Inspection Generale Des Finances

MANUEL
DE PROCEDURES
INSPECTION GENERALE DES FINANCES
MANUEL
POUR LA REALISATION
POUR
LDEAPROCEDURES
REALISATION
DES DES
MMISSIONS
ISSIONS
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INSPECTION
GENERALE
DES
FINANCES
2010
DIRECTION DE CONTROLE DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES (DCAP)

DIRECTION DE SURVEILLANCE DES CAPITAUX PUBLICS (DSCP)
UNITE DE CONSEIL ET DAUDIT INTERNE (UCAI)
STRATEGIE DINTERVENTION / MANUEL DE PROCEDURES
A jour et imprim le 25/04/14
Ministre de lEconomie et des Finances - HAITI

MANUEL DE PROCEDURES POUR LA REALISATION DES MISSIONS
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SOMMAIRE
1-DISPOSITIONS LEGALES RELATIVES A LIGF-------------------------------------------------------------------------------7

1.1. MISSIONS ET ATTRIBUTIONS-----------------------------------------------------------------------------------------------------7
1.2. DISPOSITIONS RELATIVES AUX DIRECTIONS TECHNIQUES ET UNITES------------------------------------------------8
1.2.1.- UNITE DE CONSEIL ET DAUDIT INTERNE------------------------------------------------------------------------------8
1.2.2.- DIRECTION DE CONTROLE DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES-------------------------------------------------8
1.2.3.- DIRECTION DE SURVEILLANCE DES CAPITAUX PUBLICS------------------------------------------------------------9
2.- PHILOSOPHIE ET STRATEGIES DE LINSPECTION GENERALE DES FINANCES _____________________ 11

2.1.- MISE EN CONTEXTE ____________________________________________________________________ 11
2.2.- JUSTIFICATION ________________________________________________________________________ 11
2.3.- OBJECTIFS ___________________________________________________________________________ 11
2.3.1.- OBJECTIF GENERAL _______________________________________________________________ 11
2.3.2.- OBJECTIF SPECIFIQUES ____________________________________________________________ 11
2.4.- LES GRANDES ORIENTATIONS____________________________________________________________ 13
2.5.- SUIVI DE LA MISSION ET DES RECOMMANDATIONS __________________________________________ 13
2.6.- RENFORCEMENT DES CAPACITES DINTERVENTION DE LIGF ___________________________________ 14
2.6.1.- RESSOURCES HUMAINES___________________________________________________________ 14
2.6.2.- RESSOURCES MATERIELLES _________________________________________________________ 14
2.6.3.- AMENAGEMENT LOCAUX __________________________________________________________ 14
2.6.4.- CODE DOPERATIONS _____________________________________________________________ 15
2.7.- ACCES AUX INFORMATIONS DE LIGF ______________________________________________________ 15
3.- CONSIDERATIONS ADMINISTRATIVES __________________________________________________ 15

3.1.- TACHES DU PERSONNEL TECHNIQUE, ADMINISTRATIF ET DE SOUTIEN DANS LE CADRE DUNE MISSION 17
3.1.1.- TACHES DU PERSONNEL TECHNIQUE _________________________________________________ 17
3.1.2.- TACHES DU PERSONNEL ADMINISTRATIF ______________________________________________ 17
3.1.3.- TACHES DU PERSONNEL DE SOUTIEN _________________________________________________ 17
3.2.- ASPECT ADMINISTRATIF DES DOSSIERS EN CHARGES _________________________________________ 18
3.3.- REUNION HEBDOMADAIRE AVEC LES INSPECTEURS __________________________________________ 18
3.4.- RAPPORT MENSUEL TRANSMIS A LA DIRECTION GENERALE ____________________________________ 18
3.5.- EQUIPE DAUDITEURS A CONSTITUER POUR CHAQUE MISSION _________________________________ 19
3.6.- DELAI POUR LA REMISE DU RAPPORT APRES CHAQUE MISSION ________________________________ 19

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3.7.- PRESENTATION DU RAPPORT DE MISSION A LA DIRECTION GENERALE __________________________ 19

3.8.- FORMATION ET MISE A NIVEAU DES INSPECTEURS ___________________________________________ 19
4.- TYPES DE MISSION ET DEFINITION DES TERMES __________________________________________ 22

4.1.- MISSIONS DAUDIT_____________________________________________________________________ 22
4.1.1.- TYPES DAUDIT __________________________________________________________________ 22
4.1.2.- APPROCHE METHODOLOGIQUE _____________________________________________________ 23
4.1.3.- PROCEDURES ____________________________________________________________________ 23
4.2.- MISSION DE CONTROLE _________________________________________________________________ 24
4.2.1.- TYPES DE CONTROLE : _____________________________________________________________ 24
4.2.3.- PROCEDURES ___________________________________________________________________ 27
4.3.- MISSION DENQUETE ___________________________________________________________________ 28
4.3.2.- PROCEDURES ____________________________________________________________________ 28
4.4.- MISSION DOPINION ET AVIS _____________________________________________________________ 28
4.4.1-APPROCHE METHODOLOGIQUE ______________________________________________________ 29
4.4.2-PROCEDURES : ____________________________________________________________________ 29
4.5.- MISSION DANALYSE SYSTEMIQUE ________________________________________________________ 29
4.5.1- APPROCHE METHODOLOGIQUE _____________________________________________________ 30
4.5.2-PROCEDURES : ____________________________________________________________________ 25
3.6.- MISSION DEVALUATION DE POLITIQUE PUBLIQUE ___________________________________________ 25
3.6.2-PROCEDURES : ____________________________________________________________________ 26
4.7.- SUIVI DE RAPPORT DE MISSION __________________________________________________________ 31
4.7.2.- PROCEDURES ____________________________________________________________________ 31
4.8.- contrle de la gestion INTERNE DE LIGF (par lUCAI) __________________________________________ 32
4.8.1.- APPROCHE METHODOLOGIQUE ____________________________________________________ 32
4.8.2.- PROCEDURES ____________________________________________________________________ 32
4.9.- MISSION DACCOMPAGNEMENT__________________________________________________________ 33
4.9.2.- PROCEDURES ____________________________________________________________________ 34
5.- INITIATION DUNE MISION ___________________________________________________________ 36

5.1.- PROGRAMMATION STRATEGIQUE / OPERATIONNELLE ________________________________________ 36
5.1.1.- PROCESSUS DINITIATION __________________________________________________________ 36
5.2.- REQUETE PONCTUELLE _________________________________________________________________ 36

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6.- LES ETAPES DE REALISATION DUNE MISSION ____________________________________________ 38

6.1.- PREPARATION DE LA MISSION ___________________________________________________________ 38
6.1.1.- REUNION PREPARATOIRE - (EQUIPE DE LA MISSION) ___________________________________ 38
6.1.1.1.- Dfinition des objectifs de la mission ___________________________________________________ 38
6.1.1.2.- Elaboration du cadre dintervention ____________________________________________________ 38
6.1.1.3.- Mthodologie de la mission ___________________________________________________________ 38
6.1.1.4.-Responsabilits des membres de lquipe la mission _______________________________________ 39
6.1.1.5.- Planification entrevues et visites de terrain ______________________________________________ 40
6.1.2.- ORGANISATION DE LA MISSION (MATERIELS ET FOURNITURES) _________________________ 40

6.1.2.1.- Collecte informations pralables _______________________________________________________ 40
6.1.2.2.- Prparation des outils de mission ______________________________________________________ 41
6.1.2.3.- Prparation et expdition des correspondances de formalisation de la mission _________________ 42
6.1.2.4.- Organisation de la logistique du dplacement ____________________________________________ 42
6.1.2.5.- Rapport dtape/ Document de support la phase terrain __________________________________ 42
6.2.- REALISATION DE LA MISSION ____________________________________________________________ 43

6.2.1.- REUNION ET INVENTAIRES _________________________________________________________ 43
6.2.1.1.- Lancement de la mission- Runion avec lencadrement stratgique de lentit __________________ 43
6.2.1.2.- Rencontre avec lencadrement oprationnel et le personnel de lentit sous observation. _________ 43
6.2.1.3.- Etat des lieux cueillette de donnes ____________________________________________________ 43
6.2.1.4.- Rencontres avec dautres concerns- (interne- externe) ____________________________________ 44
6.2.1.5.- Collecte dinformations complmentaires _______________________________________________ 44
6.2.2.- RESTITUTION INFORMATIONS- (SUR LE TERRAIN) ______________________________________ 44

6.2.2.1.- Classement prliminaire des informations _______________________________________________ 44
6.2.2.2.- Constats prliminaires- Inventaire des problmes _________________________________________ 44
6.2.2.3.- Runion de validation des informations- Prcisions et corrections ____________________________ 44
6.2.2.4.- Rapport dtape ____________________________________________________________________ 45
6.2.2.5.- Runion clture- Phase terrain _____________________________________________________ 45
6.3.- RAPPORT DE MISSION __________________________________________________________________ 45

6.3.1. LA REDACTION DU RAPPORT DE MISSION ____________________________________________ 45
6.3.1.1.- Classement des informations __________________________________________________________ 45
6.3.1.2.- Analyse des informations _____________________________________________________________ 45
6.3.1.3.- Rdaction du rapport intrimaire ______________________________________________________ 45
6.3.1.4.- Analyse des ractions au rapport intrimaire _____________________________________________ 46
6.3.1.5.- Rdaction du rapport final ____________________________________________________________ 46
6.3.1.6.- Montage fichier dinformations (Enregistrement)__________________________________________ 46
6.3.2.- LA TRANSMISSION DU RAPPORT DE MISSION _________________________________________ 46

6.3.2.1.- Transmission du rapport intrimaire (RI) lordonnateur de mission __________________________ 47
6.3.2.2.- Transmission du rapport intrimaire (RI) lentit sous observation et aux principaux intervenants _ 47
6.3.2.3- Transmission officieuse de la synthse du rapport final (RF) intgrant les ractions de lentit _____ 47
6.3.2.4- Prsentation du rapport (RF) lordonnateur de la mission __________________________________ 47
6.3.2.5- Transmission du rapport final aux parties concernes, incluant recommandations de la mission ____ 47

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6.4.- SUIVI ET EVALUATION DES RECOMMANDATIONS (PHASE POST-MISSION) ________________________ 48

6.4.1- RECEPTION DU PLAN DACTION ELABORE PAR LINSTITUTION CONCERNEE __________________ 48
6.4.1.1- Rdaction du calendrier de suivi et transmission aux parties concernes _______________________ 48
6.4.1.2- Prparation dune grille dvaluation pour apprcier les amliorations apportes par linstitution __ 48
6.4.1.3- Visite de suivi post valuation- Selon le calendrier dactivits de lIGF __________________________ 49
6.4.1.4- Rapport de suivi-rencontre avec le management stratgique ________________________________ 49
7.- LE RAPPORT DE MISSION ____________________________________________________________ 51

7.1.- OBJECTIFS DU RAPPORT DE MISSION ______________________________________________________ 51
7.2.- PRINCIPES GENERAUX DU RAPPORT DE MISSION ____________________________________________ 51
7.3.- COMPOSITION DU RAPPORT DE MISSION __________________________________________________ 52
ANNEXE
DECRET CREANT LIGF__________________________________________________________________56

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1- DISPOSITIONS LEGALES RELATIVES A LIGF

1.1. MISSIONS ET ATTRIBUTIONS-----------------------------------------------------------------------------------------------------7
1.2. DISPOSITIONS RELATIVES AUX DIRECTIONS TECHNIQUES ET UNITES------------------------------------------------8
1.2.1.- UNITE DE CONSEIL ET DAUDIT INTERNE------------------------------------------------------------------------------8
1.2.2.- DIRECTION DE CONTROLE DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES-------------------------------------------------8
1.2.3.- DIRECTION DE SURVEILLANCE DES CAPITAUX PUBLICS------------------------------------------------------------9

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1-DISPOSITIONS LEGALES RELATIVES A LIGF
1.1. MISSIONS ET ATTRIBUTIONS DE LIGF

Article 2 : L'IGF a pour missions :
de vrifier, contrler, assurer laudit technique, administratif, financier et comptable priori et posteriori sur
lensemble de lAdministration publique nationale,
dtudier toutes questions, dexcuter toute mission relative aux finances publique, la comptabilit
publique, aux programmes dinvestissement public, aux marchs publics, aux patrimoines de lEtat et des
Collectivits locales ainsi que celles lies la discipline budgtaire et financire.
Article 3 : L'IGF joue galement auprs du Ministre de lconomie et des Finances le rle de conseil et,
ce titre, produit des recommandations dans tous domaines relevant de sa comptence.
Article 4 : Sur instruction du Ministre du MEF, lIGF peut, titre exceptionnel, raliser toute tude, mener
toute enqute lie son domaine de comptence sans prjudicier au principe constitutionnel de
lindpendance des pouvoirs.
Article 5 : Les attributions gnrales de l'IGF sont les suivantes:
- Veiller au respect et lapplication des normes et procdures de comptabilit publique, telles que
dfinies dans le Dcret sur la Prparation et lExcution des Lois de Finances et lArrt du 16 Fvrier
2005 portant Rglement Gnral de la Comptabilit Publique;
- Sassurer du rapprochement entre la comptabilit Centrale du Trsor Public et la comptabilit des
Administrations publiques ;
- Vrifier priodiquement l'tat du compte gnral et des comptes spciaux du Trsor ;
- Sassurer, avant la soumission des comptes annuels aux formalits dapprobation administrative,
juridictionnelle et parlementaire, de la conformit des critures passes et des documents tablis avec
les normes et procdures en vigueur;
- Assurer la vrification de la gestion des ordonnateurs des ministres, des collectivits territoriales, et
des organismes publics, entreprises publiques ou mixtes;
Assurer la vrification de la gestion financire et comptable de tout organisme qui reoit une subvention
du Trsor Public ou dun organisme de ltat, (Institution Indpendante, Collectivit territoriale ou
entreprise publique ou mixte), et ce, indpendamment de son statut ; et que cette subvention couvre
lintgralit ou une partie de ses dpenses ;
- Auditer priodiquement le systme dInvestissement Public, notamment la gestion des fonds,
programmes et projets dinvestissement public, et ce indpendamment des sources de financement ;
- Concourir la conception, la mise en uvre et lvaluation des politiques publiques dans les
domaines de comptence de lIGF;
- sassurer du fonctionnement efficient du systme budgtaire ;
- Suggrer au Ministre de lconomie et des Finances toutes mesures susceptibles dinduire des
conomies, damliorer lorganisation des services publics et den assurer le fonctionnement
rationnel, dans son domaine de comptences;
- Donner son avis motiv sur tout document dorientation, de conception, de rflexion ou de rvision, reu
du Ministre de lEconomie et des Finances ou de son dlgataire concernant la trsorerie, le budget, la
comptabilit publique et le patrimoine ;
- Contrler de faon ponctuelle et priodique les conditions et modes dacquisition, de conservation,
daffectation, de comptabilisation et de cession des biens mobiliers et immobiliers, des valeurs, titres et
matires entrant dans la constitution du patrimoine de lEtat et des Collectivits territoriales;
- auditer priodiquement le systme de passation et dexcution des marchs publics en vue de sassurer
de lapplication des rgles et procdures;
- Assumer toutes autres missions ou fonctions prvues par les lois, rglements internes, relevant de ses
comptences, ou confies par le Ministre de lconomie et des Finances ou son dlgataire.

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Article 6 : Pour assumer ses missions et attributions, lIGF peut sadjoindre ponctuellement les services
dexperts voluant ou non dans le secteur public, ou contracter les services dinstitutions spcialises.
1.2. DISPOSITIONS RELATIVES AUX DIRECTIONS TECHNIQUES ET UNITES

Article 7 : Lorganisation globale de lIGF comprend:
- La Direction Gnrale, assiste de:
- LUnit (de) Conseil et dAudit Interne;
- La Direction de Contrle des Administrations Publiques;
- La Direction de Surveillance des Capitaux Publics;
- La Direction Administrative et Financire;
- La Direction des Ressources Humaines.
1.2.1.- Unit de conseil et dAudit Interne

Article 12 : LUnit de Conseil et dAudit Interne a pour attributions principales dassurer laudit interne de
lIGF et de donner suite tout mandat ponctuel confi par le Ministre de lconomie et des Finances ou son
dlgataire. Cette structure technique aura comme attributions spcifiques :
- Dassurer laudit interne de lIGF, y compris de ses composantes dconcentres, tant de faon rgulire
que sur requte spcifique ;
- dassurer laudit et la surveillance des systmes en gnral, notamment de comptabilit
publique, budgtaire, de perception, dInvestissement public, de gestion de la dette publique, des
quipements ou du patrimoine, et proposer toutes mesures dajustement visant corriger les faiblesses,
sadapter aux ralits ou permettant de raliser des conomies ;
- de donner son avis motiv sur les projets de texte incidence financire (loi, dcret, arrt, instruction,
circulaire, accord financier, ou autres) prsent par les services du MEF ou soumis lavis du Ministre ;
- de procder, lvaluation de politiques publiques;
- dassurer le suivi des directives issues des rapports et recommandations de lIGF, du Contrle Financier
ou des units daudit interne ;
- Dassumer toutes autres missions ou attributions prvues par les lois, rglements internes, relevant de
ses comptences, ou confies lIGF.
1.2.2.- Direction de Contrle des Administrations Publiques

Article 13 : La Direction de Contrle des Administrations Publiques a pour mission principale dassurer
laudit de lensemble des services publics, et en particulier :
- Dassurer le contrle et laudit administratif, financier et technique de ladministration publique,
- dassurer le contrle et laudit des postes comptables et des oprations comptables et assimiles;
- dassurer linspection et laudit administratif, financier et technique des collectivits territoriales ;
- dassurer linspection et laudit de lutilisation des fonds de concours;
- dassurer la vrification de lutilisation des subventions publiques ;
- Procder linspection et laudit des Fonds, programmes et projets dinvestissement public, et ce quel
que soit lorigine du financement;
- dassurer le suivi des directives issues des rapports et recommandations de lIGF, du Contrle
Financier ou des units daudit interne ;
ses comptences, ou confies par la Directeur Gnral de lInstitution.

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1.2.3.- Direction de Surveillance des Capitaux Publics

Article 14 : La Direction de Surveillance des Capitaux Publics a pour mission fondamentale de garantir les
intrts de ltat, notamment :
- De contrler la gestion des organismes ou entreprises appartenant partiellement ou totalement ltat
(notamment les systmes organisationnels, les systmes de gestion, la profitabilit, les investissements,
les procdures doctroi de marchs publics) ;
- De contrler la gestion des socits concessionnaires ou grantes dun service public de ltat ou dune
collectivit publique;
- Dassurer la surveillance des placements de capitaux publics (actions, obligations, ou tous autres
vhicules financiers) ;
- De suivre les perspectives dvolution des diffrents secteurs ;
- de procder lvaluation des politiques publiques relatives aux diffrends secteurs concerns ;
- dassurer le suivi des directives issues des rapports et recommandations de lIGF ou des services
daudit interne de ces institutions;
ses comptences, ou confies par la Directeur Gnral de lInstitution

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2.- PHILOSOPHIE ET STRATEGIES DE LINSPECTION GENERALE DES FINANCES

2.1.- MISE EN CONTEXTE ____________________________________________________________________ 11
2.2.- JUSTIFICATION ________________________________________________________________________ 11
2.3.- OBJECTIFS ___________________________________________________________________________ 11
2.3.1.- OBJECTIF GENERAL _______________________________________________________________ 11
2.3.2.- OBJECTIF SPECIFIQUES ____________________________________________________________ 11
2.4.- LES GRANDES ORIENTATIONS____________________________________________________________ 13
2.5.- SUIVI DE LA MISSION ET DES RECOMMANDATIONS __________________________________________ 13
2.6.- RENFORCEMENT DES CAPACITES DINTERVENTION DE LIGF ___________________________________ 14
2.6.1.- RESSOURCES HUMAINES___________________________________________________________ 14
2.6.2.- RESSOURCES MATERIELLES _________________________________________________________ 14
2.6.3.- AMENAGEMENT LOCAUX __________________________________________________________ 14
2.6.4.- CODE DOPERATIONS _____________________________________________________________ 15
2.7.- ACCES AUX INFORMATIONS DE LIGF ______________________________________________________ 15

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2.- PHILOSOPHIE ET STRATEGIES DE LINSPECTION GENERALE DES FINANCES
2.1.- MISE EN CONTEXTE

Lobligation de rendre des comptes sur les plans financier et administratif existe ds lors quune personne a d
confier ses biens ou ses affaires une autre (Committee to Review the Functionning of Financial Institutions le
Comit Wilson , 1980). Pour rendre des comptes, diffrentes approches existent. Toutefois, laudit en constitue
lapproche privilgie par les responsables et dcideurs, les dcideurs pour sa rationalit son exactitude et
lamlioration qualitative des services quil encourage.
Avec le temps, laudit est pass dun examen dtaill visant confirmer ou valider des oprations individuelles
une valuation de lefficacit des systmes de contrle des oprations. LInspection Gnrale des Finances (IGF)
sinscrit dans cette logique et se veut la rponse immdiate et ponctuelle aux interrogations des dcideurs, dans
ses attributions de contrle de manire plus approfondie en vue de sassurer du respect des normes et de
lefficacit des actions.
2.2.- JUSTIFICATION
Lun des rles dvolu lInspection Gnrale des Finances (IGF) dans ses attributions daudit public est de
renforcer la gouvernance publique du simple fait quelle permet de sassurer que les gestionnaires et les
responsables grent les affaires publiques de faon transparente, quitable, honnte et en conformit avec les lois
et rglements. A titre de composante essentielle dune structure de gouvernance publique responsable, laudit
public renforce les rles de surveillance, dinformation et de prvoyance. Comme la russite des responsables
publics se mesure principalement leur capacit de fournir des services publics de qualits, lIGF doit disposer de
comptences satisfaisantes permettant dvaluer lefficacit et lefficience de la gestion Publique.
2.3.- OBJECTIFS
2.3.1.- OBJECTIF GENERAL
Le but ultime de lIGF consiste amliorer la performance des entits quelle vrifie. Elle doit tre considre
comme une partie intgrante des capacits dapprentissage institutionnel de lEtat.
2.3.2.- OBJECTIF SPECIFIQUES
Les objectifs spcifiques de lIGF sont triples et lui servent de boussole dans la planification et la mise en uvre des
politiques dintervention :
La surveillance
Linformation
La prvoyance

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Surveillance
Les Units et Directions techniques de lIGF (UCAI, DCAP, DSCP) doivent aider les dcideurs exercer une
surveillance en valuant si les entits publiques font ce quelles sont censes faire, dpensent les fonds aux fins
prvues et se conforment aux lois et aux rglements, avec un souci dconomie de moyens. Les audits de lIGF axs
sur la surveillance visent rpondre des questions comme : la politique a-t-elle t applique comme prvu.
et les gestionnaires ont-ils mis en place des contrles efficaces pour attnuer les risques ? ; en dautres termes,
assurer de lefficacit et de lefficience de lutilisation des ressources.
Les Inspecteurs surveilleront particulirement lefficacit du contrle interne ainsi que la gestion financire interne
de ladministration audite.
Linformation
LIGF, travers ses Unit et Directions techniques compte faciliter la prise de dcision des dirigeants en valuant
les programmes et les politiques, en communiquant les informations acquises sur les meilleures pratiques et les
donnes de rfrence et recherche horizontalement au sein des organismes publics et verticalement entre les
divers niveaux des administrations les possibilits demprunter, dadapter ou de modifier des pratiques de gestion.
Ainsi, LIGF favorisera lapprentissage dans lensemble des administrations en fournissant une rtroaction continue
qui permet de redresser les politiques.
Par consquent, les Inspecteurs fourniront une description fidle des organisations et procdures (difficults,
ressources, rles et responsabilits) et veilleront produire des recommandations utiles en vue dencourager les
administrations repenser les programmes. Lobjectif tant que les inefficacits mises en vidence par laudit
soient corriges afin damliorer la performance de ladministration tant du point de vue financier que de
lefficience dans lutilisation des ressources. Concurremment la fonction de reddition de comptes, ces audits
permettent damliorer le fonctionnement gnral de lAdministration Publique. Dfinir et coordonner des
programmes dinformation sur les bonnes pratiques en gestion publique
La prvoyance
Les missions qui seront axes sur la prvoyance aideront rpondre la question suivante quelle nouvelle
politique ou modification une politique permettrait de rpondre un besoin ou un risque futur ? Ces types
daudits sintressant aux tendances et lavenir faciliteront la prise de dcisions. En jouant ces rles, lIGF
protgera les valeurs fondamentales de lEtat. En fournissant des services de surveillance, dinformation et de
prvoyance, les Inspecteurs aideront sassurer que les gestionnaires et les fonctionnaires mnent les affaires
publiques de faon transparente, juste, honnte, en faisant preuve dquit et probit, tout en effectuant leur
propre travail conformment aux normes dintgrit les plus rigoureuses. Les Inspecteurs ne devront pas
uniquement valuer les risques dabus, ils devront tre conscients de leurs responsabilits au sein de
ladministration publique.
Cette prise de conscience est renforce par la surveillance linterne des activits, processus et procdures en vue
de sassurer que lIGF assume correctement ses missions et attributions.
Les missions de lIGF aideront galement les autorits regarder de lavant en reprant les tendances et en attirant
lattention sur les enjeux venir avant quils natteignent ltat de crise.

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2.4.- LES GRANDES ORIENTATIONS

Linspection gnrale des finances (IGF) est appele participer des sances de rflexion portant sur la conduite
des politiques publiques et lvaluation ex-post de celles-ci. Pour ce, linstitution prendra les trois (3) grandes
orientations suivantes qui consistent :
Constituer une quipe qualifie, apte bien apprhender les relations entre les diffrents secteurs des
systmes conomique, social et financier global et renforcer la capacit dintervention de son personnel
technique.
Sassurer de la disponibilit de formation continue ou post-gradue, au besoin, au personnel technique et
aux cadres de lIGF afin de doter linstitution de comptences sres pouvant raliser des travaux de qualit et
garantir la confiance du public dans la mission qui lui incombe.
Favoriser des changes de vues avec des instances spcialises en audit public, contrle, vrification ou
conception, mise en place valuation de politique publique.
Ces grandes orientations sous-tendent le renforcement de lIGF en ce qui trait aux :
Ressources humaines ;
Ressources matrielles ;
Amnagement de locaux ;
2.5.- SUIVI DE LA MISSION ET DES RECOMMANDATIONS

Le suivi de la mission et des recommandations est essentielle dans la mesure o il met en vidence lintrt
quattache lentit audite au processus, mais aussi et surtout vise valuer les progrs effectus dans la mise en
uvre de ces recommandations et encourager lentit audite corriger les faiblesses releves.
Des propositions dexcution et dajustements peuvent tre aussi produites par les Inspecteurs ayant ralis la
mission en vue de trouver un point dquilibre entre la culture de lInstitution et les mises en place et rectifications
proposes.
A noter que des impratifs budgtaires concernant lentit audite doivent tre pris en compte dans lvaluation
des Inspecteurs et les diffrentes propositions mises.
Pour ce faire, il faut :
Des fiches de suivi hebdomadaire ou mensuel suivant le type daudit qui a t effectu.
Des rapports de suivi sur une base mensuelle.
Des rapports daccompagnement sur une base trimestrielle.
Un rapport final succinct de suivi / accompagnement voquant notamment les ralisations.

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2.6.- RENFORCEMENT DES CAPACITES DINTERVENTION DE LIGF

Les capacits dintervention de lIGF dpendent de la disponibilit de ressources (humaines ou matrielles), tant en
qualit quen quantit. Ces ressources dcoulent de ladquation des crdits budgtaires allous lIGF. Il nest pas
superflu de souligner que LETUDE DU PROJET DE BUDGET DE LIGF DEVRA TOUJOURS ETRE SENSIBLE A LA NECESSITE DU
RENFORCEMENT DE LA FONCTION CONTROLE DE LARGENT PUBLIC, AINSI QUE LA NECESSITE DE SE CONFORMER AUX ENGAGEMENTS
INTERNATIONAUX DE LTAT HATIEN.
2.6.1.- RESSOURCES HUMAINES
Chaque Inspecteur se doit dtre autonome dans les rflexions et capable de produire de travaux de qualit. Cette
autonomie est aussi importante compte tenu du fait quelle permettra lIGF dintervenir sur maints dossiers en
mme temps afin dtre trs efficace. Aussi, le personnel technique de lIGF doit pouvoir travailler en quipe du fait
de la diversit et de la complexit des travaux raliser.
En effet, lIGF se fera remarquer par un travail impeccable sur le terrain et la production de recommandations
utiles. La qualit suprieure des travaux ne peut tre rendue possible qu laide dun personnel motiv, confiant et
qui se libre de toutes contraintes qui pourraient entraver dune manire ou dune autre la rigueur
mthodologique. Le fait davoir une bonne cohsion au sein de lquipe dune part, et la reconnaissance des
comptences suivie dune bonne attribution des tches dautre part, sont des lments fondamentaux pour
latteinte des objectifs fixs. Ceci dit, les interventions de lIGF se feront assez souvent avec une quipe
multidisciplinaire pour faciliter la collecte des informations et viter une vision trique des faits. Lorsquune
situation quelconque lexige, lintervention sera individuelle afin doptimiser notre capacit dintervention. Dans ce
cas, chaque cadre assumera la responsabilit du travail fourni et des conclusions qui en dcouleront.
LIGF se doit dorganiser des programmes de formation pour ses Employs/Inspecteurs/Cadres en vue de
renforcer leurs capacits, condition sine qua non, lobtention de rsultats satisfaisants. Ces programmes de
formation peuvent tre planifis ou spcifiques. Ces sances de formation donneront les outils aux Inspecteurs
dans les phases prparatoire ou opratoire, dans la production du rapport de la mission ou le suivi des
recommandations.
LIGF peut sadjoindre ponctuellement les services dexperts voluant ou non dans le secteur public, ou contracter
les services dinstitutions spcialises. Avant de confier une quelconque mission un expert indpendant ou un
cabinet, lIGF aura pour tches dvaluer la capacit dintervention de celui-ci afin de se donner la garantie que les
rsultats recherchs seront obtenus.
Il convient de rappeler certains engagements internationaux en ce qui a trait lembauche du personnel de lIGF.
2.6.2.- RESSOURCES MATERIELLES
En vue de rpondre efficacement ses missions et attributions, lIGF devrait disposer dquipements appropris :
particulirement des quipements de collecte et de traitement dinformations (audio, vido, informatique),
dditions de rapport (imprimantes + photocopieuses performantes, matriels de reliure) ou de matriels
roulants robustes permettant aux inspecteurs de se projeter sur les lieux de missions.
2.6.3.- AMENAGEMENT DE LOCAUX
Lespace physique est ncessaire pour favoriser des conditions satisfaisantes de travail au personnel de lIGF. Ainsi
compte tenu de la projection de son personnel consign dans le document de rorientation stratgique, lIGF

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devrait tendre les espaces de travail actuellement disponibles. Donc, des ajouts devront tre effectus aux locaux
en vue daccueillir adquatement le personnel et le mettre dans les meilleures conditions de productivit.
2.6.4.- CODE DOPERATIONS
Enfin, lIGF se dotera dun ensemble de principes devant rgir son fonctionnement, entre autres :
Llaboration et lapplication de rgles de conduite au sein de lInstitution;(code dtique)
La planification efficace des activits et la prsentation des rsultats afin de faciliter les ventuelles
critiques des interlocuteurs ;
La recherche continue de lefficacit de linstitution en termes de ralisations/objectifs et du respect de
dlais impartis pour la ralisation des travaux sur le terrain.
2.7.- ACCES AUX INFORMATIONS DE LIGF

A la discrtion du Ministre de lEconomie et des Finances, les informations recueillies par lIGF peuvent tre
fournies aux institutions et Organismes Publics. Pour ce faire, linstitution qui aurait voulu se procurer des
informations de lIGF adressera une demande formelle au Ministre de lconomie et des finances et qui, sil trouve
la demande recevable, rpondra en acheminant une copie au Directeur Gnral de lIGF pour les suites
ncessaires.
En vue de limiter les rsistances et accder aux informations ncessaires son travail, lIGF devra faire comprendre
tous sa philosophie dintervention qui vise en priorit renforcer les capacits dintervention des institutions et
des organismes publics et socits concessionnaires en vue de leur permettre de fournir de services de qualit aux
populations. Pour y parvenir, lIGF pourrait tre appel diagnostiquer les structures de gestion, dune part, et,
dautre part analyser minutieusement les processus pour mieux localiser les faiblesses et prodiguer les conseils
appropris. Adopter une telle approche pour vhiculer la philosophie dintervention de lIGF permettrait de limiter
les rticences des dcideurs et des services avec lesquels lIGF est appel collaborer.

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3.- CONSIDERATIONS ADMINISTRATIVES

3.1.- TACHES DU PERSONNEL TECHNIQUE, ADMINISTRATIF ET DE SOUTIEN DANS LE CADRE DUNE MISSION 17
3.1.1.- TACHES DU PERSONNEL TECHNIQUE _________________________________________________ 17
3.1.2.- TACHES DU PERSONNEL ADMINISTRATIF ______________________________________________ 17
3.1.3.- TACHES DU PERSONNEL DE SOUTIEN _________________________________________________ 17
3.2.- ASPECT ADMINISTRATIF DES DOSSIERS EN CHARGES _________________________________________ 18
3.3.- REUNION HEBDOMADAIRE AVEC LES INSPECTEURS __________________________________________ 18
3.4.- RAPPORT MENSUEL TRANSMIS A LA DIRECTION GENERALE ____________________________________ 18
3.5.- EQUIPE DAUDITEURS A CONSTITUER POUR CHAQUE MISSION _________________________________ 19
3.6.- DELAI POUR LA REMISE DU RAPPORT APRES CHAQUE MISSION ________________________________ 19
3.7.- PRESENTATION DU RAPPORT DE MISSION A LA DIRECTION GENERALE __________________________ 19
3.8.- FORMATION ET MISE A NIVEAU DES INSPECTEURS ___________________________________________ 19

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3.- CONSIDERATIONS ADMINISTRATIVES
3.1.- TACHES DU PERSONNEL TECHNIQUE, ADMINISTRATIF ET DE SOUTIEN DANS LE CADRE DUNE MISSION
3.1.1.- Tches du personnel technique
Inspecteurs
Prparation de laudit.
Elaboration des rapports dans les dlais prescrits.
Prsentation des expriences de terrain aux autres inspecteurs nayant pas fait partie de la mission.
Suivi de laudit : tablir des fiches de suivi sur une base hebdomadaire ou mensuel suivant la
complexifi de laudit qui a t effectu.
Elaboration et ralisation dun plan oprationnel des audits par trimestre.
Rapport hebdomadaire sur lvolution des audits en cours et rapport quantitatif ainsi que sur la qualit
des audits effectus. (ce rapport prendra la forme dun canevas de suivi des audits en cours, et devra
galement servir laudit interne des activits de lIGF).
Assumer toutes autres missions et attributions prvues ou demandes par le Directeur Gnral.
Effectuer tous autres travaux connexes stipuls dans le dcret du 25 mai 2006 portant cration de
lIGF.
3.1.2.- Tches du personnel administratif

Secrtaires
Grer lAgenda de la Direction
Tenir jour lAgenda du Directeur et assurer le suivi de lapplication.
Tenir jour lagenda de rencontres des Inspecteurs.
Garder en mmoire (lectronique) la date des audits rcurrents.
Coordonner avec la direction administrative les voyages et les missions des inspecteurs.
Assurer le support logistique des runions et produire les comptes-rendus.
Grer la Petite caisse mise la disposition de la Direction (Evaluer les besoins, effectuer les achats,
rdiger les rapports dutilisation des fonds, collationner les pices justificatives)
Grer les fournitures et quipements (tenue dune fiche dutilisation des fournitures, acheminement
des demandes de renouvellement auprs du service de stock, acheminement de demandes
exceptionnelles de la direction )
Dactylographier tout document mis par la Direction.
Effectuer larchivage physique et lectronique des documents mis par la Direction ou reus dautres
entits (Rapports, notes, lettres, dossiers, etc.)
Assurer la gestion du courrier de la Direction.
Effectuer toutes autres tches connexes demandes par le Directeur.
3.1.3.- Taches du personnel de soutien
Chauffeurs
Assurer les dplacements des membres de la mission sur instruction du Chef de mission ;
Grer le vhicule ;

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Effectuer les vrifications quotidiennes (essence, huile, eau, services),

Veiller la propret du vhicule,
Effectuer le parcours tabli (tenue dune feuille de route),
Etre ponctuel et discret,
Se charger de toutes tches connexes ou ponctuelles lies au poste ou expressment demandes par
le responsable hirarchique.
Agents de scurits
Assurer la scurit de lEquipe de Mission, lensemble des matriels et quipements ainsi que le local
de lIGF.
3.2.- ASPECT ADMINISTRATIF DES DOSSIERS EN CHARGES

Latteinte des objectifs dans une unit administrative passe par une organisation des activits spcifiques qui
concourent aux rsultats escompts. LIGF sorganise ce que les dossiers suivent un cheminement ds leur
rception jusqu leur dpart la Direction Gnrale.
Le dossier venant du Ministre de lEconomie et des Finances est reu par le service courrier de LIGF qui
lachemine la Direction Gnrale en vue dune prise de connaissance et dune transmission au service
technique concern, avec les instructions appropries pour le traitement du dossier.
La secrtaire de la Direction concerne reoit le dossier et lachemine au Directeur. Le processus de
traitement du dossier commence par une runion entre les Inspecteurs et le Directeur pour une premire
runion technique. Cette runion vise la comprhension du dossier et les modalits de traitement.
Rponse prliminaire (si ncessaire) pour confirmer la prise en charge du dossier.
3.3.- REUNION HEBDOMADAIRE AVEC LES INSPECTEURS

Cette runion vise :
Faire le point sur les dossiers en cours.

Prsenter les expriences.
Faire des projections et laborer des stratgies dapproche.
Discuter de toutes autres questions dordre administratif et technique.
3.4.- RAPPORT MENSUEL TRANSMIS A LA DIRECTION GENERALE

Le rapport mensuel transmis la Direction Gnrale doit comporter :
Etat davancement des dossiers en cours.
Enumration des activits ralises durant le mois en cours.
Comparaison des ralisations par rapport aux objectifs.

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3.5.- EQUIPE DAUDITEURS A CONSTITUER POUR CHAQUE MISSION

Lquipe dinspecteurs qui participera la mission sera forme en fonction de plusieurs critres, dont :
Le type de mission par rapport aux qualits intrinsques et la formation professionnelle de chaque
Inspecteur.
Lexprience acquise dans le droulement du type de mission en question.
Toutefois, ces critres ne sont pas exclusifs et peuvent tre revus en fonction des objectifs de lIGF quant la
formation de nouveaux Inspecteurs. Il ne faut pas non plus cantonner les Inspecteurs dans des spcialisations trop
rigides qui les empcheraient dtre polyvalents.
3.6.- DELAI POUR LA REMISE DU RAPPORT APRES CHAQUE MISSION

Le dlai pour la remise des rapports daudit est primordial dans la mesure o ce processus rclame une phase de
restitution qui peut tre assez laborieuse dpendamment de la complexit de laudit. Dans ce cas, le dlai varie en
fonction du type et de la complexit de laudit. Ce dlai doit, dans tous les cas, tre prcis dans lordre de mission
et peut tre prorog en cas dimpondrables srieux et justifiables. Toutefois, ce report ne peut excder trois (3)
jours et la demande doit tre produite deux (2) jours avant la date fatidique.
A titre indicatif, le dlai par type de mission est le suivant :
Enqute (simple) quinze (15) Trente (30) jours

Contrle de postes comptables : Huit(8) quinze (15) jours.
Audit financier et comptable : Quinze (15) vingt deux (22)jours.
Audit administratif : vingt (20) trente (30) jours
Audit gnral de subventions : trente (30) quarante-cinq (45) jours.
Contrle Vrification - Audit interne lIGF : Huit (8) jours.
3.7.- PRESENTATION DU RAPPORT DE MISSION A LA DIRECTION GENERALE

Cette prsentation vise notamment :
Faire le point sur les aspects techniques de la mission ralise ;

Relater les difficults rencontres lors des oprations (technique, environnement, etc.)
Discuter dautres questions lies la mission ralise ;
Tirer des enseignements pour les missions ultrieures.
3.8.- FORMATION ET MISE A NIVEAU DES INSPECTEURS

Diffrentes types de formations sont prvues lintention des Inspecteurs dans le but de complter leur formation
et parfaire leurs connaissances dans un domaine bien particulier, ceci dans la recherche dune meilleure efficacit
au travail :

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Formation de cycle court :

Cette priode de formation doit tre intense (maximum un mois), elle donnera les outils ncessaires aux
Inspecteurs tant du point de vue de la phase prparatoire de laudit que de la phase opratoire elle-mme et de la
prparation du rapport de mission ainsi que le suivi des recommandations.
Formation de cycle moyen ou long :
Cette formation ainsi que sa dure est plus importante. Elle stendra sur une priode de un (1) mois deux (2)
ans. En effet, cest une priode sur laquelle lInspecteur entreprend une tude plus pousse. Durant cette priode
lInspecteur peut suivre un programme de diplme de capacit technique selon les opportunits du moment et les
besoins de lIGF. Les formations de cycle long concerneront particulirement les programmes de maitrise ou de
doctorat.
Immersion
LIGF tablit des contacts avec dautres institutions nationales ou internationales uvrant dans le mme sphre
dactivit quelle o les inspecteurs pourraient tre invits sur place pour suivre leurs modalits de
fonctionnement. Pendant cette priode, lInspecteur peut tre en stage pour pratiquer ou pour exprimenter les
connaissances acquises au cours des programmes de formation. Ou simplement souvrir de faon pratique aux
mthodes dinstitutions surs
Sminaires et changes
Les sminaires et changes sont en gnral des lieux de partage de connaissances et dexpriences. Linspecteur
est appel participer des sances de formation ou dinformation o il aura changer avec dautres
professionnels, des approches, des procds utiliss et des conditions de travail etc.
Le sminaire peut durer une deux semaines. Il faut prciser que lIGF favorise les sminaires qui concernent les
activits de lIGF, les outils que lInspecteur aura besoin dans le cadre de lexercice de ses fonctions. La dsignation
au programme de sminaire ou dchange devra dcouler dun processus objectif.

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4.- TYPES DE MISSION ET DEFINITION DES TERMES

4.1.- MISSIONS DAUDIT_____________________________________________________________________ 22
4.1.1.- TYPES DAUDIT __________________________________________________________________ 22
4.1.3.- PROCEDURES ____________________________________________________________________ 23
4.2.- MISSION DE CONTROLE _________________________________________________________________ 24
4.2.1.- TYPES DE CONTROLE : _____________________________________________________________ 24
4.2.3.- PROCEDURES ___________________________________________________________________ 27
4.3.- MISSION DENQUETE ___________________________________________________________________ 28
4.3.2.- PROCEDURES ____________________________________________________________________ 28
4.4.- MISSION DOPINION ET AVIS _____________________________________________________________ 28
4.4.2-PROCEDURES : ____________________________________________________________________ 29
4.5.- MISSION DANALYSE SYSTEMIQUE ________________________________________________________ 29
4.5.1- APPROCHE METHODOLOGIQUE _____________________________________________________ 30
4.5.2-PROCEDURES : ____________________________________________________________________ 25
3.6.- MISSION DEVALUATION DE POLITIQUE PUBLIQUE ___________________________________________ 25
3.6.2-PROCEDURES : ____________________________________________________________________ 26
4.7.- SUIVI DE RAPPORT DE MISSION __________________________________________________________ 31
4.7.2.- PROCEDURES ____________________________________________________________________ 31
4.8.- contrle de la gestion INTERNE DE LIGF (par lUCAI) __________________________________________ 32
4.8.2.- PROCEDURES ____________________________________________________________________ 32
4.9.- MISSION DACCOMPAGNEMENT__________________________________________________________ 33
4.9.2.- PROCEDURES ____________________________________________________________________ 34

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4.- TYPES DE MISSION ET DEFINITION DES TERMES

L'Inspection Gnrale des Finances (IGF) opre un rle de contrle et de surveillance priori et posteriori sur
lensemble de lAdministration Publique Nationale.
LIGF peut retenir les services de consultants ou de firme spcialiss pour mener certaines missions. Dans tous les
cas, au moins un inspecteur accompagne la mission jusqu sa conclusion.
LIGF peut mener diffrents types de missions :
4.1.- MISSIONS DAUDIT

Les missions daudit consistent en lanalyse approfondie de la gestion gnrale dun programme ou dune entit
dans le but den valuer lefficacit et lefficience. LIGF peut mener des missions dAudit Gnral, des Missions
dAudit Administratif, des Missions dAudit Financier, ou des Missions dAudit Oprationnel.
Ces missions durent de deux (2) quatre (4) semaines et sont menes par une quipe de trois (3) quatre (4)
Inspecteurs.
4.1.1.- TYPES DAUDIT
Missions dAudit Gnral
Les Missions dAudit Gnral consistent raliser un examen approfondi de toutes les fonctions au sein de lentit.
Missions dAudit Administratif
Les Missions dAudit Administratif SE ralisent travers un examen des fonctions administratives :
Ressources humaines ;
Ressources financire (comptabilit) ;
Inventaire et achat ;
Entretien des quipements ;
Missions dAudit Financier/Comptable

Les Missions dAudit Financier et Comptable consistent en un examen des comptes annuels et des flux financiers
de lentit, en vue d'exprimer une opinion motive sur ces derniers, sassurant quils sont mme de traduire
fidlement la situation financire et patrimoniale de l'entit en considrant la priode sous tude. Le rationnel
des procdures et des systmes peut-tre tudi et analys.
Missions dAudit Oprationnel
Les Missions dAudit Oprationnel constituent en un examen des informations relatives la gestion de chaque
fonction de lentit. Cet examen vise s'assurer que : les organisations sont efficaces, les instructions de la
direction sont appliques, les procdures mises en place comportent les scurits suffisantes, les informations
fournies la direction sont sincres, les oprations ralises sont rgulires.

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Missions daudit des capitaux et Vhicules Financiers (Placements obligations Bons, etc.)
Les Missions dAudit des Capitaux et Vhicules Financiers consistent amliorer la viabilit du secteur financier
et de le rendre plus performant et comptitif, de sorte quil puisse soutenir une croissance diversifie. Elles
permettent d'assurer la surveillance des placements de capitaux publics (actions, obligations ou tous autres
vhicules financiers).
4.1.2.- APPROCHE METHODOLOGIQUE
La mthodologie de conduite des Missions dAudit Gnral, administratif, financier ou oprationnel, se base sur
deux approches :
Une approche classique o les documents de synthse tels que les bilans et compte de rsultat (tats
financiers), constituent le point de dpart des travaux daudit ;
une approche par les risques qui permet de considrer que lentit ne comprend essentiellement quune
srie de risques et quil faut collecter et coupler des informations sur tous les aspects significatifs de la vie
de lentit, son volution et son environnement, afin de dceler les risques sur lesquels laudit se ralisera ;
Chacune de ces approches, la suite dmission dun ordre de mission de lautorit comptente, est entame et
mene suivant une mthodologie se rfrant aux normes et pratiques professionnelles reconnues tels que :
Prparation de la mission ;
Ralisation de la mission ;
Rdaction et transmission du rapport de mission ;
Suivi et valuation des recommandations ;
4.1.3.- PROCEDURES
Les procdures mettre en uvre dans le cadre des missions daudits sont fonction de lapproche mthodologique
adopte.
Pour lapproche classique, un cycle inverse celui de la mcanique de prparation des tats financiers doit tre
ralis. LEquipe de mission part des tats financiers aux documents comptables, ne situant pas le problme dans
son ensemble, ils se limitent aux chiffres et aux documents. Lobjectif tant de sassurer que les informations
contenues dans les documents comptables sont justifies. Pour cela :
Une prise de connaissance gnrale de lentit est ncessaire ;
Un contrle des cycles significatifs de la vie de lentit doit tre fait ;
Une revue globale des tats financiers est ncessaire pour ensuite soumettre des rapports.
Dans le cas dune approche par les risques, sitt que les risques sont identifis soit en terme comptable et/ou
financier, soit en matire de gestion et en fonction des volutions de lenvironnement interne et/ou externe, la
dmarche consiste en :
La planification des travaux ;
Le contrle interne ;
Lobtention dlments probants ;

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Lutilisation des travaux dautres professionnels ;

La conclusion de laudit et la remise de rapports.
4.2.- MISSION DE CONTROLE

4.2.1.- TYPES DE CONTROLE :
Contrle des Administrations Publiques

En vue de sassurer de la qualit du fonctionnement de lensemble de lAdministration Publique, lIGF vise
exercer un contrle administratif, financier et technique en encourageant la mise en place dun ensemble de
dispositifs organiss, formaliss et permanents. Ceci constituera le systme global de contrle qui sexercera au
sein de ladministration publique, visant assurer une bonne application de la rglementation et des procdures
en matire financire. Ce contrle consiste en des vrifications systmatiques et permanentes intgres dans les
systmes des entits ou programmes.
Plus gnralement, ce contrle permet de matriser les risques sur lensemble des processus de gestion de
lAdministration Publique. Le risque peut tre, ici, dfini comme tout vnement, tout comportement, toute
situation, affectant la ralisation des objectifs. Il peut tre organisationnel, oprationnel, juridique, comptable ou
financier.
En effet, ce contrle permet :
a) La scurit financire et comptable, en assurant la protection et la sauvegarde du patrimoine et de lactif
de lAdministration Publique par la scurisation des transactions et par la sauvegarde des droits de
lAdministration Publique vis--vis des tiers.
b) La qualit comptable de linformation et des prestations grce une organisation approprie, en
permettant de matriser les risques danomalies comptables des tches bien identifies au sein de
lorganigramme fonctionnel et la mise en uvre dun systme comptable adapte aux enjeux et aux
risques.
c) La filtration des informations et les rendre potables aux responsables ainsi qu ceux qui ils rendent des
comptes afin quils puissent prendre de bonnes dcisions en ce qui concerne la situation financire relle
de lAdministration Publique par rapport aux politiques, plans, procdures, lois et rglements.
d) Lefficience, en assurant lutilisation efficiente et efficace des ressources mises leur disposition pour la
ralisation des objectifs et des buts attribus une activit ou un programme.
Contrle des Poste Comptables et des Oprations Comptables

En vue de sassurer de la conformit des Oprations Financires aux rgles pralablement tablies, la rgularit, la
fiabilit et la sincrit des Oprations Comptables et lexcution efficace et efficiente du budget, lEquipe de
Mission devra contrler les Postes Comptables et les Oprations Comptables.
Ce contrle se fera sur quatre (4) grandes bases qui sont les suivantes :
a) Lune des premires bases du Contrle des Postes Comptables et des Oprations Comptables est
lexistence dune comptabilit refltant correctement la ralit des oprations effectues. Elle comprend :
Une bonne qualit des enregistrements des oprations courantes ;
Une bonne qualit denregistrement des oprations dinventaire :

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b) Les tapes de la mise en place du Contrle des Postes Comptables et des Oprations Comptables :
Une phase dautodiagnostic : analyse des risques ;
Une phase dlaboration du plan daction : formaliser, organiser et planifier la mise en uvre de
mesures correctives court et moyen terme. Elle constitue un outil de pilotage ;
o Un contrle interne adapt aux enjeux et aux risques.
c) La troisime base comprendra les trois composantes qui sont essentielles au Contrle des Postes
Comptables et des Oprations Comptables. Ces trois composantes sont :
Les procdures ou lorganigramme fonctionnel : qui fait quoi et comment ?
Les systmes : de gestion, budgtaire, comptabilit publique, analytique, la trsorerie, le systme
de paiement etc.
Les contrles : ex ante (le visa du Contrleur Financier, lavis ou le contrle prventif, lanalyse des
risques et le visa du Comptable Public qui sont tenus dassurer le recouvrement des recettes, du
paiement des dpenses, de la garde et de la conservation des fonds et des valeurs appartenant ou
confis lensemble des services publics dans les conditions prvues par les normes tablies.) et ex
post (contrle de rgularit et deffectivit).
d) Le contrle des Postes Comptables et des Oprations Comptables permettent damliorer la gestion
comptable et budgtaire en de nombreux points tels que :
La ponctualit en amliorant le rythme des missions, la date darrter des comptes ;

Lexhaustivit en amliorant limage fidle des comptes ;
La simplicit en allgeant les procdures budgtaires et comptables ;
La scurit en prenant mieux en compte les risques ;
Le contrle en sassurant du respect des normes et procdures.
A ce type de contrle lquipe de Mission doit :

a) Sassurer que les ordonnateurs prescrivent lexcution des recettes et des dpenses, constatent les droits
de lEtat et des autres organismes publics, liquident et mettent les titres de crances correspondants et
destins faciliter le recouvrement des recettes selon les lois et rglements portant sur la comptabilit
publique et des finances publiques.
b) Vrifier le contrle administratif, a priori, des oprations budgtaires de lEtat et excut par les
Contrleurs Financiers ;
c) Sassurer que le Contrleur Financier examine la rgularit des oprations dengagement qui sont
effectues par lordonnateur et aussi vrifier si le contrleur financier sassure que la dpense a fait lobjet
dun engagement autoris et que lordonnancement est conforme lengagement.
d) Vrifier que les Comptables Publics assurent, dans les conditions prvues dans larrt portant Rglement
Gnral de la Comptabilit Publique, la prise en charge et le recouvrement des ordres de recettes, le
rglement des dpenses, la garde et la conservation des fonds, valeurs, titres appartenant ou confis
lensemble des services publics, le maniement des fonds et les mouvements des comptes de disponibilits.
e) Aussi, lquipe de mission se doit de conserver les pices justificatives des oprations et de documents de
comptabilit et de garder la tenue de la comptabilit qui lui incombe.

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Contrle des Organismes / Institutions appartenant partiellement ou totalement lEtat

En ce qui concerne le Contrle des Organismes et Institutions appartenant partiellement ou totalement lEtat (y
compris les socits concessionnaires), pour y parvenir les points suivants sont considrer :
a) Vison stratgique
Analyser la logique du choix des investissements effectus ou effectuer ;
Evaluer la programmation et/ou la planification des projets devant permettre de desservir les
populations et dadopter les stratgies pour mener les politiques labores ;
b) Efficacit des actions (out put)
Evaluer les services fournis en termes de qualit et de quantit et ce, en vue dune redfinition des
politiques ;
Analyser lefficacit et lefficience des grands systmes de gestion et de production. Il sagit de
comprendre les attributions de chaque composante de linstitution et analyser son efficacit
(ralisations/objectifs) et son efficience (ralisations/moyens) en tenant compte des relations avec
le personnel, les ressources disponibles, les dlais impartis pour lexcution des tches et les
rsultats obtenus ;
Analyser les organigrammes de gestion en fonction des missions et attributions;
c) Economie des moyens (processus)
Inventorier les quipements et les matriels ncessaires pour fournir un service de qualit;
Contrler les dpenses courantes et toutes autres dpenses effectues pour lacquisition des
quipements et des matriels.
Analyser les procdures de passation de marchs publics. Comprendre les procdures dappel
doffre, analyser les critres de choix des firmes pour lexcution des travaux.
d) Rentabilit
Evaluer la profitabilit des investissements et leur importance dans le dveloppement conomique
et social. Pour ce, des analyses de rentabilit financire, conomique, et sociale simposeront.
e) Maitrise des risques
Identifier les difficults rcurrentes rencontres ;

Traduire les difficults en besoins ;
Faire un tat des lieux rapide sur les appuis techniques existants
Renforcer la gestion de maitrises des risques ;
f) Gestion des Ressources Humaines
Faire une valuation des ressources humaines, en particulier, de lquipe technique;

Analyser le mode de gestion et les mthodes de recrutement ;
Analyser les modes de traitements des Ressources Humaines;
Analyser les politiques salariales et localiser les disparits salariales si ncessaire ;
Identifier les attentes des Ressources Humaines par rapport au travail que les employs ont
fournir ;
Analyser les lments subjectifs tels que comportements, assiduit, coopration et autres ;

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Comprendre le pouvoir de notation dvolu au suprieur hirarchique direct ;

g) Contrle interne
Sassurer de lexistence relle du contrle interne ;
Evaluer lefficacit et lefficience du contrle interne existant ;
Donner un appui technique la cellule de contrle interne existant ;
h) Reprsentation des intrts de lEtat au sein du Conseil dAdministration
Prsence des reprsentants dans les runions du Conseil dAdministration
Rapports sur les runions
Rapports sur lInstitution
Recommandations sur les positions adopter lors des votes stratgiques
Pour bien conduire les missions de Contrle, lIGF adopte une approche mthodologique portant sur les lments
suivants :
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Elaboration dun plan de contrle ;

Identification des lments contrler ;
Mise en place des modalits dchange (questions/rponses) ;
Collecte de donnes relatives aux outils de gestion (tableaux de bord etc.) ;
Evaluation des risques lis ;
Identification des opportunits et des menaces, les forces et les faiblesses potentielles ;
Contrle de qualit des services ;
Rdaction et transmission du rapport de mission ;
Suivi et valuation des recommandations ;
4.2.3-PROCEDURES :
Les procdures de conduite des missions de contrle sont les suivantes :
a) Planifier la mission proprement dite ;
b) Vrifier la conformit des actions avec la lgislation et les exigences de gestion ;
c) Vrifier lutilisation des ressources en vue de dterminer si leur gestion a t conomique, efficiente et
efficace ;
d) Dterminer si les responsabilits sont clairement dfinies ;
e) Cerner les risques auxquels lentit est expose ;
f) Dterminer des critres de jugement en relation avec la performance et les normes de rendement.
g) Vrifier que les objectifs que sous-tend la stratgie choisie sont bien suivis. Cela se fait partir de tableaux
d'indicateurs qui peuvent mler des donnes financires et des donnes statistiques;
h) Faire le suivi que la mission impose.

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4.3.- MISSION DENQUETE

Sur demande expresse du Ministre de lEconomie et des Finances, lIGF peut mener des enqutes particulires sur
les activits ou la gestion de tout organisme ou institution bnficiant de fonds publics. Ces missions ne devraient,
sauf complexit avre, excder un (1) mois et sont menes par une brigade de trois (3) quatre (4) Inspecteurs.
Ces enqutes peuvent concerner ladministration centrale, dconcentre ou dcentralise ou les institutions
indpendantes, ou gnralement toute institution bnficiant de fonds publics (subvention ou dotation).
Deux approches sont considrer dans le cadre de lanalyse des donnes recueillis dans le cadre dune mission
denqute. La premire sera une analyse qualitative tandis que la seconde sera plutt quantitative. Et, les
indicateurs diffreront dun cas un autre.
Dun ct, il sera question de ladquation de laction de lorganisme par rapport sa mission et ses objectifs ainsi
que limpact de ses actions sur les populations cibles. De lautre ct, il sagira de mettre lemphase sur la gestion
proprement dite. Toutefois, lon procdera, dans les deux cas, de la manire suivante :
a) Dterminer et vrifier lindpendance des sources o se feront les collectes dinformation ;
b) Obtenir des renseignements pertinents auprs de personnes se trouvant tant lintrieur qu
lextrieur de lentit ;
c) Vrifier ce que les lments probants obtenus ne soient pas dforms ou contamins ;
d) Examen sur place de certains lments.
4.3.2.- PROCEDURES
La premire dmarche consiste pour les enquteurs de lIGF :
a) Analyser le contexte et valuer linformation disponible ;
b) Vrifier la concordance des informations prliminaires ;
c) Faire par crit des demandes pour une vrification sur place des informations obtenues ;
d) Rdaction du rapport de mission
e) Transmission du rapport incluant des conclusions et recommandations
Cela va de soi que lIGF ncarte pas la possibilit de recourir des comptences externes. Ce faisant, les objectifs
doivent tre clairement dfinis ainsi que les domaines sur lesquels lenqute sera mene.
4.4.- MISSION DOPINION ET AVIS

La mission dopinion et davis est une mission dans laquelle lIGF met une opinion ou un avis suivant le rsultat de
la mission. LIGF, pour mettre son avis doit procder une analyse approfondie de lensemble des informations
collectes dans le cadre de la mission.
LIGF doit exprimer clairement une opinion dcoulant de lanalyse effectue. Ainsi, Il peut formuler une opinion
sans rserve, avec rserve, dfavorable ou bien renonc formuler une opinion.

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Pour bien conduire les missions dopinion et avis, lIGF adopte une approche mthodologique portant sur les
lments suivants :
a) Elaboration dun plan de mission ;
b) Identification des lments analyser ;
c) Mise en place des modalits dchange (questions/rponses)
d) Collecte de donnes relatives aux outils de gestion (tableaux de bord etc.)
e) Evaluation des risques lis ;
f) Identification des forces et faiblesses, des opportunits et menaces potentielles ;
g) Contrle de qualit des procdures.
4.4.2.- PROCEDURES :
Les procdures de conduite des missions dopinion et avis sont les suivantes :
efficace ;
e) Cerner les risques auxquels lentit est expose ;
4.5.- MISSION DANALYSE SYSTEMIQUE

L'analyse systmique est prcisment l'analyse faite selon les principes de la systmique, un champ
interdisciplinaire relatif l'tude d'objets complexes rfractaires aux approches de comprhension classiques.
En particulier, dans certains cas, le schma de causalit linaire classique n'est pas oprant pour rendre compte du
fonctionnement d'un ensemble, qu'il s'agisse d'un tre vivant, d'un systme lectronique de rgulation de
temprature, ou autre.
Face ce type de problme, il est ncessaire d'adopter :
Une dmarche globale, en s'attachant davantage aux changes entre les parties du systme qu' l'analyse
de chacune d'elles
En raisonnant par rapport l'objectif du systme
En tablissant les tats stables possibles du systme
Comme tous les systmes, la systmique se compose :
D'une forme, qui la constitue et la dlimite.
D'une logique de fonctionnement.
D'changes.
Mais surtout, car cela en est la base, la systmique ne peut pas tre rduite la somme de ce qui la compose.

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4.5.1- APPROCHE METHODOLOGIQUE

Pour bien conduire les missions danalyse systmique, lIGF adopte une approche mthodologique portant sur les
lments suivants :
a) Elaboration dun plan de mission ;
b) Identification des lments vrifier ;
c) Mise en place des modalits dchange (questions/rponses)
d) Collecte de donnes relatives aux outils de gestion (tableaux de bord etc.)
e) Evaluation des risques lis ;
f) Identification des forces et faiblesses, des opportunits et des menaces potentielles ;
g) Contrle de qualit du systme.
4.5.2-PROCEDURES :
Les procdures de conduite des missions danalyse systmique sont les suivantes :
efficace ;
e)Cerner les risques auxquels lentit est expose ;
4.6.- MISSION DEVALUATION DE POLITIQUE PUBLIQUE

LIGF demeurera sensible la vision stratgique explicite par les dcideurs, et les politiques publiques qui
devraient permettre de les concrtiser. A cet effet, dans le cadre dune valuation de politique publique, lIGF
veillera particulirement :
a) Identifier les buts et objectifs poursuivis ;
b) Vrifier les buts et objectifs atteints ;
c) Les moyens mis en uvres ;
d) Limpact de la politique publique sur la population (impact recherch/ impact atteint et impact non
dsir constat).
Dans le cadre des Missions dEvaluation de Politique Publique, lIGF adopte une approche mthodologique portant
sur les lments suivants :
a)
b)
c)
d)
e)
Elaboration dun plan dvaluation des programmes et projets;

Identification des lments pertinents;
Mise en place des modalits dchange (instruments dentrevue)
Collecte de donnes et dinformations
Evaluation des risques lis ;

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f) Apprciation des donnes et informations;

g) Contrle de qualit de la politique publique sous tude/ Avis ;
h) Recommandations ;
4.6.2.- PROCEDURES :
Les procdures de conduite des missions dvaluation de politique publique sont les suivantes :
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Planifier la mission proprement dite ;

Analyser les considrations (constats) qui justifieraient la mise en place de la Politique Publique ;
Dterminer ladquation entre le constat initial et la Politique Publique qui en dcoule.
Analyser les moyens mis en uvre ;
Constater les rsultats atteints et comparaison avec les objectifs poursuivis ;
Apprcier limpact de cette Politique Publique (sur la population bnficiaire, mais galement sur des
populations non concernes) ;
4.7.- SUIVI DE RAPPORT DE MISSION

Les missions de suivi consistent principalement assurer le contrle rgulier des directives issues des rapports et
recommandations de mission de lIGF ou des missions ralises par dautres Institutions daudit, didentifier les
difficults rencontres dans la mise en uvre des recommandations, de proposer les solutions complmentaires,
de dessiner les volutions souhaitables.
Les missions de suivi font gnralement suite une mission antrieure, dont a t lobjet une ou plusieurs entits
relevant du primtre dintervention de lIGF. Pour bien conduire ses missions de suivi, lIGF doit :
a) Mettre en place un dispositif de comparaison entre deux intervalles de temps afin de dterminer et
dapprcier lvolution des objectifs atteindre par rapport au calendrier dexcution fix.
b) Vrifier que les intrants, dans le cadre dun projet, soient effectivement fournies et utiliss tel que planifis et
quils aient les effets initiaux escompts ;
c) Faire le suivi externe et non pas le suivi interne qui est la charge de lorganisme excutant.
4.7.2.- PROCEDURES
Pour le suivi des rapports de mission :
a) Prparation de la mission ;
b) Recherche documentaire ;
a) Vrification sur place de la vracit des documents fournis.

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4.8.- MISSION DACCOMPAGNEMENT

En vue de promouvoir une meilleure efficacit de la gestion publique, lIGF peut tre amen accompagner les
Administrations Publiques, les Collectivits Territoriales et les Entreprises Publiques dans la dfinition de leur
politique de dveloppement, la fixation dobjectifs et leur planification.
Les missions daccompagnement consistent :
a) Accompagner les ordonnateurs dans la gestion stratgique de lentit quils dirigent en sassurant que la
mission de lentit a t bien comprise et que sa mise en uvre a t ralise suivant les normes ;
b) Analyser des rapports administratifs et techniques ;
c) Evaluer le rendement de faon compare.
Ces missions sont menes par quipe compose dau moins de deux (2) inspecteurs et durent entre trois (3) cinq
(5) jours, sans exclure la possibilit dune prorogation qui ne pourra en aucun cas excder deux (2) jours.
Lapproche mthodologique adopte pour la conduite des missions daccompagnement comporte quatre phases :
a) Une phase de diagnostic et dvaluation des besoins rels ;
b) Une phase de concertation, de dfinition de stratgies dapproche ou de mise en uvre ;
c) Une phase de dtermination des outils de travail utiliser ;
d) Une phase de mise en uvre proprement dite ;
e) Une phase dvaluation et de suivi.
Le suivi sera assur au cours dune autre mission dite mission de suivi. Ceci nempche pas que chaque type de
mission pourra renfermer un volet suivi .
4.8.2.- PROCEDURES
Les procdures de mise en uvre sont les suivantes :
a) Prparation de la mission suivant une approche mthodologique prcisant les objectifs de la mission, la
mthode et les tapes de ralisation ;
b) Fixation des moyens de communication et dchange des donnes ;
c) Adoption dun calendrier dexcution ;
d) Pertinence et clart de la mthodologie ainsi que les outils utiliss ;
e) Adquation des recommandations par rapport aux objectifs et au budget de lentit ;
f) Fixation dun calendrier pour lexcution des recommandations tout en dterminant les dates pour les
suivis ventuels.
g) Rdaction de rapports

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4.9.- CONTROLE DE LA GESTION INTERNE DE LIGF (PAR LUCAI)

En tant quinstitution ddie laudit, lIGF a, plus que les autres institutions, lobligation de sassurer que sa
gestion interne se conforme aux principes quelle dicte pour les autres.
Le contrle interne de lIGF est une activit indpendante et objective qui donne lInstitution une assurance sur le
degr de matrise de ses oprations, lui apporte des conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur
ajoute.
Ce contrle aide lIGF atteindre ses objectifs en valuant, ses processus de management des risques, de contrle,
de gestion, et en faisant des propositions en vue daccomplir sa mission avec efficacit et efficience.
Le contrle interne de lIGF vise traiter les risques inhrents toutes missions et attributions de lIGF et fournir
une assurance raisonnable quant leur ralisation.
Les objectifs suivants sont poursuivis dans le cadre de la mission de contrle interne de lIGF :
a)
b)
c)
d)
e)
Evaluer de lefficacit et de lefficience des missions ralises ;

Contrler de lexcution des oprations budgtaires ;
Contrler du respect des obligations de rendre compte;
Veiller au respect des lois et rglementations en vigueur;
Veiller lutilisation rationnelle des ressources humaines, matrielles et financires.

Lapproche mthodologique adopte pour la conduite des missions de contrle interne comporte cinq (5) phases :
a) Gouvernance et culture de contrle :
tablissement, publication et conduite de la stratgie de lIGF ;

Prsence dune charte dthique;
Rgles et pratiques des Ressources Humaines;
Rle et ressources des services de contrle interne ;
Fonctionnement du comit de contrle.
b) Contrle de la gestion des risques :

Identification complte des risques internes et externes.
Modalits de matrise de ces risques.
c) Contrle des oprations :
Existence de procdures et de directives oprationnelles ;

Dlgations et chane des responsabilits;
Gestion des informations sensibles, contrles daccs ;
Chane de contrle rationnel.

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d) Systmes dinformation et communication :
Procdures et infrastructures supportant les informations oprationnelles (dont indicateurs de

performance) et financires ;
Procdures dmission des communications externes et internes.

Flux dinformations/ Flux dcisionnel.
Systme de reportage.
e) Contrle de la conduite des missions :
f)
Gestion de la mthodologie gnrale des missions.
Suivi des mesures correctrices :

Procdures de revue priodique de contrle et de mise en place des recommandations.
4.9.2.- PROCEDURES
Les procdures mises en uvre sont les suivantes :
a) Prparation de la mission suivant une approche mthodologique prcisant les objectifs de la mission, la
mthode et les tapes de ralisation ;
b) Fixation des moyens de communication et dchange des donnes ;
c) Adoption dun calendrier dexcution ;
d) Pertinence et clart de la mthodologie ainsi que les outils utiliss ;
e) Adquation des recommandations par rapport aux objectifs et au budget de lIGF ;
f) Fixation dun calendrier pour lexcution des recommandations tout en dterminant les dates pour les
suivis ventuels.
g) Rdaction et transmission de rapports.

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5.- INITIATION DUNE MISSION
5.1.- PROGRAMMATION STRATEGIQUE / OPERATIONNELLE ________________________________________ 36

5.2.- REQUETE PONCTUELLE _________________________________________________________________ 36

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5.- INITIATION DUNE MISSION

Une mission peut tre initie de deux faons :
Programmation stratgique / Oprationnelle
Requte ponctuelle
5.1.- PROGRAMMATION STRATEGIQUE / OPERATIONNELLE

Pour rpondre aux exigences des missions qui lui sont confies larticle 2 du dcret du 17 mars 2005 crant lIGF,
plusieurs types de programmations sont mis en place par lIGF:
Programmation annuelle.
Programmation trimestrielle et actualisation de la programmation en fonction des circonstances.
Prvision oprationnelle (UCAI).
4.1.1.- PROCESSUS DINITIATION
La Direction Gnrale de concert avec les Directions et Unit techniques (DCAP, DSCP, UCAI) dcide de la
programmation des missions qui sont fonction des priorits des autorits hirarchiques et aussi du champ daction
de LIGF.
5.2.- REQUETE PONCTUELLE

De mme coup, selon les prescrits des articles 3 & 4 du dcret du 17 mars 2005 crant lIGF, lIGF tant un service
technique dconcentr du Ministre de lEconomie et des Finances (MEF), joue auprs du Ministre de lEconomie
et des Finances le rle de conseil. Sur instruction du Ministre de lEconomie et des Finances, lIGF peut appeler
raliser toute tude, mener toute enqute lie son domaine de comptence
5.2.1.- PROCESSUS DINITIATION
Ces requtes peuvent venir soit directement du Ministre de lEconomie et des Finances ou sur demande dune
autre institution via le Ministre.

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6.- LES ETAPES DE REALISATION DUNE MISSION

6.1.- PREPARATION DE LA MISSION ___________________________________________________________ 38
6.1.1.- REUNION PREPARATOIRE - (EQUIPE DE LA MISSION) ___________________________________ 38
6.1.1.1.- Dfinition des objectifs de la mission ___________________________________________________ 38
6.1.1.2.- Elaboration du cadre dintervention ____________________________________________________ 38
6.1.1.3.- Mthodologie de la mission ___________________________________________________________ 38
6.1.1.4.-Responsabilits des membres de lquipe la mission _______________________________________ 39
6.1.1.5.- Planification entrevues et visites de terrain ______________________________________________ 40
6.1.2.- ORGANISATION DE LA MISSION (MATERIELS ET FOURNITURES) _________________________ 40

6.1.2.1.- Collecte informations pralables _______________________________________________________ 40
6.1.2.2.- Prparation des outils de mission ______________________________________________________ 41
6.1.2.3.- Prparation et expdition des correspondances de formalisation de la mission _________________ 42
6.1.2.4.- Organisation de la logistique du dplacement ____________________________________________ 42
6.1.2.5.- Rapport dtape/ Document de support la phase terrain __________________________________ 42
6.2.- REALISATION DE LA MISSION ____________________________________________________________ 43

6.2.1.- REUNION ET INVENTAIRES _________________________________________________________ 43
6.2.1.1.- Lancement de la mission- Runion avec lencadrement stratgique de lentit __________________ 43
6.2.1.2.- Rencontre avec lencadrement oprationnel et le personnel de lentit sous observation. _________ 43
6.2.1.3.- Etat des lieux cueillette de donnes ____________________________________________________ 43
6.2.1.4.- Rencontres avec dautres concerns- (interne- externe) ____________________________________ 44
6.2.1.5.- Collecte dinformations complmentaires _______________________________________________ 44
6.2.2.- RESTITUTION INFORMATIONS- (SUR LE TERRAIN) ______________________________________ 44

6.2.2.1.- Classement prliminaire des informations _______________________________________________ 44
6.2.2.2.- Constats prliminaires- Inventaire des problmes _________________________________________ 44
6.2.2.3.- Runion de validation des informations- Prcisions et corrections ____________________________ 44
6.2.2.4.- Rapport dtape ____________________________________________________________________ 45
6.2.2.5.- Runion clture- Phase terrain _____________________________________________________ 45
6.3.- RAPPORT DE MISSION __________________________________________________________________ 45

6.3.1. LA REDACTION DU RAPPORT DE MISSION ____________________________________________ 45
6.3.1.1.- Classement des informations __________________________________________________________ 45
6.3.1.2.- Analyse des informations _____________________________________________________________ 45
6.3.1.3.- Rdaction du rapport intrimaire ______________________________________________________ 45
6.3.1.4.- Analyse des ractions au rapport intrimaire _____________________________________________ 46
6.3.1.5.- Rdaction du rapport final ____________________________________________________________ 46
6.3.1.6.- Montage fichier dinformations (Enregistrement)__________________________________________ 46
6.3.2.- LA TRANSMISSION DU RAPPORT DE MISSION _________________________________________ 46

6.3.2.1.- Transmission du rapport intrimaire (RI) lordonnateur de mission __________________________ 47
6.3.2.2.- Transmission du rapport intrimaire (RI) lentit sous observation et aux principaux intervenants _ 47
6.3.2.3- Transmission officieuse de la synthse du rapport final (RF) intgrant les ractions de lentit _____ 47
6.3.2.4- Prsentation du rapport (RF) lordonnateur de la mission __________________________________ 47
6.3.2.5- Transmission du rapport final aux parties concernes, incluant recommandations de la mission ____ 47
6.4.- SUIVI ET EVALUATION DES RECOMMANDATIONS (PHASE POST-MISSION) ________________________ 48

6.4.1- RECEPTION DU PLAN DACTION ELABORE PAR LINSTITUTION CONCERNEE __________________ 48
6.4.1.1- Rdaction du calendrier de suivi et transmission aux parties concernes _______________________ 48
6.4.1.2- Prparation dune grille dvaluation pour apprcier les amliorations apportes par linstitution __ 48
6.4.1.3- Visite de suivi post valuation- Selon le calendrier dactivits de lIGF __________________________ 49
6.4.1.4- Rapport de suivi-rencontre avec le management stratgique ________________________________ 49

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6.- LES ETAPES DE REALISATION DUNE MISSION

6.1.- PREPARATION DE LA MISSION
La phase de prparation constitue la phase de dmarrage des oprations, Elle exige des Inspecteurs une capacit
importante de lecture, dattention et dapprentissage. En dehors de toute routine, elle sollicite laptitude
apprendre et comprendre, elle exige galement une bonne connaissance de lentit car il faut savoir o trouver la
bonne information et qui la demander. Cest au cours de cette phase que lInspecteur doit faire preuve de qualit
de synthse et dimagination. Elle peut se dfinir comme la priode au cours de laquelle vont tre raliss tous les
travaux prparatoires avant de passer laction. Cest tout la fois le dfrichage, les labours et les semailles de la
mission.
Elle dcoule de ces points non exhaustifs qui leur servent de boussole :
6.1.1.- Runion prparatoire - (Equipe de la mission)

La runion prparatoire a deux objectifs. Dune part, elle permet de statuer sur la mthodologie de la mission, et
dautre part, elle facilite la prparation de la mission.
Cette runion comporte plusieurs phases :
6.1.1.1.- Dfinition des objectifs de la mission
Dfinir les objectifs de la mission revient prciser la finalit et la nature de la mission.
6.1.1.2.- Elaboration du cadre dintervention

Le cadre dintervention contient lensemble des informations autour desquelles les Inspecteurs vont accentuer, et
qui mritent dtre confirmes ou claircies par lentit dans le cadre de la mission.
6.1.1.3.- Mthodologie de la mission

Au-del de la mthodologie traditionnelle souvent adopte dans la conduite dune mission, on peut rsumer les
lments essentiels prendre en compte dans le processus de conduite dune mission en ces points qui sont :
1. Identifier les lments attendus du processus de conduite de la mission conformment aux missions de
lIGF ;
2. Identifier les informations prendre en compte en entre du processus de conduite de la mission
conformment aux missions de lIGF ;
3. Identifier les tapes et les acteurs du processus de conduite de la mission ;
4. Identifier les crits labors au cours du processus de conduite de la mission ;
5. Entretenir une communication rgulire avec lentit tout au long du processus de conduite de la mission ;
6. Cadrer et prparer la mission ;
7. Analyser les risques (probabilit, vnement, impact) relatifs aux objectifs de lactivit de la mission ;

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8. Prioriser les risques en fonction des consquences et dterminer les objectifs de la mission;
9. Connatre les contrles incontournables selon le cadre de rfrence de la mission ;
10. Slectionner la stratgie de contrle qui devrait permettre de matriser les risques ;
11. laborer le rfrentiel de la mission : Objectifs, Risques, Consquences, Contrles ;
12. Dterminer le programme de travail de la mission en fonction des objectifs de la mission;
13. Analyser, synthtiser les informations recueillies;
14. Faire valider les informations recueillies ;
15. laborer les dossiers de travail;
16. Faire valider les observations ;
17. laborer en collaboration avec les audits un ensemble de recommandations valeur ajoute ;
18. Rdiger le rapport d'audit ;
19. Constituer un dossier d'audit ;
20. mettre une opinion sur le niveau de matrise de lactivit de la mission : conformit, efficacit, efficience ;
21. Suivre ltat de mise en uvre des plans d'action ;
6.1.1.4.-Responsabilits des membres de lquipe la mission
Au cours dune mission, chaque membre de lquipe a des responsabilits spcifiques afin de permettre une
utilisation efficace et efficiente des ressources humaines disponibles pour la mission.
1. Composition de lquipe de mission
Dpendamment de lampleur de la mission raliser, lquipe de mission sera constitue dun groupe de pilotage,
dun Responsable de mission dot dun grade plus lev, dun responsable de logistique et des membres de
diffrents niveaux.
a) Le Responsable de mission
La fonction particulire du Responsable de mission est :
e) Ltude dun champ particulier de lentit ;
f) La rpartition des diffrents champs de la mission entre les Inspecteurs ;
g) dorganiser le droulement technique de la visite de mission ;
h) le suivi du droulement de la mission, en particulier la coordination des diffrents Inspecteurs et la
surveillance de lexhaustivit de la mission ;
i) la responsabilit globale de la rdaction du rapport de mission. A ce titre, il est le premier signataire du
rapport ;
j) de faire des remarques au responsable du comit de pilotage sur la pertinence du rfrentiel et des outils,
de faon en maintenir la qualit.
b) Le groupe de pilotage de mission
Le groupe de pilotage gre la mthodologie gnrale des missions : il ralise les outils de la mission, il maintient le
rfrentiel au fil des annes, il rdige et maintient les questionnaires.

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Il recense les institutions qui demandent tre audites, constitue les quipes de mission et assure le suivi
matriel de la mission.
c)
Le Responsable de logistique
Le Responsable de logistique planifie les dplacements et la mobilisation des ressources qui sont indispensables
la ralisation de la mission : ressources humaines, financires et matrielles. Elle veuille la disponibilit et
lutilisation rationnelle de ces ressources.
d) Les membres
Ces Inspecteurs prennent en charge une partie du champ de la mission pour lequel ils mnent linvestigation et
rdigent le rapport de mission. Ils participent galement la vue densemble sur lentit concerne. Ils se
soumettront des principes dthique, de dontologie ; en particulier : ils s'engagent au secret de toutes les
informations acquises pendant la mission, au caractre objectif des constatations, la restitution des documents
qui leur sont confis, la confidentialit du rapport et au refus de tout cadeau de la part des employs de lentit
en question qui aurait laspect dune tentative de corruption.
1. Critres de slection des membres de lquipe de mission
Lquipe de mission sera forme en fonction de plusieurs critres, dont :
La formation professionnelle de chaque Inspecteur.
Lexprience acquise dans le droulement du type de mission en question.
Comportement, personnalit et discipline
Ncessit daguerrir les nouveaux techniciens.
Toutefois, ces critres ne sont pas exclusifs et peuvent tre revus en fonction des objectifs de lIGF quant la
formation de nouveaux Inspecteurs. Il ne faut pas non plus cantonner les Inspecteurs dans des spcialisations trop
rigides qui les empchent dtre polyvalents.
6.1.1.5.- Planification entrevues et visites de terrain
Pour tre efficace sur le terrain, lquipe de mission doit prparer lavance ses diffrentes interventions sur le
terrain. Les documents dentretien avec les diffrents intervenants doivent tre prpars lavance. Les rendezvous dentretien doivent tre prvus avant larrive de lquipe. Les stratgies de collecte dinformations doivent
tre claires et prcises au pralable.
Etablir le programme dtaill des diffrentes activits de la mission ;
Prparer ;
6.1.2.- ORGANISATION DE LA MISSION (MATERIELS ET FOURNITURES)

6.1.2.1.- Collecte informations pralables
Documentation
La documentation consiste :
o
o
o
Faire connaissance avec lentit concerne.

Evaluer les risques inhrents la mission.
Prendre connaissance de toute mission antrieure ralise dans ladite entit.

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Dtecter des cas de suspicions dirrgularits.
Rencontre pralable avec les responsables de lentit

Aprs lintroduction de lIGF auprs des Responsables, il importe dexplorer certaines informations relatives au
fonctionnement de lentit en vue de se faire une ide claire de ce qui se passe lintrieur de celle-ci, de la
manire conduire les recherches, lesquelles aideront laborer le questionnaire pour la collecte dfinitive des
informations.
Cette phase doit se drouler dans une ambiance de convivialit pour garantir une certaine confiance des
interlocuteurs/collaborateurs et ce, en vue daplanir toutes prsomption de recherche de soupons dirrgularit
ou toutes autres situations contrevenantes sur leur mode de gestion.
Cette exploration de lentit conduira une meilleure apprhension des activits menes par celle-ci et permettra
de parvenir llaboration des mthodes dfinitives/canevas spcifiques tenant compte des pratique de chaque
entit en vue de lvaluation des Institutions Publiques.
Les outils ncessaires la ralisation de cette phase sont :
o
o
Un questionnaire imprim ;
Un canevas pour le dpouillement des donnes recueillies ;
o Une grille pour analyser les prmisses dinformations collectes.
Etablissement des priorits
Aprs avoir collect les prmisses dinformations auprs des Responsables de lentit, lquipe de mission
procdera une classification de celles-ci suivant un ordre de priorit pour faciliter les interventions.
Pour chaque entit explorer, lquipe de mission labore un plan de mission tant dans le temps que dans
lapproche, dont le but est de dterminer approximativement la dure de la mission ainsi que langle quutiliseront
les Inspecteurs pour aborder la mission.
Pour ce faire les Inspecteurs choisiront un chantillon reprsentatif, quils jugent ncessaires de diagnostiquer afin
damoindrir les difficults dintervention. La mthode dchantillonnage doit rpondre aux objectifs de la mission
et permet de choisir un chantillon stratifi relatif lobjectif de la mission.
Devrait-on commencer par les entrevues des Responsables ou des subalternes ? Devrait-on aborder les problmes
qui auraient occasionn la mission de front ou commencer avec des questions dintrt gnral ? Devrait-on
effectuer des entrevues avant dexaminer les dossiers ? Autant de questions qui doivent tre envisages et
rsolues avant le dplacement.
6.1.2.2.- Prparation des outils de mission
Documents dentretien
Les rencontres avec les Responsables de lentit concerne par cette mission fourniront des pistes pour bien
orienter les recherches. Aprs ltablissement de lordre de priorit, lquipe de la mission procdera
llaboration des documents dentretien.
Le document dentretien est un ensemble dinterrogations prpares lintention des employs concerns dans le
cadre de la mission dans le but de cerner lobjet de la mission. Ce document doit tre conu en fonction de lordre
de mission explicitant le champ que la mission doit couvrir.

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Grille danalyse
La grille danalyse est un rfrentiel prpar par les Inspecteurs pour jauger de la qualit des informations
recueillies. La grille danalyse est un cadre dapprciation dans laquelle les paramtres sont ports et les
informations sont figures. Les lments probants sont recherchs pour se faire une ide en ce qui a trait la
conformit et la rgularit des oprations. La conception de la grille danalyse diffre dune mission un autre.
Elle dpend de lensemble des informations recherches. Les informations pertinentes dans le cadre dune mission
spcifique peuvent ne pas ltre dans le cadre dune mission plus gnrale.
Grille dvaluation
La grille dvaluation est un cadre qui permet lquipe de mission de jauger de :
La validit des informations recueillies ;
Ladquation de la mthodologie de la mission ;
Lefficacit de la ralisation de la mission.
Tableau de vrification
Le tableau de vrification permet de vrifier :
La bonne ralisation des tapes de la mission ;
Les informations collectes par rapport aux informations sollicites ;
Les dlais de ralisation des tapes de la mission par rapport aux dlais prvus.
Canevas de contrle
Aprs toute mission, lIGF doit sassurer de la mise en uvre des recommandations de lquipe de mission. Ainsi, le
canevas de contrle prpar par lIGF permet de suivre lapplication et leffet de ces recommandations.
6.1.2.3.- Prparation et expdition des correspondances de formalisation de la mission
La Communication dans la conduite dune mission est ncessaire que ce soit pour informer les autorits
hirarchiques de votre plan de mission que ce soit pour informer lentit de larrive potentielle de la mission. A
titre de rappel, lAdministration est formelle et par consquent tout ce qui sy fait doit tre formalis. La
correspondance est la formule approprie pour mieux informer de la mission en perspectives. Les correspondances
rdiges doivent tre achemines par devant les concerns pour pouvoir prendre les dcisions convenables et
aussi planifier efficacement la mission.
6.1.2.4.- Organisation de la logistique du dplacement
La planification des dplacements concerne la mobilisation de tout ce qui entre en ligne de compte du dpart
jusqu larrive de la mission : Les ressources humaines, financires et matrielles indispensables la ralisation
de la mission. Cest la planification de tous les moyens qui vont rendre possibles la mission ds le dpart jusquau
retour. Dans le cadre dune mission tout doit faire objet de planification, rien ne doit pas tre nglig afin de bien
disposer les ressources et ceci de faon rationnelle et raisonnable.
6.1.2.5.- Rapport dtape/ Document de support la phase terrain
Avant la phase de ralisation de la mission un rapport dtape est labor par lquipe de mission. Ce rapport
servant de guide pour lquipe dans la conduite de la mission contient lensemble des lments ncessaires la
russite de la mission.

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6.2.- REALISATION DE LA MISSION

La Phase de ralisation fait beaucoup plus appel aux capacits dobservation, de dialogue et de communication. Se
faire accepter est le premier impratif de lInspecteur, se faire dsirer est le critre dune intgration russie. Cest
ce stade que lon fait le plus appel aux capacits danalyse et au sens de la dduction. Cest ce moment que
lInspecteur va procder aux observations et constats qui vont lui permettre dlaborer la thrapeutique.
6.2.1.- REUNION ET INVENTAIRES Plusieurs aspects rentrent dans La ralisation des missions de lIGF. En tout dbut, des runions et inventaires sont
faits avec les units administratives afin de mieux connatre lentit. Ces runions sont utiles dans la mesure o
elles permettent une meilleure orientation des missions.
6.2.1.1.- Lancement de la mission- Runion avec lencadrement stratgique de lentit
Arriv sur le terrain, lquipe de mission doit rencontrer les responsables de lencadrement stratgique de lentit
afin de procder au lancement de la mission.
Cette phase comprend les tapes suivantes :
Prsentation de lquipe de mission ;

Prsentation de lobjectif et du primtre de la mission ;
Prsentation de la mthodologie de conduite de la mission ;
Finalisation du calendrier de la mission ;
Fixation des premiers rendez-vous ;
Recueil des attentes de lentit.
Du mme coup il revient lencadrement stratgique de faire la prsentation de lentit par le rappel du rle, des
missions, attributions et la structure de cette dernire.
6.2.1.2.- Rencontre avec lencadrement oprationnel et le personnel de lentit sous observation.
La phase de rencontre avec lencadrement oprationnel et le personnel de lentit permet de dcouvrir les
activits relles de lentit. A cette phase de la mission les activits ralises par lentit sont prsentes et celles
en cours de ralisation y sont galement prsentes. De plus, ce niveau, lencadrement oprationnel de lentit
prsente les difficults rencontres dans la ralisation de son travail. Pendant cette rencontre, le Responsable de
mission oriente le dbat afin que toutes ces prsentations se fassent au regard de lobjet de la mission.
6.2.1.3.- Etat des lieux cueillette de donnes
Cette phase est une des plus importantes d'une mission. La dure de la prise de connaissance varie en fonction de
diffrents lments : complexit du sujet, existence d'audits antrieurs,...
A cette phase de la mission le document dentretien sera utilis. Lobjectif principal de la cueillette des donnes
lors dune mission est de reprer les modes de fonctionnement existant au sein de lentit tout en identifiant les
points forts et les points faibles. Lanalyse de lquipe de mission doit se baser sur des faits objectifs, cest--dire,
vrifiables. Elle recherche les faits partir des constatations visuelles et des entrevues au sein de lentit. Elle
sappuie galement sur les divers rapports dactivits qui lui sont remis. Les jugements mis par lquipe de mission
ne doivent pas tre subjectifs, ils ne doivent pas non plus sappuyer sur lexprience personnelle de ses membres.

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La cueillette des donnes est ralise selon un planning tabli lors de la runion prparatoire. Chaque demijourne doit tre termine par une runion de synthse sur les points qui ont t mis en vidence et les carences
de la mission. Il est indispensable de disposer dune pice suffisamment spacieuse pour les inspecteurs afin quils
puissent se concerter, classer les documents, et faire les interviews.
6.2.1.4.- Rencontres avec dautres concerns- (interne- externe)
Aprs la phase de cueillette des donnes il se pourrait quil soit ncessaire selon les informations obtenues de voir
dautres responsables soit au sein de la mme entit soit au sein dautres entits. Cest pourquoi cette tape est
prvue afin de complter les informations obtenues lors des entretiens afin de disposer dlments fiables pour la
rdaction du rapport de mission.
Si le besoin se fait sentir davoir dautres rencontres, en fin de journe lors de la runion de clture, le document
dentretien pour ces personnes doit tre prpar afin de faire une utilisation efficace et efficience du temps de
conversation avec ces intervenants. Car il se pourrait que ces interviews ne soient pas inscrit dans le
chronogramme dactivits de la mission pourtant ils seront utiles ; donc on cherche bien les intgrer dans le
calendrier de la mission. Dans le cas ou les autres rencontres ne se feront pas avec des personnes internes
lentit concerne une autre programmation peut tre faite pour les rencontres externes. Ce qui permettra davoir
des informations complmentaires.
6.2.1.5.- Collecte dinformations complmentaires
Les informations complmentaires seront collectes partir des pistes trouves lors des rencontres avec le
personnel de lentit ainsi que dautres concerns internes et externes. Ces informations sont ncessaires dans la
mesure o elles permettront une meilleure lecture de lentit afin de pouvoir prsenter une analyse relle de la
situation.
6.2.2.- RESTITUTION INFORMATIONS- (SUR LE TERRAIN)

La restitution des informations seffectue sommairement par le classement prliminaire des informations
collectes, les constats prliminaires, la validation des donnes probantes, les rapports dtape et la runion de
clture.
6.2.2.1.- Classement prliminaire des informations
Le classement des informations recueillies est un traitement technique effectu des fois par des graphiques
dacheminement qui est en soi une phase prliminaire lanalyse des informations pour le dressage du rapport de
mission. Il permet une meilleure comprhension des informations dont dispose lquipe de mission pour la
constitution dune analyse approfondie du fonctionnement de lentit en question.
6.2.2.2.- Constats prliminaires- Inventaire des problmes
Le constat prliminaire est le produit des observations produites par lquipe de mission qui sont relates dans les
comptes rendus quotidiens. Ce constat facilite ltablissement de linventaire des problmes que dtient le
systme de contrle de lentit.
6.2.2.3.- Runion de validation des informations- Prcisions et corrections
La validation des donnes probantes est un procd analytique qui est effectu par les Inspecteurs afin de
prciser, de corriger lcart entre les informations recueillies des diffrentes sources.

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Adquation par rapport aux objectifs de la mission

6.2.2.4.- Rapport dtape
Ce travail est un premier jet de rapport pour la mission. Il comporte toutes les informations collectes lors de la
ralisation de la mission. Ce rapport servira de base pour la ralisation du rapport intrimaire. Ce rapport sera
complt aprs le classement et lanalyse des informations collectes.
6.2.2.5.- Runion clture- Phase terrain
La runion de clture est effectue en guise de bilan pour pouvoir sassurer que tous les points qui taient planifis
dans le plan daction sont effectivement effectus et elle permet une auto-valuation de chaque Inspecteur pour
rendre plus efficace les missions futures.
6.3. - RAPPORT DE MISSION

Le Rapport constitue un moyen de communication dans lequel lquipe de mission prsente son opinion fonde
sur les rsultats de la mission.
Le rapport constitue la troisime tape dans le processus de mission et cette tape compte deux aspects
principaux :
1. La Rdaction du Rapport de mission
2. La Transmission du rapport de mission
6.3.1. LA REDACTION DU RAPPORT DE MISSION
6.3.1.1.- Classement des informations
Lors de la mission les informations sont collectes de faon globale. Arriv sur place le classement se fera selon
limportance et la pertinence de ces informations. Aprs avoir class les informations il revient de les analyser afin
de tirer le maximum de profit.
6.3.1.2.- Analyse des informations
Les informations une fois classes seront analyses afin de produire le rapport concernant la mission. Cette tape
permet de dcanter les informations qui seront utilises dans le rapport de celles qui ne seront pas utiles.
Il est important de tout d'abord reprendre les rsultats de l'analyse concernant l'entit ou le processus de mission.
Ces rsultats servent de base lquipe de mission et peuvent tre soumis aux agents lors des entretiens pour mise
jour ou validation.
6.3.1.3.- Rdaction du rapport intrimaire
La rdaction du rapport intrimaire constitue ltape de la mission au cours de laquelle lquipe de mission
transmet dans un crit, lopinion quil sest fait au cours de son travail. Cette opinion dcoule des constats faits au
cours de la procdure de mission par rapport des rfrentiels. Ainsi, la rdaction du rapport pour unique
objectif de prsenter lopinion de lquipe de mission lordonnateur de mission et aux principaux intresss.
Lquipe de mission permet de se former une opinion sur le mode de gestion lintrieur de lentit concerne, le

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rapport de mission quant lui permet dexprimer cette opinion et de la prsenter. Cela favorise la prise de dcision
au niveau de lentit.
Au cours de la rdaction du rapport, les informations recueillies au cours de ltape prcdente (la ralisation de la
mission) doivent tre structures et faire lobjet danalyse et de diagnostic. Ce qui permet lquipe de mission de
fonder son jugement sur la situation relle qui prvaut lintrieur de lentit par rapport au rfrentiel tabli.
Lordonnateur de mission doit veiller ce que toutes les conditions soient runies, pour que lquipe de mission
puisse raliser son travail et produire son rapport en toute indpendance. Lquipe de mission doit aussi tenir
compte du mandat ou de la lettre de mission indiquant la porte de la mission qui lui a t attribue ainsi que
ltendue de ses comptences.
Le rapport intrimaire est prpar afin dtre transmis lentit sous observation et aux principaux intervenants
pour ractions.
6.3.1.4.- Analyse des ractions au rapport intrimaire ou de synthse
Le rapport intrimaire est le premier document global qui dcoule des activits de terrain de lquipe de mission. Il
est produit aprs analyse de toutes les donnes et informations recueillies sur lentit audite au cours des phases
antrieures. Il nest pas dfinitif, car il faut le transmettre lentit en vue de recueillir ses ractions potentielles,
ce qui constitue le deuxime stade. Il est important du fait quil permettra lquipe de mission davoir des
informations supplmentaires pour consolider son opinion et tout aussi bien voir son travail critiqu.
Aprs la transmission du rapport intrimaire, lquipe de la mission attend les ractions de lentit concerne afin
de les analyser et de dterminer leur consquence sur lopinion mise. Si les informations supplmentaires
recueillies se rvlent importantes, elles sont intgres dans le rapport. Si elles ne changent rien dans lopinion
dj mise, elles peuvent tre ignores ou places en annexe.
6.3.1.5.- Rdaction du rapport final
Le rapport final passe par plusieurs stades : la rdaction du rapport intrimaire, la transmission de rapport
intrimaire lordonnateur de mission, la transmission du rapport intrimaire lentit sous observation et aux
principaux Intervenants, rception et analyse des ractions de lentit face au rapport intrimaire, et enfin la
rdaction du rapport final en tenant compte des ractions de lentit.
Le rapport final nest pas diffrent du rapport intrimaire en ce sens que cest le mme rapport dans lequel on
tient compte de toutes les ractions de lentit.
6.3.1.6.- Montage fichier dinformations (Enregistrement)
A part les rapports de mission qui seront gards dans les archives de lIGF, un fichier dinformation sera disponible
pour consultation. Ce fichier runira la synthse des rapports de missions ralises par lIGF ainsi que les
informations gnrales relatives linstitution (adresse, no tel, nom ordonnateur, nom administration, rfrences
juridiques .). Ce fichier permettra de rechercher les rapports classs dans les archives, il servira galement de
repre pour dautres missions en donnant une ide de lobjet dune mission antrieure, des recommandations et
du suivi qui ont t fait.
6.3.2.- LA TRANSMISSION DU RAPPORT DE MISSION

Une fois le rapport intrimaire et/ ou le rapport final prt, il doit tre transmis lordonnateur de mission,
lInstitution et tout autre intress selon le cas, sauf contre indication.

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La transmission du rapport consiste faire parvenir les rsultats du travail de la mission lordonnateur de mission
et aux principaux intervenants. Cest, en dautres termes, la remise du rapport qui de droit. La transmission du
rapport nest pas totalement exogne sa rdaction, puisquil faut tenir compte des commentaires des intresss
pour finalement tablir le document dfinitif. Il est important, vu quune fois la mission termine, lquipe de la
mission doit prendre toutes les dispositions ncessaires pour faire parvenir son jugement lordonnateur de
mission.
6.3.2.1.- Transmission du rapport intrimaire (RI) lordonnateur de mission
Une fois termin, le rapport intrimaire est transmis si ncessaire lordonnateur de mission pour informations.
6.3.2.2.- Transmission du rapport intrimaire (RI) lentit sous observation et aux principaux intervenants
Aprs avoir pris en compte les principales suggestions de lordonnateur de mission le rapport est transmis lentit
sous observation pour ractions sauf indications contraires.
6.3.2.3.- Transmission officieuse de la synthse du rapport final (RF) intgrant les ractions de lentit
Aprs avoir intgr les ractions de linstitution au rapport de mission, une fois de plus il est transmis
lordonnateur de mission pour apprciations toujours dans le but de rdiger le rapport final.
6.3.2.4.- Prsentation du rapport (RF) lordonnateur de la mission
Une fois le rapport final termin il est transmis lordonnateur de la mission afin de porter son jugement. Enfin
lordonnateur prend en charge la transmission du rapport final aux parties concernes.
6.3.2.5.- Transmission du rapport final aux parties concernes, incluant recommandations de la mission, et
demande formelle de dfinir un plan daction en vue de donner suite positive aux recommandations mises.
Une fois la mission termine, lquipe de mission prpare le rapport de la mission et le transmet aux parties
concernes, incluant les recommandations de la mission et demande lentit de dfinir un plan daction.
Lquipe de mission n'ayant ni l'autorit ni la responsabilit de mettre en place dans lentit en question les
recommandations qu'il a faites, il est demand aux responsables de cette entit d'laborer des plans d'action
visant mettre en uvre les recommandations, c'est--dire de prendre des mesures pour grer les risques.
LEquipe de mission transmet une note d'information sur la manire d'laborer les plans d'action.
Le plan d'action labor par lentit est :
Soit insr au rapport ;
Soit remis une date ultrieure comme convenu lors de la runion de clture et de validation.
Dans les deux cas de figure, le rapport final doit contenir soit le plan d'action, soit les modalits de remise future de
celui-ci.
Pour chaque recommandation, lentit doit clairement exprimer sa position sur les recommandations :
Acceptation ;
Acceptation partielle ;
Refus.

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Dans les deux premiers cas de figure, il mentionne qui fera quoi et quand. Chaque recommandation est
numrote et en face de celle-ci, on trouvera le nom du Responsable de la mise en uvre, la date de ralisation de
la mise en uvre et l'opration raliser. En cas d'acceptation partielle, lentit doit expliquer pourquoi
l'acceptation n'est pas totale.
En cas de refus, lentit doit galement en expliquer les raisons. Il ne peut s'agir d'une contestation du constat
puisque celui-ci a t valid lors de la runion de clture. Un refus peut tre le reflet d'un manque de qualit ou de
ralisme de la recommandation.
Le plan d'action doit tre valid par lquipe de mission. Cette dernire doit mettre des observations s'il estime le
plan d'action partiellement ou totalement insuffisant. Le Responsable de lentit concerne y apporte alors les
modifications ncessaires.
6.4.- SUIVI ET EVALUATION DES RECOMMANDATIONS (PHASE POST-MISSION)

Comme nous lavons dit tout au dbut, la ralisation des missions de lInspection Gnrale des Finances (IGF) se
fait en quatre tapes savoir : prparation de la mission, ralisation de la mission, rapport de mission, Suivi et
valuation des recommandations. Cette partie du travail sera approfondi la quatrime tape donc ltape de suivi
et valuation des recommandations qui est essentielle car elle vise valuer le progrs ralis dans la mise en
uvre des recommandations de la mission afin de porter les corrections ncessaires.
Le suivi peut se dfinir comme un contrle rgulier, permanent, ralis aprs la rception du plan daction labor
par lInstitution concerne en tenant compte des recommandations de la mission; donc cette tape est subdivise
en quatre phases :
rdaction du calendrier de suivi et transmission aux parties concernes,

prparation dune grille dvaluation pour apprcier les amliorations apportes par lInstitution,
visites de suivi post -valuation selon le calendrier dactivit de lIGF
rapport de suivi post-valuation.
6.4.1- RECEPTION DU PLAN DACTION ELABORE PAR LINSTITUTION CONCERNEE-TENANT COMPTE DES
RECOMMANDATIONS DE LA MISSION
Le plan daction labor par lInstitution concerne en fonction des recommandations de la mission sert de base
pour la quatrime phase, suivi et valuation des recommandations. Aprs la rception du plan daction, lIGF
commence mettre en uvre son travail de suivi et dvaluation.
6.4.1.1- Rdaction du calendrier de suivi et transmission aux parties concernes
En premier lieu un calendrier de suivi est prpar et transmis aux parties concernes. Ce calendrier informe
lInstitution concernes sur les diffrentes interventions de lIGF aprs la mission pour vrifier la mise en uvre
des recommandations. Ainsi linstitution concerne doit pouvoir respecter ce calendrier afin de rendre possible le
travail des Inspecteurs aprs une mission. Cette tape permet une meilleure planification des activits tant pour
lIGF que pour linstitution.
6.4.1.2- Prparation dune grille dvaluation pour apprcier les amliorations apportes par linstitution
La deuxime tape consiste prparer une grille dvaluation qui permettra lIGF de suivre lvolution du travail
de lInstitution en question. La grille dvaluation est labore en fonction des recommandations et des attentes de

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la mission. Ces valuations permettront de mesurer les progrs qui sont fait par linstitution. Ainsi on pourra
porter des modifications dans la ralisation du travail de lInstitution afin de la rendre plus efficace.
6.4.1.3- Visite de suivi post valuation- Selon le calendrier dactivits de lIGF
Ces visites sont faites selon le calendrier de suivi. Ils permettront de vrifier lapplication des recommandations et
de porter des modifications si ncessaire. Lors des visites les membres de la mission doivent avoir les mmes
comportements que lors dune mission afin de pouvoir analyser objectivement les ralisations aprs la mission.
Ces visites doivent mettre lInstitution concerne dans lobligation de mettre en application les recommandations
de lquipe de la mission.
6.4.1.4- Rapport de suivi-rencontre avec le management stratgique sur lvolution par rapport aux
recommandations
Enfin, lIGF a comme responsabilits de raliser des rapports de suivis Post-Evaluations. Ces suivis sont prvus dans
le rapport dvaluation. Ils permettront de mesurer le niveau damlioration des applications des
recommandations de la mission et de rendre moins lourd le travail dune autre mission soit de lIGF ou dune autre
institution de contrle.

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7.- LE RAPPORT DE MISSION

7.1.- OBJECTIFS DU RAPPORT DE MISSION ______________________________________________________ 51
7.2.- PRINCIPES GENERAUX DU RAPPORT DE MISSION ____________________________________________ 51
7.3.- COMPOSITION DU RAPPORT DE MISSION __________________________________________________ 52

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7.- LE RAPPORT DE MISSION

Le Mission termine, lquipe de mission doit satteler prsenter son rapport lordonnateur de mission
linterne qui doit partir ensuite au Ministre hirarchique selon que lordre de mission soit interne ou externe. La
prsentation du rapport est ncessaire dans la mesure que le rsultat de la mission savoir les faits, constats,
analyses, toutes les informations autour de la mission, recommandations et autres doivent tre communiqus de
faon claire et prcise. Il ny a pas de mission sans rapport de mission. La prsentation de rapport est indispensable
cest dailleurs une tape de la mission. Le rapport constitue lavant dernire tape de la mission aprs vient le suivi.
La prsentation du rapport de mission doit tre labore de faon respecter des normes de prsentation. La
prsentation doit prendre en compte des lments indispensables un rapport de qualit.
7.1.- OBJECTIFS DU RAPPORT DE MISSION

Le rapport de mission a deux objectifs distincts :
Il s'agit d'un document d'information pour la hirarchie. La mission donne celle-ci une assurance sur la
matrise du domaine en question. Le document fournir ne contient que des indications gnrales. Il reprend
clairement une identification des risques relevs et indique les mesures prendre ;
Il s'agit d'un outil de travail pour lentit concerne. C'est partir du Rapport que lentit prend les mesures
correctrices. Pour ce faire, le document doit reprendre l'analyse et le dtail des constats et des observations
ainsi que des recommandations prcises.
7.2.- PRINCIPES GENERAUX DU RAPPORT DE MISSION

La rdaction du rapport de mission de lIGF suit les principes suivants :
Le rapport doit tre complet, constructif, objectif et clair. La signature du rapport par le Responsable de
mission donne l'exemple de responsabilit : le responsable de mission assume personnellement toutes les
consquences des travaux de ses subordonns. Mme en cas de conclusions positives, un rapport doit tre
rdig.
le rapport ne doit contenir que des lments qui ont t prsents aux Responsables de lentit concerne. Le
Rapport de mission ne doit pas constituer une surprise pour lentit en question. C'est cette fin que la
runion de validation et de clture est organise. Elle rend indiscutable les faits, les constats et si possible les
conclusions.
Le rapport doit tre structur pour des lecteurs diffrents. C'est pourquoi, il comprend un expos gnral et
un rsum (une synthse). L'expos gnral doit tre complet et technique et apporter toutes les informations
utiles aux responsables audits et aux responsables des actions entreprendre. La synthse s'adresse des
personnes qui doivent tre informes et sensibilises mais qui n'ont pas rsoudre les dysfonctionnements
relevs.
Le rapport doit tre objectif, clair, concis, utile et le plus convaincant possible.
Le rapport doit tre revu par au moins un Inspecteur de lIGF qui n'a pas particip sa rdaction.

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7.3.- PRESENTATION DU RAPPORT DE MISSION

Le rapport de mission est un outil de prsentation des faits, des constats et des recommandations de lquipe de
mission. Le rapport de mission pour tre potable doit respecter certains principes de prsentation. Le rapport de
mission doit contenir des lments qui sont ncessaires un rapport de mission standard. La composition dun
rapport de mission de lIGF doit comporter des lments suivants :
I. PAGE DE GARDE
1. Intitul
Lintitul est la dnomination ou le titre de la mission qui a t ralise par lquipe de mission. Il indique la nature
de la mission, lobjet sur lequel porte la mission qui est effectue ainsi que lentit prcis sur lequel porte cette
mission.
2. Date de la mission
Cest la priode de ralisation de la mission. Cest lintervalle de temps au cours duquel les Inspecteurs se sont
rendus sur le terrain ou dans lentit concerne afin de collecter les informations ncessaire pour pouvoir tayer
son jugement.
3. Date du rapport
La date du rapport est la date qui est fixe pour la transmission du Rapport Final (RF) aux parties concernes,
incluant les Recommandations de la mission.
4. Lquipe de mission
Lquipe de mission est constitue de lensemble des Inspecteurs qui ont particips la mission.
5. Signature des Inspecteurs faisant parti de lquipe de mission.
Tous les Inspecteurs faisant partie de lquipe de mission doivent ncessairement porter leurs signatures dans le
rapport de mission pour que ceci puisse reprsenter lopinion de lquipe et non celui dun Inspecteur en
particulier. Chaque Inspecteur en signant, engage ses responsabilits personnelles quant lopinion mise dans le
rapport concernant lentit concerne.
II.- RESUME DU RAPPORT
Dans le rsum, le tour du rapport est fait de faon succincte afin de faciliter la comprhension et la prise de
dcision. Pour une meilleure comprhension du rsultat de laudit, il faut explorer tout le rapport.
III.- TEXTE DU RAPPORT
1.
Le contexte dans lequel se situe la mission
Le contexte de la mission porte sur lobjet, les causes, les raisons, lobjectif poursuivi, etc. En un mot, tout ce qui
rend ncessaire la ralisation de la mission.

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2.
La mthodologie applique
La mthodologie applique porte sur les mthodes utilises de la prparation de la mission la phase de suivi et
valuation des recommandations en vue de rendre possible la mission. Cest en dautres termes, la manire de
faire, de procder tout au cours de lvolution de la mission.
3. Prsentation succincte de lentit audite
Cette partie du rapport prsente lentit dans laquelle la mission sest droule, savoir ses missions et
attributions, ses objectifs etc. Cet espace tient compte galement des diffrents champs dintervention de
linstitution. Elle tient compte de lenvironnement lgal, administratif, organisationnel, comptable et financier,
sociologique de manire brve. Mme des considrations dordre sociologique, historique ne sont pas refuser
pour se faire une ide objective de la situation de ladministration.
4. Observations et constats sur le terrain
Dans cette partie, sont prsents toutes les observations, constats, tous les documents et les informations
recueillies. Les lments probants recueillis sur le terrain sur lesquels la mission est ax. Une dcision importante
appartenant aux Inspecteurs porte sur la dtermination de la quantit suffisante dlments probants recueillir
en vue dassurer une prsentation fidle des activits de la mission.
5. Analyses des lments recueillis et organisation de linformation
Les documents et informations recueillies font lobjet danalyses approfondies. Les Inspecteurs dterminent la
rgularit, la conformit, la pertinence, la fiabilit des lments probants recueillis c'est--dire sils sont dignes de
foi ainsi que lefficacit du contrle interne.
6. Avis de la mission daudit
Dans son rapport, lIGF doit exprimer clairement une opinion au sujet de lorganisation audite, ses documents
comptables, administratifs, son mode de gestion, etc. Il peut formuler une opinion sans rserve, avec rserve,
dfavorable ou bien renoncer formuler une opinion.
Une opinion sans rserve signifie que lIGF est satisfait, tous gards importants, de la gestion financire,
administrative et comptable, de leur cohrence, de leur adquation et de leur conformit aux normes
applicables, aux prescriptions lgales et toutes autres exigences prvues par le mandat de la mission
correspondante.
LIGF peut exprimer une opinion avec rserve lorsquil a des restrictions sur des points spcifiques et
estime impossible de formuler une opinion sans rserve mais considre que les ventuels dsaccords ou
incertitudes ou le caractre limit des vrifications ne lobligent pas mettre une opinion dfavorable ou
une absence dopinion. Lobjet de la rserve et son impact financier et comptable sur lexcution du
budget doivent tre clairement indiqus dans le rapport.
Une opinion dfavorable est mise lorsque le dsaccord a un effet si tendu et si concret pour la fiabilit
des tats financiers que lIGF parvient la conclusion quassortir son rapport dune rserve ne suffirait pas
faire apparaitre quel point les documents comptables et administratifs sont incomplets ou peuvent
induire en erreur.
7. Les obstacles rencontrs dans la ralisation de la mission - (Les limites de laudit)
Ceci constitue, lensemble des limites, des obstacles auxquels lquipe de la mission a fait face durant la ralisation
de la mission et qui dune manire ou dune autre, ont affect la bonne marche de la mission. On peut dire que ce

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sont les entraves, les embuches qui ont rendu difficile la ralisation de la mission. Exemple : le manque de
documents comptables et administratifs ou incapacit de trouver des informations juges importantes.
8. Rponse crite de lentit concerne quand une analyse contradictoire est ralise
Aprs la ralisation de la mission daudit, lquipe de mission doit soumettre un premier rapport appel rapport
intrimaire lentit concerne, ce rapport loin dtre dfinitif, est soumis dans le but dinformer laudit lavis
de lIGF sur la question. LEntit a le droit de ragir soit pour contester, infirmer ou pour confirmer le contenu du
rapport ou tout simplement lavis de lIGF aprs analyse et vrification.
9. Description du droulement de la mission selon le Responsable de mission
Cette tape dcrit par le Responsable de mission couvre les diffrentes tapes de ralisation de la mission c'est-dire du dbut la fin de la mission, en rsum tout le droulement de la mission est prsent ici par le
Responsable de mission.
La description du droulement de la mission selon le Responsable de mission survient aprs que la mission ait
termin. Une valuation du Responsable de mission de son quipe dInspecteurs quil coordonne et aussi une
valuation de lquipe de mission du Responsable de mission.
Lvaluation de lquipe du Responsable se fait par rapport la conduite de la mission, lorganisation de la
mission, la coordination de la mission.
Lvaluation du Responsable de mission de son quipe tient compte de lexcution de tches, de rdaction de
rapports, de la ralisation des activits.
10. Les recommandations gnrales et spcifiques
Face aux nombreux constats, lIGF fait des recommandations en vue de pallier les nombreux dysfonctionnements
et propose un plan de mise en uvre pour faciliter le suivi. Les recommandations peuvent tre spcifiques dans le
cas ou elles ne concernent que lentit concerne et porte sur un point prcis. Elles sont gnrales dans le cas o
face aux constats, les recommandations sont proposes pour rsoudre un problme au niveau de toute
ladministration en gnral et de lentit en particulier.
11. Conclusions et Perspectives
Cette partie du rapport prsente une fois de plus les grandes lignes de la mission ralise par lIGF au sein de
lentit. La conclusion est une dduction des considrations des faits, constats, analyses, entretiens, donnes
comptables, financires, des statistiques, etc.
Les perspectives sont les actions entreprendre dans le moyen ou long ternes. Les ajustements tenant compte des
recommandations faites dans le rapport. Ces perspectives doivent prendre en compte les dlais dimplmentation
des recommandations. On y trouve galement la faon dont lIGF ou une autre instance concerne doit
accompagner lentit afin de pallier les manquements trouvs dans la gestion qui se fait au sein de lentit lors de
la mission.
12. Les annexes
A ce niveau, les documents constituant des lments probants sont prsents dans le but de consolider lopinion
de lquipe de mission. Il en va de mme pour les informations supplmentaires reues en raction au rapport
intrimaire qui ne sont pas de force changer lavis de la mission.

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ANNEXE

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STRATEGIE DINTERVENTION / MANUEL DE PROCEDURES

A jour et imprim le 25/04/14

Ministre de lEconomie et des Finances - HAITI