam pengelolaan bisnis segmen konsumer


serta pengendalian operasi Divisi Consumer Services
Barat dan Divisi Consumer Services Timur serta Divisi
Telkom Flexi.

Direktorat
Enterprise &
Wholesale

Fokus pada pengelolaan bisnis segmen Enterprise &


Wholesale serta pengelolaan Divisi Enterprise
Service, Divisi Business Service dan Divisi Carrier &
Interconnection Service.

Direktorat
Compliance &
Risk
Management

Fokus pada pengelolaan fungsi Risk


Management, Legal dan Compliance, Business
Effectiveness, Security &Safety, dan Supply Planning
& Control, serta pengendalian operasi unit Supply
Center.
Fokus pada pengelolaan IT Strategy & Policy, Service
Strategy & Tariff, dan pengelolaan fungsi Strategic
Investment & Corporate Planning, serta pengendalian
operasi unit-unit: Divisi Multimedia, Information
System Center serta R&D Center

Direktorat IT,
Solution &
Strategic
Portfolio (IT,
SSP)

Sebagai bagian dari implementasi transformasi bisnis Perusahaan menjadi penyelenggara


layanan TIME, Telkom telah melakukan penataan organisasi untuk memastikan sustainable
competitive growth.
Pada tahun 2011, Telkom telah melakukan penyesuaian tugas dan fungsi pada beberapa
unit strategis yaitu:
a.
Mengubah nama Direktorat IT, Solution & Supply menjadi Direktorat IT, Solution &
Strategic Portfolio menyusul penambahan fungsi Strategic Investment & Corporate
Planning yang merupakan implikasi dari diintegrasikannya unitStrategic Investment &
Corporate Planning ke dalam direktorat tersebut untuk mengkondisikan penyelarasan
prosescorporate planning & strategic investment. Kemudian agar lebih fokus pada
pengelolaan IT, Service serta Strategic Planning & Strategic Portfolio, terdapat pengalihan
beberapa fungsi dari direktorat ini kepada direktorat lain, yaitu pengalihan fungsi supply
management yang terdiri dari supply planning & control serta supply center kepada
Direktorat Compliance & Risk Management. Pengalihan fungsi ini membantu Direktorat
IT, Solution & Strategic Portfolio untuk fokus pada pelaksanaan fungsinya.
b.
Penambahan fungsi supply management pada Direktorat Compliance & Risk
Management dilakukan dengan tujuan untuk menyelaraskan proses supply
management dengan proses compliance dan perimbangan beban kerja direktorat.
c.
Perubahan struktur organisasi Internal Audit yang diselaraskan dengan kebutuhan
proses audit secara komprehensif (end to end).
d.
Penggabungan Departemen Corporate Communication dan Departemen Corporate
Affair untuk memastikan proses kerja yang lebih efektif dan efisien.
B.

Perencanaan SDM pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk


Perencanaan sumber daya manusia dicirikan oleh suatu keterkaitan utama antara
perencanaan strategis dan manajemen sumber daya manusia. Perencanaan SDM
merupakan proses pengambilan keputusan dala menyewa dan menempatkan staf dalam
perusahaan. Keduanya melibatkan rancangan kerja, rekrutmen, skrining, kompensasi,
pelatihan, promosi dan kebijakan pekerjaan.
Peramalan Kebutuhan SDM pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Kebutuhan atau
permintaan SDM dimasa yang akan datang merupakan titik utama kegiatan perencanaan
SDM. Hampir semua organisasi harus membuat prediksi atau perkiraan kebutuhan SDMnya
dimasa datang. Untuk itu perlu identifikasi berbagai tantangan yang mempengaruhi
kebutuhan SDM tersebut.
Dalam meramalkan kebutuhan SDM dapat dilakukan dengan:

Metode Matematis: analisis regresi, model simulasi, faktor produktivitas, rasio


kepegawaian.

Metode Penilaian: perkiraan, aturan umum, thnik delphi, kelompok nominal.


Adapun hal yang perlu diperhatikan dalam peramalan kebutuhan SDM adalah:
a. Kondisi Eksternal yang meliputi: Ekonomi dan Sosial Politik, Undang-undang dan
Peraturan Pemerintah, Masyrakat, Angkatan Kerja dan Perkembangan Teknologi.
b. Persyaratan SDM di masa mendatang: Penentuan persyaratan SDM yang dibutuhkan
dimasa mendatang selain dipengaruhi oleh faktor eksternal, juga ditentukan oleh:

Organisasi dan Rancangan Pekerjaan, Perencanaan dan Anggaran, Kebijaksanaan


Manajemen dan Filosofi Organisasi, Sistem dan Teknologi dalam Organisasi, Tujuan dan
Rencana Organisasi, Persyaratan SDM yang dibutuhkan di masa mendatang berpengaruh
langsung pada prakiraan kebutuhan (jumlah dan jenis) SDM di masa mendatang.
c. Ketersediaan SDM di masa mendatang yang dapat diprediksi melalui: Inventarisasi
bakat yang ada saat ini, Prakiraan pengurangan pegawai, Prakiraan perpindahan dan
pengembangan, Pengaruh pasca program SDM.
d. Prakiraan kebutuhan SDM: dari faktor-faktor di atas, kebutuhan SDM di masa mendatang
dapat di prediksi. Yang perlu di ingat dalam melaksanakan prakiraan kebutuhan SDM adalah,
kebutuhan tersebut harus dibedakan: Apakah kebutuhan tersebut bersifat segera atau untuk
waktu yang cukup lama. Di samping itu juga perlu dipertimbangkan tingkah upah eksternal,
ada tidaknya penurunan jumlah pegawai atau realokasi pegawai, perbaikan dan
pengembangan pegawai.
Dalam penghitungan pegawai ini juga digunakan metode rasio. Metode ini menggunakan
jumlah tempat tidur sebagai denominator personal yang diperlukan. Metode ini paling sering
digunakan karena sederhana dan mudah. Metodeini hanya mengetahui jumlah personal
secara total tetapi tidak bisa mengetahui produktifitas SDM PT Telekomunikasi Indonesia,
Tbk dan kapan personal tersebut dibutuhkan oleh setiap unit atau bagian tertentu yang
membutuhkan. Bisa digunakan bila : kemampuan dansumber daya untuk perencanaan
personal terbatas, jenis, tipe dan volume pelayanan kesehatan relatif stabil.
Perencanaan Program
Setelah mendapatkan gambaran tentang jumlah SDM yang dibutuhkan PT Telekomunikasi
Indonesia, Tbk di masa mendatang, maka perlu dirancang suatu program ke arah tersebut.
Rancangan atau rencana program tersebut meliputi dua hal besar yaitu :
a.
Manajemen Kinerja, meliputi: hal-hal yang berkaitan dengan keorganisasian seperti
aktifitas kerja, hubungan kerja, tanggung jawab kerja, standar kerja, dan kualitas kehidupan
kerja.
b.
Manajemen Karier, meliputi: Sistem dan kebijakan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk yang
terdiri dari rekrutmen, seleksi dan penempatan, promosi dan transfer dan pengembangan
serta pemberhentian.
Setelah perencanaan SDM ditetapkan , kemudian dipikirkan beberapa cara alternatif
rekrutmen. Perlunya dipikirkan tentang alternatif terhadap rekrutmen didasarkan pada
pertimbangan bahwa rekrutmen memerlukan biaya yang tinggi, antara lain untuk preproses
riset interview, pembayaran fee agen rekrutmen, dan masalah relokasi dan pemrosesan
pegawai baru. Disamping itu, Para calon perawat yang diproses dalam rekrutmen serta
dinyatakan lulus dalam seleksi. Kemudian diterima menjadi perawat, nantinya akan sukar
untuk di keluarkan (diberhentikan) meskipun mereka hanya memperlihatkan kinerja marjinal
saja. Oleh karena itu PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk harus mempertimbangkan secara
hati-hati berbagai alternatif sebelum melakukan rekrutmen.
o Perekrutan dari dalam perusahaan dapat dilakukan melalui dari sumber internal:

1)

Penawaran terbuka untuk suatu jabatan(Job posting programs). Rekrutmen terbuka ini
merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang
kosong dengan memberikan kesempatan pada semua karyawan yang berminat.
2)
Perbantuan pekerja(departing employees). Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui
perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain. Kemudian setelah selang
beberapa waktu lamanya, apabila pekerjaan yang di perbantukan tersebut merupakan calon
yang tepat, maka dapat di angkat untuk mengisi jabatan yang kosong tersebut.
o Dari sumber eksternal melalui:
1)
Walk-ins, dan write-in (pelamar yang datang dan menulis laporannya sendiri).
2)
Rekomendasi dari karyawan.
3)
Pengiklanan (surat kabar, televise, majalah, radio, internet, dan medi periklanan lainnya).
4)
Agen-agen keamanan tenaga kerja Negara
5)
Agen-agen penempatan tenaga kerja
6)
Lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tega kerja khusus yang
menghsilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja.
7)
Departemen tenaga kerja.
8)
Tenaga-tenaga professional yang mencari perusahaan.
9)
Organisasi-organisasi profesi/keahlian.
10) Asosiasi-asosiasi pekerja.
11) Program pelatihan kerja yang diadakan pihak swasta.
12) Pekerja-pekerja sewaan.
Setelah menemukan/mendapatkan calon-calon perawat, maka RS USU melakukan proses
seleksi, yang dimaksud seleksi di sini adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang
dilakukan setelah proses rekrutmen selesai, dengan metode-metode yang telah di tentukan
sebelumnya.
Syarat yang disediakan pihak PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk antara lain:
1.
Pendidikan minimal D3
2.
Usia maksimal 28 tahun.
3.
Sudah memiliki pengalaman di bidang medis sebelumnya.
4.
Melengkapi berkas yang ada.
Apabila keempat syarat diatas dipenuhi maka akan dilaksanakan perekrutan pegawai di PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk.

C.

a.

b.

Rencana Pembinaan dan Pengembangan


PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk memiliki peran dalam pembinaan dan pengembangan
karir perawat yang bekerja diPT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Rencana pembinaan dan
pengembangan tersebut terdiri atas:
Pendidikan Karir
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk akan memberikan pendidikan karir kepada pegawai yang
telah bekerja dengan baik dan kooperatif.
Bimbingan dan Pengembangan Karir

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk akan mengembangkan karir pegawai yang memiliki


kemampuan baik di bidang medis serta berdisplin tinggi. Hal ini dianggap perlu demi
kemajuan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Pengembangan karir yang dimaksud antara
lain:
Pendidikan Vokasi: yaitu pendidikan yang diarahkan terutama pada kesiapan penerapan dan
penguasaan keahlian keperawatan tertentu sebagai pegawai
Pendidikan Akademik: yaitu pendidikan yang diarahkan terutama pada penguasaan dan
pengembangan disiplin ilmu kepegawaian yang mengcakup program sarjana, magister,
doktor.
Pendidikan Profesi: yaitu pendidikan yang diarahkan untuk mencapai kompetensi profesi
pegawai
Ketiga jenis pendidikan tersebut, biayanya akan ditanggung oleh pihak PT Telekomunikasi
Indonesia, Tbksendiri.
c.
Kesempatan Berkembang
Apabila para karyawan berkeinginan memperluas kemampuannya, hal itu berarti menunjang
tujuan perusahaan. Sebagai contoh, keikutsertaan dalam program pelatihan, meraih
tambahan gelar pendidian atau mencari tugas baru dapat menyumbangkan terwujudnya
pengembangan karyawan. Kesempatan pengembangan ini membantu tujuan departemen
SDM, seperti dalam pengembangan perpindahan perawat internal dan perencanaan karir
personal.
D.

Evaluasi Perencanaan SDM


Jumlah pegawai yang ada di PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk sekitar 600 sedangkan
berdasarkan metode perhitungan Rasio, jumlah pegawai yang ada seharusnya berkisar 500
sampai 700 pegawai. Dengan kata lain perlu dilakukan penambahan pegawai berdasarkan
jenis-jenis dan bagian atau bidang yang ditanganinya. Penambahan jumlah perawat
dilakukan dengan perekrutan internal ataupun eksternal yang disertai dengan
seleksi.Dengan begitu, maka PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk akan mengalami
peningkatan kualitas di bidang SDM.
Perencanaan SDM juga harus memperhatikan kendala-kendala yang ada seperti Standard
kemampuan SDM, manusia itu sendiri, situasi SDM serta peraturan pemerintah. Apabila
kendala ini dapat dihindarkan maupun diatasi maka perencanaan SDM akan bermanfaat
untuk memajukan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Berdasarkan uraian sebelumnya, maka dapat ditarik kesimpulan:
1.
Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan salah satu
fungsi dalam Manajemen Sumber daya manusia yang mengorientasi pada bagaimana
menyusun langkah-langkah strategi menyiapkan sumber daya manusia (khususnya
perawat) dalam suatu organisasi secara tepat dalam jumlah dan kualitas yang diperlukan.

Perencanaan SDM sebagai proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya
manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan
dengan menggunakan data sebagai pedoman perencanaan di masa depan.
2.
Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaan kebutuhan sumber
daya manusia di masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi programprogram, yang kemudian berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk
mengevaluasi keefektifan program yang sedang berjalan dan memberikan informasi kepada
perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program daat
diperlukan.
3.
Kelebihan:
Perencanaan SDM yang terlah dijelaskan diatas, sebagai proses manajemen dalam
menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju
posisi yang diinginkan di masa depan dengan menggunakan data sebagai pedoman
perencanaan di masa depan.
Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaan kebutuhan sumber
daya manusia di masa depan serta cara pencapaian tujuannya
Perencanaan SDM yang baik dapat menentukan jumlah perawat yang dibutuhkan RS USU
untuk menunjang kemajuan dan perkembangan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
4.
Kelemahan:

Visi dan misi SDM belum sejalan dengan visi dan misi yang ada di PT Telekomunikasi
Indonesia, Tbk.

Perencanaan SDM belum sesuai dengan metode yang ada.

Penempatan pegawai belum benar.


Saran
SDM yang saat ini tersedia bisa di dayagunakan secara baik sehingga meningkatkan
kualitas PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Visi dan misi SDM harus sejalan dengan visi dan
misi PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Perencanaan SDM yang baik harus sesuai dengan
metode yang ada baik itu metode matematis maupun metode penilaian. Tempatkan
pegawai berdasarkan asas the right man in the right place and the right man on the right
job, the right man on the right time.