ANALISIS DOFA

Tomado de: ZAPATA A., y RODRIGUEZ Alfonso (2011). DIRECCIONAMIENTO

ESTRATGICO. Capitulo 10: anlisis DOFA. Cali, Universidad del Valle,
Programa Editorial, libro en proceso de evaluacin para publicacin

El mayor valor de una herramienta gerencial

est en los resultados que obtengan
los que la utilizan.
Albert S Humphrey (2004)
10.1 INTRODUCCIN
Las expectativas de las organizaciones se basan generalmente en la bsqueda de
beneficios, sta condicin las lleva a plantear metas especificas para obtener
resultados capaces de garantizar la viabilidad de sus negocios. Cuando esos
resultados son afectados por los cambios en el mercado por la ineficacia, las
organizaciones reaccionan y acuden a la bsqueda de soluciones que le permitan
ajustarse a dichos cambios, el anlisis DOFA surge como respuesta a las
inquietudes de la alta direccin de las organizaciones en la dcada de los aos
50s. En sta poca, las empresas, en especial las dedicadas a la industria se
encontraron frente a una crisis generada bsicamente por su incapacidad de
responder efectivamente a los nuevos retos que el ambiente competitivo y la
dinmica comercial imponan en los mercados. De las soluciones que all se
plantearon surgieron nuevas tcnicas y herramientas como el anlisis DOFA, el
cual pretenda garantizar el logro de los objetivos corporativos de la organizacin.
El anlisis DOFA permite revisar continuamente la posicin de la organizacin con
respecto a los factores provenientes del exterior y a considerar sus efectos sobre
la misma. As mismo, le permite a la organizacin tener conocimiento actualizado
de los recursos y las capacidades internas que posee y le permite examinar la
capacidad de respuesta de la organizacin en el presente frente a la incertidumbre
y a las nuevas condiciones del mercado. El anlisis DOFA es til para muchas
situaciones donde se deben tomar decisiones importantes para el futuro de las
organizaciones, como, iniciar un negocio, adquirir otra empresa, fusionar,
diversificar, abrir nuevos mercados en el extranjero liquidar.
El anlisis DOFA, desde su desarrollo a mediados de los sesenta sigue siendo
uno de los instrumentos ms utilizados en el mbito corporativo de los ltimos
aos, su objetivo fundamental es establecer a travs de una grfica, la evaluacin
de las oportunidades y amenazas que la organizacin importa del medio externo y
1

la evaluacin de las fortalezas y debilidades al interior de la empresa. Este anlisis

evolucion y se perfecciono incluyendo la matriz DOFA, tcnica que tiene un
mayor alcance, porque permite no solo evaluar sino perfilar cuatro tipos de
estrategias diferentes que ofrecen mayor capacidad de respuesta a la gerencia.

10.2 LOS ORGENES DEL MODELO DE ANLISIS DOFA

El Anlisis DOFA se considera una tcnica de diagnstico organizacional colectiva
que se empez a conceptuar, a partir de elementos tomados de la sicologa social,
partiendo del anlisis de las fuerzas del entorno y los diagramas de fuerza del
campo de Kurt Lewin1. Posteriormente fue adoptando otras teoras del enfoque
Gestalt2, como los aspectos internos, (fortalezas y debilidades) y aspectos
externos (oportunidades y amenazas), teniendo en cuenta el tema de las tres
zonas del darse cuenta, planteadas por Fritz Perls (1976), a saber, 1) El darse
cuenta del mundo exterior, esto quiere decir contacto con objetos y eventos que
se encuentran fuera de uno en el presente; 2) El darse cuenta del mundo interior,
significa el contacto sensorial actual con eventos internos; y 3) La Zona
Intermedia, esto incluye toda la actividad mental que transcurre ms all del
presente: todo el explicar, imaginar, adivinar, pensar, planificar, recordar el
pasado, anticiparse al futuro, etctera. Los expertos trasladaron por medio de
analogas aspectos claves de la sicologa, en que el individuo es considerado total
cuando se refiere, al organismo con su medio, as mismo, se consider a la
organizacin y su medio como una totalidad y es a partir de este punto que se
desarrolla la investigacin y sobre este soporte terico se plantea el modelo
DOFA.
Sobre el origen y la creacin del Anlisis DOFA no hay concomitancia entre los
estudiosos. Sin embargo para efectos acadmicos, ste texto recurrir al origen
del modelo de Anlisis DOFA referenciado en el artculo publicado por Albert S
Humphrey (August 2004) y se tendr especial deferencia con la apreciacin que
sobre la historia del anlisis l plantea. A ste autor se le considera uno de los
padres del anlisis DOFA, ya que participo activamente en el equipo de
investigacin que se ocupo inicialmente del desarrollo del tema.
Humphrey cuenta que todo comenz con la planificacin corporativa, que apareci
por primera vez en DuPont, en 1949.Esta planificacin se desarroll y tuvo tanta
acogida que para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenan un gerente de
planificacin corporativa y asociaciones de planificadores corporativos a largo
plazo comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaa. Sin
embargo, la planificacin corporativa, en la forma de planificacin a largo plazo, no
estaba funcionando, no se recuperaba la inversin, e implicaba un gasto altamente
costoso.
1

Las fuerzas del Entorno y los diagramas de fuerza de campo, formulada por Lewin (1939), es un modelo
construido sobre la idea de que hay fuerzas que estn conduciendo y refrenando el cambio.
2
Fritz Perls (1975), creador del Enfoque Gestltico, plantea el darse cuenta, en pocas palabras darse cuenta
es entrar en contacto, natural, espontneo, en el aqu y el ahora, con lo que se siente y se percibe.

Ante esta situacin surgi, segn Humphrey (2004), un nuevo instrumento, el

anlisis DOFA. Esta idea nace de la necesidad de descubrir por qu estaba
fallando la planificacin corporativa y averiguar qu se poda hacer ante estos
fracasos, es decir tratar de descubrir que estaba mal en la planificacin
corporativa, y en seguida lograr un recurso, implantar un mtodo que permitiera
a las unidades estratgicas responsabilizarse y comprometerse en el
desarrollarlo.
La investigacin3 sobre esta nueva herramienta fue conducida por el Stanford
Research Institute entre 1960 y 1970 y financiada por las empresas del Fortune
500. El equipo de investigacin estaba compuesto por Marion Dosher, Dr.Otis
Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
El equipo de investigacin comenz con un primer paso, haciendo la pregunta de
evaluacin, Qu hay de bueno y de malo sobre las operaciones? Qu hay de
bueno y de malo sobre el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es
satisfactorio, lo que es bueno en el futuro es oportunidad, lo malo en el presente
es una falta, y malo en el futuro es una amenaza. A estos elementos juntos se
llama inicialmente, anlisis SOFA (satisfactorio, oportunidad, falta, amenaza),
SOFT en ingls, (Strengths, Opportunities, Fault, Threats).
El modelo del anlisis se sigui desarrollando y se present esta propuesta a Urick
y Orr en 1964, en el seminario de planificacin a largo plazo en el Dolder Grand en
Zurich, Suiza, stos dos investigadores plantearon cambiar la F (Fault) a W,
(Weaknesses) y lo denominaron anlisis SWOT.
El primer prototipo del anlisis DOFA fue probado y publicado en 1966, basado en
el trabajo realizado en 'Erie Technological Corp. en Erie Pennsylvania. El anlisis
SWOT o DOFA se describi por primera vez en detalle a finales de los 1960 por
Edmund P., Roland C. Christians en, Kenneth Andrew, y William D. Guth en la
Poltica Comercial, Texto y Casos (Irwin, 1969)4.
El SWOT DOFA fue promovido en Gran Bretaa por Urick y Orr como ejercicio,
pero consideraron que como tal, no era de utilidad. Para mejorarlo empezaron a
preparar el prototipo ordenando los asuntos en seis categoras de planificacin,
stas son: 1) Producto (qu estamos vendiendo); 2) Proceso (cmo lo estamos
vendiendo); 3) Cliente (a quin le estamos vendiendo);4) Distribucin (cmo se lo
hacemos llegar);5) Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones); 6)
Administracin (cmo administramos todo esto). Al establecer los asuntos del
SWOT en categoras de planificacin se logr crear un sistema til para la
identificacin y comparacin de la informacin interna y externa relacionada con la
organizacin. Este sistema permite delinear las prioridades a corto y largo plazo y
3

La investigacin fue desarrollada entre 1960 y 1969. Fueron entrevistadas, 1100 empresa y organizaciones y
se diseo un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos. Fuente:
www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm
4
Fuente: www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm

consiente en formar un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de

crecimiento de las ganancias de la organizacin5 .Parte de la metodologa
implantada para el desarrollo del anlisis DOFA, conllevo a que la toma de
decisiones estratgicas fuera ms explcita, ya que los directivos encontraron
cmo determinar lo es positivo y negativo sobre el presente y el futuro de la
organizacin6.
Por espacio de muchos aos se ha recurrido al anlisis DOFA para identificar las
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, de la empresa, sin embargo
su contenido llego a mostrarse esttico y rara vez llevaba al desarrollo de
alternativas claras de estrategias Thompson (2004).Este vaco llev a que se
concibiera una tcnica complementaria que afirmara el mtodo de anlisis y lo
hiciera eficaz .Fue as como se introdujo la matriz DOFA, instrumento que permite
determinar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratgicas y adems
permite analizar la situacin competitiva de la empresa Thompson (2004, p. 167)
El anlisis DOFA se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este
sistema ha sido completamente desarrollado (Humphrey, 2004) y ha demostrado
gran aceptacin dentro de los exponentes ms importantes de la administracin.
Weihrich, lo incorpor al texto de Administracin que prepar con Koontz, y lo
utiliza profusamente en Excelencia Administrativa. Productividad mediante
Administracin por Objetivos. George Steiner por su parte, lo utiliza copiosamente
en Planeacin Estratgica. Lo que todo Director debe Saber, del mismo modo
otros autores han valorado y acogido el termino.
10.3 DEFINICIN DE LA DOFA
El anlisis DOFA, es la herramienta en el que se integran el anlisis del entorno,
con el diagnstico interno, esta integracin permite la combinacin de elementos o
variables que conllevan a proposiciones efectivas permitiendo seleccionar entre
varias alternativas la mejor y que mejor se ajuste al contexto. De igual manera, el
anlisis permite establecer lineamientos que orientan la toma de decisiones
estratgicas.
En la bibliografa de planeacin estratgica se han encontrado numerosas
definiciones del trmino, a continuacin se mencionarn algunas de ellas con el fin
de enriquecer el contenido del tema.
Para Steiner (1987) el anlisis DOFA es un paso crtico en el proceso de
planeacin, que consiste en examinar correctamente oportunidades y peligros
(amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlos en un estudio imparcial con
las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma, representa una enorme
ventaja. El establecimiento de un mtodo ordenado y coherente permite organizar

5
6

Fuente: www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm
Fuente: www.provenmodels.com/37/swot-analysis/learned-christensen-andrews-guth

las relaciones de correspondencia entre los factores internos y externos es por

esta razn que se constituye en una ventaja para la organizacin.
Para Serna (2003, p. 144), el anlisis DOFA es la sigla de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas. Y lo define como mtodo complementario
del perfil de capacidades internas, del perfil de amenazas y oportunidades en el
medio y del anlisis de competitividad o perfil competitivo. Este tipo de anlisis por
ser sistemtico requiere de procesos en el manejo de la informacin que lo hace
dependiente de otras herramientas analticas, como las planteadas por Serna.
Para Johnson et al. (2006, p.146) el anlisis DOFA resume las cuestiones claves
sobre el entorno empresarial y la capacidad estratgica de una organizacin que
pueden afectar con ms probabilidad al desarrollo de la estrategia. El anlisis
DOFA sustenta la efectividad de la decisin estratgica a travs de la conjugacin
de variables internas y externas, permitiendo el avance hacia la creacin de la
estrategia adecuada para la organizacin.
Thompson y Strickland (2004), define el anlisis DOFA7 como una herramienta de
anlisis de la situacin donde se evalan de las fortalezas y debilidades de los
recursos de una empresa, as como sus oportunidades y amenazas externas.
Este concepto coincide con las caractersticas planteadas y avaladas por los
autores anteriormente citados. Las relaciones de interdependencia de los factores
internos, con los factores externos hacen que se produzca un sincretismo
completo, que queda expresado al plantear respuestas efectivas en forma de
estrategias generales con las cuales se responde a los desafos del medio
ambiente y de la misma organizacin.
El concepto del anlisis DOFA se perfecciono incluyendo la matriz DOFA, tcnica
que complementa el anlisis y permite presentar cuatro tipos de estrategias
diferentes. Igualmente, la Matriz DOFA examina la situacin competitiva de la
empresa con respecto a la competencia Thompson y Strickland (2004). Para
Koontz (1998, p.172), la matriz DOFA es un marco conceptual para un anlisis
sistemtico que facilita la conjuncin entre las amenazas y oportunidades externas
y las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. Este modelo permite la
confluencia de los factores externos e internos previamente identificados a la
elaboracin de la matriz; de la asociacin de factores surgen proposiciones que
pueden llegar a convertirse en estrategias8.
Los conceptos del anlisis DOFA y de la matriz DOFA estn relacionados y se
complementan debidamente, el Anlisis le proporciona a la Matriz la informacin
necesaria para identificar las variables claves que relacionar y la matriz DOFA a su
vez le proporciona al anlisis DOFA un resultado que se traduce en propuestas de
cursos de accin, impidiendo que ste se convierta en un anlisis estacionario.
7

Se conoce tambin como anlisis estratgico.

Estrategias que estn sujetas por el tipo de combinaciones entre estos factores y la capacidad directiva para
tomar las distintas decisiones estratgicas.
8

Actualmente todo el proceso de anlisis incluyendo la matriz se le da el nombre

de anlisis DOFA.
10.3.1 El principio del Anlisis DOFA
El principio fundamental del anlisis DOFA se basa en que los esfuerzos en el
diseo de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la
capacidad de los recursos de la compaa y la situacin externa9 (Thompson,
2004). Para que se cumpla este principio es primordial elaborar una clasificacin
delimitada de las capacidades y de las carencias en los recursos de la
organizacin, como tambin de las oportunidades que ofrecer el mercado y de
las amenazas que puedan concurrir contra su bienestar futuro.
10.4 IMPORTANCIA DEL ANLISIS DOFA
El anlisis DOFA reviste una importancia significativa dentro de Management
estratgico, ya que ayuda a determinar si la organizacin est capacitada para
desempearse en el medio externo o si por lo contrario debe replantear la
naturaleza de su misin, la eficacia de su gestin y la eficiencia de sus recursos.
La importancia del anlisis DOFA, est consignada en las actividades que
configura, a saber:
1. El anlisis DOFA, es importante porque ayuda al estratega a encontrar el mejor
acoplamiento entre las tendencias del medio y las Oportunidades, Amenazas,
Fortalezas y Debilidades de la empresa Serna (2003). Permitiendo a la
organizacin formular estrategias para aprovechar sus Fortalezas y prevenir el
efecto de las Debilidades, utilizar a tiempo sus Oportunidades y anticiparse al
efecto de las Amenazas (Thompson, 2004, p.167). Adems obliga a los dirigentes
a analizar sistemticamente la situacin de su organizacin y por tanto a planear
estrategias, tcticas y acciones para alcanzar la efectividad deseada (Humphrey,
2004). Los resultados que se consigan van a depender del enlace de las fuerzas y
de la habilidad gerencial para encontrar una correspondencia ptima entre ellas.
2. El anlisis DOFA puede resultar til como punto de partida para generar
opciones estratgicas y valorar los posibles cursos de accin en el futuro. Una vez
identificado lo que la empresa posee o carece y ante lo que se enfrenta en el
entorno, el objetivo del anlisis es valorar en qu grado las actuales fortalezas y
debilidades son relevantes y capaces de superar los cambios que se estn
produciendo en el entorno empresarial Johnson et al (2006, p.146), Adems stos
autores consideran que el anlisis DOFA solo es realmente til si es un anlisis
comparativo, si analiza las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
respecto a las de los competidores.

Manifestndose por las condiciones de la empresa y la industria, las propias oportunidades de mercado de la
empresa y las amenazas especificas externas que vulneraran su rentabilidad y ubicacin en el mercado

3. Para Thompson (2004, p.129), la parte realmente valiosa del anlisis Dofa, es lo
que revelan los cuatro puntos10 sobre la situacin de la empresa y sobre la
reflexin propicia respecto a las acciones requeridas .En pocas palabras quedan
plenamente identificadas y listas las condiciones reales de la empresa, para
posteriormente idear una accin que propicie el cambio de la situacin.
Comprender lo anterior implica evaluar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades
y las Amenazas de una empresa y llegar a conclusiones acerca de: 1) La forma en
que la estrategia de la empresa puede estar a la altura tanto de sus capacidades
de recursos como de sus oportunidades de mercado, queda expuesta la condicin
real de la empresa, y es all donde las fortalezas se deben utilizar efectivamente
para aprovechar al mximo las oportunidades para crecer; 2) Que tan urgente es
para la empresa corregir una debilidad de recursos particular y protegerse contra
las amenazas externas concretas. Conclusiones de este tipo parecen
amenazantes, pero se constituyen en s mismas parte de la solucin a trastornos
crnicos que la organizacin no haba identificado o no haba planteado una
solucin posible y oportuna.
4. La importancia del anlisis DOFA radica en que proporciona una buena
perspectiva para saber si la posicin de los negocios de una empresa es firme o
es endeble Thompson (2004, p.119), esta apreciacin coincide con la planteada
por Serna (2003, p. 144) quien considera esta herramienta til para conocer la
posicin competitiva de la organizacin. Adems de permitir formular estrategias
para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a
tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
El anlisis DOFA es importante porque concentra la informacin estratgicamente
importante y decisiva para la organizacin y a travs de un mtodo, la aprovecha
para generar opciones estratgicas, para valorar los posibles cursos de accin en
el futuro y para determinar el grado en que la organizacin es capaz de respaldar
estas estrategias Johnson et al. (2006, pp.146-147).
El anlisis DOFA sin dejar de ser importante, tambin trae algunos inconvenientes
al plantearlo y ponerlo en prctica.
Howard H Stevenson (1969) citado por Andrew (1985) encontr problemas en la
definicin de los puntos fuertes y dbiles corporativos, especialmente por la
subjetividad que encierra. Para Andrew (1985, p.94) el inconveniente se encuentra
en el enjuiciamiento objetivo de la oportunidad el cual considera que es difcil a
causa de la poca fiabilidad de la informacin estadstica en los pases en
desarrollo y los riesgos de predecir los acontecimientos polticos, sociales y
tcnicos en una cierta rea.
Adems, autores como Johnson et al. (2006, p.147), identifican algunos peligros al
realizar un anlisis DOFA, y consideran que los principales inconvenientes a los
que se puede llegar en la elaboracin de este tipo de instrumentos son: 1) Un
10

Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades

anlisis DOFA puede dar lugar a listas muy largas de posibles fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Sin embargo, lo que importa es tener
claro que es lo que realmente tiene importancia y que es lo que tiene menos
importancia. Este peligro se debe evitar a toda costa, ya que de no hacerlo se
llega a la ineficacia del proceso y se pierden los esfuerzos hechos por la gerencia;
2) Existe el peligro de generalizar demasiado. El anlisis DOFA no debe sustituir a
un anlisis ms riguroso y profundo en areas especificas. Sin embargo
generalizar excesivamente puede llegar a ocultar el verdadero origen de los
problemas de la organizacin.
Otra crtica que se hace a este tipo de anlisis la adelanto Andrew11 (1985, p.111)
quien consider que se establece una estrategia puramente econmica que
excluye al ser humano, ante esta posibilidad, el autor reconoce la imposibilidad de
excluir la personalidad los fines de la persona que toma la decisin 12.
El anlisis DOFA es un mtodo de sistematizacin que presenta otras debilidades
como que tiende a inducir a las empresas a compilar listas de variables en lugar
de pensar en lo que es realmente importante para el logro de objetivos13. La
elaboracin del anlisis no puede llegar a originar ineficacia, por lo contrario es un
insumo para la formulacin de la estrategia de la organizacin.
10.5 FACTORES DEL ANLISIS DOFA
10.5.1 Generalidades
Andrew (1985, 12) al tratar el concepto de estrategia enfatiza sobre el subconjunto
de los factores que la determinan y menciona: el anlisis de oportunidades y
peligros, fortalezas y debilidades, valores personales y responsabilidades
sociales14.
Andrew, define el conjunto de estos factores como la interpretacin que los
directivos hacen de los hechos, opiniones y perspectivas de dentro y de fuera de
la empresa y su traduccin en indicadores a utilizar en la formulacin de la
estrategia. En definitiva, se puede indicar que de la percepcin y la explicacin
que los miembros del equipo estratgico tengan de las situaciones y de los hechos
puestos a consideracin para crear la estrategia va a depender la determinacin
de las variables que la configurarn.
Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organizacin,
es posible comenzar con un proceso de Planificacin Estratgica que permite
11

Basado en el examen que adelanto sobre la relacin cambiante de la estrategia y el entorno.

La estrategia es una construccin humana; debe responder a las necesidades humanas. Debe inspirar
adhesin. Debe motivar a una empresa a luchar con xito contra la competencia. Alguien tiene que poner el
corazn en ello (Andrews,1985, p.121)
13
http://www.bookrags.com/wiki/SWOT_analysis
14
Andrew trata por separado los dos ltimos factores en su anlisis estratgico, porque los considera de
fundamental importancia en la formulacin de la estrategia. Otros autores no los relacionan de esta misma
manera sino que sencillamente los incluyen dentro del anlisis de la cultura organizacional.
12

orientar hacia la consecucin de los objetivos transcendentes de la organizacin

David (1988). Lo importante es que el DOFA, bien elaborado, permite orientar a la
organizacin hacia el largo plazo 15. Adems accede a que las ventajas
competitivas correspondan exactamente con el anlisis de la estrategia que se
formula metodolgicamente, en relacin a los cuatro grupos de consideraciones:
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas Brunet (2000, p.131). Del uso
que se haga de estas consideraciones va a depender el xito del resultado que la
organizacin espera.
Durante la duracin del proceso del anlisis DOFA, es prudente no eliminar
demasiado rpido a cualquier candidato DOFA. La importancia de cada uno de los
DOFA se pone de manifiesto por el valor de las estrategias que genera. Un tema
DOFA que produce estrategias valiosas es importante. Un tema DOFA que no
genera estrategias importantes no es significativo 16.
10.5.2 Grupos de Factores del Anlisis DOFA
Los principales factores internos y externos van a servir de escenario para logro
de los objetivos de la organizacin. El anlisis DOFA tiene por fin identificarlos.
Existen dos grupos de factores, cada uno con dos categoras importantes:
Los Factores Internos: comprende la caracterizacin de las fortalezas y las
debilidades internas de la organizacin.
Los Factores Externos: comprende la identificacin de las oportunidades y
amenazas que se encuentran en los macro entornos, en la industria y
especficamente en el mercado en el cual la organizacin opera.
Los factores internos17 pueden ser vistos como puntos fuertes o dbiles
dependiendo de su impacto sobre los objetivos de la organizacin. Son las
actividades que puede controlar la organizacin y en que se puede medir el
desempeo. Estas actividades tienen
que ver con la gerencia general,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones,
I & D,
sistemas computarizados de informacin de un negocio,
reas que
especficamente dan origen a fuerzas y debilidades (David, 1997, p.10).
Los factores externos pueden incluir hechos y tendencias macroeconmicas,
cambios tecnolgicos, legislacin, hechos y tendencias socio-culturales, as como
los cambios en el mercado o la posicin competitiva18. Las amenazas y las
oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin
cualquiera y la podran beneficiar o perjudicar significativamente en el futuro
(David, 1997, p.9). La identificacin de las oportunidades y amenazas puede ser
15

Largo plazo: qu es lo que se quiere y cules son las estrategias que se van a utilizar para la consecucin
de dichos objetivos, a travs de determinadas tareas, procesos, procedimientos, etctera.
16
http://www.bookrags.com/wiki/SWOT_analysis
17
Se pueden determinar: en el clculo de razones, la medicin de desempeo comparacin con periodos
anteriores y promedios de la industria (David, 1997p.10)
18
http://www.bookrags.com/wiki/SWOT_analysis

extremadamente til cuando se reflexiona sobre las elecciones estratgicas del

futuro.

10.5.2.1 Parte Interna: Fortalezas - Debilidades

Fortalezas Strengths
Fortalezas: Las fortalezas son los elementos reales que los miembros de la
organizacin consideran que tienen y que se establecen en recursos necesarios y
efectivos para obtener los objetivos de la organizacin David (1988). Para
Thompson (2004, p.119) una fortaleza: es algo en lo cual es competente una
empresa, o bien, una caracterstica que le proporcione una competitividad
mejorada. Serna (2003, p.34) las considera como las actividades y los atributos
internos de una organizacin que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos
de una institucin. Las fortalezas son componentes de ndole interno que facilitan
efectivamente la accin de la organizacin, se encuentran inmersas en el diseo,
en las rutinas organizacionales y en el manejo de los recursos.
Una fortaleza puede asumir varias formas: Las fortalezas pueden ser interpretadas
como una habilidad19 o una pericia importante, activos fijos valiosos, activos
humanos valiosos, activos organizacionales valiosos (marca, reputacin),
capacidades competitivas20, un atributo que coloque a la compaa en una
posicin de ventaja en el mercado, alianzas o
empresas cooperativas
(Thompson, 2004, p.119-120). Para el caso de una institucin universitaria las
fortalezas se pueden reflejar en: el renombre y liderazgo en la regin, nuevos
programas de pregrado y posgrado y doctorado, una posicin financiera solvente y
consolidada, un alto desarrollo investigativo, diversificacin en la prestacin de
servicios educativos y de consultora empresarial y otras21.
Debilidades - Weaknesses
Debilidades: Son los elementos constituidos por recursos, habilidades,
capacidades tcnicas, activos tangibles e intangibles, recursos humanos etctera,
que los miembros de la organizacin consideran que la empresa no los posee y
esa carencia se constituye en barrera para la organizacin David (1988). Una
debilidad es alguna carencia en la organizacin, algn bajo desempeo (en

19

Habilidad para aprovechar y desarrollar activos fsicos e intangibles de la organizacin. El tamao de los
recursos y su habilidad para movilizarlos de una manera calculada fin de que se transformen en ventaja
competitiva (Thompson 2004,p.120)
20
Se relacionan con habilidades y conocimientos especficos por ejemplo saber la forma de investigar los
gustos y habilidades de compra de los consumidores..o provienen de diferentes recursos que se agrupan
con el fin de crear una capacidad competitiva (innovacin continua del producto).
21
Desarrollo tecnolgico, Alta nivel de especialidad de los docentes, Recurso humano, Ventajas comparativas
de la Facultad, Capacidades internas, Ventajas competitivas de la Universidad, Motivacin y compromiso del
personal, etctera.

10

comparacin con otras), o una condicin que la coloca en desventaja Thompson

(2004, p.120).
Para Serna (2003) las debilidades son las actividades o atributos internos de una
organizacin que inhiben o dificultan el xito de una empresa. Las debilidades
generalmente estn relacionadas con la insuficiencia en el desempeo de la
gestin y en la incapacidad de determinar el volumen o la calidad de los recursos
que requiere la organizacin para ser competitiva ,Thompson perfecciona el
concepto concluyendo que las debilidades internas tienen que ver con las
deficiencias en la dotacin de recursos de una empresa.
Las debilidades internas se pueden relacionar con: Las deficiencias en las
habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital
intelectual de uno u otro tipo; Una carencia de activos fsicos, humanos
organizacionales o intangibles; Capacidades competitivas ausentes o dbiles en
reas claves. (Thompson, 2004, p.121) Para el caso de una institucin
universitaria estatal las debilidades pueden encontrar en temas como: la
vulnerabilidad al cese de actividades por problemas sociales, la baja asistencia a
clase por parte de los estudiantes, ineficiencia en la promocin de seminarios,
especializaciones y maestras, dependencia administrativa de la Nacin, aspectos
financieros y otras22.
10.5.2.2 Parte Externa: Oportunidades - Amenazas
Oportunidades Opportunities
Oportunidades: Las oportunidades son eventos, hechos o tendencias en torno de
una organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada. Para Serna (2003, p.34) son esos
eventos, hechos o tendencias se encuentran ubicados en el medio externo a la
empresa, David (1988) complementa esta definicin considerando las
oportunidades como aquellos factores que los integrantes de la empresa perciben
que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos. As
como a los hechos que podran de forma significativa beneficiar a una
organizacin en el futuro.
Johnson et al. (2006, pp.98- 99) relaciona la identificacin de oportunidades por
parte de los directivos como una forma de lograr una ventaja competitiva. El
escenario que puede llevar a conseguir tal fin, parte de la bsqueda de
oportunidades en las industrias de los sustitutivos23, en otros grupos o espacios

22

Cobertura, Tipos de contratacin, Desercin de Docentes.

La sustitucin tambin ofrece oportunidades, para identificar vacos es necesario hacer una valoracin
realista de meritos relativos de los productos/tecnologas desde la perspectiva del consumidor( Johnson et al.
2006, p.98)
23

11

estratgicos, en la cadena de compradores, en los productos y servicios

complementarios24, en nuevos segmentos de mercado, y a lo largo del tiempo25.
Las oportunidades externas se pueden relacionar con: Aprobacin de una ley,
adelantos tecnolgicos, cambios en los valores y actitudes con respecto al trabajo,
cambios en la poblacin, etc. (David, 1988) .Para el caso de una institucin
universitaria las oportunidades se pueden relacionar con: Amplia demanda,
vulnerabilidades de los competidores, tendencias de los egresados del pregrado a
seguir el posgrado, desarrollos tecnolgicos e innovaciones en los mercados
globales, convenios-alianzas, internacionales y nacionales, transferencias del
conocimiento, contratos externos de asesora, consultora e investigacin entre
otras.26
Amenazas Threats
Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la
empresa sienten que les puede afectar negativamente, consiste en las
tendencias27 y hechos que son potencialmente dainos para la posicin
competitiva presente o futura de la organizacin (David, 1988). Serna (2003) del
mismo modo considera que son eventos y tendencias en el entorno de una
organizacin y agrega que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Complementando el concepto, estos sucesos y particularidades, tipificadas como
amenazas son agentes que impiden o desfavorecen el avance de la gestin
productiva y comercial de la organizacin.
Thompson (2004, pp.128-129) considera que le corresponde a la administracin
identificar las amenazas buscando el bienestar futuro de la empresa y evaluar las
acciones estratgicas que pueden emprender con el fin de neutralizar o disminuir
el impacto.
Las amenazas pueden surgir por: Por la manifestacin de nuevas tecnologas, que
consiguen ser superiores ms econmicas para la competencia, la introduccin
de nuevos productos por parte de los competidores rivales, el ingresos de
competidores extranjeros de bajo costo en el mercado principal de la empresa, la
vulnerabilidad a un aumento de las tasa de inters Thompson (2004). Para (David,
1988) otras amenazas pueden consistir en: el peligro potencial de que la empresa
sea adquirida, los cambios demogrficos desfavorables para el sector, las
variaciones adversas a la tasa de cambios de divisas, sublevaciones polticas en
un pas extranjero donde la empresa tenga ubicadas las plantas, etc. Para el caso
de una institucin universitaria estatal las oportunidades se pueden relacionar con:
24

Implica tener en cuenta el valor potencial de los productos y servicios complementarios. Johnson et al.
(2006, p.99)
25
Para predecir el impacto de los cambios en el macro entorno o en el entorno competitivo, es importante
analizar cmo van a afectar al consumidor.
26
Financiamiento asegurado para la educacin, Apertura en educacin, Soporte estatal, Desarrollo
tecnlgico avanzado, Necesidad de las empresas privadas y pblicas de capacitar al personal.
27
Econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas, culturales, demogrficas, globales y competitivas (David,
1988).

12

bajos recurso econmicos de la poblacin, orden pblico, productos sustitutos

(cursos virtuales, institutos, etc.), cambios en necesidades, gustos y expectativas
de los usuarios potenciales, desinters gubernamental por la investigacin,
etctera.
10.6 ELEMENTOS DEL ANLISIS DOFA
El anlisis DOFA, se vale de la informacin obtenida del anlisis interno y del
anlisis externo explicado en captulos anteriores. Esta informacin se interpreta a
travs de las matrices de Evaluacin de Factores Externos (MEFE), de la matriz
de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) y de la matriz de perfil competitivo
(MPC)28. Al respecto podemos concluir que los elementos del anlisis DOFA son:
1) La Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE), donde se listan y se
valoran las oportunidades y las amenazas, que han sido identificadas despus de
un anlisis riguroso del macro entorno y el micro entorno en el anlisis externo; 2)
la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI), donde se listan y se les
asigna un valor a las Fortalezas y a las Debilidades de la organizacin
encontradas en el anlisis interno; 3) la Matriz de Perfil competitivo (MPC), en
donde se listas los factores clave de xito de la industria, se les asigna unos
valores a cada FCE y se compara con organizaciones del sector que se
constituyen en competencia;4) La Matriz DOFA, para este efecto se utiliza un
diagrama que rene las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades y que
permite el confluencia entre cada una de ellas; 5) La determinacin de la
estrategia, en este punto del proceso ya se han reconocido las posibles opciones
estratgicas y se selecciona aquella que la gerencia y su conjunto de asesores
estratgicos considere conveniente para el momento y la situacin en que se
encuentra la organizacin.
Otros aspectos de carcter general, que subrayan los especialistas sobre el
anlisis FODA son: el horizonte temporal del anlisis interno y del anlisis del
entorno y las particularidades del proceso de anlisis de la situacin, para la
preparacin de la estrategia.
La dimensin del tiempo aplicada en este tipo de herramientas y los factores que
se incorporan en ellas estn relacionados al anlisis en un punto especfico del
tiempo. En el caso del anlisis DOFA, la dinmica de los algunos factores externos
e internos cambia radicalmente con el tiempo y otros apenas cambian. Ante este
comportamiento dinmico, muchos autores sugieren preparar varias matrices
DOFA en diferentes tiempos, empezar con un anlisis DOFA del pasado,
continuar con un anlisis DOFA del presente, y, quizs ms importante, hacer
varios anlisis DOFA en diferentes lapsos de tiempo del futuro.
La dimensin del tiempo aplicada en proceso de anlisis DOFA, trae su propia
lgica, McConkey (1985) menciona el horizonte temporal, y precisa que las
Fortalezas y Debilidades, es decir el anlisis interno, debe orientarse hacia el
28

David (1997, p.198) considera que stas matrices sirven de insumos bsicos para la Matriz DOFA.

13

presente, mientras el de las Oportunidades y Amenazas, es decir el anlisis del

entorno, debe estar orientado hacia el futuro del perodo que se est
considerando para la preparacin de la estrategia. Estas precisiones se
fundamentan por razones claras; la estrategia de la empresa debe prepararse
sobre el escenario real de la empresa, los recursos y debilidades con que la
empresa cuenta en el presente, no en el futuro. Esto sin desconocer que el
impacto de esa estrategia ser en el futuro, en el que los factores externos pueden
cambiar significativamente. Ese futuro es cercano. Los especialistas proponen
que sea de 3-5 aos, consideran que un perodo mayor es difcil de predecir por la
empresa29.
El otro aspecto que comentan los especialistas es el proceso de anlisis de la
situacin, para la preparacin de la estrategia. Minztberg et al (1999), plantean
que tan importante como los resultados, es el proceso que se utilice para el
anlisis y la generacin de estrategias30. El anlisis de la situacin es va
fundamental que conduce hacia la concepcin de estrategias efectivas en las
organizaciones.
Ansoff en cuanto al anlisis DOFA, parte del supuesto subyacente en que los
puntos fuertes y dbiles histricos permanecern igual en el futuro, para lo cual
aclara que sta suposicin sigue siendo vlida hasta el nivel 3 de turbulencia, por
encima de ese nivel es muy probable que algunos puntos fuertes histricos se
transformen en puntos dbiles futuros y viceversa.
10.6.1 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
Es un instrumento que sintetiza y evala las oportunidades y amenazas. Al
construir esta matriz es preciso emplear la ponderacin intuitiva que lleve a
perfeccionar la tcnica.La MEFE permite resumir y evaluar la informacin
econmica, poltica, social, legal, ambiental, jurdica, demogrfica, global y
competitiva. David (1988) propone la Matriz de Evaluacin de Factores Externos.
Su elaboracin consta de 5 pasos:
1. Listar las Oportunidades y las Amenazas decisivas en la organizacin,
identificadas durante el anlisis externo de la organizacin. Incluir un nmero
razonable de variables claves sin que se presenten excesos o deficiencias.
Registre primero las oportunidades y despus las Amenazas.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, desde 0,0(no es importante a 1.0(muy
importante).La suma de todos los factores deben sumar 1.0.Este peso est
relacionado con la importancia relativa del factor para alcanzar el xito en sector al
cual pertenece la empresa. Independiente que el factor clave represente una
oportunidad o una amenaza, los factores que se consideren que repercutirn ms
en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos.
29
30

htp://www.degerencia.com/articulo/deficiencias_en_el_uso_del_foda_causas_y_sugerencias/im
Ibit.

14

3. En seguida se pasa a asignar una calificacin de 1 a 4 , a cada uno de los

factores determinantes para el xito, las calificaciones se refiere a la eficacia de la
variable dentro de la empresa. A una oportunidad mayor se le asigna una
calificacin de 4; una oportunidad menor, se le asigna una calificacin de 3; una
amenaza menor, se le asigna una calificacin de 2 y una amenaza mayor o
importante, una calificacin de 1 (David, 1988).
David (1997) plantea otra manera de interpretar la asignacin de la calificacin.
Sugiere asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4= a una respuesta superior, 3=
una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta
mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de la estrategia de la empresa31.
4. Una vez se ha asignado el peso relativo a cada factor y se ha establecido la
calificacin correspondiente, se multiplica el peso de cada factor por su calificacin
para obtener una calificacin ponderada.
5. Se pasa a sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables
para determinar el total ponderado de la organizacin. Un promedio ponderado de
4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en la industria. Un promedio bajo indica que
las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando
las amenazas externas (David, 1997, p.144)
La informacin consolidada en la matriz (MEFE) es til para concluir en qu tipo
de ambiente externo se despliega la actividad de la organizacin y permite
adems analizar minuciosamente cada variable y establecer las posibles vas que
le conviene seguir a la organizacin para aprovechar las oportunidades en el
futuro y apartarse de las amenazas que emergen en el entorno.

31

Las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.(David , 1997, p.144)

15

Tabla No. Matriz de Evaluacin de Factores Externos MEFE

Factores Decisivos del xito
Oportunidades
1. Nuevas tecnologas
2. Debilitamiento de los
competidores
3.Posicionamiento estratgico
4.Tasas de empleo en subida
5.Reactivacin de la demanda
Amenazas
1. Altos impuestos a importaciones
2. Contrabando
3. Altas tasas de inters
4. Bajo nivel del gasto pblico en
educacin
5. Orden pblico
TOTAL

Peso

Calificacin

Peso Ponderado

0.08
0.06

4
4

0.32
0.24

0.11
0.14
0.09

3
3
4

0.33
0.42
0.81

0.10

0.10

0.12
0.07
0.13
0.10
1.00

1
2
2
2

0.12
0.14
0.26
0.20
2.94

Fuente: David (1988)

De acuerdo con el resultado en el total ponderado, se puede concluir que la
organizacin en la actualidad se desenvuelve en un ambiente externo atractivo o
poco atractivo de acuerdo a la puntuacin que d en la sumatoria. El resultado
ponderado ms alto es igual a 4,0 y el ms bajo es 1,0, el promedio es 2,5 (David,
1988)32.En el caso de la grafica, el total ponderado de 2.94 indica que la
organizacin se encuentra en un ambiente externo atractivo.
10.6.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
La MEFI es un instrumento que resume y evala las fortalezas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de una organizacin. La evaluacin de
las capacidades y las deficiencias de recursos de una empresa es semejante a la
preparacin de un balance general estratgico, en el cual las fortalezas de los
recursos representan los activos competitivos y las debilidades los pasivos
competitivos (Thompson, 2004, p.120).
David (1988) propone la Matriz de Evaluacin de Factores Internos. Su
elaboracin consta de 5 pasos:
1. Listar las Fortalezas y las Debilidades claves en la organizacin, identificadas
durante el anlisis interno de la organizacin. Incluir un nmero razonable de
variables claves sin que se presenten excesos o deficiencias que impidan hacer
un anlisis efectivo. Registre primero las fortalezas y despus las debilidades.
32

Un resultado de 4.0 indicara que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado de 1.0, mostrara una organizacin que est en una
industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.

16

2. Asignar un peso relativo a cada factor, desde 0,0(no es importante a 1.0 (muy
importante).La suma de todos los factores deben sumar 1.0.Este peso est
relacionado con la importancia relativa del factor para alcanzar el xito en sector al
cual pertenece la empresa. Independiente que el factor clave represente una
fortaleza una debilidad los factores que se consideren repercutirn ms* en el
desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos.
3. En seguida se pasa a asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los
factores determinantes para el xito, las calificaciones se refiere a la eficacia de la
variable dentro de la empresa. A una fortaleza mayor se le asigna una calificacin
de 4; a una fortaleza menor, se le asigna una calificacin de 3; a una debilidad
menor, se le asigna una calificacin de 2 y a una debilidad mayor o importante, se
le asigna una calificacin de 1 (David, 1988).
4. Una vez se ha asignado el peso relativo a cada factor y se ha establecido la
calificacin correspondiente, se multiplica el peso de cada factor por su calificacin
para obtener una calificacin ponderada.
5. Se pasa a sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables
para determinar el total ponderado de la organizacin.
La informacin consolidada en la matriz (MEFI) es til para concluir qu tipo de
organizacin se tiene, cmo se despliegan las actividades de la organizacin y
cmo se manejan los recursos para conseguir los objetivos de la organizacin. La
matriz (MEFI) permite adems, analizar detalladamente cada variable interna y
establecer las posibles acciones que le conviene seguir a la organizacin para
beneficiarse de las fortalezas en el presente y superar aquellas debilidades que
estn obstaculizando su desarrollo.
Tabla No. 1 Matriz de Evaluacin de Factores Internos MEFI
Factores Decisivos del xito
Fortalezas
1 .Recursos humanos Superiores
2. Margen de utilidad subi a 8.5%
3. Canales de distribucin
4. Ventajas de costo
5. Lealtad de clientes en aumento
Debilidades
1. Incremento en I &D,10%
2. Resistencia al cambio
3. Problemas de motivacin del
personal
4. Recursos y capacidades
escasas
5. Planeacin a corto plazo
TOTAL

Peso

Calificacin

Peso Ponderado

0.07
0.15
0.14
0.10
0.14

4
4
4
3
3

0.28
0.60
0.56
0.30
0.42

0.15
0.06
0.05

2
2
1

0.30
0.12
0.05

0.06

0.06

0.08
1.00

0.08
2.77

Fuente: David (1988)

17

De acuerdo con el resultado del total ponderado, se puede llegar a concluir que la
organizacin en la actualidad posee caractersticas internas que le permiten tener
una posicin interna consistente para dar respuesta a las seales del entorno, en
este caso el total est por encima de 2.5.Por lo contrario si el total ponderado
estuviera por debajo de 2,5 se concluira que la organizacin tiene una posicin
interna vulnerable muy dbil. El resultado ponderado ms alto es igual a 4,0 y el
ms bajo es 1,0, el promedio es 2,5 (David, 1988).
10.6.3 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
La representacin ms significativa para determinar la fuerza con la cual una
organizacin conserva su posicin competitiva es calcular de forma cuantitativa si
la organizacin es ms eficaz es dbil con respecto a la competencia. En la
matriz del perfil competitivo se identifican a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una
muestra de la posicin estratgica de la empresa (David, 1997, p.145). Para
Thompson (2004, p.142) resulta fundamental hacer una evaluacin amplia de la
posicin y fortalezas competitivas de una empresa, para lograrla plantea la
valoracin sistemtica de la posicin competitiva de la empresa.
Para la elaboracin del anlisis competitivo se plantean los siguientes pasos:
1. El primer paso es hacer una lista de los factores clave para el xito en la
industria y de las mediciones ms significativas de la ventaja o desventaja
competitiva33
2. El segundo paso es asignar el peso relativo a cada factor de la empresa y de
sus rivales de acuerdo. Para Thompson y David (1997) la escala de 0.0 (no es
importante) a 1(muy importante). La suma de las ponderaciones de todos los
factores debe ser 1.0. Este peso est relacionado con la importancia relativa del
factor para alcanzar el xito en sector al cual pertenece la empresa.
3. En seguida se pasa a asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los
factores determinantes para el xito, las calificaciones se refiere a la eficacia de la
variable dentro de la empresa. A una fortaleza mayor se le asigna una calificacin
de 4; a una fortaleza menor, se le asigna una calificacin de 3; a una debilidad
menor, se le asigna una calificacin de 2 y a una debilidad mayor o importante, se
le asigna una calificacin de 1 (David, 1988).
4. Una vez se ha asignado el peso relativo a cada factor y se ha establecido la
calificacin correspondiente, se multiplica el peso de cada factor por su calificacin
para obtener una calificacin ponderada.
5. Se pasa a sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables
para determinar el total ponderado de cada una de las organizaciones evaluadas.
33

Por lo comn basta con seis diez mediciones(Thompson 2004, p.142)

18

6. El sexto paso es llegar a conclusiones acerca del tamao y el grado de ventaja

o desventaja competitiva neta de la empresa con base en las mediciones de la
fortaleza y tomar nota especficamente de aquellas reas en las que la posicin
competitiva de la empresa es ms poderosa o dbil34.
La suma de las calificaciones de una empresa en todas las medidas produce una
calificacin total de la fortaleza. Mientras sea ms alta la calificacin total de la
fortaleza, ms poderosa ser su posicin competitiva.
David (1997, 145) plantea que los pesos y los totales ponderados de una MPC
de EFE tienen el mismo significado, sin embargo los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas y las calificaciones se refieren a las
fuerzas y debilidades de la organizacin, los factores crticos (FCE) en una MCP
son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas
Tabla No. 2 Presentacin grfica de Matriz del Perfil Competitivo MPC
Empresa Modelo

Competidor 1

Factores Crticos
para el xito

Peso

Calificacin

Peso
Ponderado

Calificacin

Peso
Ponderado

Reputacin/imagen

0.25

1.0

0.75

0.75

Capacidad de la red
de distribucin

0.20

0.60

0.80

0.40

Capacidad
Financiera

0.20

0.80

0.40

0.40

Experiencia
Tecnolgica

0.15

0.30

0.45

0.45

Ventajas en costos

0.14

0.28

0.42

0.14

0.06

0.06

0.06

0.12

Calificacin

Peso
Ponderado

Competidor 2

Servicio al Cliente

TOTALES

3.04

2.88

Fuente: David (1997)

En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales se
pueden comparar con la empresa de la muestra. Este anlisis contrastado ofrece
importante informacin estratgica interna. Las conclusiones a que se debe llegar
34

La magnitud de su ventaja se revela mediante el margen de diferencia entre la calificacin y las asignadas a
los rivales. Ibd. p.142

19

2.26

despus de la elaboracin de la matriz del perfil competitivo se relacionan con las

ventajas y desventajas competitivas en que se circunscribe la organizacin, con
los factores crticos de xito con los que es superada por la competencia con los
factores crticos de xito con los cuales sobresale sobre la competencia. Tambin
nos va a indicar cul es la empresa ms fuerte en general, esta informacin la
indica el total ponderado, se escoge la cifra mayor, en ste caso la empresa ms
fuerte es la empresa modelo.
Despus de la elaboracin de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC), se debe
hacer un anlisis a modo de conclusin que refleje los resultados encontrados en
la tabla con el propsito de ser usados para la toma de decisiones.
10.6.4 Matriz DOFA
Para Navas y Guerras (1996, 175), citado por Koontz, (1998, 131), la matriz
DOFA puede definirse como una estructura conceptual para el anlisis
sistemtico, que facilita la comparacin de las amenazas y oportunidades externas
con las fuerzas y debilidades internas de la organizacin. Esta definicin se
complementa con la combinacin y el ajuste entre los factores externos e internos
que se realizaran antes de proclamar estas propuestas como estrategias.
Ansoff (1998), considera la matriz DOFA como un enfoque complementario a los
anlisis del impacto35 y del impacto cruzado36, el enfoque DOFA identifica las
amenazas y las oportunidades planteadas por cada aspecto y los relaciona con
los puntos fuertes y dbiles histricos de la empresa. Desarrollando de esta
manera un modelo sistemtico que sirve de herramienta para centrar la atencin
del equipo de estrategas en lo que realmente es importante.
Para David (1997, 199) la matriz DOFA es un instrumento de ajuste importante
que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Para tal fin se
cruzan las fortalezas con las oportunidades (FO), las debilidades con las
oportunidades (DO), las fortalezas con las amenazas (FA) y las debilidades con
las amenazas (DA).
10.6.4.1 Proceso de elaboracin de la matriz DOFA
El proceso de elaboracin de la matriz DOFA, segn David (1997) sigue ocho
pasos, Serna (2003, 144) los resume en tres. Para hacerlo comprensible se
plantear un proceso que conjugue las dos propuestas.

35

El anlisis de impacto, examina un acontecimiento tendencia a la vez y no se ocupa de su

interdependencia (Ansoff, 1998, p.400)
36
El anlisis de impacto cruzado, se utiliza para calcular la probabilidad de la aparicin simultnea de varios
acontecimientos o tendencias; este anlisis produce grupos de acontecimientos y tendencias que
posiblemente ejercern en conjunto un impacto sobre la empresa y permite identificar daos causados por
una serie de amenazas y puntos dbiles, as como de situaciones de oportunidades futuras. (Ansoff, 1998,
p.400).

20

1. David (1997) propone hacer una lista de las oportunidades externas, amenazas
externas, de las fuerzas internas y de las debilidades internas de la empresa.
Serna (2003, 144) la llama la elaboracin de la hoja de trabajo, otros autores la
llaman lista o listado DOFA. Esta se elabora con base al anlisis interno y anlisis
externo y el perfil competitivo.
2. Seleccin de Factores Clave de xito (FCE), una vez llena la hoja de trabajo,
debe hacerse una seleccin de los factores clave de xito (FCE) que servirn de
base para el anlisis DOFA. Hay que escoger solamente aquellos que sean
fundamentales para el xito o fracaso de la compaa.
3. Construccin de la matriz DOFA: Con base en la seleccin de los factores clave
de xito(FCE) de ms alto impacto se realiza el anlisis DOFA, que consiste en
relacionar oportunidades , amenazas, fortalezas y debilidades, preguntndose
cmo convertir una amenaza en oportunidad , cmo aprovechar una fortaleza,
cmo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad
(Serna, 2003, p.146).
4. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en el cuadrante asignado para tal fin37; de la misma
manera, adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes en el cuadrante correspondiente; adecuar las
fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes
en el cuadrante correspondiente; adecuar las debilidades internas a la amenazas
externas y registrar las estrategias DA resultantes en el cuadrante
correspondiente. David (1997) propone incluir un tipo de anotaciones comoF1,
O2 despus de cada estrategia de la matriz, de esta manera se revela la lgica
que sustenta cada una de las estrategias alternativas.
10.6.4.2 Listado DOFA
Antes de continuar con la elaboracin de la matriz DOFA, es conveniente agrupar
las variables identificadas de los cuatro factores del anlisis DOFA,
(oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades). Serna (2003) propone
utilizar una hoja de trabajo que permita la clasificacin de los factores clave. El
objetivo de registrar estos factores de manera ordenada es el de facilitar la
seleccin correcta de los factores relevantes para la organizacin.

37

El cuadrante o celda donde quedan consignadas las estrategias resultantes del anlisis,
depender de la ubicacin que se le asigne a cada factor, se sugiere seguir el modelo de
presentacin grafica que se propone en las siguientes pginas.

21

Tabla No. Listado DOFA

FORTALEZAS
(se
listan
todas
encontradas)
Servicio al cliente
Soporte Tcnico
Portafolio de productos
Tiempo de respuesta

DEBILIDADES
fortalezas (se listan todas las debilidades
encontradas)
Ausencia de planeacin
Lentitud en la toma de decisiones
Dificultades financieras
Insuficiente personal en el rea
comercial
Liderazgo regional
Tiempo de entrega de la mercanca
Desarrollo de soluciones tecnolgicas
No se establece presupuesto de ventas
Asesoras Pre ventas
Altos gastos administrativos
las

OPORTUNIDADES
(se listan todas las oportunidades
encontradas)
Desarrollo tecnolgico
Reevaluacin
Certificacin
de
calidad
de
los
proveedores
Fcil acceso a la tecnologa
Nuevos mercados en el extranjero
Se pronostica alta demanda
Tendencias del mercado

AMENAZAS
(se listan todas las amenazas
encontradas)
Altos impuestos a las importaciones
Contrabando
Bajo nivel de gasto pblico en
educacin
Bajos ingresos de la poblacin
Tasa de inters
Alta rivalidad entre los competidores
Tasas de desempleo en aumento

10.6.4.3 Factores Claves de xito

Thompson (2004, 108-109) define los factores clave de xito como aquellos
aspectos que afectan ms la capacidad de los miembros de la industria para
prosperar en el mercado; los factores claves de xito son semejantes en las
empresas pertenecientes a la misma industria y estn relacionados
fundamentalmente con las utilidades de la empresa.
Segn Serna (2003, 144) en el anlisis DOFA debe incluirse factores clave
relacionados con la organizacin, los mercados, la competencia, los recursos
financieros, infraestructura, el recurso humano, inventarios, el sistema de
mercadeo y distribucin, investigacin y desarrollo, tendencias del entorno y
variables de competitividad.
Thompson (2004) propone formular tres preguntas que ayudan a identificar los
factores claves de una empresa:
Con que base eligen los clientes entre las marcas en competencia de los
vendedores?
22

Cules son los recursos y habilidades competitivas que necesita un vendedor

para tener xito sobre la competencia?
Qu se necesita para que los vendedores logren una ventaja competitiva
sostenible?
En la industria farmacutica, por ejemplo los factores claves para el xito son:
mantener los costos bajos de fabricacin, una activa red de distribuidores
mayoristas con posibilidad de recibir buena rentabilidad, tiempos breves de
entrega, calidad y proteccin de patentes.
Los Factores Clave de xito (FCE) pueden estar relacionados con : La experiencia
en investigacin y desarrollo de productos, reputacin de la marca, la gama de
productos, capacidad de innovacin, la excelencia en el servicio, asistencia
tcnica rpida y precisa, la inquietud en la entrega, sistema de informacin
superior, bajo costo del producto o servicio, etctera. Y algunos otros, segn
Johnson et al (2006, p.341) pueden convertirse en FCE, entre ellos: Calidad de la
informacin ofrecida al cliente, la claridad de las facturas, la facilidad de los
mtodos de pago. Los Factores Crticos de xito pueden cambiar si los anteriores
FCE son satisfechos por muchos proveedores38.
Seleccin de los FCE
Una vez se completa el listado DOFA, se debe proceder a seleccionar los
Factores Claves de xito (FCE) que sern utilizados como plataforma para la
matriz DOFA.
Andrew (1985, 98) plantea que el primer paso para valorar una supuesta eleccin
entre varias alternativas, es determinar si la organizacin tiene la capacidad para
llevarla a cabo con xito. Dentro de una industria se identifican plenamente los
FCE, sin embargo no todas las empresas pueden responder de la misma manera
ante los FCE, su modelo de respuesta va a depender de las capacidades y
recursos con que ella cuente.
Para escoger los FCE se debe establecer criterios precisos que lleven a
seleccionar solo aquellos que sean esencialmente influyentes para el progreso o la
declinacin de la empresa. Para ello Serna (2003) propone que debe utilizarse el
anlisis de impacto en el cual se categorice cada factor en relacin con el impacto
en el negocio. Y sugiere adems, que se seleccionen las variables para incluirse
en el DOFA en escala descendente de ms alto impacto a las de ms bajo
impacto.

38

La competencia pasa a centrarse en la satisfaccin de los nuevos FCE y obtendrn una ventaja aquellas
organizaciones competentes para satisfacer estas otras facetas de la experiencia del cliente Johnson et al
(2006, p.341)

23

10.6.4.4 Presentacin esquemtica de la matriz DOFA

La matriz DOFA cuenta con nueve celdas .Como se indica, hay cuatro celdas para
factores claves, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre es se deja
en blanco David (1997).En cada celda de los factores claves se enumeran y se
listan de manera ordenada para facilitar el cruce entre ellos. En las cuatro celdas
de estrategias o cuadrantes se listan las estrategias que resulten de relacionar FO,
DO, FA, DA, tal como muestra la grfica No.
Figura No. Esquema de la Matriz DOFA
FACTORES INTERNOS

F
A
C
T
O
R
E
S
E
X
T
E
R
N
O
S

Oportunidades
1. Enumerar las
mayor impacto FCE
2.
3.
4.
5.
Sigue
Amenazas
1. Enumerar las
mayor impacto FCE
2.
3.
4.
5.
Sigue

Fortalezas
Debilidades
1. Enumerar las de 1. Enumerar las de
mayor impacto FCE
mayor impacto FCE
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
Sigue
Sigue
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
de Usar las fortalezas para Aprovechar
las
aprovechar
las oportunidades
para
oportunidades
minimizar las debilidades
1. F1,F3, O1
1.
2.
2.
3.
3.
(Primer cuadrante)
ESTRATEGIAS FA
de Usar fortalezas para
contrarrestar amenazas
1.
2.
3.

(Tercer cuadrante)

(Segundo cuadrante)
ESTRATEGIAS DA
Minimizar las debilidades
y evitar las amenazas
1.
2.
3.

(Cuatro cuadrante)

10.6.4.5 La Estrategia
Para Ansoff (1998) el resultado del enfoque DOFA son las decisiones sobre las
oportunidades que se buscarn, las amenazas que se contrarrestarn y los puntos
dbiles de la organizacin que se corregirn. De estas decisiones estratgicas
previamente estudiadas y calculadas se determina la estrategia que le conviene
desde todo punto de vista seguir a la organizacin para alcanzar sus metas.
Cuatro Estrategias alternativas de la matriz DOFA
24

Brunet (2000) indica que una vez elaboradas las relaciones de amenazas,
oportunidades, debilidades y fortalezas, pueden establecerse las siguientes cuatro
posibles estrategias:
Estrategia FO (Maxi- Maxi): Es diseada con el objetivo de utilizar al mximo las
fortalezas de la empresa a fin de alcanzar y maximizar las oportunidades que el
entorno ofrece, son estrategias ofensivas, as lo plantea Brunet (2000, p. 133),
coincide con Thompson (2003, p.167) y Koontz y Weihrich (1998) quienes adems
las llaman estrategias (Maxi- Maxi). Son las estrategias de mayor impacto, para
inducirlas Koontz y Weihrich plantean pregunta clave: Qu podemos hacer para
maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el mximo
aprovechamiento de las Oportunidades?
Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa, traducidas en
habilidades, capacidades, competencias, recursos y toda actividad que conlleve al
desarrollo y crecimiento de la organizacin, estas fuerzas se conjugan para
aprovechar las coyunturas externas.
Este tipo de estrategia es la ideal para la organizacin, se establece como un
producto de lo que la organizacin cuenta en el presente. Para David (1997, 200)
los gerentes, por regla general, siguen estrategias DO, FA, DA para colocarse
en una situacin donde puedan aplicar las estrategias FO. Cuando una empresa
tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas.
Con esta lgica la organizacin avanza hacia la creacin de nuevas
potencialidades que la conduzcan a ocupar posiciones favorables en el mercado.
Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas
para concentrarse en las oportunidades.
En el primer cuadrante39 se enuncian las estrategias FO, llamadas Maxi-Maxi,
ofensivas de crecimiento. Ansoff (1998) plantea que las oportunidades pueden
aprovecharse, utilizando los puntos fuertes importantes de la empresa, este tipo
de estrategia reciben una prioridad elevada. Una estrategia en este cuadrante,
puede reforzar los puntos dbiles en otras reas.
La estrategia DO (Mini- Maxi): Se considera la estrategia adaptativa, pretende la
reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. En
otras palabras con ellas se pretende, a la vez que se minimizan las debilidades
endgenas de la empresa, aprovechar y maximizar aquellas oportunidades que el
entorno ofrece, Brunet (2000, 133). Koontz y Weihrich (1998) reconocen que en
ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene
debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. En este caso
Ansoff (1998) propone no buscar oportunidades que requieran de las capacidades
dbiles de la empresa.
39

Las cuatro celdas para estrategias de la matriz DOFA se denominaran cuadrantes para diferenciarlas de las
dems celdas y poder sintetizar lo que significa cada uno de ellos. Ver fig. Matriz DOFA.

25

La pregunta clave para generarlas plantea por Koontz y Weihrich, puede ser:
Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener
nuestras debilidades, en el mximo aprovechamiento de las Oportunidades?.
En el segundo cuadrante, se enuncian las estrategias DO, llamadas Mini-Maxi,
adaptativas. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas David (1997).
La estrategia FA (Maxi- mini): Se considera la estrategia defensiva, se basa en
las fortalezas de la organizacin para contrarrestar las amenazas en su entorno.
Su propsito es optimizar las fortalezas y reducir al mnimo las amenazas que el
entorno depara (Brunet, 2000, p.133).
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir
las repercusiones de las amenazas externas40 David (1997). Y se plantean para
resistir los potenciales impactos que pueden crearle a la organizacin los sucesos
que se encontraron en el entorno valindose de las fortalezas. Esto no implica que
siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya
que a veces puede resultar ms problemtico para la organizacin.
La pregunta clave para generarlas planteada por Koontz y Weihrich (1998)
puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las
Amenazas identificadas en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de
nuestras Fortalezas?
En el tercer cuadrante, se enuncian las estrategias FA, llamadas Maxi Mini,
defensivas. Ansoff (1998) propone evitar enrgicamente las amenazas que
pueden prevenirse usando los puntos fuertes de la empresa. Otra opcin
estratgica en este cuadrante es mantener una estrategia defensiva para
centrarse en las oportunidades ms prometedoras en otros cuadrantes.
Estrategia DA (Mini-Mini): Se considera la estrategia de supervivencia intenta
minimizar tanto las debilidades de carcter interno, como las amenazas que del
entorno se derivan. Brunet (2000, 133) al igual que Koontz & Weihrich (1998) las
consideran las ms traumticas. Mientras que David (1997, 200) las considera
como tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno41.

40

Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en
muchas industrias, una manera de contrarrestar esa amenaza sera usar un experto departamento jurdico
para cobrar por daos y regalas a los rivales. David (1997, p.200)
41

Dicho de otra manera se generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa,
agudizando el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno David (1997, p. 200).

26

La pregunta clave para generarlas planteada por Koontz y Weihrich (1998), puede
ser: Qu debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener
nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno?
Las estrategias DA reflejan generalmente las condiciones de menoscabo de una
organizacin que se enfrenta a muchas amenazas externas y debilidades internas.
En realidad una empresa en estas condiciones tendra que luchar por estrategias
de supervivencia42 (David, 1997, p.200).
En el cuarto cuadrante, se enuncian las estrategias DA y se propone desarrollar
las capacidades que son demasiado dbiles para responder a amenazas serias 43,
convirtindolas en puntos fuertes (Ansoff, 1998).
Una vez identificadas la totalidad de las estrategias se observa si se han generado
estrategias idnticas en diferentes cuadrantes, si esto sucede se puede considerar
que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecucin pues su impacto es
mayor (Koontz y Weihrich, 1998).
Otra observacin necesaria de hacer, consiste en que las estrategias que se
generen deben tratar de aprovechar, simultneamente, varias fortalezas y, actuar
en el aprovechamiento (o reduccin del impacto) de varias oportunidades (o
amenazas) (Koontz y Weihrich, 1998), esto se plantea con el fin de maximizar los
recursos y capacidades de la empresa y adaptarlos a los cambios externos con
eficacia.
Una vez que se plantea la estrategia, sta se relaciona con los asuntos
estratgicos de la organizacin, razn por la cual demandar la atencin y el
monitoreo frecuente, as como los reajustes necesarios por parte de la direccin
con el fin de asegurar acciones efectivas que lleven emprender las correcciones
necesarias para evitar en lo posible la crisis.
10.6.4.6 Desarrollo de la Estrategia
En definitiva, el propsito esencial de la estrategia es adaptar y preparar a la
empresa para enfrentar las condiciones predecibles en su entorno en el futuro.
Para alcanzar ese fin se tiene en cuenta aspectos importantes en la formulacin
de la estrategia, en su desarrollo e implantacin. En cuanto a su formulacin
Andrew (1985) plantea los aspectos principales para tener en cuenta como:
La estimacin de las oportunidad y riesgo actual y futuro en el entorno de la
empresa; La valoracin de la combinacin nica de los recursos y /o competencias
corporativas presentes o potenciales; La determinacin de las preferencias
personales y organizativas no econmicas
que hay que satisfacer y La

42

Fusionarse(con proveedores o clientes), diversificarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la

liquidacin David (1997 p.200)
43
Estos son los peores escenarios posibles para una organizacin.

27

identificacin y aceptacin de las responsabilidades sociales de la empresa

(Andrew, 1985, p.165).

No solo es considerar estos aspectos para la creacin de la estrategia, tambin se

debe valorar los alcances y las consecuencias que conllevan las interrelaciones y
la gestin de cada uno de ellos.
Para Serna (2003) el desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres
elementos clave:
El primero, identificar una ventaja distintiva competitiva 44de la organizacin, es
decir, algo que esta hace particularmente bien y por lo tanto la distingue de sus
competidores. Segundo es encontrar un nicho45 en el medio. El tercero es
encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas
y los nichos que estn a su alcance (Serna, 2003, p.143).

Teniendo en cuenta estos aspectos planteados por autores y los aspectos

particulares que se identificaron en el anlisis de la situacin de cada
organizacin, se pasa a la puesta en prctica de las estrategias que se
seleccionen, debe determinarse el orden de ejecucin que se considere ms
conveniente y preparar planes de accin, donde se precisan qu debe hacerse?
Quines? Cundo? y cmo? (Koontz y Weihrich, 1998).
10.7 RESUMEN
El anlisis DOFA, cuyas siglas representan las debilidades, las oportunidades, las
fortalezas y amenazas, respectivamente, fue una tcnica creada en la dcada de
los sesenta que permite establecer la generacin de estrategias relacionando las
acciones de la organizacin con las posibilidades que encuentra en el medio
interno y externo. Ha sido una herramienta de gran importancia para fijar la
direccin estratgica de la organizacin. El objetivo principal del anlisis DOFA, es
identificar a travs de una grafica, los puntos fuertes y los puntos dbiles de la
empresa (fortalezas y amenazas) y las oportunidades que el medio ambiente le
ofrecer a la organizacin, como tambin las posibles amenazas. La identificacin
de estos componentes surge a partir del anlisis externo e interno de la
organizacin. El anlisis externo o anlisis del entorno, se ocupa de comprender
el medio ambiente que rodea a la empresa est compuesto por fuerzas ajenas a la
organizacin que influyen en el futuro de sta. El medio ambiente externo est
representado por las tendencias, los hechos que sealan cambios cercanos, los
cambios en s mismos y los sucesos portadores de futuro. Por medio del anlisis
externo se conoce la posicin de la organizacin dentro del ambiente competitivo y
se precisa si el medio ambiente es atractivo para la organizacin o si por el
contrario es adverso. El anlisis interno se ocupa de identificar las capacidades y
44

Tal ventaja puede estar en sus productos, en su recurso humano, en la organizacin, en el servicio al
cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta Serna (2003, p.143).
45

Un nicho es la posicin de la empresa en un segmento del mercado compatible con la visin

corporativa

28

recursos que la empresa posee para dar respuesta a las necesidades del
mercado, en tiempo presente. La informacin recopilada en estos dos anlisis
proporcionan un soporte vlido para la toma de decisiones y la seleccin
adecuada de la estrategia que la organizacin deber seguir.
Una vez realizados los anlisis se procede a evaluar a travs de La Matriz de
Evaluacin de Factores Externos, las oportunidades y amenazas ms importantes
dentro del entorno de una organizacin. De la misma manera se evalan las
fortalezas y las debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de
una organizacin a travs de la Matriz de Evaluacin de Factores Internos. Con la
recopilacin de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades en un
listado se procede a escoger los factores o variables claves para consignarlas en
la matriz DOFA y realizar la comparacin de las Oportunidades y de las
Amenazas externas con las Fortalezas y Debilidades internas de la organizacin y
cruzar las fortalezas con las oportunidades (FO), las debilidades con las
oportunidades (DO), las fortalezas con las amenazas (FA) y las debilidades con
las amenazas (DA). De all surge un grupo de estrategias inciales, las cuales
posteriormente se consolidan en cuatro definitivas. La estrategia FO: La empresa
puede usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades. (Maxi- Maxi); La
estrategia DO: pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la
optimizacin de las oportunidades. (Mini-Maxi); La estrategia FA: Usar las
fortaleza de la organizacin para contrarrestar las amenazas en su entorno (MaxiMini); La estrategia DA: Reduccin al mnimo tanto de debilidades como de
amenazas. (Mini- Mini).
Tabla No. 3 Gua para identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades
Oportunidades
Amenazas

Tendencias del mercado

Coyuntura en la economa del pas
Acceso a cambios de tecnologa se
estn presentando en el mercado
Cambios en la normatividad legal y/o
poltica que pueden beneficiar
Cambios en los patrones sociales y de
estilos de vida
Desarrollo del mercado y nuevas
configuraciones
Debilidades de los competidores
Tendencias convenientes de la
industria
Desarrollos
tecnolgicos
e
innovaciones
Influencias
globales,
exportacin,
importacin, otras
Desarrollo de negocios o de productos
Alto
nivel
de
Informacin
e
investigacin
Alianzas- Sociedades

29

Obstculos que enfrenta la industria

Cambio de los requerimientos de
productos
Efectos polticos contrarios a los
intereses de la industria
Efectos legislativos contrarios a los
intereses de la industria
Efectos ambientales contrarios a los
intereses de la organizacin
Retrasos tecnolgicos en TI
Proyectos de los competidores
Contraccin en la demanda del
mercado
Impacto de la legislacin
Las leyes ambientales favorecen a los
competidores
Riesgo para la distribucin actual
La demanda del mercado es
estacional

Fortalezas

Debilidades

Nombre y liderazgo en el mercado

Posicin
financiera
solvente
y
consolidada
Alto desarrollo investigativo
Diversificacin en la prestacin de
servicios
Desarrollo tecnolgico
Recurso Humano valioso
Trayectoria - con xito
Control sobre las ventas al cliente final
Mejor
desempeo
del
producto,
comparado con competidores
Durabilidad del producto
Capacidad instalada suficiente
Capacidad de entrega directa
Desarrollo continuo de productos
Acreditacin del 100% de los productos

30

Deficiencia en la promocin de
productos
Dependencia administrativa de
la casa matriz
Falta
de
experiencia
de
marketing directo.
Dificultades en los suministros a
los
usuarios finales en el
extranjero.
Insuficiente personal de ventas.
Presupuesto restringido.
Falta de capacitacin al personal
Incentivos ineficaces
Moral baja de los empleados
Altos inventarios
Bajos rendimientos sobre la
inversin
No
se
toman
acciones
correctivas oportunamente