CAPTULO I

PLANTEAMIENTO METODOLGICO
1.1.

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

La presente investigacin se lleva a cabo en la empresa TIENDAS
EFE de la regin Arequipa, realizada especficamente en el rea
denominada-Recursos Humanos Regin Sur- con la Srta. JESSIKA
BALDARRAGO Jefe (e) de dicha dependencia, con quien logramos
entrevistarnos, cabe resaltar que nuestra unidad de anlisis
comprende 6 tiendas incluyendo La CURACAO, FINANCIERA EFE y
MOTOCORP.
La entrevista se realiz en la sede de la Calle Mercaderes 132-134
Cercado; la Srta. Encargada nos mencion que el principal problema
que tiene la empresa es la rotacin de personal que se viene
presentado desde tiempo atrs, pero que en este ao ha sido ms
notoria y reincidente.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral de una

organizacin afectan el desempeo de los trabajadores, razn por la
cual hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen
a una excesiva rotacin de personal.
Obtuvimos la base de datos del personal de la empresa distribuido
por nombre del trabajador, su cdigo, DNI, unidad organizativa,
posicin, fecha de ingreso, sexo, y edad, concluyendo con un total
de 166 trabajadores en la actualidad en dos modalidades: trabajo en
campo y el trabajo en tienda.
La base de datos proporcionada es la correspondiente a los meses
de diciembre 2015 y de marzo 2016; al analizar la informacin del
mes de diciembre, observamos que estuvieron registrados 198
trabajadores que fluctan desde los 18 hasta los 65 aos y al
analizar la planilla del mes de marzo, observamos que el personal
disminuy en un 16.16% con trabajadores entre los 35 y 45 aos de
edad aproximadamente, un alto ndice de rotacin en tan solo tres
meses con 32 personas que rotaron, situacin preocupante para
dicha institucin y para la encargada de la dependencia.
Pero la principal consecuencia de la rotacin de sus trabajadores
para esta empresa es que se ve afectada con la disminucin de la
ganancias que se generan a diario, pues los trabajadores que rotan
pertenecen netamente al rea de ventas y segn los datos
adquiridos cada empleado genera alrededor de S/. 20000.00
diariamente, siendo este monto no compensado por los trabajadores
que ingresan como reemplazo de los que estn rotando, por tal
motivo se pierde esa cantidad de dinero que es una suma
considerable para la institucin. El bajo rendimiento de los nuevos
colaboradores es consecuencia de su inexperiencia en las normas y
ritmo de trabajo en la empresa lo que conlleva a que estos no logren
cumplir con el mnimo monto de ventas asignados por persona. De

continuar con ello provocara desbalances en la economa de la

empresa.
Las diferencias en las expectativas de las personas produce por
tanto diferentes reacciones es decir mientras para un empleado su
trabajo puede ser el ms placentero, para otro solo es una labor
montona.
No obstante la empresa desea conservar siempre a sus empleados
que le son necesarios para el desarrollo de sus actividades
enfrentndose a la posibilidad de su separacin, pero creyendo que
para el cumplimiento de objetivos de la empresa es necesario
vincular los intereses de los trabajadores y empleadores y as
producir beneficios mutuos.
1.1.1. Planteamiento del Problema
Cules son las causas que determinan la rotacin del
personal de ventas en Tiendas EFE?
1.1.2. Preguntas de Investigacin
Cules son los factores que determinan la insatisfaccin del
personal?
Cmo se ven afectadas las ventas por la rotacin de
personal?

1.2.

OBJETIVOS
1.2.1. Objetivos Generales
- Identificar las causas que determinan la rotacin del
personal de ventas en Tiendas EFE
1.2.2. Objetivos Especficos
- Identificar los factores que determinan la insatisfaccin del
-

personal.
Determinar el dficit porcentual afectado por la rotacin de
personal.

1.3.

JUSTIFICACIN
Mediante el presente trabajo de investigacin identificaremos las
causas que determinan la rotacin de personal, este trabajo ser
una

fuente

relacionadores

relevante

para

industriales,

nosotros
debemos

porque

como

desarrollar

futuros
nuestras

capacidades y habilidades de resolucin de problemas, frente a un

conflicto real. As tambin anticipar dilemas como la rotacin en las
futuras organizaciones o grupo de trabajo que dirigiremos.
El inters cientfico de la presente investigacin es que nos permite
obtener conocimientos sobre las causas que determinan la rotacin
de personal y su influencia en las actividades administrativas y de
ventas, del mismo modo ser de vital importancia, para los directivos
de la empresa tiendas EFE , porque este problema de rotacin de
personal les significa prdidas econmicas (de hasta S/. 20000.00 al
da), costos, desposicionamiento en el mercado, asimismo tienen
como consecuencia la prdida de sus talentos, pierde imagen como
empresa lder en venta de electrodomsticos, ellos sern los
principales beneficiarios con el presente trabajo de investigacin y
depender de los directivos si toman las medidas correctivas del
1.4.

caso, como un programa de retencin del talento humano.

VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIN
1.4.1. Potencial Humano

Tenemos

la

disponibilidad

necesaria

para

realizar

la

investigacin, del mismo modo contamos con el apoyo de los

trabajadores del rea de Ventas de Tiendas Efe.
1.4.2. Recursos Materiales
Se posee los elementos necesarios para la debida realizacin
del trabajo de investigacin cabe mencionar una laptop, una
tablet, tiles de escritorio, etc. as mismo el requerimiento de
materiales puede variar de acuerdo a los avances obtenidos.
1.4.3. Recursos Financieros
Sern asumidos ntegramente por los investigadores.
1.5.

VARIABLES E INDICADORES
1.5.1. Variable
- Rotacin de Personal
1.5.2. Definicin de Variable
Renovacin constante de personas en una empresa debido a
las bajas (retiros) y altas (ingresos) que haya durante un
perodo especfico de tiempo. (Paredes 2011)

1.5.3. Operacionalizacin de las Variables

Variable
conceptual

Dimensin

Condiciones
Laborales

Beneficios
Rotacin de
Personal

Laborales

Indicadores
-

Seguridad.
Cantidad de trabajo.
Calidad de trabajo.
Horarios.

Remuneraciones.
Comisiones.
Compensaciones.
Calidad de vida en el

trabajo.
Salud.
Familia.
Nuevas Oportunidades

Laborales.
Entorno fsico del trabajo.
Entorno psicolgico del

Aspectos
Personales
Aspectos
Externos
Higiene
Laboral

trabajo.

CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1. ROTACIN DE PERSONAL
2.1.1. Definicin
Castillo (2006) nos dice que La rotacin de personal se
refiere al nmero de trabajadores que ingresan y salen de una
institucin; se expresa en ndices mensuales o anuales 1
Idalberto Chiavenato dice que: La rotacin de personal se
utiliza para definir la fluctuacin del personal entre la
organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio
de personas que entre la organizacin y el ambiente se define
por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y
el de las que salen de ella.2

1Castillo, A. J. Administracin de personal. Un enfoque hacia la calidad.

2da Edicin, 2006 Bogot, Colombia (p. 68)
2Chiavenato, I. Administracin de Recursos Humanos. (2000) Colombia
(p. 188)
7

As mismo, Galarza (2000), la expresa como la relacin entre

los que entran a trabajar

y dejan

de hacerlo en una

organizacin3
Robbins (1998), que dice: La rotacin de personal es el retiro
voluntario e involuntario permanente de una organizacin.
Puede ser un problema, debido al aumento de los costos de
reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y de los
trastornos laborales. No se puede eliminar, pero se puede
minimizar, sobre todo entre los empleados con un alto nivel de
desempeo y de los difciles de reemplazar." 4
2.1.2. Modelos de Rotacin de Personal
En primer lugar, March y Simon (1958) sugeran que la
marcha voluntaria del individuo de la organizacin, depender
de la percepcin individual que este tenga sobre sus propios
deseos de realizar el cambio y de la facilidad con que pueda
ejecutar dicho cambio. En el establecimiento del criterio de
rotacin

adoptado,

se

incluyen

los

componentes

intraorganizacionales que les sean accesibles. Adems, este

modelo ha sido considerado como uno de los primeros
trabajos formales en el estudio de rotacin de personal, por
ser el primero en abordar

el problema con un enfoque

integral. El haber tomado en cuenta la satisfaccin laboral y el

entorno econmico como factores claves dando las bases
para teoras posteriores con enfoque sistmico. Este modelo
tambin se orienta en observar el proceso de la rotacin de
personal a partir de la decisin propia del trabajador de salirse
de una empresa, por lo que la rotacin de personal en este
modelo es entendida como el retiro voluntario de un individuo
de abandonar una organizacin de la cual recibe una

3Galarza T., J. Administracin Contempornea. 2000, Mxico (p. 156)

4Robbins, S. Administracin. 1998, Mxico (p. 343)
8

compensacin econmica. Su modelo se compone de dos

conceptos primordiales:
- La intencin del trabajador de salirse de la organizacin.
- La percepcin de oportunidades laborales externas.
2.1.2.1.Porter y Steers (1973)
Apunta hacia la centralidad que las expectativas de
cada individuo tienen sobre la decisin de abandono.
Es decir cada sujeto enfoca su propia situacin de
empleo bajo una serie de expectativas, referidas a
su trabajo actual, al sueldo que percibe, a la
promocin a la que tiene acceso, a la supervisin
que recibe de sus superiores y a las relaciones
interpersonales (ricas o pobres) que mantiene con
su grupo de trabajo.
2.1.2.2. Modelo de Price (1977)
Este Modelo toma de March (1958) las variables del
salario y las relaciones laborales para incluirlas
como parte de sus elementos generadores de la
satisfaccin a la que define como el grado de
actitud positiva que tiene el trabajador hacia la
organizacin .las variables de acuerdo al modelo de
Price (1977) que conciben a la satisfaccin son:
- El salario (el pago econmico que recibe el
-

trabajador por su labor).

La integracin (la participacin del trabajador en
las decisiones sobre su tarea y en los objetivos

de la organizacin).
La comunicacin informal (la que recibe el
trabajador sobre su desempeo a travs de sus

compaeros).
Comunicacin formal (la que recibe el trabajador
oficialmente por parte de la organizacin en
relacin con su desempeo), y La centralizacin

(el nivel en el cual se toman las decisiones que

afectan la operatividad de la organizacin).
La aportacin de Price (1977) al estudio de la
rotacin de personal es su contribucin positiva al
integrar las variables organizacionales del salario,
integracin, comunicacin informal, comunicacin
formal y centralizacin como determinantes de la
satisfaccin y est a su vez, de la decisin del
trabajador

de

permanecer

retirarse

de

la

organizacin. La decisin, por parte del trabajador,

de retirarse de la empresa puede verse afectada de
forma positiva o negativa dependiendo las opciones
que el trabajador encuentre en el mercado laboral. El
modelo asume que la satisfaccin es evaluada por
los empleados conforme a sus percepciones hacia la
organizacin

que

los

individuos

tienen

conocimiento de las alternativas que ofrece el medio

ambiente y nos son restringidos a obtenerlas
(Griffeth y Hom, 1995). Al modelo de Prince (1977)
se le realizaron cinco pruebas cientficas por
Bluedorn (1980), y en todas las pruebas no se
encontr una interaccin entre la satisfaccin y las
oportunidades, por lo que Bluedorn (1980) concluy
que las oportunidades actan como pronosticador de
la

satisfaccin

no

como

una

variable

de

intervencin entre la satisfaccin y la rotacin de

personal.
2.1.2.3. Modelo de la cspide de la catstrofe de
Sheridan y Abelson (1983)
Desvindose
del
pensamiento

convencional,

Sheridan y Abelson, desarrollaron el modelo que se

basa

en

dos

determinantes

el

compromiso

10

organizacional y la tensin laboral que puede

conducir a la conducta de abandonar el trabajo. ste
tiene tres caractersticas la primera es la conducta
de dejar el trabajo considerada como una variable
discontinua con cambios repentinos observados
entre los diferentes estados de dicha conducta,
donde

presumiblemente

el

empleado

intenta

mantener su actual trabajo el mayor tiempo posible

sin embargo, una vez acumulada la insatisfaccin,
como resultado de la disminucin en el compromiso
hacia la empresa o por el estrs laboral, el empleado
repentinamente cambia del estado de permanecer a
abandonarla. La segunda el modelo presenta una
zona estril de conducta que lo ocasiona el deseo de
cambio y la tercera la conducta divergente que
ocurre cuando llega a la cspide el nivel de estrs y
tensin laboral. En suma el modelo de la cspide de
la catstrofe es considerado como uno de los
principales adelantos en el estudio de la rotacin de
personal, presentando al retiro por parte del
empleado de una organizacin como una variable
discontinua que podra predecir la terminacin
laboral.

Bajo

este

modelo

la

resignacin

es

observada como una manifestacin de evitar el

trabajo y la rotacin de personal es considerada una
evolucin de conducta menos extrema, en relacin
al ausentismo y al pobre desempeo.
El modelo de la cspide de la catstrofe amerita, sin
embargo, ms trabajo emprico y terico debido a
que sus dos determinantes (tensin laboral y
compromiso) capturan de manera insuficiente las

11

varias razones del porqu los empleados abandonan

su trabajo.
2.1.2.4. Modelo de la motivacin dinmica de Fitchman
(1988)
La motivacin dinmica de Fichman (1988) consiste
en considerar que toda persona est motivada para
realizar alguna accin y que la motivacin puede
variar en fuerza dependiendo de qu tan atractivo
sean los resultados a obtener. Su punto ms
importante es la comprensin de las necesidades de
los empleados para reducir la rotacin de personal,
por lo que utiliza la teora de Maslow y la teora
econmica para entender el fenmeno de la rotacin
de personal.
De la teora de Maslow (1954) toma el concepto de
que es importante identificar las necesidades del
trabajador, las cules pueden clasificarse en:
- Necesidades
fsicas
bsicas,
llamadas
-

necesidades primarias.
Necesidades sociales y psicolgicas, llamadas

necesidades secundarias.
Para Fichman (1988) las necesidades secundarias
son las que complican los esfuerzos motivacionales
de los administradores para manejar la rotacin de
personal, adems de considerar las necesidades
primarias como bsicas para la retencin de los
trabajadores eficientes. De la teora econmica
obtiene el concepto de costo de oportunidad,
definindolo como los costos de utilizar recursos de
capital humano capacitados y experimentados para
que rindan en un desempeo adecuado, que
beneficie tanto a la organizacin como a la persona.
Utilizar personal no adecuado en la organizacin

12

representa un costo de eficiencia y eficacia, en la

persona un costo de oportunidad al no haber
ingresado en una organizacin conforme a sus
conocimientos y aptitudes, al no haber tomado en
cuenta lo anterior genera para la organizacin
gastos innecesarios en la contratacin de nuevo
personal y en la persona desmotivacin y abandono
de su trabajo. Estas aportaciones de Fichman (1988)
ha generado investigaciones posteriores sobre los
impulsos y las necesidades de los empleados con el
objetivo de entender el complejo manejo de la
rotacin de personal.
2.1.2.5. Modelo de Lambert, Hogan y Barton (2001)
Incorpora cuatro variables siendo las caractersticas
demogrficas

el

medio

ambiente

laboral,

la

satisfaccin y la intencin de rotacin de personal,

su modelo fue desarrollado y probado usando una
muestra nacional de trabajadores estadunidenses,
teniendo como resultado que el medio ambiente
laboral es ms importante en la formacin de la
satisfaccin laboral para el trabajador que las
caractersticas demogrficas. Y que la satisfaccin
laboral es un antecedente muy importante en la
intencin de la rotacin de personal, as mismo que
la satisfaccin laboral es la variable clave entre el
medio ambiente laboral y la intencin de rotacin de
personal.
El modelo tiene como base principalmente los dos
factores antes sealados que influyen sobre la
satisfaccin laboral y la intencin de rotacin de
personal, por lo que ellos los destacan como los
cuatro factores de su estudio:

13

Las caractersticas demogrficas:

La satisfaccin laboral
El medio ambiente laboral
La intencin de rotacin

En suma consideraron que las caractersticas

demogrficas estn comnmente incluidas en los
estudios sobre la satisfaccin laboral como variables
de control, de ah la justificacin en la inclusin
dentro de su estudio de las variables de la edad, el
gnero,

la

educacin

la

permanencia

del

empleado.
2.1.2.6. Modelo de Thatcher, Stepina y Boyle (2002)
Thatcher, Stepina y Boyle (2002), elaboran un
modelo conceptual que une las percepciones del
medio ambiente en el trabajo interno y los mercados
externos para los trabajadores de la informacin
tecnolgica, su modelo se enfoca en el compromiso
organizacional como principal precursor de la
intencin de la rotacin de personal, considerando
que

el

compromiso

organizacional

media

las

percepciones del lugar de trabajo y el medio

ambiente externo sobre la intencin de rotacin de
personal.
En suma los resultados de Thatcher, Stepina y Boyle
(2002) sugieren que la intencin de la rotacin de
personal predice la rotacin de personal y el
compromiso

organizacional

tiene

una

relacin

negativa con la intencin de rotacin de personal,

por otro lado la satisfaccin laboral y la significancia
en la tarea tuvieron un efecto positivo sobre el
compromiso organizacional. Tambin la significancia
de la tarea, la variedad en la tarea y la autonoma
tuvieron una influencia positiva en la satisfaccin
14

laboral. Aunque la percepcin competitiva del salario

demostr una relacin dbil con la satisfaccin
laboral, asimismo indicaron que las percepciones del
mercado laboral tuvo una fuerte influencia positiva
sobre la intencin de rotacin de personal.
2.1.3. Tipos de Rotacin de Personal
A pesar de que al hablar de rotacin de se considera que
algn miembro de la

organizacin abandone su puesto de

trabajo; sin embargo, Taylor (1999. p.6) menciona que sta se

puede desarrollar de 2 maneras: la rotacin de personal
interna y externa.
La primera, consiste en la reubicacin del empleado dentro de
la misma empresa, ya sea por medio de las promociones o
cambios de puesto. En cambio, la segunda se trata de la
salida del empleado de la empresa donde labora, con el
objetivo de buscar nuevas ofertas laborales.
Tanto la rotacin interna como externa, se considera tipos de
desvinculacin del puesto, del segundo tipo de desvinculacin
(externa) Taylor considera que se Despliegan 3 tipos ms:
2.1.3.1.
Rotacin laboral voluntaria
Se produce cuando un empleado decide, por
motivos personales o profesionales, finalizar la
relacin con la empresa. Esta decisin puede surgir
porque el empleado haya encontrado un trabajo
mejor, quiera cambiar de profesin o quiera tener
ms tiempo para su familia o para su propio ocio. La
decisin

puede

deberse

que

el

empleado

considera que el trabajo actual no es satisfactorio, y

esto puede ser debido a las malas condiciones
laborales,bajos salarios, recibe pocas prestaciones,
a que tiene una mala relacin con su jefe, etc.

15

2.1.3.2.
Rotacin voluntaria inevitable
Se deben a decisiones vitales del empleado que
van ms all del control del empresario. Sin
embargo, los ltimos estudios demuestran que
aproximadamente el 80% de las rupturas laborales
voluntarias se pueden evitar, y muchas se deben a
errores en la contratacin o a un mal ajuste entre el
empleado y el puesto de trabajo.

16

2.1.3.3.
Rotacin involuntaria
Se produce cuando la direccin decide acabar una
relacin laboral con un empleado por necesidad
econmica o un mal funcionamiento entre el
empleado y la organizacin. Las rupturas laborales
involuntarias suponen el resultado de decisiones
muy difciles, que tienen un profundo impacto sobre
toda la organizacin y, sobre todo, sobre el
empleado que pierde su puesto de trabajo.
2.1.4. Causas de la Rotacin de Personal
Existen algunos aspectos que se atribuyen a las causas de la
rotacin de personal (Flores, Abrau&Badii, 2008), los cuales
son:
Las de carcter general, que son independientes de la
empresa y del personal; como lo es el aumento del pasaje del
transporte pblico.
Las de carcter empresarial que estn ligadas a la
implantacin de la poltica del personal; se pueden ver
reflejados cuando las personas se les hace un cambio en el
reglamento y las personas no lo aceptan.
Las de carcter personal son estrechamente relacionadas al
sujeto,

sus

condiciones

individuales

familiares

generalmente extra empresariales, un ejemplo es el cambio

de domicilio. Es comn, debido a la economa que prevalece
actualmente,

que

en

algunas

organizaciones

surja

la

inestabilidad laboral, provocndole sconsecuencias negativas

que se complican an mas, cuando no se puede cubrir a corto
tiempo la vacante;

esto suele suceder en puestos poco

atractivos y con remuneracin baja. Cuando surgen esta clase

de problemas es comn que se contrate personal que no
cubra el perfil de dicho puesto debido a que no existen
opciones, provocando con el tiempo que la persona Abandone
17

la organizacin ya sea por decisin del colaborador o de la

empresa.
La satisfaccin percibida por la persona que labora es otra de
las posibles causas de la rotacin, ya que representa la
diferencia entre la cantidad de recompensas que reciben los
trabajadores y la cantidad que piensan deban recibir, es ms
una actitud que un comportamiento. Entre los factores ms
importantes que hacen que un trabajador se sienta satisfecho
se encuentran; los

trabajos interesantes, las recompensas

justas y equitativas, las condiciones laborales adecuadas y los

buenos compaeros de trabajo (Cuesta, 1990).
Otra causa que puede generar la fluctuacin de personal es la
insatisfaccin laboral en el personal de alto nivel jerrquico o
con conocimientos especializados pocos comunes. En dicho
caso, la satisfaccin es importante, ya que por lo general el
colaborador es quien toma la decisin final.
2.1.5. Consecuencias de la Rotacin de Personal
Una organizacin que presenta un alto ndice en la rotacin
de personal presenta algunas caractersticas como son: una
mala imagen a la sociedad, dificultad por parte del personal al
integrarse y trabajar en equipo, baja productividad, brindar
productos o servicios de mala calidad, una carencia en la
identificacin con la empresa y falta de compromiso hacia el
logro de objetivos organizacionales (Millan, 2006). A su vez,
menciona Chavarra Alvarado (Altonivel, 2011), esta situacin
provoca consecuencias negativaspara la empresa, las cuales
son:
Moral baja: Cuando una organizacin reporta ndices altos de
rotacinde personal, esto influye de manera directa en una
baja en la moral de los sujetos que laboran en la misma,
haciendo que se perciba un clima de frustracin. Este

18

sentimiento se acenta cuando existe un alto porcentaje de

rotacin en la direccin y no solo con los propios trabajadores.
La llegada del nuevo directivo estar acompaada con nuevas
polticas, reglas y una forma diferente de desarrollar el trabajo
y, despus de algunos cambios de rgimen, los trabajadores
pueden sentirse frustrados o confundidos en cuanto a sus
funciones. Cuando se presenta tal situacin, la moral baja y
los sujetos se dan por vencidos.
Capacitacin constante: La capacitacin representa un
problema grande en las organizaciones cuando se cuenta con
altos ndices de rotacin de personal, puede convertirse en un
rubro muy costoso, adems de que se consume un tiempo.
Dependiendo del grado de complejidad que exige el puesto,
se debern invertir semanas o incluso meses, para capacitar
adecuadamente a un nuevo remplazo y este pueda trabajar
adecuadamente. La satisfaccin del servicio al cliente, puede
ser afectada cuando los nuevos trabajadores son tomados en
cuenta, esto se debe a que el nuevo personal este
aprendiendo, es posible que no se encuentre completamente
informado y por lgica no es lo suficientemente eficiente, para
afrontar de manera eficaz los problemas de los clientes.
Niveles de productividad ms bajos: Un trabajador nuevo
necesita tiempo para ser eficiente en la labor que desempea,
ya que tiene que Aprender a desarrollar las tareas de su
puesto, a mano y de manera lenta e ir aumentando
paulatinamente la velocidad. Mientras tanto, los niveles de
productividad de la organizacin se decrementan de manera
importante. Otro aspecto, es que un nuevo trabajador este
ms propenso a cometer errores graves, que pueden impactar
en la produccin del bien o el servicio que oferta la empresa.

19

Ausencia de trabajo en equipo: Conforme los compaeros

de trabajo se conocen a travs del tiempo, tambin

las

relaciones personales y laborales se empiezan a construir;

esto trae como consecuencia la aparicinde cierto nivel de
simpata y confianza, lo cual contribuye a propiciar un
Ambiente en donde los nuevos trabajadores se desempean
mejor en equipo, y motiva que se ayuden unos a otros, segn
sea necesario. Sin embargo, cuando los sujetos nuevos estn
en rotacin, constantemente, los empleados veteranos
pueden

sentir resentimiento y hostilidad hacia los nuevos

miembros, lo que puede ocasionar divisiones internas y

obstaculizar la productividad e incrementar el riesgo de la
existencia de conflictos negativos.
2.1.6. Factores Empresariales Relevantes que Provocan la
Rotacin Voluntaria
Como fue sealado

cuando

los

individuos

de

una

organizacin deciden ubicarse en otro empleo igual o

diferente al que detentan en la organizacin, se retiran por
proseguir expectativas que satisfagan sus metas a corto o
largo plazo. Estas expectativas pueden ir desde una mejora a
nivel econmico, satisfaccin plena dentro de la organizacin,
el desarrollo personal, tiempo para realizar otras actividades,
problemas

familiares,

compromisos

de

matrimonio,

alumbramiento, etc., por citar algunas, o simplemente porque

reaccionan ante factores de la empresa que les impiden
retirarse de ella. Por su grado de importancia, los veremos a
continuacin
2.1.6.1.
Inadecuada poltica salarial
La poltica salarial es una de las polticas

ms

complicadas que se aplican en una empresa, ya que

tiene que ver

directamente

con la satisfaccin

monetaria de los empleados. A pesar de la

20

complejidad se aplica de manera superficial y

subjetiva en muchas empresas y no est de acuerdo
al promedio del mercado laboral y ni siquiera a la
realidad de la empresa de acuerdo al promedio del
mercado laboral y ni siquiera a la realidad de la
empresa de acuerdo a los resultados obtenidos por
el desempeo de su actividad, la empresa puede
estar teniendo una buena productividad y remunerar
a

sus

empleados

con

bajas

retribuciones

remunerar tomando como referencia los aumentos

inflacionarios; lo que es inconveniente ya que sera
mejor evaluacin con referencia al desempeo de la
actividad del empleado o aplicarse con base al
promedio de salarios de la industria a que pertenece
y adems utilizando un tabulador.
En general, la decisin sobre los salarios depender
de la posicin financiera de la empresa, de la
situacin del mercado laboral, de la
econmica

del

pas,

de

los

situacin

sindicatos

negociaciones laborales, de la legislacin laboral y

por ltimo de la perspectiva aplicable en la poltica
de los recursos humanos en la empresa.
2.1.6.2.
En

Deficiente poltica de beneficios sociales

la
mayora
de
las
empresas
en

Mxico(administracin familiar) pareciera ser lo que

interesa es obtener los servicios de los trabajadores
retribuyndoles nicamente su salario bueno o malo,
pero no reparan que los trabajadores estaran mejor
si se estableceran beneficios sociales adicionales al
sueldo tales como planes de jubilacin, planes
dentales, fondo de ahorro, seguro de vida, gastos
mdicos,

actividades

de

integracin,

msica

21

ambiental, planes de prstamos, etc., por mencionar

algunos, aun cuando fueran de bajo impacto y que
se establecieran solo algunos de ellos, es mejor
invertir en lo personal que se tiene y no gastar en
contrataciones y mas contrataciones generada por
la insatisfaccin de los trabajadores.
2.2. CONDICIONES LABORALES
2.2.1. Seguridad
2.2.1.1.
Concepto bsico de seguridad en el trabajo
La palabra seguridad tiene muchas connotaciones y
significados, pero conlleva un fondo unitario para
ellas.
Siempre ha destacado el hombre en su lucha para
obtener cosas satisfactorias de seguridad personal
tanto en los aspectos tangibles como intangibles.
La presencia en su entorno de los numerosos
riesgos ha despertado la necesidad de luchar para
conseguir el grado de seguridad que ms se
aproxime al no perder.
Por tanto, con carcter general debemos considerar
que la seguridad es un estado deseable de las
personas frente a los riesgos. La graduacin de ese
estado o situacin del ser humano y su entorno es
variable desde el punto de vista subjetivo. De ah los
diferentes criterios a la hora de adoptar medidas que
nos deben conducir al objetivo.
Si

tienes

presente

que

suponen

una

mayor

seguridad:
- Una actitud positiva contra el accidente.
- Unas tcticas o estrategias para evitar

el

accidente.
- Unas tcnicas y sistemas contra el accidente.

22

Todo ello explica que hablemos de actitudes,

tcnicas, tcticas y sistemas de seguridad, y que la
seguridad sea en definitiva, una disciplina cientfica
con su especifica terminologa y sus propios
principios universales,
Antes de referirnos a alguno de esos principios es
preciso que recalemos en lo que se entiende como
la anttesis de la seguridad es decir el accidente y el
incidente.
Las caractersticas del accidente son: no es
deseado produce prdidas y, generalmente, existe el
contacto con una fuente de energa.
Podemos decir que el incidente es similar o muy
prximo al accidente, solo que no produce perdida 5.
Teniendo

en

cuenta

que

son

suficientes

pequesimas variantes para definir un accidente de

un incidente, se deduce que deben ser tratados
como si fuesen accidentes los incidentes con un
elevado potencial de prdidas.
En este contexto podemos afirmar que todos los
accidentes

son

incidentes,

pero

no

todo

los

incidentes son accidentes.

El accidente es resultado del contacto con una
substancia o fuente de energa (mecnica, elctrica,
qumica, ionizante, acstica). Superior al umbral
lmite del cuerpo o estructura como el que se realiza
el contacto.

5Adolfo Rodellar Lisa (2002) Seguridad e Higiene en el Trabajo,Editorial

MARCOMBO pg. 22
23

La

mayor

deterioran

parte
la

de

incidentes

eficiencia

de

disminuyen

las

operaciones

empresariales. Una tarea con incidentes no es una

tarea bien hecha.Y si los incidentes pueden derivar
en accidentes, enfermedades, problemas de calidad,
de produccin etc. Se deduce la necesidad de su
control, porque as conseguimos mayor seguridad
para las personas, el equipamiento los materiales y
el ambiente.
El fundamento de ese control est en las causas de
los

accidentes/incidentes,

es

decir,

en

los

movimientos o razn de ser de los hechos o

fenmenos que los originan.
El incidente es todo suceso no deseado, o no
intencionado, q bajo circunstancias muy poco
diferentes podra ocasionar perdidas las personas la
propiedad o los procesos. Es bien sabido por otra
parte, que no hay hecho o fenmeno sin causa y que
a la causa le sigue necesariamente el efecto. Esos
efectos (contactos) pueden ser motivo de perdidas,
entre los cuales estn las lesiones. Pero no debe
confundirse el accidente con la lesin. Las lesiones
son consecuencia de los accidentes, pero no todos
los accidentes producen lesiones. Por la existencia
de

la

causa

es

posible

el

control

del

accidente/incidente, es decir que el accidente es

evitable, pero la gravedad de las prdidas que se
derivan es frecuentemente un azar. As pues, el azar,
la casualidad, est en la posible gravedad de las
lesiones (perdidas) y por supuesto con esas
carencias solo puede esperarse perder el nivel que
determine al azar.

24

2.2.2. Cantidad de Trabajo Estrs Laboral

2.2.2.1.
Definicin
Sobre el concepto de estrs ha habido diferentes
enfoques, pero desde una perspectiva integradora el
estrs

se

podra

definir

como

la

"respuesta

fisiolgica, psicolgica y de comportamiento de un

individuo que intenta adaptarse y ajustarse a
presiones internas y externas" 6. El estrs laboral
surge cuando se da un desajuste entre la persona, el
puesto de trabajo y la propia organizacin. La
persona percibe que no dispone de recursos
suficientes para afrontar la problemtica laboral y
aparece la experiencia del estrs.
2.2.2.2.
Respuesta de Estrs
La adaptacin de las personas depende del
mantenimiento de un equilibrio dinmico muy
complejo,

llamado

homeostasis.

El

organismo

reacciona ante las situaciones estresantes poniendo

en marcha un conjunto de respuestas adaptativas.
Cuyo fin es restablecer la homeostasis. Para ello,
utiliza un extraordinario repertorio de reacciones
fisiolgicas (aumento de la frecuencia cardiaca y la
presin sangunea. aumento de la respiracin,
tensin muscular, aumento de la transpiracin.
secrecin

de

glcidos

Lpidos

al

torrente

sanguneo, digestin ms lenta, etc.), mentales

(percepcin y evaluacin de la situacin y toma de
decisiones) y de conducta (enfrentamiento, huida o
pasividad).
La respuesta de estrs constituye una alerta fsica y
mental, preparando a todo el organismo para una
6Mara ngeles Del Hoyo Delgado, ESTRS LABORAL. - Instituto
Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, pg.6
25

accin potencialmente necesaria. La exposicin

prolongada

situaciones

estresantes

la

desadaptacin que stas producen en el organismo

van a tener como consecuencia ms importante la
aparicin de determinadas enfermedades.
2.2.2.3.
Estresores
Como antes se ha comentado, el estrs es la
respuesta a un agente interno o externo perturbador;
este agente es el estresor, el estmulo que provoca
la respuesta al estrs. Puesto que casi cualquier
cosa puede convertirse en un estresor sera
imposible

elaborar

una

lista

exhaustiva

de

estresores. Sin embargo, se puede afirmar que

algunas condiciones externas tienen mucha mayor
probabilidad de operar como estresores que otras.
Todos los estresores son ambientales en el sentido
de que son parte del medio ambiente. Algunos
aspectos

del

ambiente

son

fsicos,

algunos,

sociolgicos y otros, psicolgicos. Desde esta

perspectiva los factores de estrs presentes en
situacin de trabajo se pueden clasificar en tres
grandes grupos:
Estresores del ambiente fsico:
- Iluminacin
- Ruido
- Temperatura
- Ambientes contaminados
Estresores relativos al contenido de la tarea:
- Carga Mental
- Control sobre la tarea
Estresores relativos a la organizacin:
- Conflicto y ambigedad del rol
- Jornada de trabajo e
- Relaciones interpersonales

26

Promocin y desarrollo de la carrera profesional

2.2.2.4.
Caractersticas Individuales
Las diferencias individuales juegan

un

papel

importante en la experiencia del estrs laboral, ya

que la combinacin de una situacin particular y de
un individuo determinado (con sus caractersticas
personales especficas, expectativas, experiencias
pasadas,

actitudes,

aptitudes

sus

propios

sentimientos) puede dar como resultado una falta de

equilibrio que induzca al estrs:
Hay que tener en cuenta que los aspectos
personales pueden variar en el tiempo en funcin de
factores tales como la edad, las necesidades y
expectativas y los estados de salud y fatiga.
Obviamente, todos estos factores actan entre s e
influyen en el estrs experimentado por el trabajador,
tanto en el puesto de trabajo como fuera de l.
Por tanto, en la gnesis del estrs interactan las
caractersticas del individuo con sus circunstancias
ambientales. Es por ello necesario conocer las
caractersticas relevantes del individuo para poder
predecir

las

posibles

consecuencias

de

determinados estresores del ambiente laboral.

Algunas de las caractersticas individuales ms
importantes implicadas en el proceso de estrs
seran:
- Los patrones de conducta especficos
- El locus de control
- Neuroticismo /Ansiedad
- Introversin /Extroversin
2.2.2.5.
Es

Consecuencias del Estrs Laboral

obvio que muchas dificultades

de

los

trabajadores, que afectan a su salud y al desempeo

27

de su tarea, se originan en el trabajo, debido en

parte a que permanece la mayor parte del tiempo en
l y en l se relacionan y desarrollan.
Una respuesta eficaz al estrs representa una
adaptacin exitosa. Pero el organismo no siempre
responde perfectamente o de forma adecuada;
cuando esto Sucede, sobreviene un resultado
fsicamente

negativo

un

padecimiento

de

adaptacin.
Este tipo de padecimiento puede afectar al corazn,
los vasos sanguneos y el rin, e incluye ciertos
tipos de artritis y afecciones de la piel. Las posibles
consecuencias del estrs en la salud quedan
incompletas, si no se mencionan los efectos del
estrs en la salud mental. A la frustracin, la
ansiedad y la depresin que pueden experimentar
quienes estn sometidos al estrs, hay que aadir
otras formas en que ste puede manifestarse:
alcoholismo, frmaco dependencia, hospitalizacin y
en

casos

extremos

suicidio.

Inclusive

las

alteraciones mentales poco importantes producidas

por

el

estrs,

como

la

incapacidad

para

concentrarse, o reducido los rangos de atencin y el

deterioro de las habilidades para tomar decisiones.
Pueden tener en el mbito de la organizacin un
costo significativo en forma de disminucin de la
eficiencia y de la efectividad.
El sabotaje, el absentismo y la rotacin reflejan a
menudo estrs ocasionado por la insatisfaccin; y un
sinnmero de variables pueden contribuir, aunque
sea indirectamente a los costos del estrs. Pero,

28

como se ha dicho anteriormente el individuo es una

unidad inseparable y es por esto por lo que los
sntomas que surgen como consecuencia de estrs
raramente aparecen de forma aislada; por rega
general aparecen conjuntamente.
El mecanismo implicado en el desarrollo de un
trastorno psicofisiolgico asociado al estrs es
principalmente el desgaste excesivo de uno o varios
rganos que son activados de forma muy intensa y
duradera,

no

pudindose

recuperar

de

este

desgaste. Las caractersticas fsicas del organismo,

su estado de salud y factores de predisposicin
determinarn la aparicin pronta o tarda del
problema.
Las consecuencias del estrs pueden ser muy
diversas y numerosas. Algunas pueden ser primarias
y directas; otras. la mayora, pueden ser indirectas y
constituir efectos secundarios. Gran parte de las
consecuencias

son

disfuncionales,

provocan

desequilibrio y resultan potencialmente peligrosas.

2.2.3. Calidad de Trabajo
Uno de los retos de la gerencia es de la medicin del
desempeo: Cmo saber cules unidades organizacionales
estn contribuyendo mejor a la formacin del resultado,
cuando existe tal diversidad de centros de responsabilidad
con la variedad de funciones, tareas y responsabilidades?.
En efecto, la estructura de organizacin de la empresa, en
todo tipo de sectores econmicos, contiene una serie diversa
de unidades que cumplen papeles diferentes. Por ejemplo,
existen centros de utilidad para el manejo de algunos
productos y clientes, y en ocasiones se tienen divisiones por

29

el tipo de segmento de mercado que se atiende o por el

territorio que se cubre.
As mismo en el aspecto interno de la empresa nos
encontramos con reas tan diversas como las de: produccin,
administracin, planeacin, control, mercado, financiera, etc,
con una amplia variedad de contenidos, tareas, misiones y
responsabilidades. Si bien todos atienden al mismo fin como
parte de la empresa, en la prctica cada uno tiene labores
muy diferentes, por lo cual se hace difcil la medicin
homognea de su desempeo. Con frecuencia lo que se
desea es un sistema de indicadores comparables, tales que
permitan realizar anlisis de competitividad y eficiencia entre
unidades organizacionales diferentes.
Los modelos de evaluacin de resultados que suelen
aplicarse,

generalmente

han

sido

diseados

para

la

evaluacin de la gestin en reas de utilidad, o sea, las que

cumplen funciones de administracin de productos, atencin
de clientes y generacin de ingresos. Pero, es frecuente de no
disponer de buenas herramientas con relacin a las dems
reas de la empresa.
De all surgen los indicadores llamados genricamente de
efectividad y eficacia, los cuales, en su origen, se derivan de
los procedimientos de medicin de resultados empleados por
el ejrcito de los Estados Unidos, utilizados con posterioridad
exitosamente en las ms diversas actividades econmicas.
2.2.3.1.
Eficiencia
Grado en el que se logran los objetivos y metas de
un plan, es decir, cuntos de los resultados
esperados se alcanz. La eficacia consiste en
concentrar los esfuerzos de una entidad en las
actividades y procesos que realmente deben llevarse

30

a cabo para el cumplimiento de los objetivos

formulados.
2.2.3.2.
Eficacia
Es el logro de un objetivo en menor costo unitario
posible. En este caso estamos buscando un uso
ptimo de los recursos disponibles para lograr los
objetivos deseados
2.2.3.3.

Efectividad
Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia,
es decir, el logro de los resultados programados en
el tiempo con los costos ms razonables posibles.
Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin
ningn desperdicio de tiempo o dinero.

2.2.4. Horarios
Se entiende por horario de trabajo a la hora de ingreso y
salida del trabajador al centro de labores, siendo facultad del
empleador fijarlo. Es el periodo durante el cual se ubica la
jornada diaria, legal o contractual que el trabajador debe
cumplir7.
El horario debe procurar maximizar el rendimiento de las
labores productivas a fines de incrementar los niveles de
produccin y productividad, as como facilitar la generacin de
nuevos puestos de trabajo.
- Refrigerio
El refrigerio es el tiempo que se toma del horario de trabajo
para destinarlo a la alimentacin principal del da, o
simplemente para descansar y recuperar energa.
El

horario

de

refrigero

deber

estar

previamente

establecido por el empleador, no pudindose otorgar antes

o despus de ese tiempo, no podr ser menos de los 45
minutos.
7ART 6, DS N 007-2002-TR (04.07.2002).
31

2.2.4.1.
Modificaciones del Horario
El empleador puede modificar el horario de trabajo
siempre que no altere la jornada ni se modifique por
ms de una hora. Si excediera de una hora y los
trabajadores no estuvieran de acuerdo podran
impugnar

ante

la

Autoridad

Administrativa

de

Trabajo. Si excediera de una hora y tiene carcter

individual, el trabajador podr accionar ante el poder
judicial.
2.3. BENEFICIOS LABORALES
2.3.1. Definiciones
Los trabajadores contratados conforme al presente Ttulo
tienen derecho a percibir los mismos beneficios que por Ley,
pacto o costumbre tuvieran los trabajadores vinculados a un
contrato de duracin indeterminado del respectivo centro de
trabajo y a la estabilidad laboral durante el tiempo que dure el
contrato, una vez superado el perodo de prueba 8.
Los beneficios sociales, son todas aquellas ventajas
patrimoniales, adicionales a la remuneracin bsica recibida
por el trabajador en su condicin de tal. No importa su
carcter remunerativo, el monto o la periodicidad del pago, lo
relevante es lo que percibe el trabajador por su condicin y
por mandato legal9.
Son todos aquellos conceptos que perciben los trabajadores
con

ocasin

de

sus

labores

prestadas

de

manera

dependiente10.

8Ley De Productividad Y Competitividad Laboral D.S. N 003-97-TR

Captulo VIII Derechos Y Beneficios
9Dilogo con la jurisprudencia. Tomo 119. Agosto 2008. Lima. Per.
pg.280
32

Son los ingresos laboral es que el trabajador recibe como

consecuencia de su actividad, sin considerar su origen, el
importe o la periodicidad del pago o su naturaleza
remunerativa. Si bien es cierto la legislacin no define el
concepto de beneficios social, si lo ha mencionado en ms de
una oportunidad, se puede concebir esta como la dimensin
social de la remuneracin de origen legal que garantiza
condiciones sociales que le permite al trabajador tener una
ciudadana plena. Cabe sealar que estas percepciones
sociales tambin nace como consecuencias de la negociacin
colectiva reguladas en los convenios colectivos convenidos
entre las organizaciones sindicales y los empleadores. 11
2.3.2. Remuneraciones
La remuneracin es un elemento esencial del contrato de
trabajo ya

dems constituye un derecho fundamental

reconocido por el artculo 24 de la Constitucin Poltica de

1993.
La remuneracin es todo lo que percibe el trabajador por los
servicios prestados, sea en dinero o en especie. De otro lado
se puede indicar que la remuneracin comprende los
conceptos que representan una ventaja, ahorro o beneficio
patrimonial para el trabajador y su familia. Sin embargo no
son considerados remuneracin aquellos conceptos que se
encuentren excluidos legalmente12.
La remuneracin para todo efecto legal el ntegro de lo que el
trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie,
10Toyama Miyagusuku, Jorge. Gua Laboral. 5ta Edicin. Gaceta
Jurdica. Lima. Per. 2011
11Boza Fernndez, Francisco. "Derecho Individual del Trabajo". Tomo I.
Ed. Rodhas. Lima-Per 1998.
12Toyama Miyagusuku, Jorge. Derecho Individual del Trabajo. Gaceta
Jurdica. 2011. pg. 212
33

cualquiera sea la forma o denominacin que tenga, siempre

que sea de libre disposicin13.
2.3.2.1.

Beneficios remunerativos regulados por

norma expresa
En la legislacin laboral se ha normado la entrega de
beneficios

por

parte

del

empleador

sus

trabajadores, siempre y cuando se cumplan los

requisitos legales establecidos. Algunos de ellos son
considerados como remuneracin.
a. Remuneracin por disposicin legal expresa
Algunos de estos ingresos son considerados
como remunerativos por disposicin expresa de la
norma que las regula, aunque no siempre
respondan

al

carcter

contra

prestativo-

la

remuneracin percibida por el trabajador a cambio

de sus servicios al que hace referencia la LPCL.
- Asignacin familiar
Los trabajadores sujetos al rgimen laboral de
la actividad privada cuyas remuneraciones que
no se regulan por negociacin colectiva y que
tenga hijos menores a su cargo, o hijos
mayores
-

que

estn

cursando

estudios

superiores.
Descanso remunerativo
Sea calificado como remuneracin a lo que el
trabajador percibe durante los periodos de
descanso.
La remuneracin vacacional
La remuneracin percibida en el da de

descanso semanal obligatorio.

La remuneracin percibida por los das
feriados.

13Decreto Legislativo N 728, Ley de Productividad y Competitividad

Laboral,Art.6
34

Remuneracin otorgada al trabajador como

compensacin por la labor realizada en el
caso de reduccin de vacaciones.

b. Ingreso de naturaleza remunerativa

En aplicacin de concepto de remuneracin de la
LPCL y dems consideraciones, determinados
ingresos del trabajador sern considerados como
remuneracin, pese a que la norma que las
contiene no se pronuncia sobre su naturaleza
remunerativa.
- Bonificacin por tiempo de servicios
Es aquella que compensa la antigedad del
trabajador en una misma empresa, sin importar
el cargo que desempee.
La bonificacin por 30 aos de servicio: que se
otorga a todos los trabajadores empleados y
sujetos al rgimen laboral de la actividad
privada que contaban con 30 aos de servicios
prestados a un mismo empleador. Dicha
bonificacin

equivala

al30%

de

la

remuneracin mensual computable (bsico y

extras) que perciba el trabajador. (artculos 20
a 22, D. Leg. N 688 (05-11-91))
La bonificacin por 25 aos de servicios esta
se

otorgaba

todas

las

trabajadoras

empleadas y obreras que contaban con 25

aos de servicios prestados a una misma
empresa

equivala

el

25

de

su

remuneracin mensual. (3ra D.T., D. Leg. N

688 (05-11-91))
c. Otras remuneraciones
- Tiempo Extra
35

Se entiende por trabajo extraordinario el

realizado ms all de la jornada ordinaria,
diaria semanal; o de la jornada de trabajo
inferior a la ordinaria, diaria o semanal,
establecida en el centro de trabajo. No se
considera como horas extras el tiempo dedicad
por los trabajadores, luego de la jornada
ordinaria,

actividades

distintas

de

las

prestaciones en beneficio del empleador14.

En cuanto a la forma y condiciones en que se
realiza las horas extras, se han dispuesto las
siguientes reglas:
El trabajador en calidad de sobretiempo es
voluntario para el trabajador y empleador, su
otorgamiento y realizacin son voluntarias (no
se puede exigir al empleador el otorgarlo, ni el
trabajador el realizado) y deben ser el resultado
de un acuerdo. Sin embargo en el caso de
acreditarse que se realizaron horas extras en
beneficio del empleador, aun cuando no
hubiera disposicin expresa el empleador, se
entender

que

esta

ha

sido

otorgada

tcticamente y prestadas voluntariamente por

el trabajador, por lo que se proceder el pago
de las horas extras. Esta acreditacin se
realizar a travs de los servicios inspectivos
del MTPE, con los medios tcnicos o manuales
pertinentes y con los dems medios probatorios
previstos en la Ley N 26636 (24.06.96).

14(Artculo 10, D.S. N 007-2002-TR (04.02.2002) y artculos 18 y 20,

D.S. N 008-2002-TR (04.07.2002))
36

Cuando se demuestre que las horas extras

efectuadas

por

el

trabajador

han

sido

impuestas el empleador deber de pagar al

trabajador una indemnizacin equivalente al
100% del valor de la hora extra15.
La labor en sobre tiempo puede tener lugar
antes de la hora de ingreso o luego de a hora
de salida establecidas por el empleador16.
-

Trabajo Nocturno
Trabajo nocturno es el que se realiza entre las
10.00pm y las 6.00 a.m. en los centros de
trabajo en los cuales las labores se organicen
por turnos que comprendan jornadas en horario
nocturno, estos debern es lo posible, ser
relativos.
La remuneracin mnima correspondiente a los
trabajadores que laboren en el horario nocturno
no podr ser menor a una remuneracin
mnima mensual, vigente a la fecha de pago,
incrementada en un 35%.
En los casos en los que la jornada de trabajo
se cumplan en horario diurno y nocturno, la
remuneracin mnima nocturna antes sealada
se aplicara solo respecto del tiempo laborado
en horario nocturno17.

2.3.3. Conceptos no remunerativos

2.3.3.1.

Conceptos

no

remunerativos

por

disposicin legal expresa

15Artculo 9, D.S. N 007-2002-TR (04.07.2002)
16Artculo 10, D.S. N 007-2002-TR (04.07.2002)
17Artculo 8, D.S. N 007-2002-TR (04.07.2002) y Artculos 11 y 17 D.S.
N 008-2002-TR (04.07.2002)
37

No constituyen remuneracin para ningn efecto

legal los conceptos previstos en los artculos 19 y 20
de D.S. N| 001-97-TR (01.03.97), es decir:
-Las gratificaciones extraordinarias y otros pagos
que perciba el trabajo ocasionalmente a ttulo de
libertad del empleador o que hayan sido materia
de convencin colectiva, o aceptadas en los
procedimientos de conciliacin o mediacin, o
establecidas por resolucin de la AAT, o por lado
arbitral.
- Cualquier forma de participacin en las utilidades
de la empresa.
- El costo de valor de las condiciones de trabajo.
- La canasta de Navidad o similares.
- La asignacin o bonificacin por educacin,
siempre que sea un monto razonable y se
encuentre debidamente sustentada.
- Los bienes de la empresa otorgue a sus
trabajadores de su propia produccin, para el
2.3.3.2.

consumo directo del trabajador y su familia.

Otros
conceptos
no
remunerativos

regulados por disposicin legal

- Refrigerio
Segn el artculo 5 del D.S. N 04-97-TR
(15.04.97) modificado por el D.S. N 06-2005-TR
(02.09.2005), el refrigerio que no constituya
alimentacin principal no ser considerado como
-

remuneracin para ningn efecto laboral.

Recargo del consumo
En la Quinta Disposicin Complementaria del
D.Ley N 25988 (24.12.92) se precisa que los
establecimientos de hospedaje o expendio de
comidas

bebidas

en

acuerdo

con

los

trabajadores, podrn fijar un recargo al consumo

no mayor al 13% del valor de los servicios que
prestan.

38

Bonificacin extraordinaria del 9%

La bonificacin extraordinaria del 9% (6.75%, en
caso de afiliados a una EPS) que se calcula sobre
las gratificaciones de Fiestas Patrias y Navidad,
sean extraordinarias o truncas, no tiene carcter
remunerativo, ni pensionable.

2.3.4. Remuneracin mnima vital

Es el monto remunerativo mnimo que debe percibir un
trabajador no calificado, sujeto al rgimen laboral de la
actividad privada, que labore por lo menos 4 horas diarias,
independientemente de su fecha de ingreso.

39

2.3.5. Forma de determinacin de las remuneraciones

a.
En funcin del tiempo
Segn esta forma de determinacin, la remuneracin se
percibe teniendo en cuenta la duracin del trabajo y no el
resultado concreto o la cantidad de obra realizada. Es la
forma usual de determinar la remuneracin y tiene la
ventaja de asegurarle al trabajador un ingreso regular.
b.

En funcin del rendimiento o resultado en el

trabajo
En este caso, la remuneracin depender de la
produccin del trabajador. Ejemplos clsicos de este tipo
de remuneracin son la remuneracin a destajo y la
remuneracin por comisin.
c.

Determinacin de los das laborados y los

descuentos
Cuando la remuneracin se determina en funcin o por
unidad de tiempo importa el tiempo que el trabajador este
a disposicin del empleador. Por estos efectos se
establece por unidad temporal, mediante el cual se puede
determinar la cuanta de la remuneracin debida. Las
medidas ms usadas son el da, la quincena y mensual,
respectivamente.
d.
Remuneracin integral
El empleador puede pactar con sus trabajadores que
perciban una remuneracin mensual no menor a 2 UIT,
una remuneracin integral, computada por periodo anual,
que comprenda a todos los beneficios legales y
convencionales aplicables en la empresa, excepto la
participacin de las utilidades.
2.3.6. Forma y condiciones de pago
2.3.6.1.
Pago en dinero
Tiene lugar cuando se le abona la remuneracin en
numerario de curso legal (entindase moneda
40

nacional) o, por excepcin, moneda extranjera, ya

sea que en este ltimo caso el pago se realice en
dicha moneda o en moneda nacional al tipo de
cambio de venta del da y lugar de vencimiento de la
obligacin, o al pactado por las partes.
2.3.6.2.
Pago en especie
Consiste en la entrega de bienes o de algn
beneficio valuable en dinero. La valuacin de los
bienes o los beneficios se har de comn acuerdo
entre empleador y trabajador, y en su defecto,
atendiendo

al

valor

de

mercado,

debiendo

consignarse tal importe en el libro de planillas y

boletas de pago.
2.3.7. Proteccin de la remuneracin
2.3.7.1.
Reduccin de la remuneracin
La remuneracin solo se puede reducirse si el
trabajador lo acepta (este hecho no perjudicara en
forma alguna los derechos adquiridos por servicios
ya

prestados);

considerada

la

como

reduccin
un

acto

de

inmotivada

es

hostilidad

del

empleador o sus representantes18.

2.3.7.2.
Descuentos
El empleador no puede descontar parte de la
remuneracin de sus trabajadores por cualquier
motivo, solo proceder hacerlo si el trabajador se lo
solicita y lo permite la ley, o si lo dispone el Poder
Judicial.
a. Descuentos voluntarios
Son aquellos decididos por el trabajador y
admitidos por la ley. Sirven para pagar adelantos
18Ley N 9463 (17.12.41) y el artculo 30 inciso b) LPCL, D.S. N 00397-TR (27.03.97)
41

de remuneracin o prestamos al empleador,

compra o arrendar una vivienda, mantener la
organizacin sindical, etc.
b. Legales
Existen dispositivos que establecen descuentos
que debe realiza el empleador de la remuneracin
de sus trabajadores, tales como los tributos que
gravan las remuneraciones.
c. Judiciales
El juez puede ordenar que se descuente una
parte de la remuneracin del trabajador cuando se
encuentre obligado a prestar alimentos a algn
pariente

consanguneo

(ascendientes,

descendientes, descendentes o hermano) o a su

cnyuge19.
2.3.8. Compensacin por tiempo de servicios
La compensacin por tiempo de servicios es regulada por
TUO del D. Leg. N 650, aprobado mediante el D.S. N 00197-TR y su reglamento contenido en el D.S. N 004-97-TR.

19Artculo 474, 481 y 482, Cdigo Civil, D. Leg. N 295 (24.07.84)

42

2.3.8.1.
Naturaleza de la CTS
La compensacin por Tiempo de Servicios (CTS)
tiene la calidad de beneficio social de previsin de
las contingencias que originan el cese en el trabajo,
y de promocin del trabajador y su familia.
La CTS, sus intereses, los depsitos, los traslados y
los retiros parciales totales, estn en afectados de
todo tributo creado o por crearse, incluso el impuesto
a la Renta. De igual manera se encuentra inafecta al
pago de aportaciones al Rgimen Contributivo de la
Seguridad Social en Salud, al Sistema Nacional de
Pensiones y al Sistema Privado de Pensiones.
2.3.8.2.
mbito de Aplicacin
a. Trabajadores con derecho a CTS
Tienen derecho al beneficio de la CTS, aquellos
trabajadores sujetos al rgimen laboral comn de
la actividad privada que cumplan, cuando menos
en promedio, una jornada mnima de 4 horas.
(Artculo 4, D.S. N 001-97-TR (01.03.97)
Se considera cumplido el requisito de 4 horas
diarias, en los casos en que la jornada semanal
del trabajador divide en 5 o 6 das, segn
corresponda, resulte en promedio no menor de 4
horas diarias. Si la jornada semanal es inferior a 5
das20. El requisito al cual se refiere el prrafo
anterior se considerar cumplido cuando el
trabajador labore 20 horas a la semana, como
mnimo.
b. Trabajadores sin derecho a CTS
No tiene derecho a CTS, los trabajadores que
perciban el 30% o ms del importe de las tarifas

20Artculo 3, D.S. N 004-97-TR (15.04.97)

43

que pagar al pblico sus servicios 21. No se

consideran

tarifas

las

remuneraciones

de

naturaleza imprecisa tales como las comisiones y

el destajo.
2.4. ASPECTOS PERSONALES
2.4.1. Calidad de Vida en el Trabajo
"Calidad de vida en el trabajo representa el grado de
satisfaccin de las necesidades de los miembros de la
empresa mediante su actividad en ella. La calidad de vida en
el trabajo comprenden diversos factores, como satisfaccin
con el trabajo ejecutado, posibilidades de futuro en la
organizacin, reconocimiento por los resultados obtenidos,
salario recibido, beneficios ofrecidos, relaciones humanas en
el grupo y la organizacin, ambiente psicolgico y fsico de
trabajo, libertad de decidir, posibilidad de participar. La calidad
de vida en el trabajo abarca no solo aspectos intrnsecos de
cargo, sino tambin los aspectos extrnsecos. Afecta actitudes
personales

comportamientos

importantes

para

la

productividad individual, como motivacin para el trabajo,

adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo,
creatividad y voluntad de innovar o aceptar los cambios 22.
Hoy por hoy, la expresin Calidad de Vida, a pesar de ser
utilizada frecuentemente, no es un trmino o concepto que
brille

por

su

precisin,

puede

prestarse

mltiples

interpretaciones; difcilmente podr darse una definicin

completa y/o satisfactoria sobre un concepto que en su misma
naturaleza tiene el germen de la subjetividad. Aunque el
concepto de Calidad de Vida no se incorpora de una manera
definitiva al vocabulario de las ciencias sociales hasta bien
21Artculo 6, D.S. N 001-97-TR (01.03.97)
22Chiavenato, I. La Gestin de Recursos Humanos tomo I, 2002
44

entrada la poca de los aos setenta, es posible encontrar

alusiones directas al tema. As comienza una pronta
necesidad de diferenciar este concepto de otros afines o
relacionados.
2.4.1.1.
La

Orgenes
administracin

cientfica

se

centraba

especialmente en la especializacin y eficiencia de

las

tareas

en

estructuras

tradicionales

de

organizacin. A medida que esta estructura fue

evolucionando, se buscaba una divisin plena de las
tareas,

indagando

sobre

todo

la

eficiencia,

reduciendo costos y usando una mano de obra no

calificada que puede capacitarse en corto tiempo
para el desempeo del trabajo. Lo que se haca o
no, era definido por las jerarquas al mando del
personal tcnico.
Esta estructura presentaba muchas dificultades,
dejaba de lado una adecuada Calidad de Vida
Laboral, se not un gran ausentismo, aburrimiento
por las tareas repetitivas, rotacin de personal y
como consecuencia la calidad sufri un descenso.
Ante esta situacin los directivos actuaron con
rigidez en las labores de control y supervisin, la
organizacin se hizo ms rgida, esto llev a que la
misma entrara en un proceso de deshumanizacin
del trabajo, ante esto el deseo de trabajar declin.
Segn lo anterior, luego de un profundo anlisis para
la resolucin de los problemas, los directivos optaron
por redisear los empleos y reestructurar las
organizaciones creando un ambiente propicio y
adecuado para los trabajadores, en otras palabras,
crear una mejor Calidad de Vida en el Trabajo.
45

2.4.1.2.
Antecedentes Histricos.
Cuando se centra el trmino de Calidad de Vida en
el Trabajo, se encuentra con que el concepto tiene
diversas acepciones, se conceptualiza de diversas
maneras, y los mismos varan segn la sociedad y
cultura en que se est trabajando o en la que se est
desarrollando; por ejemplo en Francia la Calidad de
Vida en el Trabajo est relacionada directamente con
el mejoramiento de las condiciones de vida de los
trabajadores, en los pases Bajos (Suecia, Finlandia)
se define como la democratizacin del lugar del
trabajo.
De igual manera, Lares (1998) argumenta que "la
conceptualizacin de la Calidad de Vida en el
Trabajo y los programas que se implantan en funcin
de la misma, varan de pas a pas, dependiendo de
los marcos econmicos, culturales, sociales y
polticos23.

23 Armando Lares, Calidad de Vida en elTrabajo: Un Modelo Integral,

(1998) Caracas: Consultores Asociados BL
46

2.5. ASPECTOS EXTERNOS

Para conocer esta informacin se tiene que obtener de las
entrevistas de salida con las personas desvinculadas o tambin con
las que son rotadas a otros puestos, para poder conocer las fallas y
as se pueden eliminar las causas que estn provocando xodo al
personal.
La entrevista de salida constituye uno de los principales medios de
controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos
desarrollado por la organizacin.
Segn Chiavenato (2011), la entrevista de salida es el principal
medio utilizado para diagnosticar y determinar las cosas de la
rotacin de personal. Algunas organizaciones solo aplican la
entrevista de retiro a los empleados que dimiten por iniciativa propia.
Otras la aplican indistintamente a todos los empleados que se
desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son
despedidos por motivos de la organizacin. Debe aplicarse esta
ltima modalidad para llevar una estadstica completa acerca de
todas las cusas de retiro24.
En trminos generales la entrevista de retiro debe abarcar los
siguientes aspectos:
Motivo del retiro (por decisin de la empresa o del trabajador).
- Opinin del empleado respecto de la empresa.
- Opinin del empleado acerca del cargo que ocupa en la
-

organizacin.
Opinin del empleado sobre su jefe directo.
Opinin del empleado acerca de su horario de trabajo.
Opinin del empleado acerca de las condiciones fsicas del

ambiente en que desarrolla su trabajo.

Opinin del empleado sobre los benficos otorgados por la

organizacin
Opinin del empleado acerca de su salario.

24 Chiavenato, I. (2011). Planeacin Estratgica; fundamentos y aplicaciones

2 Edicin. Mxico:McGraw-Hill pg 121

47

Opinin del empelado sobre las relaciones humanos existentes en

su seccin.
Opinin del empleado acerca de las oportunidades de progreso

que le brindo la organizacin.

Opinin del empleado respecto de la moral y la actitud de sus

compaeros de trabajo.
Opinin del empleado acerca de las oportunidades que encuentra
en el mercado laboral.

La informacin que se obtiene a travs de la entrevista de retiro y

otras fuentes permiten hacer un anlisis situacional de la
organizacin y su ambiente y por consiguiente, una evaluacin de
los efectos de la poltica de recursos humanos desarrolladas por la
organizacin, para determinar los cambios necesarios, con el
propsito de impulsar nuevas estrategias que permitan disminuir sus
efectos en la rotacin de personal.
2.5.1. Motivos Personales Independientes
Segn Zulema, (2009). Dice que Las circunstancias externas
a la empresa de las causas de la organizacin no son
suficientes para provocar un cambio de puesto de trabajo, si
el trabajador afectado no permite que puede madurar en su
interior y creen el motivo valido. Paralelamente existen
motivos personales independientes que pueden inducir al
trabajador a cancelar su contrato de trabajo 25.
Como fenmenos externos pueden citarse la situacin de
oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la
situacin econmica, demanda de recursos humanos en el
mercado, la situacin econmica, las oportunidades de
empleo en el mercado laboral, etc. Tambin en este aspecto
es grande la abundancia de posibilidades que forzosamente
se sealan brevemente; algunos casos tpicos que se
presentan con cierta frecuencia. Entre ellos el cambio de
25Zulema, R. (2009). Mercado laboral en Venezuela. Venezuela: El Cid
Editor/apuntes
48

vivienda del trabajador ya que es una de los motivos

principales de abandonar su empleo por justificaciones
personales.
Por otro lado tambin cuando la persona trata de cambiar su
profesin proyectada o propuesto por alguien ms esto ya sea
una organizacin nueva, ante esta eleccin se suele hallar el
trabajador cuando posee un aprendizaje completo de un
oficio, se le propone volver a l, cuando los familiares o
amigos presionan para que acepte una actividad que le
conviene, en tales casos suele tratarse de abandono del
trabajo en una cadena de montaje.
En las organizaciones estos fenmenos internos o externos
se obtiene de las entrevistas de salida o de retiro con las que
se desvincula de la empresa o los transfieren a otro puesto
dentro de la organizacin.
2.5.2. Comportamiento en el Mercado Laboral
El Banco Mundial (BM) afirma que el crecimiento econmico
del pas ha estado acompaado de reformas estructurales de
trabajo, que han abarcado desde la agricultura hasta los
servicios, y desde lo rural a lo urbano.
Si bien la productividad laboral, definida como la produccin
promedio por trabajador en un periodo, creci en promedio
3.7% cada ao entre el 2002 y el 2013, esta se desplom en
el 2014, creciendo apenas 0.5%.
Las cadas ms drsticas se registraron en pesca (-16.6%),
electricidad, gas y agua (-15.4%) y construccin (-8.2%); y en
menor medida la agricultura (-3.3%), minera (-1.8%) y
manufactura (-1.8%).
Mientras que los sectores de comercio (2%) y servicios (4.9%)
fueron los nicos que obtuvieron resultados positivos, segn
un informe del Instituto de Economa y Desarrollo Empresarial
49

(IEDEP).Asimismo, el Banco Mundial indica que el mercado

laboral peruano se caracteriza por la desigualdad de
oportunidades, por ejemplo, las mujeres ganan 60% menos
que los hombres, a pesar de que los perfiles y habilidades son
los mismo en ambos sexos.
En Lima los resultados de la Encuesta Nacional de Variacin
Mensual del Empleo a julio del 2015 mostraron que el empleo
formal en el pas entre julio del 2014 y del 2015 creci 1.3%.
En Lima Metropolitana, la variacin en el mismo periodo fue
de 0.7%, y el de las principales ciudades, 0.9%.En tiempos de
desaceleracin econmica, el empleo se pone en riesgo,
debido a que la generacin de este tambin puede caer y
subir el desempleo y el subempleo. En Lima Metropolitana, la
poblacin

econmicamente

activa

(PEA)

ha

venido

aumentando los tres ltimos aos, al igual que la PEA

ocupada (tomando en cuenta el promedio mensual); sin
embargo, la tasa de crecimiento de este ltimo indicador ha
venido disminuyendo, 2.5% en el 2013, 1% en el 2014 y 0.2%
en lo que va del presente ao.
Carolina Trivelli, Investigadora del IEP seala que una de las
claves para pasar del puro crecimiento a uno inclusivo y
sostenido est en el desarrollo del mercado laboral. Ms y
mejores empleos se asocian con ms ingresos estables, y as
se reduce la desigualdad, se consolidan las clases medias, se
abre acceso a oportunidades y se favorece la movilidad
social.
Un mayor acceso al empleo formal trae cambios ms all de
solo favorecer la distribucin de los ingresos, por ejemplo los
mercados laborales sin discriminacin de gnero. Algo ms
del 60% de las mujeres en edad de laborar trabajan. Dos
tercios de ellas en empresas de menos de 5 trabajadores y en

50

su mayora en el sector informal; y en el medio rural, la

mayora lo hace de manera familiar sin remuneracin. Muy
pocas mujeres ocupan cargos directivos o posiciones de
poder. Tenemos pocos ejemplos y modelos que darles a
nuestras nias y un gran capital desaprovechado (hoy y en el
futuro). Un informe reciente de una importante consultora
seala que si hubiera equidad de gnero, el PBI mundial
podra ser un 26% mayor.
2.5.3. Diferentes clases de movilidad de empleados
Segn Pigors y Meyers, (1977), se puede calcular la rotacin
de personal para cada tipo de movimiento dentro de una
organizacin y fuera de ella. A continuacin se detalla:

51

2.5.3.1.
La

Ingreso
contratacin

recontratacin

de

de

nuevos

empleados

la

empleados

anteriores.

Otros

ingresos incluyen a los empleados que se vuelven a

llamar despus de suspensiones, transferencias
desde otras plantas de la misma firma, y empleados
anteriores que regresan despus de otras ausencias
sin goce desueldo y que no contaron como
separaciones.
2.5.3.2.
Separacin
- Voluntarias: Individuo

que

se

ausenta

sin

autorizacin por ms de 3 das consecutivos, por

-

lo general entran en esta categora.

Suspensiones por falta de trabajo: terminaciones
iniciadas por el empleador, debido a que un
puesto fue eliminado o porque hay una reduccin
en el empleado a causa de demanda insuficiente.
Se supone que tal separacin es sin perjuicio para

el empleado.
Suspensin o despido disciplinario: debido a
inconformidad con el desempeo o conducta del
empelado. En consecuencia, ambos recursos son
perjudiciales para la hoja de servicios del
empleado. Sin embargo, si el despido se produce
antes del trmino del periodo de prueba, la
perdida para el empleado es menos grave, debido

a que no ha admitido los derechos del empleado.

Incapacidad permanente o parcial, retiro o muerte.

52

2.6.

HIGIENE LABORAL
2.6.1. Entorno fsico del trabajo
Para Joo Manoel GROTT (2003), el ambiente de trabajo
como un conjunto de factores fsicos, climticos o de
cualquier otro que, interconectadas, o no, estn presentes y
participan en el trabajo del individuo26.
Segn Jos Afonso da SILVA, se puede definir tambin el
entorno de trabajo como el lugar desarrolla gran parte de la
vida del trabajador, cuya calidad de vida es, por tanto, en
estrecha dependencia de la calidad del medio ambiente 27.
2.6.1.1. Dimensiones del entorno fsico del trabajo
2.6.1.1.1.
Dimensin Instrumental
Son todos los elementos fsicos
requeridos

por

el

trabajador

para

satisfacer sus necesidades elementales

como

por

ejemplo

iluminacin,

ventilacin, temperatura, mobiliario, etc

2.6.1.1.2.

Dimensin Social
Se refiere a la formacin de grupos
sociales,

la

comunicacin

el

movimiento. Teniendo en cuenta los

niveles adecuados de privacidad tales
como los espacios abiertos o cerrados y
la proximidad departamental.

26Joo ManoelGrott, Ambiente de trabajo, prevencin: la proteccin del

trabajador, pg. 195 Curitiba, Juru- Brasil 2003
27/ Jos Afonso da Silva, El derecho ambiental constitucional. - Sao
Paulo, MalheirosBrasil.
53

2.6.1.1.3.

Dimensin Emocional
Son todos los factoresque provocan
estados mentales y emocionales, a
travs

de

funciones

simblicas,

estticas, y ambientales.
2.6.2. Entorno psicolgico del trabajo
Tanto en los pases en desarrollo como en los Estados
industrializados, el medio ambiente de trabajo y el marco de
vida pueden provocar la accin de factores psicosociales
negativos cuya importancia relativa para la aparicin de
enfermedades puede variar ampliamente. Sin embargo, la
importancia de los factores psicosociales desfavorables de
origen profesional ha ido aumentando considerablemente.
Se han definido como caractersticas del medio de trabajo
que crean una amenaza para el individuo. Tras la lectura de
los estudios dedicados a los factores estresantes de origen
profesional y a los trastornos que se derivan de los mismos a
nivel psicolgico, fisiolgico y del comportamiento, llegan a
la conclusin de que aproximadamente entre el 5 y el 10 por
ciento de la poblacin activa (en el grupo de ms edad)
tropieza con problemas graves28.
2.6.2.1.

Consecuencias de los factores

psicosociales en el trabajo
Varios equipos de investigadores han recapitulado
recientemente los estudios sobre los factores
psicosociales en relacin con la profesin, sus
interacciones y repercusiones sobre la salud.
Haremos referencia a continuacin slo a algunos
de

los

numerossimos

estudios

que

podran

presentar inters. Muchos de sus argumentos

28 OIT, FACTORES PSICOSOCIALES EN EL TRABAJO: Informe del Comit
Mixto OIT-OMS sobre Medicina del Trabajo, novena reunin Ginebra, 1824 de septiembre de 1984 pg. 10
54

parecen confirmar las tesis propuestas pero no son

concluyentes.

Existen

epidemiolgicos,

pero

muchos
pocos

de

estudios
ellos

son

experimentales, longitudinales e interdisciplinarios.

2.6.2.1.1.

Consecuencias psicolgicas
Con gran frecuencia, los factores de
estrs psicosocial inherentes al trabajo y
a las condiciones de empleo actan
durante largo tiempo, de forma continua
o intermitente Pese a los numerosos
medios con que cuenta cada uno para
hacer frente a tales situaciones, las
exigencias pueden ir ms all de los
recursos de la persona y resultar intil
todo lo que intente, o bien suscitan a la
larga nuevas dificultades. Puede ser la
causa de trastornos de las funciones
psicolgicas y del comportamiento. Entre
los

primeros

trastornos

indicadores

deben

de

tales

mencionarse

las

actitudes negativas que se evidencian:

irritacin,

preocupacin,

tensin

depresin. De ello puede derivarse un

mal funcionamiento de las facultades
cognoscitivas (como por ejemplo, la
capacidad

para

concentrarse,

para

memorizar y para tomar decisiones).

Formas de comportamiento concebidas
en un principio para evitar este estado
de cosas, dirigidas a asumir y dominar
su trabajo, pueden transformarse en

55

comportamientos obsesivos, rgidos e

irreflexivos
2.6.2.1.2.

Los problemas persistentes de salud

Se ha demostrado ampliamente en
varios pases la relacin existente entre
los factores psicosociales en el trabajo y
el deterioro de la salud mental, el papel
de esos factores en la etiologa de las
principales

enfermedades

mentales

todava no se ha podido establecer

claramente.
Los

trabajadores

enfermedades
condicin

vctimas

mentales

socioeconmica

de

son

de

inferior

tienen un nivel de educacin bajo, por lo

que ocupan empleos poco calificados
(Kasl, 1973). Un amplio estudio sobre el
estrs

laboral,

de

Caplan

sus

colaboradores (1975), ha demostrado

que la incidencia de los problemas de
salud

es

ms

elevada

entre

los

trabajadores manuales que entre los no

manuales.

Sin

embargo,

son

ms

numerosos los trabajadores intelectuales

que sufren tensin nerviosa en el trabajo
que

los

calificados,

trabajadores
semi

manuales

calificados

no

calificados.
2.6.2.2.

Evaluacin de los factores psicosociales en

el trabajo y de sus consecuencias

Evaluaciones que incluyen disposiciones con miras
a una vigilancia sistemtica de los factores

56

psicosociales en el trabajo y diferentes medidas de

los resultados, han venido desarrollndose desde
algunos decenios en el marco de proyectos de
investigacin. Por otro lado, las evaluaciones
rutinarias de los factores psicosociales en el trabajo
y de sus efectos sobre los trabajadores son muy
limitadas. Generalmente no se presta mucha
atencin a los problemas sino en forma tarda,
cuando presentan signos manifiestos (por ejemplo,
ausencia injustificada del trabajo, intoxicacin
alcohlica durante el trabajo, agravacin da las
reclamaciones sobre el trabajo). Las posibilidades
de detectar rpidamente las reacciones a los
problemas psicosociales en el trabajo no se utilizan
eficazmente.
2.6.2.2.1. Medicin de la satisfaccin en el
trabajo
La satisfaccin en el trabajo es uno de
los

primeros

indicadores

de

las

reacciones de los trabajadores que han

suscitado un amplio inters. Desde el
decenio de 1930 se han perfeccionado
tcnicas para medirla. Esta evolucin ha
estado estrechamente vinculada con la
elaboracin de hiptesis muy complejas,
aunque muy diversas sobre este tema.
Varios estudios realizados slo se
basaban, para evaluar la satisfaccin en
el trabajo, en preguntas nicas, como:
En general, en qu medida podra
usted

declararse

satisfecho

de

su

trabajo? Es evidente hoy que una

evaluacin global de esta naturaleza de
57

la satisfaccin en el trabajo favorece

reacciones positivas.
Independientemente de los grupos de
trabajadores
encuesta,

considerados

las

respuestas

en
a

la
estas

preguntas son positivas como mnimo en

el 80 por ciento de los casos. Esta
observacin incit a un anlisis ms
perfeccionado sobre la satisfaccin en el
trabajo. Las preguntas pueden referirse
ahora a aspectos especficos del trabajo
(por ejemplo: Est usted satisfecho de
su salario?) o requieren una serie de
evaluaciones generales (por ejemplo:
En

qu

medida

ama

usted

su

trabajo?, volvera a elegir el mismo

empleo?). Las respuestas se combinan
a fin de obtener una indicacin sobre la
satisfaccin en el trabajo.

58

2.6.2.2.2. Medicin

de

los

sntomas

psicolgicos y psicosomticos
Se
han
elaborado
cuestionarios
especficos para estudiar los sntomas
relacionados con el trabajo y que revelan
el

estrs

la

tensin

originados

directamente en el medio de trabajo. El

mtodo

denominado

de

la

tensin

relacionada con el trabajo (Kahn y otros

autores, 1964) centra su atencin en las
consecuencias del estrs imputable a la
organizacin del trabajo, es decir, el
estrs

resultante

del

carcter

contradictorio o de la ambigedad de las

funciones

propias

del

trabajo.

Las

personas interrogadas han de indicar

con

qu

frecuencia

experimentan

contrariedad respecto de un elemento

determinado

de

su

trabajo.

Las

aplicaciones experimentales ulteriores

de este mtodo indican que presenta
propiedades psicomtricas aceptables
para medir reacciones relacionadas con
los

dos

agentes

considerados.
comprenden

Otras
preguntas

estresantes
escalas
relativas

reacciones ms generales, como: la

mayora de la gente tiene das en los
que se siente cansada o agotada
durante buena parte de la jornada; con
qu frecuencia le ocurre esto a usted?
Otro ejemplo es el cuestionario
ansiedad-estrs,

que

incluye

59

declaraciones como: estoy sometido a

una fuerte tensin en

mi trabajo.

Tcnicas de esta ndole plantean un

problema importante: su validez como
instrumento para identificar los efectos
especficamente relacionados con el
trabajo.

Esto

no

significa

que

las

mediciones del estado mental general no

sean fiables, pero las personas tal vez
no

sean

capaces

completamente
puramente

de

las

separar

experiencias

profesionales

de

otras

experiencias de la vida.
2.6.2.2.3. Evaluacin de las caractersticas del
trabajo
La influencia que tienen los factores
psicosociales en la satisfaccin en el
trabajo, en el rendimiento y en la salud
depende

de

una

determinacin

sistemtica de las caractersticas del

trabajo y de las condiciones de empleo.
Para

reunir

datos

sobre

las

caractersticas del trabajo y los factores

nefastos o favorables para la salud, se
aplican esencialmente dos tipos de
mtodos
- Se analiza el trabajo por tcnicas de
observacin
-

directa,

mediciones,

estadsticas y anlisis tericos.

Se pregunta directamente a

los

trabajadores qu idea tienen de su

trabajo y de las condiciones de trabajo

60

utilizando la tcnica del cuestionario y

de la entrevista.
2.6.2.2.4. Recopilacin
de

datos

sobre

seguridad e higiene del trabajo

El informe de la OMS sobre la vigilancia
del medio ambiente y de la salud en el
campo

de

(Ginebra,

la
Serie

salud

en

Num.

el

trabajo

535,

1973)

describe dichos procedimientos.

Adems, los datos sanitarios bsicos y
los exmenes clnicos peridicos revelan
el estado de salud general, a los que se
agregan

los

procedimientos

de

diagnstico recomendados en el caso de

que se sospeche la existencia de ciertos
riesgos

particulares.

Directrices

en

materia de higiene del trabajo estn

disponibles para determinar los riesgos
de agentes qumicos y fsicos (por
ejemplo, los umbrales de exposicin
ACGIH (1983), de acuerdo a las normas
de la Organizacin Internacional de
Unificacin de Normas (ISO)). Cuando
en el lugar de trabajo se rebasan los
lmites de exposicin a los agentes
nocivos, convendr emprender otras
acciones adems de aquellas dictadas
por consideraciones psicosociales.
Los datos sanitarios que indican una
hipertensin, un infarto de miocardio,
una lcera gstrica o signos neurticos
deberan examinarse atentamente con el
61

objeto de establecer si tienen origen en

los

problemas

psicosociales

relacionados con la vida profesional. La

excesiva morbilidad de este tipo dentro
del mismo grupo de trabajadores sera
muy

significativa

exigira

realizar

encuestas sobre las condiciones de

trabajo utilizando algunas de las tcnicas
descritas

anteriormente.

Estadsticas

nacionales sobre la morbilidad y la

mortalidad en funcin de los factores
profesionales, estn ya disponibles en
algunos

pases.

La

naturaleza

del

problema mdico indicaba la lnea que

hay que seguir en la investigacin de los
factores psicosociales en lo relativo a su
etiologa y a su prevencin.
Otra forma de recopilar datos que ponen
de manifiesto factores psicosociales en
el trabajo es evaluar las tasas de
absentismo, accidentes de trabajo y
rotacin del personal.
Esos datos reunidos

disponibles

podran estudiarse a fin de distinguir los

grupos de trabajadores y los tipos de
empleo en los que dichas tasas son
desproporcionadas.

Esto

sugiere

igualmente que se deben emprender

investigaciones sobre los empleos que
comportan

riesgos

psicosociales,

adems de otros riesgos.

62

CAPTULO III
DATOS DE LA EMPRESA
3.1.RESEA HISTRICA
Tiendas Efe fue constituida en 1966 como una subsidiaria del Grupo
Ferreyros. En 1993 la Empresa fue adquirida por sus actuales al
Grupo Ferreyros.
Tiendas Efe es la cadena de venta de electrodomsticos ms
antigua del norte del Per cuyo mercado objetivo est conformado
bsicamente

por

hogares

pertenecientes

los

segmentos

socioeconmicos C y D.
Su principal actividad es la venta de artefactos electrodomsticos,
equipos de cmputo y de telefona celular. Adems el negocio de
tiendas Efe comprenda una parte financiera que le genera ingresos
por las ventas al crdito. Tiendas Efe mantuvo el negocio financiero
slo hasta abril de 2004, ao en que adquiri EdpymeEfectiva1 la
que actualmente se mantiene como brazo financiero de la Empresa.

63

Cabe mencionar que los accionistas de Efectiva son los mismos

accionistas de tiendas Efe, en las mismas proporciones.
3.2. RAZN SOCIAL
Razn social: TIENDAS EFE S.A.
Nombre comercial: EFE
RUC: 20141189850
Inicio de actividades: 04/08/1975
Actividad de comercio exterior: IMPORTADOR
Direccin:

AV.

LUIS

GONZALES

NRO.

1315

(2

PISO)

LAMBAYEQUE - CHICLAYO - CHICLAYO

Telfono: - 236270 - 236633 - Fax: 234941
Condicin: HABIDO
Estado: ACTIVO
3.3. VISIN
Estar en la mente de cada peruano que necesite nuestros productos
y servicios.
3.4. MISIN
Ser la mejor alternativa peruana en satisfacer las necesidades de
clientes, promoviendo el consumo de nuestros productos basados
en la excelencia del servicio; logrando a su vez la solidez la empresa
y el bienestar de sus integrantes.
3.5. OBJETIVOS
Alcanzar a la poblacin, productos con un nivel tecnolgico que
satisfaga deseos por la tecnologa de ltima generacin que est
abarcando, haciendo as, ms accesibles a la adquisicin de
estos productos por parte de La poblacin a travs de sus ventas

64

 Precios cmodos para la economa de cada casa aadiendo

facilidades de pago para su adquisicin.
Mayor expansin a travs de sedes, abarcando as, puntos
importantes de las provincias.

65

CAPTULO IV
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
4.1. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
4.1.1.

Tipo de Investigacin
La estrategia que se utiliz para abordar el problema
planteado fue una Investigacin Descriptiva; los estudios
descriptivos

buscan

caractersticas

los

especificar
perfiles

las
de

propiedades,
personas,

las

grupos,

comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenmeno

que se someta a un anlisis. (Danhke, (1989) cfr por
Hernndez, Sampieri (2006) pg. 102)
4.1.2.

Diseos de Investigacin
La presente investigacin es de Diseo No Experimental
Transeccional Descriptiva, que tiene como objetivo indagar
la incidencia y los valores en que se manifiestan una o ms
variables

66

4.2. UNIVERSO Y MUESTRA

4.2.1.

Universo
La

poblacin

de

estudio

est

conformada

por

128

trabajadores de tiendas Efe a nivel regional

4.2.2.

Muestra
La muestra estar conformada por 31 trabajadores del rea
de Ventas de Tiendas EFE exclusivamente de la provincia de
Arequipa

4.3. Tcnica e Instrumento

4.3.1.

Tcnica
Las Tcnicas son los medios empleados para recolectar
informacin, entre las que destacan: la observacin,
entrevistas y encuestas. (Rodrguez Peuelas (2008) pg.
10)
La tcnica que aplicaremos en la investigacin es La
Encuesta, las encuestas son instrumentos de investigacin
descriptiva que precisan identificar a priori las preguntas a
realizar.(Trespalacios, Vzquez y Bello (2005) pg. 110)

4.3.2.

Instrumento
Los instrumentos es un recurso del que puede valerse el
investigador para acercarse a los fenmenos y extraer de
ellos informacin. (Bernardo y Caldern (2000) pg. 18)
El instrumento que se utilizara en la investigacin ser
Cuestionario Mixto La encuesta es el mtodo ms utilizado

67

en la investigacin de ciencias sociales. A su vez, sta

herramienta utiliza los cuestionarios mixtos como medio
principal para conseguir informacin. sta hace referencia a
lo que las personas son, hacen, piensan, opinan, sienten,
esperan, desean, quieren u odian, aprueban o desaprueban,
o los motivos de sus actos, opiniones y actitudes". (Bernardo
y Caldern (2000) pg. 52)

68

CUESTIONARIO
Los Alumnos de la Universidad Nacional de San Agustn de
Arequipa, de la Escuela Profesional de Relaciones Industriales,
realizan la presente encuesta con motivo de obtener informacin
pertinente para la realizacin de una investigacin orientada
identificar las acusas que determinan la rotacin de personal en el
rea de Ventas de Tiendas EFE.
Tenga en cuenta que sus respuestas servirn y permitirn mejorar la
gestin de su organizacin.
Sobre las Condiciones Laborales
1) Estaba usted de acuerdo con la poltica de la empresa?
SI

No

2) Su jefe creaba una atmosfera de confianza en el grupo de

trabajo?
SI

No

3) Dispona del espacio adecuado para realizar su trabajo?

SI

No

4) Le fue difcil tener acceso a la informacin para realizar su

trabajo?
SI

No

5) Tena usted una buena relacin con sus compaeros de

trabajo?
SI

No

6) Consideraba usted que la empresa le ofreca estabilidad

laboral?
SI

No

7) Ha tenido problemas o quejas de parte de algn cliente?

SI

No

8) Le result difcil alcanzar la cantidad mnima de ventas por

da?
SI

No

69

9) Estuvo usted de acuerdo con su horario de trabajo?

SI

No

10)Consideraba usted que su horario de trabajo reduce el tiempo

con su familia?
SI

No

Sobre los Beneficios Laborales

11) Su sueldo era depositado puntualmente?
SI

No

12)Su sueldo era proporcional al de sus compaeros?

SI

No

13)Estaba usted de acuerdo con las comisiones que recibe?

SI

No

14)Consideraba usted que su trabajo era bien remunerado?

SI

No

Sobre Aspectos Personales

15)De qu manera se entero usted que exista un puesto de
trabajo en la empresa?
16)Qu informacin le pidi la empresa antes de ingresar a
trabajar?
17)Su familia lo apoyaba en su trabajo?
SI
No
Higiene Ambiental
18)Cree usted que el entorno fsico de su trabajo era el
adecuado?
SI

No

19)Qu elementos psicolgicos piensa usted, que intervinieron

ms en su entorno laboral?

70

CAPTULO V
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
5.1. ANLISIS

DE

LOS

DATOS

INTERPRETACIN

DE

RESULTADOS
Con respecto a los resultados obtenidos en Tiendas EFE en
referencia al problema de rotacin de personal por la que atraviesa
en reiteradas ocasiones, se ha realizado un anlisis para
comprender el motivo o causa del problema por el cual los asesores
de venta de la tienda se desvinculan de ella.
Para dicho efecto debemos recordar que la rotacin de personal es
la renovacin constante de personas en una empresa debido a las
bajas (retiros) y altas (ingresos) que haya durante un perodo
especfico de tiempo. (Paredes 2011)
Al tomar como referencia esta definicin nos podemos dar cuenta
que la rotacin de personal que se da en Tiendas EFE es la salida
del personal que se encuentra laborando en la misma y que dicha
rotacin se ve estimulada por diferentes motivos, ya sean estos

71

influenciados por motivos intrnsecos, extrnsecos o trascendentales,

por la cual los asesores de ventas se ven en la necesidad de tomar
una decisin, que es el retiro o salida de la empresa.

72

DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

15

48,39%

b) NO

16

51,61%

31

100,00%

TOTAL
CUADRO N 1

LOS ASESORES DE VENTAS ESTABAN DE ACUERDO CON LA

POLTICA DE LA EMPRESA

Fuente: Elaboracin propia.

GRAFICO N 1

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Como se muestra en el grafico hay un porcentaje mayor en un 3.22% de
personal de ventas que est en desacuerdo con la poltica de la empresa
esto hara suponer que la poltica de la empresa podra ser un factor por
el cual el personal rota constantemente. Ahora con respecto a las

73

personas que estn de acuerdo esto nos hara inferir que ese grupo de
personas se muestra tolerante ante la poltica de la empresa.

74

CUADRO N 2
CREACIN DE UNA ATMOSFERA DE CONFIANZA POR PARTE DEL
JEFE
DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

12

38,71%

b) NO

19

61,29%

31

100,00%

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.
GRAFICO N 2

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

En el grafico se puede apreciar que hay un 38,71% que opina que
efectivamente el jefe creaba un atmosfera de confianza, mientras que hay
un 61.29% que opina que el jefe no creaba una atmosfera de confianza,
los trabajadores que opinan que no existe una atmosfera de trabajo
posiblemente estn insatisfechos con el trato del jefe as como tambin
podra existir presin dentro de la empresa.

75

CUADRO N 3
EXISTENCIA DE ESPACIOS ADECUADOS PARA LA REALIZACIN DE
SU LABOR
DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

16

51,61%

b) NO

15

48,39%

31

100,00%

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia
GRAFICO N 3

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Como se muestra en el grafico hay un 51,61% de personal de ventas que
opina que su ambiente de trabajo es el adecuado y en consecuencia se
pueden laborar sin dificultad por otro lado hay un 48,39% que opina que
no disponen de los espacios adecuados, hay una disconformidad en este
grupo de trabajadores con respecto a los espacios donde laboran.

76

CUADRO N 4
DIFCIL ACCESO A LA INFORMACIN PARA LA REALIZACIN DE SU
TRABAJO
DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

12

38,71%

b) NO

19

61,29%

31

100,00%

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia
GRAFICO N 4

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

En el grafico se puede apreciar que hay un 38.71% que dice que si le
brindaron la informacin adecuada para laborar como por ejemplo:
capacitaciones, instrucciones de funcionamiento. Por otro lado hay un
61.29% que dice que la empresa no le ofreci esta informacin para la
ejecucin de su trabajo, esto posiblemente genero incomodidad en los
empleados a la hora de realizar su trabajo.

77

CUADRO N 5
EXISTENCIA DE UNA BUENA RELACIN CON LOS COMPAEROS DE
TRABAJO
DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

19

61,29%

b) NO

12

38,71%

31

100,00%

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia

GRAFICO N 5

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Se puede ver en el grafico que hay un 61.29 % que opina que si exista
una buena relacin con los compaeros de trabajo y en contraparte existe
un 38,71% que no hay una buena relacin con sus compaeros de trabajo
esto traera como consecuencia que exista un ambiente hostil en la
empresa que provocara que el personal rote y le traiga perdidas a la
empresa.

78

CUADRO N 6
ESTABILIDAD LABORAL EN LA EMPRESA
DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

29,03%

b) NO

22

70,97%

31

100,00%

TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia
GRAFICO N 6

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Como lo muestra el grafico hay un 29,03% que opina que la empresa le
brinda estabilidad laboral, este grupo de personas que opinan que la
empresa les brinda estabilidad laboral podran ser aquellas que tiene
varios aos laborando en esta empresa y tienen estabilidad laboral por la
antigedad de labor en la empresa. Por otro lado hay un 70.97% que
opinan que la empresa no les da estabilidad laboral ya sea porque son
noveles o inexpertos en el trabajo o porque simplemente la empresa no
se la proporciona.

79

CUADRO N 7
PROBLEMAS O QUEJAS CON LOS CLIENTES
DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

11

35,48%

b) NO

20

64,52%

31

100,00%

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia
GRAFICO N 7

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Como se aprecia en el grafico hay un 35.48% que dicen que tuvieron
problemas o quejas con los clientes, este grupo de personas tuvieron
conflictos con los clientes producto de este, se vieron envueltos en un
ambiente poco cmodo para trabajar y en consecuencia tuvieron que
renunciar a su empleo, por otro lado hay 64,52% que no presentaron
ningn tipo de conflicto con los clientes.

80

CUADRO N 8
META ALCANZADA DE VENTAS POR DA
DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

13

41,94%

b) NO

18

58,06%

31

100,00%

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

GRAFICO N 8

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Una gran cantidad de trabajadores del rea de ventas 58,06%, frente a un
porcentaje menor de trabajadores con dificultad, el 41,94% que aunque
no puede ser alarmante, no hay que perder de vista, ya que pueden
poner en manifiesto la difcil tarea que tienen al tratar de llegar a la meta.
Esta situacin se debe considerar puesto que la mayora de los
trabajadores al ingresar a la laborar se les pide experiencia en el rea de
ventas.

81

DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

18

58,06%

b) NO

13

41,94%

31

100,00%

TOTAL

CUADRO N 9
FLEXIBILIDAD
DE HORARIO

Fuente: Elaboracin propia

GRAFICO N 9

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

En el Cuadro N 9 que se refiere a los horarios de trabajo, podemos
detectar a nivel de los trabajadores en general. El 58.06% en su mayora
est de acuerdo con el horario y otro 41,94% no estaba cmodo en
cuanto a ello. Lo que muestra las grandes limitaciones al respecto, tenan
el problema de realizar otras actividades o de tomarse un descanso para
luego continuar con sus labores normales.

82

83

CUADRO N 10
EN LA FAMILIA, TIEMPO ESTIMADO SEGN EL HORARIO OBTENIDO

DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

21

67,74%

b) NO

10

32,26%

31

100,00%

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia

GRAFICO N 10

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Lo que se puede apreciar en el cuadro es la diferencia que hay en cada
porcentaje en cuanto al tiempo que les falta para pasar con su familia. El
67,74% dicen estar conformes y el otro 32,26% que es mnima lo
contrario. En este caso, sostiene que la mayora tienen el tiempo para
estar con su familia, pero la respuesta de otros nos pone a dudar al
respecto.

84

DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

17

54,84%

b) NO

14

45,16%

31

100,00%

TOTAL

CUADRO N 11
FECHA DE DEPSITO DE SUELDO

Fuente: Elaboracin propia

GRAFICO N 11

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Como muestra el grfico el 45,16% de los trabajadores de la empresa no
se mostraron contentos con el depsito de su sueldo, los cuales afirman
que demoran mucho en pagarles, mientras que el 54,84% de los
85

trabajadores se mostraron satisfechos y que no tuvieron problemas en

ese aspecto.

86

CUADRO N 12
PROPORCIONALIDAD DE SUELDO ENTRE TRABAJADORES
DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

18

58,06%

b) NO

13

41,94%

31

100,00%

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia

GRAFICO N 12

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Un 58,06% de los trabajadores de la tienda estuvo de acuerdo con que el
sueldo es proporcional al de sus compaeros, este porcentaje va directo
al personal de ventas, en donde existe mayor incidencia de rotacin de
personal, por lo que ellos opinan que el sueldo es igual o proporcional
para todos, existe un 41,94% que est en desacuerdo con esta proporcin
del sueldo, la razn de este porcentaje es la diferencia de las comisiones.

87

CUADRO N 13
COMISIONES PERCIBIDAS POR LOS TRABAJADORES DEL REA DE
VENTAS
DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

25,81%

b) NO

23

74,19%

31

100,00%

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

GRAFICO N 13

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Un 25,81% de los trabajadores de la distribuidora se mostr de acuerdo
con las comisiones que recibe, segn las labores que realiza en la tienda,
mayormente esto se aplica a los vendedores, esto se ve reflejado en la
efectividad de sus ventas diarias. Por otro lado existe un 74,19% que se
mostr desacuerdo con las comisiones que perciben, esto se da por la
efectividad y cobertura a la que no llegan a realizar en sus ventas, como
ya se mencion lneas atrs, si bien no llegan a su cobertura o
efectividad, como sugerencia, la distribuidora podra realizar un pago
escalonado por las ventas realizadas en promedio diario mensual.

88

CUADRO N 14
LA REMUNERACIN OTORGADA A LOS TRABAJADORES DE
ACUERDO A LA LABOR REALIZADA
DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

29,03%

b) NO

22

70,97%

31

100,00%

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia

GRAFICO N 14

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

En el cuadro se expresa que el 29,03% de trabajadores est en de
acuerdo en cuanto a la remuneracin y el 70,97% en su mayora expone
lo contrario. A lo que podemos sealar que en su porcentaje dado, la
remuneracin no era coincidente para la labor que realizaban en
diferentes reas.

89

DESCRIPCION
a) Por un amigo

FRECUENCIA
9

PORCENTAJE
29,03%

22,58%

c) Aviso en el peridico

15

48,39%

TOTAL

31

100,00%

b) Por un trabajador

CUADRO N 15
MODO POR EL CUAL INGRESO A LA EMPRESA
Fuente: Elaboracin propia
GRAFICO N 15

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

En el grafico podemos apreciar que un 48.39% de los ex trabajadores
ingresaron a ocupar el puesto de asesor de venta por medio de un
anuncio publicitario en el peridico. Esto demuestra la importancia de los
medios de comunicacin para la difusin de una vacante en la empresa
TIENDAS EFE. Dado que una importante cantidad de trabajadores
llegaron a ocupar este puesto por medio de esta difusin.

90

CUADRO N 16
DATOS Y REQUISITOS PARA PODER INGRESAR A LA EMPRESA

DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) Curriculun Vitae

31

100,00%

TOTAL

31

100,00%

Fuente:
Elaboracin

propia
GRAFICO N 16

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

El 100% de los ex trabajadores del rea de ventas coincidieron en sealar
que el requisito pedido por parte de la empresa fue el currculo vitae. Para
constatar si el contratado tiene experiencia previa o conocimiento sobre
su nuevo trabajo o si trabaj en un rea afn al rea de ventas.

91

CUADRO N 17
APOYO FAMILIAR PARA LA REALIZACIN DEL TRABAJO
DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

22

70,97%

b) NO

29,03%

31

100,00%

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia

GRAFICO N 17

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Se observa en el grafico qu el 70.97% de los ex trabajadores contaban
con el respaldo familia. Esto indica un porcentaje importante de
trabajadores que no fueron afectados por la falta de apoyo en el hogar.
Reduciendo las probabilidades de desercin por esta causa.

92

CUADRO N 18
ENTORNO FSICO DEL REA DE VENTAS

DESCRIPCION

FRECUENCIA

PORCENTAJE

a) SI

23

74,19%

b) NO

25,81%

31

100,00%

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia

GRAFICO N 18

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

El porcentaje favorece ampliamente con un 74.19% a los trabajadores
que consideran adecuada el entorno fsico del rea de ventas. Este
nmero considerable de trabajadores satisfechos con el entorno fsico
demuestra que esta no es una de las principales razones por las que un
trabajador decide retirarse de dicha empresa.

93

CUADRO N 19
ELEMENTOS PSICOLGICOS DETERMINANTES EN EL ENTORNO
LABORAL
DESCRIPCION
a) Temor a despido
arbitrario
b) Temor a sancin

FRECUENCIA PORCENTAJE

c) Estrs
TOTAL

12,90%

29,03%

18

58,06%

31

100,00%

GRAFICO N 19

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

El estrs laboral cobra un importante 58.06% seguido del temor a sancin
con un 29.03% y por ltimo el temor a despido arbitrario con un 12.90%.
Cabe resaltar que ms de la mitad de los trabajadores del rea de ventas
presentaron sntomas de estrs laboral, por lo cual figura como un causal
importante del retiro del personal de dicha rea.

94