“Recientemente consulté aun médico nuevo yobservé que estaba ubicado en algo llamado Eadficio Profesional. De inmediato me senti mejor”. George Carlin, comediante OBJETIVOS DEL CAPITULO ‘este capitulo, dsted podré: Reconocer ef rol cestratégico de la cevidencia fisica ‘en relacin con el marketing de las ‘empresas de servicios, Bosgiuejar el modelo de cestimulo-organismo- respuesta (EOR). Discutir los principales componentes del modelo del serviespacio, Describir el uso gerencial de Ja evidencia fisica cuando se desarrollan estrategias de disento ticticas, ‘Comparar las consideraciones del diseho para empresas de servicios de ‘contacto bajo frente a las de contacto alto. CAPITULO 8 Administracion de la evidencia fisica de la empresa EI propésito de este capitulo es propor- cionarle una comprensién de la impor- tancia de la evidencia fisica de la empresa de servicios en lo concerniente a las per- cepciones del cliente acerca dela calidad en el servicio proporcionado. DINNER IN THE SKY: VISTAS SORPRENDENTES DE TODO EL MUNDO En 2007, un planeador de eventos belga y un experto holandés en gréias unieron sus recursos para crear Dinner in the Sky, una empresa que ofrece una experiencia Gnica para cenar a sus consumidores. Originalmente dirigida a los clientes como una oportunidad para, literalmente, flo- tar por encima de la competencia, Dinner in the Sky se convirtié en un fendmeno mundial en cuestién de pocos aos. La globalizacién fue su plan desde el principio; el disefio de su empresa giraba en torno a la idea de vender el disefio unico de una ‘mesa levantada con una gra y los derechos de su logotipo a socios en todo el mun- do, Desde 2009, la empresa tiene socios en aproximadamente 30 paises en todo el mundo, incluido Estados Unidos, Latvia, Inglaterra, Alemania y otros. De hecho, en enero de 2 000 su empresa matriz reporté ingresos cercanos a 1,34 millones tan solo de derechos y cuotas. Qué es entonces lo que hace que Dinner in the Sky valga la considerable prima que pagan los clientes por esta experiencia unica? La comida se podria encontrar en cualquier restaurante y el nivel de servicio del personal de meseros no es mejor que el que se puede encontrar en los restaurantes elegantes. sEntonces, por qué, las personas pagan miles de délares por una cena? El serviespacio es, por supuesto, lo que hace toda la diferencia. A los clientes no s6lo'se les brinda la oportunidad de, literalmente, cenar entre las nubes mientras estan suspendidos en el aire a 130 pies de altura, tam- bign se les brinda la oportunidad de clevar los logotipos de su empresa por encima de la cabeza de todos alla abajo. Y debido a que Dinner in the Sky es todavia una novedad que recibe una considerable atencién de las publicaciones internacionales, cada experiencia de cenar atrae el interés de la prensa local increiblemente. sCuanto pagaria usted por cenar al lado de la Torre Riffel en Paris, frente a la puesta del sol, sostenido firmemente por encima de la caética multitud de turistasCapitulo 8: Administracién de la evidenciafisica de la empresa 199 alld abajo? O, si la préxima innovacién de la empresa se convierte en una realidad, ssuspendido por encima del Gran Cafién a alturas que marean? Dinner in the Sky sigue ampliando su base de socios y los servicios que ofrece, incluida una opcién de entretenimiento. ;Quiere un cantante de épera o una orquesta en una plataforma separada que rodea lentamente su mesa? Pues ya los tiene. sQuiere una boda en el cielo? También puede tener eso. Si los actuales éxitos monetarios de la empresa matriz son un indicio, Dinner in the Sky seguir viendo cémo se incrementa su empresa global, gracias a un serviespacio tan tinico que es casi inapre: ble. Fuente: Hetti Judah, “A highflying marketing concept goes global’, The New York Times (9 de enero de 2009), [nttp://www.nytimes.com/2009/01/09/business/worldbusiness/09iht-wbspot0.1.19137553.html?_r=1, Copyright © 2009 The New York Times. Reservados todos los derechos. Utilizado con autorizacion y protegide por las Leyes de Copyright de Estados Unidos. Estin prohibidos la impresin, el copiado, la redisteibucién @ Ja retransmisin del Material sin la autorizacién expresa por escrito, Consultado el 14 de septiembre de 2009 Las fotografias aparecen en el sitio web de la empresa: http:/iwww.dinnerinthesky.com/ Introduccién La administracién de la evidencia fisica de ld empresa incluye todo lo tangible, desde sus instalaciones fisicas hasta los brochures o folletos y tarjetas de negocios y el personal de la misma, La evidencia fisica de una empresa influye en la experiencia del consumidor durante Capitulo 15 UA EMPRESA DE SERVICIOS PERFECTA Capieulo 11 SATISFACCION Capitulo 12 CALIDAD ENEL SERVICIO, Capitulo 7 PROMOCION Capiculo 9 Capieulo 5 PROCESO Capiculo 4 EL CONSUMIDOR DE SERVICIOS Capitulo 10 PERSONAS - CONSU- MIDORES Capitulo 6 FIACION DE PRECIOS Keapicsio 3 FALLA EN EL SERVICIO y ESTRATEGIA, DE RECUPERACION’ Capieulo 14 RETENCION DEL CUENTE200 Parte oxtorior de la instalacién El exterior fisico dela instalacién de servicio; incluye diserio exterior, seftalzacion, estaciona- mento, paisaje y entorno circundante. interior de la instalacién El interior fsico de fa ins talacién de servicio; inclu- ye disefio interior, equipo utlizado para servir alos clientes, sefializacién, distribucién, calidad del aire y temperatura, otros tangibles Otros aspectos que son parte de la ovidencia fisica de la empresa, com tarjetas dde negocios, papeleria, facturas, reportes, apa- riencia de los empleados, Uniformes yfolletos. i: La mela tdctica del marketing de servicios todo el tiempo que dura el encuentro de servicio. Considere la experiencia del consumidor promedio en un restaurante.! Antes de entrar al restaurante, los clientes comienzan a evaluarlo basindose en la pu- blicidad que tal vez han visto por televisién 0 en el directorio telefnico. A medida que el consumidor conduce hacia el restaurante, la ubicacién del restaurante, la facilidad con la cual se puede encontrar la ubicacién, el letrero del restaurante y el edificio mismo, todo entra en el proceso de evaluacién del consumidor. De manera similar, la disponibilidad de espacios de estacionamiento, la limpieza del mismo y los olores que invaden el aire una vez que el cliente sale del automévil, afectan las expectativas y las percepciones del consumidor. Al entrar al restaurante, el mobiliario, la limpieza y el ambiente general proporcionan tuna evidencia adicional concerniente a la calidad de Ia préxima experiencia, La apariencia y la actitud cordial del personal de la empresa y la facilidad con la que los clientes se pueden mover en el interior del inmueble y encontrar teléfonos y bafios también pasan por la mente del consumidor. Cuando se sienta frente a la mesa, el cliente observa la calidad y la estabilidad de la mesa y de las sillas, la limpieza de las servilletas, la cuchillerfa y la mesa misma, También ocurren evaluaciones adicionales: jes el meni atractivo? ;Es legible o esta arrugado y con manchas de comida de clientes anteriores? jEn qué forma interactian los meseros con otros clientes? ;Qué aspecto tienen los otros clientes? Una ver que se sirve la comida, la presentacién de los alimentos es otro indicador més de la calidad del restaurante. Los consumidores harn comparaciones del aspecto real de los alimentos y la forma en que se representan en los anuncios y en los meniis. Por supuesto, el sabor de los alimentos también entra en la evaluacién del consumidor. ‘Al terminar la comida la cuenta misma se convierte en un indicio tangible. ;Es correcta? {Los cargosestin escritos con claridad? jLa cuenta esta limpia o empapada en salsa de spaghetti? ;L.0s ba- fios estan limpios? 381 personal de atencién al cliente le dio las gracias sinceramente? El rol estratégico de la evidencia fisica Debido a la intangibilidad de los servicios, a los clientes les resulta dificil evaluarlos obje- tivamente. Como resultado, los consumidores a menudo se basan en la evidencia tangible que envuelve al servicio para ayudarlos a hacer sus evaluaciones. El papel de la evidencia fisica en el marketing de intangibles tiene multiples facetas. Cuando se desarrollan serviespa- cios, la evidencia fisica se compone de tres vastas categorias: (1) exterior de las instalaciones; (2) interior de las instalaciones; y (3) otros tangibles. El exterior de Ia instalacién incluye disco exterior, seftalizacin, estacionamiento, paisaje y entorno circundante. Por ejemplo, la instalacién puede estar construida en la ladera de una montafia, con vista a un lago. El interior de la instalacién incluye elementos como disefio del interior, el equipo utilizado para servir directamente al cliente 0 para administrar el negocio, sefializacion, distribucién, calidad del aire y temperatura. Otros tangibles que son parte de la evidencia fisica de la empresa incluyen aspectos como tarjetas de negocios, papeleria, facturas, reportes, apariencia de los empleados, uniformes y folletos.? El amplio uso de la evidencia fisica varia segin el tipo de empresa de servicios (figura 8.1). Las empresas de servicios como hospitales, centros vacacionales e instalaciones para el cuidado de los nifios a menudo hacen un amplio uso de la evidencia fisica en el diseno de las instalaciones y en otros aspectos tangibles asociados con el servicio. En contraste, las empresas de servicios, como proveedores de seguros y ubicaciones de depésito de correo rapido (por ejemplo Federal Express), utilizan una evidencia fisica limitada. Sin importar las variaciones en el uso, todas las empresas de servicios nec su evidencia fisica en sus miiltiples facetas: itan reconocer la importancia de administrar + Empaque del servicio; + Facilitacién del flujo de proceso de entrega del serviciosFIGURA 8.1 Variaciones ‘en el uso de Ia evidencia Capitulo 8: Administracién de la evidencia fsica de la empresa 201 Compatias de Hospitals, seguro ‘entros correo exprés, vacacionales, ‘intorerlas| ‘cuidado. infanel Evidencia Ervidencia flea Ailea lena ‘extensa Fuente: May J, Bitner, “Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees Journal of Marketing $6, 2 (abril de 1992), p. 60. Reimpresa con autorizacién de la American Marketing “Association, + Socializacién con clientes y empleados por igual en términos de sus respectivas responsabi- lidades, conductas y relaciones; y + Diferenciacién de la empresa con respecto de sus competidores Por ejemplo, Rain Forest Café, Chilis, Friday’, Cracker Barrel y un sinniimero de otros restaurantes que en ocasiones se describen como “museos con comida’, ofrecen los alimentos como una experiencia interactiva con una evidencia fisica cuidadosamente administrada que incluye el entorno para cenat. Con un espacio promedio de 23 000 pies cuadrados, Rainforest Café presenta acuarios, papagayos en vivo, una cascada, un cocodrilo mecénico, monos de fibra de vidrio, una pantalla de video, un Arbol que habla y una tormenta de truenos inclu. yendo rayos. Bl tema del entorno aparece en la decoracién y los productos de la cadena. El restaurante se esmera en no servir carne de res de tierras deforestadas, 0 pescado atrapado con red. El drbol que habla da mensajes acerca del ambiente a los clientes que esperan en fila. Sin embargo, el restaurante se enfoca en gran parte en su negocio bisico, la comida y se esfuerza por asegurar la calidad en esta area Finalmente, el exterior dela empresa, los elementos interiores y otros tangibles crean el paquete que rodea al servicio. Promovido como el hotel mas lujoso del mundo, el Al Bus} Hotel, ubicado en Dubs, utiliza su propia arquitectura dinica para empacar sus servicios,202 Parte Il: La mezcla téctica del marketing de servicios socializacién Proceso mediante el cual una persona se adapta a los valores, normas y patro- nes de comportamiento requeridos por una organi- zacién, Empaque La evidencia fisica de la empresa desempefia un papel importante en el empaque del servicio, El servicio mismo es intangible y, por consiguiente, no requiere un empaque por razones puramente funcionales. Sin embargo, el uso de la evidencia fisica para empacar el servicio envia a los clientes indicios de calidad, y le agrega valor al servicio en términos del desarrollo de la imagen, el cual mejora las percepciones del servicio y al mismo tiempo reduce tanto los niveles de riesgo percibido asociados con la compra, como los niveles de disonancia cognitiva después de la compra. Un ejemplo de utilizar la evidencia fisica para empacar el producto involucra al Airbus A380, A Airbus le llev6 11 afios construir este nuevo avién de pasajeros jumbo, pesa 308 to- neladas y tiene un costo aproximado de $13 000 millones. F! A380 tiene una altura de 80 pies (equivalentes a un edificio de siete pisos), mide 239 pies de largo, se jacta de una extensién de alas de 262 pies y puede volar aproximadamente 8 000 millas nduticas. El A380 puede transportar hasta 840 pasajeros en dos plataformas 0, si se prefiere, el espacio se puede redi- sefiar para incluir tiendas, un casino y un restaurante en la plataforma inferior, manteniendo el espacio para pasajeros en la plataforma superior Finalmente, los elementos exteriores ¢ interiores de la empresa crean el paquete que rodea al servicio, De manera similar, en su entorno virtual en Internet, la pégina principal del sitio crea el paquete que rodea al contenido del sitio web, y en ocasiones menos de un paquete es una ventaja estratégica (vea Servicios electronicos en accién). La instalacién fisica de la empresa forma la impresién inicial del cliente con respecto al tipo y la calidad del servicio proporcionado, Por ejemplo, los restaurantes mexicanos y chinos a menudo utilizan tipos es- pecificos de disefios arquitecténicos que comunican a los clientes lo que sus empresas ofrecen. La evidencia fisica de la empresa también transmite expectativas los consumidores, quienes tendrén una serie de expectativas de un restaurante con comedores con una iluminacién tenue y con manteles y servilletas de lino, y una serie diferente de expectativas para un restaurante con piso de cemento, mesas de dia de campo y céscaras de cacahuate dispersas por todo el piso. Facilitacién del proceso de servicio Otro uso de la evidencia fisica de una empresa es facilitar el flujo de actividades que producen el servicio. La evidencia fisica puede proporcionar a los clientes informacién acerca de cémo funciona el proceso de produccién del servicio. Otros ejemplos incluyen la seftalizacién que informa con claridad a los clientes. Los mentis y los folletos explican las ofertas de la empresa y facilita a los clientes y a los proveedores el proceso de ordenar. Las estructuras fisicas dirigen el flujo de los consumidores que esperan y, las barreras, como los mostradores en una tintoreria, separan al micleo técnico del negocio (operaciones internas) de la parte del negocio en la cual Jos clientes participan en el proceso de produccién, Socializacién de empleados y clientes La socializacién organizacional es el proceso mediante el cual una persona se adapta a los valores, normas y patrones de comportamiento requeridos por una organizacién y llega a com- prenderlos.* La evidencia fisica de la empresa desempeita un papel importante en el proceso de socializacién al transmitir los roles, conductas y relaciones esperados entre los empleados y entre estos y los clientes. El propésito del proyecto de socializacién es proyectarle al ptiblico ‘una imagen positiva y congruente, Sin embargo, la imagen de la empresa de servicios sélo es tan buena como la imagen que transmite cada empleado cuando interactia con el piblico. La evidencia fisica, como el uso de uniformes, facilita la socializacién de los empleados hacia la aceptacién de las metas organizacionales y afecta las percepciones del consumidor acerca de la importancia del servicio proporcionado. Los estudios han demostrado que el hecho de usar uniformes: + Ayuda a identificar al personal de la empresa; + Presenta un stmbolo fisico que encarna los ideales y atributos del gruposCapitulo 8: Administracién de la evidencia fsiea de Ia empresa Rc = SERVICIOS ELECTRONICOS EN ACCION El serviespacio de Google.com: “61, Nos estamos volviendo un poco pesados, “Uno de los secretos detras del éxito de Googie ha sido lo ® euidadosa administraci6n de su propio serviespecio, Los \ componentes de un sorviespacio en fa Web son: la distribu- “cl6N del toxto y las gréticas, 108 colores, las descripelon “dl producto, el uso de flash media, os medios de comuini- escién audiovisual y tos anuncios de la pagina electronica, "por sélo mencionar algunos. En los primeros tiempos de Internet, parecla que mientras mas “ilamative” fuera la pé= dina web, era major. Los desarrolladoras de paginas web, ‘embargo, al fina, todo lo que en realidad importaba ora si a stlo web servia en forma eficaz a los ellantes, {la historia del éxito de Google 8 extraordinarial Google ‘ngresé al mercado de motores de bisqued en 1898, mucho ‘lompo después de sus contrapartes, como Yahoo y Excite. Sin embargo, Google tomé tres importantes decisiones que ‘sla larga Io llevaron a que lo nombraran la Marea Global del afo. Eh primer lugar, Google encontré ia tecnologte apropia- da al precio apropiado, Los dos jévenes cofundadores de la empresa, Sergey Brin y Larry Page, construyeron su propio -sistama ¢on partes de herdware y pudieron inclulr ocho ve- £098 més poder en 6} servidar on el mismo espacio que sus competidores, En segundo, le estretegia de busqueda de | Googie es innovadora. En vez de basarse exclusivamente en busquedas de palabras clave, una busqueda Googie ¢0 basa.en la popularided del sitio. Como resultado, la bisque dda de Google esté dirigida mas por Jas entradas humanas ue por la tecnologia. EI resultado final es que fos usuarios ‘eneralmente reciben mas informacion pertinente. La tercera gran decisién de Google nos ofrece a todos un eiemplo de le forma en que, én oessiones, “menos es més? ralmente, competian por los derechos de haceralarde. Sin éno es cierto? Motivado por un usuario anénimo que periédicamente le enviaba al vicepresidente un sols nimero (por ejemplo, 13, 33,53, 61 {nos estamos poniendo un poco pesados, 1n0 6s cierto? 37, 28, el vicepresidente a la larga determing que el tasuario ers una versiéh humana de una escala y que estaba ‘pesando activamente el. nimera de palabras que utlizabe Google en su: pagina principal. Desde entonoes Google se ddicé a mantener su pagina principal al minimo. Usa gré- ‘cas sencillas, no permite ninguna publicidad en su pagine principal y, dentro de sus paginas web, s6lo permite anun- ~ Glos sin gtéficas. En consecuencia, el srviespacio de Google 2 carga con mayor rapidez que las ofertas competitives y es més fécil de leer, debido a que disirae menos. Cuando. ‘8 esctibié este articulo, el contea de palabras real os de 29 (en caso de que usted s0 estuviere preguntendo). ‘Come un testimonio de la efectivided de Google, la om- presa hace 250 millones de bisquedas al die en sus 4.000 illones de paginas web, que siguen aumentando. Los clion- tes pueden “googiear” en 88 idiomas y muchos estén he ciendo exactamente eso. Google es el sitio web més visitado en el mundo. iEn la actualid ima que una tercera part de oe usuarios globales de internet ists Goog ayer! : . Fuentes: £ ht /genlblgblogspot.com/200/07fwhat-comes next serie-19-83-53.html, consultado 0) 1 de ide 2009; 2. http wmwalexa.com/sitsinfo/ go ‘tube de 2008; '3.Judy Strauss, Adel ELAnsary y Raymond Frost, E:Marketing, carta ‘edicion (Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2008), 241, + Implica una estructura de grupo congruente; + Facilita la consistencia percibida del desemperios + Proporciona un sfmbolo tangible del cambio de posicién de un empleado (por ejemplo, los uniformes militares cambian a medida que el personal progresa en las filas); y + Ayuda a controlar ef comportamiento de los empleados errantes? 203 Un ejemplo clésico de la forma en la cual la evidencia fisica afecta el proceso de sociali- zacién de los empleados involucra a las mujeres en la milicia estadounidense. Originalmente se permitia que las mujeres embarazadas que pertenecian a la milicia usaran ropa civil en : ver de los uniformes militares tradicionales. Sin embargo, la milicia muy pronto observ6 una falta de disciplina y problemas de moral con esas mujeres a medida que empezaban a perder su identificacién con su papel como soldados. “Los uniformes de maternidad ahora son algo estindar en la Fuerza Aérea, el Fjétcito y la Marina, lo mismo que en US Air, Hertz, Safeway, ‘McDonald's y el Servicio de Parques Nacionales”*204 Parte Tl: La mezcla téctica del marketing de servicios psicologia del entorno Uso de evidencia fisica para crear entornos de servicio ysu influencia sobre las percepciones las conductas de las personas, modelo EOR (estimulo- corganismo-respuesta) Modelo desarrollado por psicélogos ambientales para ayudar a explicar los efectos del entorno del servicio sobre el compor- tamiento del consumidor; describe los estimulos del centomo, los estados omo- cionales y las respuestas 1 esos estados. Un medio para la diferenciacion La administracién efectiva de la evidencia fisica también puede ser una fuente de diferen- ciacién, La diferenciacidn del servicio mediante el uso deliberado de la evidencia fisica la ha ejemplificado desde hace largo tiempo la industria de la hospitalidad, mediante la admi- nistracién efectiva del exterior y el interior de las instalaciones y otros tangibles asociados con la experiencia hotelera. Es interesante observar que la cama misma se ha convertido en el tiltimo campo de batalla de la diferenciacién fisica. Con la introduccién de la “Cama Celestial’, Westin Hotels introdujo un nuevo movimiento en la industria hotelera. A lo largo de los aitos, Westin y la Cama Celestial han acumulado miiltiples recompensas de negocios, incluidas “una satisfaccién mejorada del cliente, tarifas més altas por habitacién, mejores ingresos por habitacién disponible y una avalancha de publicidad”, Ademds, las calificaciones de limpieza general han mejorado, aun cuando Westin reconoce que todo lo que hizo fue “afiadir la cama’, Desde la introduccién de la Cama Celestial, Westin ha vendido mas de 7 000 camas a sus enamorados clientes.? La apariencia del personal y de las instalaciones también puede servir como un factor de diferenciacién y tener un impacto directo sobre la forma en que los consumidores perciben que la empresa manejaré los aspectos de servicio de su negocio. Numerosos estudios han mostrado que durante las interacciones se percibe a las personas bien vestidas como més inteligentes, trabajadores mejores y mas agradables."° De manera similar, se percibe que las instalaciones con un disefio atractivo tienen una ventaja sobre alternativas mal disefiadas. 1a diferenciacion también se puede lograr utilizando la evidencia fisica para reposicionar a la empresa de servicios frente a sus consumidores. El mejoramiento de las instalaciones de la empresa a menudo mejora la imagen de la empresa en la mente de los consumidores y también puede atraer a segmentos mas deseables del mercado, lo que ayuda todavia mas para diferenciar a la empresa de sus competidores. Por otra parte, debemos observar que un mejoramiento demasiado elaborado de las instalaciones puede alejar a algunos clientes que creen que la empresa les esté trasladando los costos de ese mejoramiento a los consumidores por medio de precios més altos. Esta es la razén por la cual muchas oficinas, como las de seguros y los consultorios dentales y médicos estin decoradas en una forma profesional, pero no extravagante. EI modelo EOR Se hace referencia a la ciencia de utilizar la evidencia fisica para crear entornos de servicio y su influencia sobre las percepciones y las conductas de las personas como psicologia del en- torno. El modelo EOR (estimulo- organismo-respuesta) que se presenta en la figura 8.2 fue desarrollado por psicélogos ambientales para ayudar a explicat los efectos del entorno de ser: Vicio sobre el comportamiento del consumidor."” El modelo SOR consta de tres componentes: Los estimulos dentro del serviespacio, como iluminacién, teraperatura y misica son interpretados por los clientes quienes se comportan en forma congruente con el serviespacio.Capitulo 8: Administracién de la evidenctafisica de la empresa 205 FIGURA 8.2 Los tres componentes del modelo EOR Estados emocionales Escimulos Placer Respunns de del encorno Alors searanieta estimulo Varios elementos * Dominio de la evidencia fisica de tuna empresa. organismo Recoptores del Conjunto de estimulos en elencuentro de servicio; Fuente: Adaptada de Robert J. Donovan y John R. Rossiter, “Store Atmosphere: An Environmental Psychology incluye a empleadosy Approach’ Journal of Retailing 58 (primavera de 1982), p. 42. clientes. Reaccién ol comporta- * UN conjunto de estimulos (vista, ofdo, tacto, gusto y olfato); rniento de los consumi- + Un organismo componente (empleados/clientes que som receptores de los estimulas): y doresen respuesta alos + Un consunto de respuestas 0 resultados /Conductas de acercamiento/evasién por parte de los empleados/clientes).. agrado-desagrado Estado En un contexto de servicio, los diferentes elementos de la evidencia fisica de la empresa, emocional quereflejae! como exterior, disefto interior, iluminacién, etcétera, constituyen el conjunto de estimulos grado al cual os consumi- Jos estimulos se perciben por medio de los cinco sentidos, vista, ofdo, tacto, gusto y olfato dores ylos empleados s@ y se pueden administrar en forma efectiva para crear entornos de servicio atractivos. Una siontensatisferhos con lt yer recibidos e interpretados por tna persona, los estimulos combinados pueden conducir a experiencia del servicio, i expectativas y percepciones acerca de la empresa de servicios a través del entorno de la em. alerta-no alerta Estado _—PFeSa. En consecuencia, aunque una persona tal vez nunca antes ha estado en un resteurante ‘emocional que reflaja el __&f particular, observa que las luces son tenues y que los manteles y las servilletas son de lino. ‘grado al cual los consumi- Esto conduce a la percepcién de que el restaurante es de mayor nivel y de que la comida debe doresy los empleados se ser buena, aunque sea costosa. sianten alerta y estimu- El componente del organismo, que describe a los receptores de Ia serie de estimulos lados. dentro del encuentro de servicio, incluye a empleados y clientes por igual. Las respuestas de los empleados y los clientes a la serie de estimulos estén bajo a influencia de tres estados emocionales bésicos: agrado-desagrado, alerta-no alerta y dominio-sumisién. El estado emo- cional de agrado-desagrado refleja el grado hasta el cual los consumidores y los empleados se sienten satisfechos con la experiencia de servicio, El estado de alerta-no alerta refleja el grado hasta el cual los consumidores y los empleados se sienten vigilantes y estimulados. El tercer emocional que refleja | grado al cual los consu- midores y los empleados sionten que tienen of control y que pueden estado emocional, dominio-sumisién, refleja los sentimientos de control y la capacidad de actuarlibremente dentro _actuar libremente dentro del entorno de servicio. Desde un punto de vista ideal, las empresas dolentorno de sorvicio, _de servicios deben utilizar la evidencia fisica para crear entornos que provoquen estados de placer y alerta y evitar la creacién de entornos que fomenten la sumisién. conductas de acerc Por tltimo, las respuestas de los consumidores y los empleados al conjunto de estimulos lentofavasién Respues- del entorno se caractetizan como conductas de acercamiento o conductas de evasién, Las tas del consumidor al conductas de acercamiento y evasién del consumidor y los resultados se pueden demostrar en Conjunto de estimulos del entorno, que se carac- terizan por un deseo de quedarse en un estableci- mmiento a irso, de explorar/ cualquier combinacién de cuatro maneras (los empleados muestran conductas similares): 1. Un deseo de quedarse en el establecimiento de servicio (acercamiento) 0 irse (evasién). 2. Un deseo de explorar e interactuar més con el entorno del servicio (acercamiento) 0 una interact eerd aeraere tendencia a ignorarlo (evasién). de servicio o deignorarlo, 3+ Un deseo de comunicarse con otros (acercamiento) 0 de ignorar los intentos de los pro- el sentimianto do satis- veedores de servicio de comunicarse con los clientes (evasién), faccién o decepcién con 4, Sentimientos de satisfaccién (acercamiento) 0 decepcién (evasién) con la experiencia de la experiencia del servicio. servicio.206 Parte Il: La mezcla téctica del marketing de servicios El desarrollo de serviespacios’* serviespacios Uso dela _El término serviespacios se refiere al uso de la evidencia fisica para disefiar entornos de servicio. evidencia fsica para dise- La estructura del serviespacio que se presenta en la figura 8.3 es una aplicacién muy comple- fiar entornos de servicio ta del modelo EOR que aplica directamente a la influencia de la evidencia fisica de la empresa de servicios sobre las conductas de los consumidores y los empleados. Debido a Ia insepara- bilidad, el modelo reconoce que es probable que el entorno de la empresa cause un impacto en consumidores y empleados por igual. Por ejemplo, muchas escuelas y universidades estén guiando el camino en la construccién de edificios amigables con el ambiente en los campus (Eduespacios), que benefician tanto a los estudiantes como al personal (vea Sustentabilidad y servicios en accién). Sin embargo, finalmente los serviespacios se deben disefiar para satis- facer las necesidades de aquellos individuos que pasan mas tiempo dentro de la empresa de servicios. FIGURA 8.3 El modelo del serviespacio CCOMPORTAMIENTO Cognitive Emocional Prsicolbgico reencas Estado de érimo Conduceasindividuates de acercamiento ategorizacién * Actitud comodidad | | + Signifieado + Apsitud falar Dimensiones pas Bs + Exploracion SICAS DEL a + Quedarse mis ENTORNO tiempo + Compromiso RESPUESTAS + Llevar a cabo un plan Condiciones del entorne noberAponts Evie ‘Temperatura DE LA RESPUESTA (lo opuesto de + Calidad dt aire INTERNA aceraarse) tude ___Respuestas TMisiea de los *Oler ENTORNO ——Moderadores de| empleados + Eecdtera HousTico la respuesta de los empleados EspaciolFuncion Ingeracciones sociales Serviespacio percibide + Distribucién qulpo fobilario *Eeéters (Entre clientes y templeados) Moderadores de la respuesta dol cliente Sefales, simbolos yartefactos Respuesas LL aetctiente alzaclon rtefactos personales silo de la decoracion + Etcétera ‘Condvetas individuals de acercamiento + Afliaclén + Quedarsefexplorar * Gaetar dinero * Regresar Sars eabo un Cognitive Emocional Fisiolégico plan SCreencs + Estado de fnimo =Dolor | var “ Cateportzacon *Actaud = Comodides . “Siento TMovimiento | (oopuestoa : sinboico *Aoc acererse) Fuente: Mary J. Bitner, “Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees’ Journal of Marketing 60, nimero 2 (abril de 1992), p. 60. Reimprest con autorizacin de la American Marketing Association.servicios remotos Servi cios en los cuales los em- pleados estan presentes fisicamente, mieotras que ta participacién del cliente en el proceso de produc cién del servicio es a una distancia prudente, Capitulo 8: Administracin de la evidencia fsica de la empresa 207 SUSTENTABILIDAD Y SERVICIOS EN ACCION Colegios y universidades a la vanguardia en la creacién de serviespacios ecolégicos En Estados Unidos, los edificios construidos utilizando métodos convencionales dan razén de 36% de las emisiones totales de gases de invernadero del pais, 39% de las emi- siones totales de bi6xido de carbono, 71% de uso de electricidad del pafs y consumen 40% ela materia prima total del mundo. Como resultado, los edificios sustentables estan “de moda” y las escuelas y universidades estin guiando el camino para proporcionar el “tri- ple cuenta de resultados” (econdmica, social y ambiental). Las instalaciones sustentables benefician al planeta utilizando productos més amigables con el ambiente, Las personas, se benefician cuando trabajan en entornos que conducen a tasas de ausentismo més bajos y-a una productividad mejorada, Por iiltimo, aunque la construccién de edificios amigables con el ambiente es més costosa, su operacién es menos costosa y ayuda al reclutamiento de estudiantes, lo que conduce a una mayor rentabilidad. ‘Muchos administradores de escuelas y universidades creen que el escenario educacio- nal tiene la responsabilidad de promover alternativas ecol6gicas; de esa manera, hacen una declaracién publica y ponen un buen ejemplo para los estudiantes y los grupos de votan- tes, Algunos ejemplos de estrategias de serviespacio amigables con el ambiente de escue- las y universidades son los siguientes: IN: Reiterates ‘Universidad de | Usa cuadros de alfombra hecha de bilaza sobre un piso leyantado a 14 pulgadas Santa Clara del suelo, para ayudar a que citculen el are caliente y feo, ‘Universidad de | Integra en sus edificios madera de secoya rescatada de cubas de vino. Stanford Colegio del Este | Muestra con orgullo 5952 panels solares que generan casi la tad de los de Los Angeles _ | requerimientos de energia del Colegio. ara conias trnsiécidas conocido como “humo congelads” MI BLE Universidad de | Utila un mat Yale para permitir que entre a luz dl so, pero que mantien ls temperstras actual, Universidad de | Los piss se constrayen con hule de neumidticos y ls cuberias de los mostradores Michigan estin hechas de harna de soya, peridcicos, trigoy semilas de girasl En algunos Dafis, el azulejo es de vidtios de los parabrisas de los aviones. Tapcind al | pres cia hl ol eee Colegio Warren | Un tanque de ferrocarril convertido encauza el agua de llwia a través de uno de ‘Wilson sus edificos. Fuente: htpp://wwwlatimes.com/news/localla-me-ecocollege?-2008)ul07,0,2908946.story, consultado 11° de octubre de 2009, Servi ios remotos, de autoservicio, e interpersonales ‘A medida que varia la participacién del cliente en la coproduccién del servicio, también debe variar el disefto del serviespacio, Como tal, las empresas de servicios se pueden clasificar como remotas, de autoservicio e interpersonales. La figura 8.4 presenta un continuo de uso de instalaciones por tipo de servicio, Algunos servicios, como pedidos por correo, empresas sorteo de cupones y telefénicos y servicios puiblicos, se describen como servicios remotos. las de En los servicios remotos, los empleados estén fisicamente presentes en la operacién de servicio, mientras que la participacién del cliente en el proceso de produccidn del servicio es a una208 Parte Il: La mezcla téctica del marketing de servicios de servicio que estan do: minados por la presencia fisica del cliente, como los cajeros automaticos 0 los quioscos postales. sorvicios interpersonales Entornos de servicio en los cuales interactian los clientes y los proveedores. FIGURA 8.4 Un continuo del uso de las instalaciones segiin el tipo de servicio En contraste con los servicios remotos y el autoservicio, los servicios interpersonales deben desarrollar serviespacios tomando en cuenta las necesidades fsicas y psicolégicas tanto det proveedor de servicios como del cliente. distancia prudente. En otras palabras, estos requieren muy poca presencia fisica del cliente para completar el servicio, En consecuencia, el disefio de la instalacién debe facilitar los es- fuerzos totales de los empleados y mejorar la motivacién, la productividad y la satisfaccién de los empleados. En el otro extremo del espectro estan los servicios que los clientes pueden adquirir por su cuenta, los autoservicios. Los entornos de autoservicios estn dominados por la presencia fisica del cliente e incluyen servicios como los cajeros automiticos, los mini campos de golf, los quioscos postales y los autoservicios de lavado de automévil. El entorno de los estableci- mientos de servicios se debe localizar en puntos de facil acceso y construidas para atraer a los clientes y mejorar su satisfaccién. En contraste con los entornos de servicio remotos y de autoservicio, muchos servicios como restaurantes, hospitales, hoteles, bancos y aerolineas se pueden describir como servicios interpersonales, en donde los consumidores y Jos empleados comparten conjuntamente el espacio fisico (y en algunos casos, como los hospitales, la familia del paciente también esta involucrada y fisicamente presente). Los entornos de los servicios interpersonales se deben desarrollar teniendo en cuenta las necesidades de ambas partes y deben facilitar la interaccién Servicios interpersonal _Gelgcesy empleados) anne (ole plCapitulo 8: Administracién de la'evidencia fsica de la empresa 209 social entre clientes y empleados, Para ilustrar mds la importancia de comprender el papel de coproduccién del usuario final en lo concerniente al disefio del serviespacio, debemos consi- derar las siguientes decisiones respecto a las empresas de servicios de alto contacto frente a las de bajo contacto."* Ubicacién de las instalaciones La ubicacién elegida para las operaciones de la empresa de ser- vicios depende de la cantidad de contacto con el cliente que es necesaria durante el proceso de produccién. Si los clientes son una parte integral del proceso, las ubicaciones cémodas cerca del hogar o el lugar de trabajo de los clientes le ofrecern a la empresa una ventaja diferencial sobre sus competidores. Por ejemplo, si todo lo demas permanece constante, es probable que los lavados de automévil, las tintorerfas y las peluquerias o salones de belleza mas convenien- temente ubicados obtengan més negocios. En contraste, las empresas de servicios de bajo contacto deben considerar ubicaciones que sean mas cémodas para el trabajo, las fuentes de suministro y més cerca de las principales rutas de transporte. Por ejemplo, las instalaciones de pedidos por correo tienen muy poco o ningin contacto con el cliente y en realidad pueden incrementar la eficiencia de sus operaciones si se ubican més cerca de las fuentes de suministro y de las principales vias de transportacién, como cerca de las carreteras interestatales para propésitos de transporte en camidn, o de aeropuertos para envios por avin. En muchos casos, la compra o la renta de estos tipos de ubicaciones son menos costosas, debido a que por lo general estén en areas remotas en las que el costo de la tierra y de la construccién no es tan alto como en los limites de las ciudades en donde otros negocios tratan de ubicarse cerca de sus clientes. Distribucién de las instalaciones En lo que concierne a la distribucién de la operacién del servicio, las empresas de servicios de alto contacto deben tomar en cuenta las necesidades y expectativas fisicas y psicolégicas de los clientes. Cuando un cliente entra a una operacién de servicio de alto contacto, el cliente espera que se vea como algo distinto de un viejo almacén polvoriento que huele a humedad. Entre las expectativas de los consumidores estan un personal profesional, etreros escritos con claridad explicando el proceso, espacio suficiente para moverse cémodamente en las instalaciones y un lugar adecuado para llevar a los amigos y la familia. En contraste, la distribucién de las instalaciones de bajo contacto debe estar disefiada para ‘maximizar las expectativas de los empleados y los requerimientos de produccién, Obviamente, el disefio de instalaciones de servicio de alto contacto a menudo es mas costoso que el disefio de sus contrapartes de contacto bajo. Diseio del producto Debido a que el cliente esta involucrado en el proceso de produccién de los servicios de alto contacto, el cliente definira finalmente el producto en una forma diferente de un producto producido por un servicio de bajo contacto. En los servicios como restauran- tes, que tienen un producto tangible asociado con su oferta de servicio, el cliente definira el producto por el producto fisico mismo, asi como por la evidencia fisica que rodea al producto en el entorno de servicio. Los servicios de alto contacto que generan productos puramente intangibles como educacién y seguros, se definen casi exclusivamente por la evidencia fisica «que rodea al servicio y por los pensamientos y opiniones de otros. En los servicios de bajo contacto, el cliente no esté involucrado directamente en el pro- ceso de produccién y el producto se define por menos atributos. Considere una operacién de pedidos por correo en la cual el cliente nunca entra fisicamente a las instalaciones. El cliente definiré al producto final por el producto fisico mismo (un par de botas, por ejemplo), la con versacién que tuvo lugar con el personal cuando se ordenaron las botas, la calidad del catalogo de pedidos por correo que ofrecia las botas, la caja en que estaban empacadas las botas y los ‘materiales de facturacién que solicitan el pago. Diseno del proceso En las operaciones de alto contacto, también se debe considerar la presen: «ia fisica del cliente en el proceso mismo. Cada etapa en el proceso tendra un efecto directo € inmediato sobre el cliente, En consecuencia, una serie de mini encuentros de servicio y la210 Parte Ii La mezelatactica del marketing de servicios condiciones del entorno Entorno distintivo del escenario del servicio que incluye iluminacién, calidad dol are, ido, misica, etcetera espacioffuncion Dimen- siones del entorno que incluyen la distribucién de la instalacién, el equipo y el ‘mobiiario de la empresa. letreros, simbolos, arte- factos Evidencia fisica del tentorno que incluye la se- faizacién para dirgir el fiu- jo de proceso del servicio, artefactos personales para porsonalizar la instalacién y elestilo de decoracién, centorno holistice Percep- ‘jones generales del ser viespacio formadas por los cempleados y los clientes, basadas en las dimensio- nes del entorno fisico, do Composicién de las imagenes mentales de las instalaciones fisicas de la ‘empresa de servicios. cliontes econémicos Consumidores que toman decisiones de compra con base principalmente en el precio. clientes personalizados Consumidores que desean ue los mimen y ios atin: dan bien y que son mucho ‘menos sensibles al precio, clientes apaticos Consumi- dores que buscan la como- didad por encima del precio yla atencién personal cliontes éticos Consumi- dores que apoyan alas ‘empresas més pequefias 0 locales, en aposicién a los proveedores de servicios mas grandes 0 a nivel nacional evidencia fisica presente en cada encuentro contribuirdn a la evaluacién total del cliente respecto al proceso de servicio, Por ejemplo, el huésped de un hotel est directamente involucrado en el proceso de reservaciones, el proceso de registrarse y el proceso de consumo asociado con el uso de la habitacién misma del hotel, con los procesos de consumo asociados con el uso de ame- nnidades del hotel como el restaurante, la alberca y el fitness club y con el proceso de salida, En contraste, debido a que el cliente no esté involucrado con muchos de los pasos de produccién asociados con los servicios de bajo contacto, su evaluacién se basa principalmente en el re- sultado mismo. Etapa 1: dimensiones del entorno fisico El modelo de serviespacio representado en la figura 8.3 consta de cinco etapas y se inicia reconociendo el conjunto de estimulos que se utilizan cominmente cuando se desatrollan encuentros de servicio, En términos amplios, el conjunto de estimulos incluye condiciones del entorno, espacio/funcién y letreros, simbolos y artefactos. Las condiciones del entorno reflejan el ambiente distintivo del escenario de servicio e incluyen elementos como ilumina- cidn, calidad del aire, ruido, miisica, etc. Las dimensiones ambientales que corresponden al uso del espacio/funcién incluyen elementos como la distribucién de las instalaciones, equipo ¥ mobiliario de la empresa, Los letreros, simbolos y artefactos incluyen sefiales que dirigen el flujo del proceso de servicio, artefactos personales que le dan el cardcter y la individualidad que personalizan a la instalacién y el estilo de decoracién, como minimalista, contemporaneo 6 clésico, para sélo mencionar algunos. Etapa 2: Entomno holistico Una vez, que se han establecido las dimensiones fisicas del entorno antes mencionadas, se forman las percepciones del entorno holistico de la empresa. En consecuencia, la porcién del entorno holistico del modelo de serviespacio corresponde a las percepciones del serviespacio que se forman los empleados y los clientes basindose en las dimensiones del entorno fisico. En otras palabras, el entorno holistico es una perspectiva o imagen percibida del la empre- sa, basada en la evidencia fisica, a la cual se hace referencia en el modelo como serviespa- cio percibido. El serviespacio percibido es dificil de definir con precisién y las percepciones del mismo establecimiento variardn entre las personas. En esencia, el serviespacio percibido es una composicién de las imagenes mentales de las instalaciones fisicas de la empresa de servicios La administracién estratégica del serviespacio percibido ayuda a establecer una estrategia de posicionamiento que diferencia a una empresa de sus competidores y que finalmente el consumidor incluye en el proceso de decisién cuando elige entre alternativas competitivas. La empresa debe desarrollar el serviespacio teniendo en mente a su mercado meta. Los clientes econémicos, que toman las decisiones de compra basindose en el precio, evitardn los es tablecimientos de servicio que parezcan demasiado elegantes 0 elaborados basindose en la percepcién de que un establecimiento asi sera un proveedor con precios més altos. Los clientes econémicos tienden a sentirse atraidos a entornos que son sencillos y sin embargo reflejan la calidad y aquellos que son limpios y modernos. Los especialistas en cambio de aceite, como la franquicia “Jifly Lube” usan este tipo de entorno al igual que el superpoderoso minorista de nuestros tiempos, Walmart. En contraste, los clientes personalizados desean que los mimen y los atiendan bien y son mucho menos sensibles al precio cuando eligen entre proveedores competidores alternos, Las empresas que complacen a compradores personalizados crean en- tormos que reflejan el estatus de sus clientes al invertir més en aspectos como vestibulos de marmol, aditamentos de cristal y bronce y muebles que alienten a los clientes a comprar a un ritmo relajado, De manera similar, las empresas que atienden a clientes apaticos que buscan la comodidad y a clientes éticos, que apoyan a los proveedores de servicios més pequefios 0 locales, en oposicién a los mas grandes 0 a nivel nacional y, por tanto, éstas empresas pequefias deben crear sus serviespacios conforme a eso.moderadores de la respuesta interna Tres estados emocionales bési- cos del modelo EOR que median la reaccién entre el serviespacio percibido ylas necesidades de los clientes y empleados al entorno del servicio, creencias Creencias de! consumidor acerca de la capacidad del provee- dor para desempefiar el ccategorizacién Proceso de categorizar los ser- viespacios baséndose en experiencias previas. significado simbélico Significado inferido det uso de la evidencia fisica de la empresa. * Capitulo 8: Administeacién de la evidenca fisica de la emprese 211 Etapa 3: Moderadores de la respuesta interna Hay varios factores que influyen en las respuestas del cliente y los empleados al serviespacio de la empresa (las moderan). El componente de moderadores de la respuesta interna del serviespacio simplemente corresponde a los tres estados emocionales basicos que vimos con anterioridad: agrado-desagrado, alerta-no alerta y dominio-sumisidn. Los tres moderadores de la respuesta ‘median la reaccién entre el serviespacio percibido y las repuestas de los clientes y empleados al entotno del servicio, Por ejemplo, si un cliente desea permanecer en un estado de no alerta y pasar una velada agradable y tranquila con alguien especial, ese cliente evitard los establecimien- tos de servicio demasiado iluminados, ruidosos y atestados y se sentird atraido hacia entornos ue son més tranquilos y propicios para una conversacién. De manera similar, las respuestas de los empleados al entorno de la empresa también se verin afectados por sus propios estados emocionales. En ocasiones, los empleados esperan entablar conversacién con los clientes. Otras veces, los empleados preferirian minimizar las conversaciones y procesar a los clientes como si fueran materia prima en una linea de produccién. Los moderadores de la respuesta ayudan a explicar la raz6n por la cual los servicios se caracterizan por la heterogeneidad a medida que el servicio vara de un proveedor a otro, e incluso de un dia a otro con el mismo proveedor. Etapa 4: Respuestas internas Hasta ahora, el Modelo de serviespacio propone que el serviespacio consiste en una variedad de dimensiones fisicas del entorno, Estas dimensiones forman la percepcién total (holistica) de Ia persona respecto al serviespacio. Ademés, las reacciones de la persona al serviespacio estarn moderadas por su estado emocional actual. El siguiente paso en el Modelo del serviespacio trata de describir la forma en la cual las personas responden al serviespacio de la empresa, que se puede describir en tres niveles diferentes: cognitivo, emocional y fisioldgica. Respuestas cognitivas Las respuestas cognitivas son los procesos de pensamiento de las per- sonas y, segiin el modelo, incluyen creencias, categorizacién y significado simbélico. En la formacién de las creencias, el entorno de la empresa actia como una forma de comunicacién no verbal e influye en las cteencias del consumidor acerca de la capacidad del proveedor para desempeitar el servicio. Por ejemplo, si durante fa clase es dificil seguir las conferencias de un profesor, un estudiante le puede atribuir esa dificultad a la incapacidad del profesor para ense- far, 0 se puede culpar a si mismo por su incapacidad para aprender el tema. Los estudios han mostrado que, al enfrentarse a este tipo de escenario, el entorno influye en los consumidores cuando estan atribuyendo la culpa. En particular, sila oficina del proveedor esta desordenada, es més probable que los estudiantes le atribuyan el mal servicio al proveedor. De manera que la evidencia fisica puede ayudar a los clientes con creencias correspondientes al éxito del provee: dor, el precio de los servicios y la competencia. De manera similar, los empleados forman tipos similares de creencias acerca de su propia empresa, basindose en el serviespacio total percibido. La categorizacién es el segundo tipo de respuesta cognitiva. Los restaurantes y centros nocturnos operan dentro de varios entornos. Algunos son establecimientos para comer o cent, mientras que otros complacen estrictamente a los clientes locales o a segmentos especificos del mercado. El proceso de la categorizacién facilita la comprensién humana a un ritmo més répi do, Los consumidores evalian la evidencia fisica por medio de sus cinco sentidos, répidamente categorizan los establecimientos de servicios con los tipos de operaciones existentes y después acceden al guién de comportamiento adecuado para el tipo de operacién y actiian conforme a eso. Por ejemplo, un restaurante con una iluminacién tenue normalmente simboliza un restau- rante de mayor nivel e indica alos clientes que hablen en voz baja mientras disfrutan su comida, Las personas también infieren significados simbilicos del uso de la evidencia fisica de la empresa. Por ejemplo, si un centro nocturno presenta retratos de James Dean, Jimmy Hendrix, Janis Joplin, Kurt Cobain y otros que han seguido trayectorias similares, el club evoca un significado simbélico para sus empleados y clientes. En este caso, la evidencia fisica se puede traducir en varios simbolos, como individualidad, éxito juvenil, suefios destrozados w otros significados, dependiendo de la interpretacién individual. El significado simbélico mediante el uso de la evidencia fisica ayuda a la diferenciacién y el posicionamiento.242 Parte Ml: La mescla téctica dol marketing de servicios respuestas emocionales Sentimientos que son el resultado del servies- pacio. respuestas fisiolégicas Respuestas al entorno fisico dela empresa basadas en la molestia o la comodidad. conductas individuales Respuestas al serviespa- cio que normalmente se describen como conduc- tas de acercamiento y de Respuestas emocionales Ademés de formar creencias, las personas también responderdn al entorno fisico de la empresa a un nivel emocional. Las tespuestas emocionales no implican pensar, simplemente suceden, a menudo en forma inexplicable y repentina, Por ejemplo, las, canciones especificas hacen que las personas se sientan felices o tristes, 0 recrean sentimientos pasados que fueron asociados con una pieza musical en particular. Los aromas tienen efectos similares sobre las personas. Obviamente, la meta de la administracién efectiva de la eviden- cia fisica es estimular emociones positivas que creen entornos en los que a los empleados les agrade trabajar y los clientes quieran pasar su tiempo y gastar su dinero. Respuestas fisiolégicas En contraste con las respuestas cognitivas y emocionales, las respuestas fisiologicas a menudo se describen en términos de placer o molestia fisica. Las respuestas fi siol6gicas tipicas implican molestia y bienestar. Los entornos en los que la mtisica se toca aun volumen alto pueden conducir a la incomodidad de los empleados y clientes y alejarlos de la fuente del ruido, Por ejemplo, las operaciones minoristas de Hollister son conocidas por crear entornos que fascinan a los adolescentes y son despreciadas por los adultos mayores. En otro ejemplo, la falta de una seccién de fumar en un aeropuerto puede causar a algunos clientes dificultades para respirar y una incomodidad adicional, En vez de ser motivantes, los entornos que estin demasiado iluminados pueden causar una molestia en los ojos. En contraste, un res- taurante con una iluminacién tenue puede causar una tensién en los ojos mientras los clientes se esfuerzan por leer su menii, Todas estas respuestas determinan si un cliente se acercar y explorard las ofertas de la empresa o las evita y sale de las instalaciones para minimizar la can- tidad de incomodidad fisioldgica. Debido a la duracién del tiempo pasado en las instalaciones de la empresa, los empleados podrfan encontrar que el entorno fisico es particularmente nocivo si esté mal administrado. Bl espacio de trabajo adecuado, el equipo apropiado para desempeniar el trabajo y las condiciones apropiadas del entorno, como temperatura y calidad del aire, estén directamente relacionados con la buena disposicin de los empleados para seguir trabajando, con su productividad mientras trabajan y sus interacciones positivas con sus compaieros de trabajo. Etapa 5: Respuestas conductuales al entorno Conductas individuales | Modelo de Serviespacio concluye con una respuesta conductual de la persona al entorno fisico. Las conductas individuales en respuesta a los estimulos del entorno se caracterizan como conductas de acercamiento y de evasién. En los escenarios minoristas, el entorno de la tienda influye en conductas de acercamiento como: + disfrute de las compras, + visitas reiteradas, + impresiones favorables de la tienda, + dinero gastado, + tiempo dedicado a las compras y + buena disposicién para quedarse y explorar la tienda, En otros casos, los estimulos del entorno se han administrado en forma deliberada para des- alentar a segmentos del mercado que no son bien recibidos. Por ejemplo, algunas tiendas de autoservicio en Estados Unidos han utilizado en forma inteligente “misica de elevador” (por ejemplo, Muzak, una musica aburrida) afuera de sus tiendas para alejar a las pandillas indesea- bles del vecindario que “se re(inen’” en el estacionamiento de la tienda y disuaden a los clientes deseables de entrar a la tienda. En un caso més reciente, los tenderos en Nueva Zelanda estén tocando deliberadamente miisica de Barry Manilow para alejar a los “ladronzuelos de centros comerciales’, mas conocidos como “adolescentes revoltosos”* Interacciones sociales Finalmente, el serviespacio de una empresa de servicios interpersonal debe alentar las interacciones entre empleados y clientes, entre clientes, y entre empleados. El de- safio de la creacién de un entorno asi es que, a menudo, los empleados preferirian prescindir de lo que los clientes desean, de manera que puede completar sus tareas con una participaciéntamaiio/forma/colores ‘Tres estimulos visuales principales que atraen @ los consumidores a un nivel bésico. armonia Concordancia visual asociada con escenarios de negocios mas tranguilos, ljosos y formales, contraste/choque Efectos visuales asociados con esconarios de negocios ‘emocionantes, placente- ros e informales. Capitulo 8: Administracién de la evidencia fsica dela empresa 213 ‘minima del cliente. Las variables del entorno como proximidad fisica, arreglo de los asientos, tamafio de la instalaciOn y flexibilidad para cambiar la configuracién del serviespacio definen las posibilidades y fijan limites a la cantidad de interaccién social posible.”” Considere el arreglo de los asientos de un restaurante japonés que se especializa en car nes, que combina a diferentes grupos de clientes en una mesa, en oposicién a la distribucién tradicional de los asientos, en donde cada grupo tiene su propia mesa. Obviamente, para bien © para mal, “la distribucién comunitaria de asientos” en el restaurante japonés especializado en cares fomenta la interaccidn entre los clientes. Ademas, a cada mesa se asigna su propio chef, que interactia con los clientes durante el proceso de produccién, Se han hecho avances similares para incrementar la interaccién de los clientes en los restaurantes Max & Erma’. Las mesas tienen un nimero en lo alto y estan equipadas con teléfonos que permiten que los. clientes se llamen unos a otros, Los grandes privados en Outback Steakhouse permiten que los meseros se sienten realmente a la mesa con los clientes mientras les explican el menti y toma los pedidos para cenat. Este tipo de enfoque, aunque inicialmente es embarazoso para algunos clientes que no estan familiarizados con la préctica (una modificacién del guién del restaurante tradicional), faciita la cantidad de interaccién entre el personal de meseros y sus clientes y ademés les permiten mantenerse dentro de los limites tradicionales de simplemente tomar pedidos y servir los alimentos. Administracién de los sentidos cuando se crean serviespacios ‘Cuando se desarrolla el serviespacio, la empresa de servicios debe considerar el impacto fisico ¥ psicolégico del entorno sobre los clientes, los empleados y las operaciones de la empresa. ‘Asi como la empresa no lo puede ser todo para todas las personas, el serviespacio debe hacer concesiones para satisfacer sus necesidades de recursos humanos, marketing y operaciones. Los expertos sugieren responder a las siguientes preguntas antes de implementar un plan de desarrollo de serviespacio:!* 1. ,Cual es el mercado meta de la empresa? 2. sQué busca el mercado meta en la experiencia del servicio? 3. ;Qué elementos del entorno pueden reforzar las creencias y las reacciones emocionales que buscan los compradores? 4, 4Bn qué forma esos mismos elementos del entorno afectan la satisfaccién de los empleados y las operaciones de la empresa? 5. Bl plan sugerido de desarrollo del entorno compite en forma eficaz con los entornos de la competencia? Finalmente, las personas basan sus percepciones de las instalaciones de una empresa sobre su interpretacién de las evidencias fisicas. La siguiente seccién analiza la forma en la cual las empresas pueden administrar en forma efectiva los sentidos (la vista, el ofdo, el olor, el tacto y el gusto) en la creacién de atractivos sensoriales que mejoren las respuestas de atraccién de los clientes y los empleados. Atractivos para la vista El sentido de la vista transmite més informacién a los consumidores que cualquier otro sentido ¥s Por consiguiente, se debe considerar que es el medio més importante disponible para las ‘empresas de servicios cuando desarrollan el serviespacio. Los atractivos para la vista se pueden definir como el proceso de interpretar los estimulos visuales en términos de las relaciones vi- suales, resultantes de las relaciones visuales percibidas.®” A un nivel basico, los tres estimulos visuales que atraen a los consumidores son tamafio, forma y colores. Los consumidores inter- pretan los estimulos visuales en términos de relaciones visuales, que consisten en percepciones de armonia, contraste y choque, La armonja se refiere a la concordancia visual y esté asociada con escenatios de negocios més tranquilos, lujosos y formales. En comparacién, el contraste y214 Parte I: La mezcla tictica del marketing de servicios Muchas de las expectativas de la base de clientes de servicios ests basada en pistasvisuales, ;Qué expectativas tendria usted dela habilidades organizacionalesy el nivel de profesionalismo de este proveedor de servicios? el choque estin asociados con escenario de negocios emocionantes, placenteros e informales. De manera que, con base en el tamafo, la forma y los colores de los estimulos visuales uti zados y en la forma en que los consumidores interpretan las varias relaciones visuales, surgen percepciones en extremo diferentes de la empresa. Por ejemplo, considere la forma en la que diferentes mercados meta podrian responder a entrar a un restaurante “Chucky Cheese” por primera vez. Algunos segmentos encontrarian que el entorno es estimulante, mientras que otros se sentirian completamente abrumados por el exceso de estimulos. Tamafo El tamano real de las instalaciones de la empresa, los letreros y los departamentos transmiten diferentes significados a diferentes mercados. En general, mientras més grandes son el tamafio de la empresa y su correspondiente evidencia fisica, mAs los asocia el consumidor con su importancia, poder, éxito, seguridad y estabilidad. Para muchos consumidores, mientras ‘més grande es la empresa, menor es el riesgo percibido asociado con la compra del servicio. Esos consumidores creen que las empresas mas grandes son més competentes y exitosas y hay mas probabilidades de que se dediquen a esfuerzos de recuperacién del servicio si legan a surgir problemas, Otros clientes disfrutan el prestigio, a menudo asociado con hacer negocios con una empresa grande y bien conocida. Del otro lado de la moneda, algunos clientes pueden considerar que las grandes empre sas son impersonales y no se comprometen, y buscan empresas de nicho més pequetias a las que consideran més personales, intimas y amigables. ;Cuando es que el més grande no es el mejor? ;Cuando el més pequefio se traduce en un servicio personal! En una época en que las, fusiones y adquisiciones producen mega bancos a quienes les resulta dificil proporcionar un servicio personal a sus clientes, los pequefios bancos tipo boutique como PrivateBank & Trust, PrivateBancorp, Boston Private Financial Holdings y Bryn Mawr Trust estan llenando el vacio. Por ejemplo, el desarrollador de Chicago, Patrick F, Daly, necesitaba un préstamo para comprar un centro comercial, pero el banco nacional con el que normalmente hacia negocios no pudo encontrar la informacién necesaria con la suficiente rapidez, lo que ponia en peligro el trato de Daly, que llamé répidamente al banco que manejaba sus finanzas personales, PrivateBank & Trust, un pequefio banco con sede en Chicago y en el transcurso de 48 horas recibié los documentos para un préstamo a corto plazo por “cientos de miles de délares’, La répida accién del banco salvé al centro comercial de Daly y se gané su respeto. “En PrivateBank’, Daly afirmé que “hacen que su negocio sea conocer el negocio de usted. Simplemente son muy receptivos”2! De manera que, dependiendo de las necesidades del mercado meta de la empresa, el tamafio atrae de diferentes maneras a distintos segmentos. Forma Las percepciones de la forma de una empresa de servicios se crean de una variedad de fuentes, como el uso y colocacién de anaqueles, espejos y ventanas, ¢ incluso el disefto del‘matiz El color real, como rojo, azul, amarillo o verde. valor La brillantez y oscu- ridad de los colores. rmatices Valores mas tintes Valores mas claros. nsidad La brillantez u ‘opacidad de los colores. FIGURA 8.5 Percepciones de los colores Capitulo 8: Administracin de la evidencia fisica de la empresa 215 Papel tapiz, Los estudios muestran que las diferentes formas provocan diferentes emociones en los consumidores. Las formas verticales o las lineas verticales se perciben como “rigidas, severas y que le prestan una calidad masculina a un érea. Expresan fortaleza y estabilidad y le dan al observador un movimiento visual de arriba hacia abajo, tienden a incrementar la altura de un érea, dan la ilusién de un creciente espacio en esa direccién’ En contraste, las formas 6 lineas horizontales evocan percepciones de relajamiento y quietud. Las formas y lineas dia- gonales evocan percepciones de progtesismo, proactividad y movimiento, Las formas y lineas curvas se perciben como femeninas y fluidas. El uso de formas similares y/o distintas en el disefio de la instalacién crearé la relacién visual deseada de armonia, contraste 0 choque. Por ejemplo, usar varias formas en un érea podria distinguir un area importante.” Color. El color de la evidencia fisica de la empresa a menudo causa la primera impresién, no importa si se ve en el folleto de la empresa, en las tarjetas de negocios de su personal, © en el exterior o el interior de la instalacién misma. El impacto psicolégico del color sobre las personas es el resultado de tres propiedades: matiz, valor, ¢ intensidad. El matiz se refiere a la familia real del color, como rojo, azul, amarillo o verde. El valor define la brillantez u opacidad de los colores. Los valores mas oscuros se llaman matices y los valores més claros se llaman tintes, La intensidad define la brillantez u opacidad del matiz. Los matices se clasifican en colores célidos y frios. Los colores célidos incluyen los matices +0), amarillo y naranja, mientras que los colores frios incluyen los matices azul, verde y violeta. Los colores calidos y frfos simbolizan diferentes cosas para distintos grupos de consumidores, como se presenta en la figura 8.5. En general, los colores célidos tienden a evocar en el con- sumidor sentimientos de comodidad e informalidad. Por ejemplo, el rojo evoca sentimientos de amor y romance, el amarillo sentimientos de luz de sol y calor y el naranja sentimientos de franqueza y amistad. Los estudios han mostrado que los colores célidos, en particular el rojo y el amarillo, son una mejor eleccién que los colores frfos para atraer a los clientes en escenarios minoristas, También se dice que los colores célidos alientan decisiones répidas y funcionan mejor para los negocios en donde se toman decisiones de compra con un nivel bajo de parti- cipacién. En contraste con los colores cilidos, los colores frios se perciben como reservados, helados y formales. Por ejemplo, el uso excesivo de color violeta puede desanimar el espiritu del consu- midor y deprimir a los empleados que tienen que trabajar continuamente en el entorno violeta. Aunque los colores fifos inicialmente no atraen a los clientes tan bien como los colores cdlidos, Jos colores frios son los preferidos cuando el cliente ne sita tiempo para tomar decisiones, como ee foc Sd Roan ‘Amor Luz del sol | Luz de sol__| Frialdad Frialdad Frialdad Romance Cordialidad | Condilidad | Retraimiento | Tranguildad |Timides _| Seo) Cobarala Franqueza | Pidelidad Paz Dignidad [Valor Frangueza__| Simpatia alma Frescura Riquera Peligro Simpatia Alegria Piedad Crecimiento Fuego ‘Alegria Gloria Masculinidad — | Suavidad | Pecado Gloria Gobierno Seguridad ‘Abundancia [(Condiaided | Brillantes ‘Tristeza ‘Adelante Emocién Cautela [Vigor [Hoviatidad tusiasmo [Detenerse Fuente: Dale M. Lewison, Retailing, cuarta edicin (Nueva York: Macmillan, 1991), p. 277.216 Parte Il: La mevcla téctica del marketing de servicios el tiempo necesario para compras de un alto nivel de participacién. A pesar de sus diferentes efectos psicolégicos, cuando se usan juntas en la forma apropiada, las combinaciones de colores cilidos y frios pueden crean entornos relajantes y sin embargo estimulantes. El valor de los matices también afecta psicolégicamente a los clientes de la empresa. Las oficinas pintadas en colores més claros tienden a verse mas grandes, mientras que los colores ‘oscuros pueden hacer que los espacios grandes y vacios se vean més pequefios. Los matices mis claros también son populares para aditamentos como placas de recubrimiento eléctricas, ventiladores de aire acondicionado y sistemas de altavoz en lo alto, Los colores més claros ayudan a que los aditamentos se mezclen con el entorno de la empresa. Por otra parte, los colores mais oscuros pueden captar la atencién de los consumidores, Los minoristas a menudo se enfrentan al problema de que solo 25% de sus clientes jams legan mds alld de la mitad de la tienda, ‘Algunos minoristas han tenido cierto éxito para atraer a los clientes més adentro de la tienda pintando la pared posterior en un color mas oscuro que atrae la atencién de los clientes. a intensidad del color también afecta las percepciones de los clientes acerca del entorno de Iaempresa de servicios. Por ejemplo, los colores brillanteshacen que los objetos parezcan mésgran- des, més que los colores apagados. Sin embargo, los colores brillantes se perciben como més severos y “duros’, mientras que los colores apagados se perciben como “més saves”, En gen¢ ral, los nifios parecen favorecer los colores mds brillantes y los adultos tienden a favorecer los tonos mas suaves. En el caso de las empresas que atienden mercados internacionales, se deben considerar las percepciones culturales del color (figura 8.6). Ubicacién La ubicacién de la empresa depende de la cantidad de participacién del cliente ne- cesaria para producir el servicio. Mientras que los servicios de bajo contacto deben considerar ubicarse en sitios remotos que son menos costosos y estin mas cerca de las fuentes de suministro, transporte y trabajo, los servicios de alto contacto tienen otras preocupaciones. Generalmente, cuando se evaliian las ubicaciones para la empresa, es necesario abordar tres preguntas En primer lugar, jqué tan visible es la empresa? Los clientes tienden a comprar en lugares de los que estén enterados. La visibilidad de la empresa es esencial en la creacién de la con- ciencia. Desde un punto de vista ideal, las empresas deben ser visibles desde las principales vias de trinsito y pueden mejorar su visibilidad si se enfrentan en la direccidn del tréfico que ‘maximiza la visibilidad. Si estan disponibles, los sitios preferidos estn alejados de la calle, lo {que permite que los clientes tengan una perspectiva més amplia, aun cuando lo suficientemente cerca como para permitir que los clientes lean los letreros de la empresa La segunda pregunta acerca de una ubicacién en consideracién corresponde a la compa tibilidad del sitio que se esta evaluando con el entorno que lo rodea. ;BI tamafo del sitio es adecuado para el tamafio del edificio que se esta planeando? Lo que es mas importante, squé otros tipos de negocios hay en el érea? Por ejemplo, tendria sentido que una firma de abogados especializada en asuntos del cuidado de la salud se ubicara cerca de un hospital importante, que por lo general también esta rodeado por varios consultorios médicos privados, La tercera pregunta atafie a si el sitio es adecuado para la comodidad del cliente. ;El sitio es accesible? ;Tiene un estacionamiento amplio u opciones de estacionamiento cercanas? ;Los clientes que usan sistemas de transporte piblico tienen un acceso adecuado a la empresa? ‘Arquitectura La arquitectura de la instalaci6n fisica de la empresa a menudo es una disyuntiva de tres tipos: el tipo de disefio que atraeré al mercado meta propuesto de la empresa, el tipo de disefio que maximice la eficiencia del proceso de produccién de la empresa y el tipo de diseito que se puede pagar. La arquitectura de la empresa transmite varias impresiones y ademés da informacién a sus clientes, como Ia naturaleza del negocio de la empresa, las fortalezas y la estabilidad de la empresa y el precio de sus servicios. Por ejemplo, Katitche Point Greathouse, ubicada en la isla Virgin Gorda (en Inglaterra), usa su propia arquitectura tinica para distinguirse : de otros proveedores de la industria hotelera en el Caribe (vea Servicios globales en accién). Sefializacién El letrero de una empresa tiene dos propésitos principales: identificar a la empre- sa y atraer Ia atencidn, El letrero de la empresa a menudo es la primera “sefial” de la empresa que el cliente observa, Todos los logotipos restantes de la evidencia fisica de la empresa, comoau Capitulo 8: Administracién de la evidencia fsica de la empresa {6007 2p aiqnis0 ap ¢ > opeysto> “un 2anyynsz0}0>"|a/e/20I09/po/wo> mnogeusisepqaM/rdny 2100 at orpgas Sear — —— osfoy vy eanoqans ooueyg seuang '9ps8up “e140 BaP Tr soqeroung oouvig aE IOLA ee oe sp seiaou sy 2p ‘uppypen eesasdara ‘ouisimpeasseuo> ei 3p 4 osered seuraiqosd ‘ezaisin “upisexdeg PP 2070 ‘nom my opeenqwo2) pepiien, ‘omureg tS 9P eC. srezueae ‘oworur>eu sed p oper onan ‘wsaaeeutg 2p ojoqus ust sorziqaios 601] p94, wpRGOD | ‘sorted ‘warensdsg 20a, saummpseuiog | opnp 9p 20109 oammany | orpeury ‘ooo “pEpIAnE=E Bou Ho> | epeurquoa) ussmoness shares, asp "uppEe ‘ugised sour | omsrunoo seuou uorsei92p> ‘oifypd ‘uopourg | A sonbusyprog wamg sep sod opesc, | ojumn ‘omg | ‘suons euong ofox saiojoo so] ap souopdaong $8 WUNDIA218 Parte Il: La mevclatéctica del marketing de servicios SERVICIOS GLOBALES EN ACCION Un extraordinario serviespacio en el Caribe: Katitche Point GreatHouse 2Cansado de las mismas Viejas vacaciones en fos mismos viejos hoteles? Katitche Point Great- house, estratégicamente ubicado en Virgin Gorda en las Islas Virgenes Briténicas, le dara fin 2 la tristeza de sus vacaciones. De hecho, cuando se encuentra de pie a la orlla de la alberca ‘con una vista panorémica, la palabra “triste” adquiere un significado totalmente nuevo. Visite |e pagina www.katitchepoint.com y verd lo que queremos decir cuando hablamos de que los ‘matices azules del agua de la piscina, el Caribe y el horizonte proporcionan un serviespacio més allé de toda comparacién. Katitche Point Gresthouse es una especie de mezcla, 0 para deseribirlo en forma mas agra- dable, una “pequefia aldea pera pasar las vacaciones’ La “aldea'” tiene espacio para que duerman cémedamente de 8 a 10 personas y consiste en una case principal de tres niveles en forma de pirémide, cuatro suites grandes con dormitorio, cada una cuenta con bafio.y verandes privadas Yuna suite principal grande separada, con sala y una bafera construida en las rocas al lado de lun estanque koi, En total, Katitche Point Greathouse consta de 2.000 pies cuadrados de espacio para vivir y offece vistas panoramicas, sin obstrucciones, del Caribe en todas direcciones. Construida en 2000, Katitche Point Greathouse ha recibido muchas erticas elogiosas. La revista Elle calificé a Katitche Point Greathouse como el octavo mejor “hogar de lujo de todo ot ‘mundo para pasar las vacaciones’ La revista Vogue se refiere a Katitche Point como “Un paraiso privado! La versién de The Travel Channel del Reino Unido present6 a Ketitche Point en un largo ‘segmento de 10 minutos en su serie “Cool Caribbean” y ta llamaron “la villa més sorprendente ‘que jamas habien visto’ Barefoot Traveler presenté la Cocina Vikinga y llamo a Katitche Point “Ig mejor que pueda ofrecer la vida Estos comentarios y muchos mas sirven como la principal estrategia promocional de Katitche Point, que esta respaldada por su sitio web y reforzada por Jos comentarios verbales positivos de os afortunados huéspedes. Entonces, gcuiil 6s el precio de este nivel de lujo? Debido a la capacidad limitada de la ville y al increible alojamiento, una estancia de una semana en Katitche Point no es econémica, Las tarifas empiezan desde $17 600 a la semana por toda la instalacion fuera de temporada y fen la temporada pico de Navidad y Ano Nuevo es de $26 000 @ la semana. Para equellos que ‘s6lo requieren la Greathouse mds la suite principal, los precios se reducen aproximadamente $10 000 @ la semana. También se oftece un paquete especial de luna de miel para dos personas por $8 600 por semana, segtin la disponibilided. Todas las tarifas incluyen servicio completo ide camareras desde las 8.00 a.m. hasta las 4.00 p.m., mantenimiento de la piscina, servicio de lavanderia y un jardinero! También hay servicios disponibles de chef gourmet y de masajista, a Solicitud def huésped y con tarifas adicionales. Aunque costoso para la mayora, Katitche Point ‘ofrece una experiencia de una sola vez en la vida para muchos de sus huéspedes, que jamés olvidarén este inimaginable punto de destino para pasar las vacaciones. Fuentes; wwruckatitehepoint.com y wwacb-v.com/baths.htm, consultado ol "de octubre do 2008 ya fortuna do Is exporioncs personal ‘membretes, tarjetas de negocios y tarjetas de notas, deben ser congruentes con el letrero de la empresa para reforzar su imagen, Desde un punto de vista ideal, los letreros deben indicarles alos clientes el “quién’, “qué’, “donde” y “cudndo” de la oferta de servicio. Entrada La entrada y las reas del vestibulo de la empresa pueden influir considerablemente en las percepciones del cliente acerca de las actividades de la empresa, Las alfombras des- gastadas, las paredes raspadas, los trabajos artisticos no profesionales, el material de lectura obsoleto y un personal no capacitado y descuidado forman una impresién. En contraste, las reas de recepcién bien amuebladas, el uso creativo de los colores, un mobiliario distintivo y ‘un personal amigable y profesional crean una impresién diferente, mucho més positiva, Otras, consideraciones técticas incluyen una iluminacién que identifique la entrada con claridad; puertas faciles de abrir; entradas que minimicen el ntimero de clientes que podrian tropezar; materiales de piso antiderrapante para los dias lluviosos; y puertas lo bastante anchas para dar cabida a los clientes con discapacidad y a los materiales de gran tamafio que se transporten hacia dentro y hacia fuera de la empresaFIGURA 8.7 EL impacto de la misica ambiental en clientes de un restaurante Capitulo 8: Administracin de Ia evidencia fisica de la empresa 219 Tuminacién Los efectos psicolégicos de la iluminacién en el comportamiento del consumidor son particularmente intrigantes. La mayorfa de las respuestas del cliente ala luz tal vez se inicia- ron cuando sus padres los arropaban en sus camas y les decian que ya era hora de dormir. Me- diante un condicionamiento repetitivo, la mayoria de las respuestas de las personas a las ha- jones débilmente iluminadas son de relajacién. La iluminacién determina la disposicién de énimo, el tono y el ritmo del encuentro de servicio. Los consumidores hablan en voz mas baja cuando las luces son bajas; el entorno del servicio se percibe como més formal y el ritmo del encuentro se hace mas lento, En contraste, los entornos de servicio con iluminacién brillante por lo general son en voz més alta, los intercambios de comunicacién entre los clientes y entre los clientes y Jos empleados normalmente son més frecuentes y el entorno general se percibe ‘como més informal, emocionante y animado. Atractivos del sonido Los atractivos del sonido desempefian tres papeles importantes; determinan el estado de dnimo, captan la atencién e informan, Los métodos proactivos para insertar el sonido en el encuentro de servicio se pueden lograr mediante el uso estratégico de miisica y anuncios. La miisica ayuda a establecer el estado de animo de la experiencia del consumidor, mientras que los anuncios se pueden utilizar para captar la atencién de los consumidores o informarlos acerca de las ofertas de la empresa. El sonido también puede ser una distraccién para la experiencia de los. consumidores; en consecuencia, también se deben considerar las tacticas de evasién del sonido, Miisica Los estudios han mostrado que la mmisica ambiental afecta las ventas por lo menos en dos formas. En primer lugar, la mtisica ambiental incrementa la percepcién del cliente en relacién con el entorno de la tienda, lo que a su ver influye en el estado de énimo del consu- midor. En segundo, la misica a menudo influye en la cantidad de tiempo que se pasa en las tiendas.™ En un estudio, se pensaba que las empresas que tocaban misica ambiental en sus instalaciones se preocupaban més por sus clientes> Los estudios han mostrado que, ademés de crear una actitud positiva, la miisica influye directamente en el comportamiento de compra del consumidor. Si se toca una musica de un ritmo més répido, se incrementa el ritmo de transacciones del consumidor. Si el ritmo de la miisica se retarda, eso alienta a los clientes a quedarse mas tiempo. Otros estudios han indi- cado que los consumidores encuentran que la miisica los distrae cuando consideran compras de un alto nivel de participacién, pero encontraron que el hecho de escuchar misica durante las compras de un bajo nivel de participacién hacia que el proceso de eleccién fuera mis sencillo. Ademés, los empleados tienden a sentirse mas felices y son més productivos cuando escuchan miisica ambiental, lo que a su vez conduce a una experiencia mas positiva para los clientes, La figura 8.7 muestra el impacto de la musica ambiental en el comportamiento del con- sumidor y del proveedor en un escenario de restaurante. Como podemos concluir por las Rraeweonns "Tiempo del servicio 29 min 27 min Tiempo del cliente sentado a la mesa 56 min 45 min Grupos de clientes que se van antes de que se 105% 120% les asigne un asiento [ Cantidad de comida adquirida - $55.81 “$55.12 Cantidad de compras en el bar $3047 $2.62 Margen bruto estimado $5582 $48.62 Fuente: RE. Milliman, “he Influences of Background Music on the Behavior of Restaurant Patrons’ Journal of Consumer Research, 13 (septiembre de 1986), p. 288; vea también R. B, Milliman, “Using Background Music to Affect the Behavior of Supermarket Shoppers, Journal of Marketing, (verano de 1982), pp. 86-91220 Parte Il: La mezcla tictica del marketing de servicios Cifras, el ritmo del servicio entregado y el del consumo del consumidor se ven afectados por el ritmo de la miisica. Aun cuando el margen bruto estimado era més alto cuando el restaurante tocaba misica lenta, el restaurante también debe considerar el nsimero adicional de meses que tendrian una rotacién si se tocara misica de ritmo més répido a todo lo largo del dia, Anuncios Otro sonido comin en los establecimientos de servicios son los anuncios que se hacen por medio de sistemas de intercomunicacién, para avisar a los clientes cuando sus me- sas estén listas, para informar a los pasajeros de las aerolineas acerca de st ubicacién actual Y para vocear a empleados especificos dentro de la empresa, El profesionalismo con el que se hacen los anuncios influye directamente en las percepciones del consumidor acerca de la empresa. Un ejemplo de un anuncio grotesco hecho en el escenario de una tienda de abarrotes involuer6 a un hombre que pregunté por el intercomunicador, “Red, cual es el precio de una caja de tal y cual?” Entonces una mujer respondié de manera que todos los que estaban en la tienda pudieron escucharla, “jRed, mis narices!” Si este tipo de anuncio se hubiera hecho en el consultorio de un médico o en la oficina de un abogado, consideren cémo habria reflejado Ja competencia de la empresa. Hablando de ese tipo de incidentes, ahora probablemente es un buen momento para hablar de la evasién del sonido. Evasién del sonido Cuando se planean las instalaciones de la empresa, es tan importante com. prender la evasién de sonidos indeseables, como comprender la creacién de sonidos deseables. Los sonidos deseables atraen ¢ los clientes y los sonidos indeseables distraen del entorno general de la empresa. En el escenario de un restaurante, los sonidos que se deben encubrir en forma estratégica incluyen los que provienen de las areas de la cocina, el lavado de platos y los bafios. Obviamente, escuchar el sonido del agua del inodoro mientras se cena contribuye muy poco al disfrute de la experiencia de cenar de! cliente. Otras tacticas para eliminar sonidos indeseables es incluir alfombras durables en los pasillos para eliminar la distraccién de sonidos como los. tacones al caminar, colocar estratégicamente las unidades ruidosas de aire acondicionado en reas lejanas de donde la empresa hace la mayor parte de sus negocios, e instalar techos mas bajos y divisiones que absorben el sonido, de manera que se puedan reducir todavia més los. sonidos no deseados, Atractivos de los aromas El serviespacio de la empresa también puede resultar poderosamente afectado por los aromas. Cuando se considera el atractivo de los aromas, lo mismo que en el caso de los sonidos, los gerentes de servicios deben prestarle tanta atencién a la evasién como a la creacién de aro- ‘mas. Los olores a rancio, a moho y fétidos afectan a todos y es seguro que crean impresiones negativas. Los sistemas de ventilacién deficientes que no elitninan los olores y los recepticulos de basura que estin mal ubicados comiinmente contribuyen a problemas potenciales con los lores. Por otra parte, los aromas placenteros a menudo inducen a los clientes a hacer compras Y pueden afectar la percepcién de los productos que no tienen naturalmente su propio aro- ma. Por ejemplo, en un estudio realizado por Nike, los clientes examinaron los zapatos para hacer gimnasia en dos salas diferentes. Una estaba totalmente libre de olores y la otra estaba impregnada artificialmente con un aroma floral. Los resultados del estudio indicaron que el aroma floral tenia un efecto positivo sobre lo deseable de los zapatos para 84% de los parti- cipantes.* Aunque este ejemplo particular esté relacionado con un producto tangible, parece indicar que los aromas s{ influyen en las percepciones del consumidor que tienen que ver con Productos como los servicios, que no tienen un olor natural propio. Los expertos en la crea- cidn de aromas observan que una empresa debe oler como se supone que debe oler, segiin las. expectativas del mercado meta, Los hospitales deben tener un olor a limpio y a antisépticos; y tal ver las firmas de abogados ya establecidas y mas viejas, incluso deben tener un ligero olor a moho.Capitulo 8; Administracién de la evidencia fisica de la empresa 221 Atractivos del tacto Las probabilidades de que un producto se venda se incrementan considerablemente cuando el consumidor toma en sus manos el producto. Pero cémo se toca un producto intangible? Las empresas de servicios, como minoristas de pedidos por correo, tienen un componente tangible que se puede enviar a los clientes. Una de las razones por las cuales en la actualidad los negocios minorista den razén de 10% de todas las ventas y se esté incrementando, es la de las liberales politicas de devolucién que se implementaron para incrementar los atractivos del tacto, Spiegel, por ejemplo, le envia la mercancia al cliente para que la inspeccione y, si el cliente no la quiere, simplemente toma el teléfono, se lo notifica a Spiegel y deposita el producto que devolvera afuera de su puerta. Spiegel le notifica a UPS que debe recoger el paquete y paga por todos los costos asociados con la devolucién. En el caso de servicios més simples con un pequefto componente tangible, ese puede de- sarrollar atractivos del tacto mediante el uso de “casas abiertas’, en las cuales el puiblico tiene una oportunidad de conocer a las personas que proporcionan el servicio. Estrechar la mano y entablar una comunicacién cara a cara con los clientes actuales y potenciales definitivamente es una forma del atractivo del tacto, Obviamente, se percibe que las empresas que crean atrac- tivos de contacto son més solicitas, estan mas cerca de sus clientes y se preocupan ¢ interesan genuinamente por el bienestar del cliente. Atractivos del gusto Los atractivos del gusto, el indicio sensorial final, son el equivalente de proporcionarle muestras al cliente, Dentro del sector servicios, a utilidad de los atractivos del sabor cuando se desarrollan entornos de servicio depende de lo tangible del servicio. Las empresas de servicios, como de lavado de automévil, las tintorerias y los restaurantes pueden utilizar atractivos del gusto para atraer inicialmente a los clientes. Mientras hace la prueba con los servicios de la empresa, el cliente tendré la oportunidad de observar la evidencia fisica y de formarse percepciones con- cernientes a la empresa y a sus capacidades de desempefio. En consecuencia, las empresas que ttilizan muestras deben considerar este proceso como una oportunidad, més que como algo para complacer a un grupo de clientes que desean algo gratis. De hecho, la entrega de muestras se ha convertido en uno de los métodos promocionales més efectivos, en particular para las pequefias empresas con muy poca conciencia de marca y presupuestos promocionales minimos. Resumen La administracién efectiva de la evidencia fisica es par- ticularmente importante para las empresas de servicios. Debido @ lo intangible de los servicios, los consumidores carecen de fuentes de informacién objetivas cuando hacen evaluaciones. Como resultado, los clientes a menudo bus- can la evidencia fisica que rodea al servicio cuando hacen evaluaciones. a evidencia fisica de una empresa incluye, pero no se limita a, los elementos de disefio del exterior, como la arquitectura del edificio, el letrero de la empresa, el estacio- namiento, el paisaje y el entorno de la ubicacién de la em- presa; elementos del disefio interior como tamasio, forma y colores y las dreas de entrada y del vestibulo de la empresa, el equipo empleado para operar el negocio, la sefializacién interior, la distribucién, la calidad del aire y la temperatu- 133 y otras evidencias fisicas que forman las percepciones del cliente, incluye tarjetas de negocios, papelerfa, facturas, reportes, la apariencia del personal y folletos. Desde una perspectiva estratégica, la importancia de administrar la evidencia fisica de la empresa se deriva de su capacidad para: (1) empacar el servicio; (2) facilitar el flujo del proceso de entrega del servicio; (3) socializar con clientes y empleados por igual en términos de sus respec- tivos roles, conductas y relaciones, y (4) diferenciar a la empresa de sus competidores. Desde una perspectiva tedrica, el entorno de la empre sa influye en el comportamiento de consumidores y em- pleados por igual, debido a la inseparabilidad de muchos servicios. Cuando se disefian las instalaciones de la empre- sa, es necesario considerar sila empresa es un servicio remo- to, un servicio interpersonal, o un autoservicio. El diseiio subsiguiente debe reflejar las necesidades de las partes que dotinan el proceso de produccidn del servicio, Las decisio- nes acerca de la ubicacién de las instalaciones, la distribu: cién, el disefto del producto y del proceso, en particular, pueden producir diferentes resultados, dependiendo de si222 Parte Il: La mezcla téctica del marketing de servicios el cliente esta activamente involucrado 0 no en el proce- so de produccién, La figura 8.3 ilustra la estructura del serviespacio que nos ayuda @ comprender mejor la forma en que las personas se ven afectadas por las dimensiones del entorno de la empresa, lo que finalmente conduce a conductas de acercamiento y/o evasién. Por tiltimo, es necesario tomar numerosas decisiones técticas cuando se disefia el entorno de la empresa, Las Términos clave agrado-desagrado alerta-no-alerta armonfa autoservicios categorizacién clientes apaticos clientes econémicos clientes éticos dominio-sumisién entorno holistico espacio/funcién estimulos intensidad clientes personalizados condiciones del ambiente conductas de acercamiento matices matiz exterior de la instalacién interior de la instalacion letreros, simbolos, artefactos modelo EOR (estimulo-organismo- personas basan sus percepciones de los servicios de la em- presa en las evidencias fisica que existen en el entorno de la empresa. Se deben tomar decisiones ticticas especificas acerca de la creacién y en ocasiones de la evasién de atrac- tivos de aroma, atractivos de la vista, atractivos del sonido, atractivos del tacto y atractivos del sabor. El disefio y la administracién de las evidencias fisicas de la empresa son cruciales para el éxito de la empresa a largo plazo. psicologla del entorno respuestas (resultados) respuestas emocionales respuestas fisiologicas servicios interpersonales servicios remotos serviespacio percibido serviespacios significado simbélico socializacién tamafio/forma/colores conductas de evasion respuesta) tintes conductas individuales moderadores de la respuesta interna valor contraste/choque organismo creencias otros tangibles Preguntas de revision 1. Explique la relacién entre la evidencia fisica y la for- macién de percepciones y expectativas del cliente 2. Discuta los cuatro roles estratégicos de la evidencia fisica, 3 Discuta la pertinencia de las empresas de servicios de bajo contacto frente a las de alto contacto respecto a las decisiones de ubicacién, distribucién, disefio del producto y disefio del proceso, 4, jEn qué forma se debe disefiar el serviespacio de una empresa que se orienta a compradores éticos? 8, Discuta la forma en la que los moderadores de la res puesta interna incluyen en la respuesta del cliente al serviespacio. Notas 1. Kristen Anderson y Ron Zemke, Delivering Knock Your Socks Off Service (Nueva York: AMA-COM, 1991), pp. 27-30 2. Mary Jo Bitner, “Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and 6. Discuta los tres tipos de respuestas internas al entorno de la empresa. 7. Describa el impacto de la musica sobre el comporta~ miento del cliente y del empleado. 8, Desarrolle estrategias para una empresa de servicios que mejorarian los atractivos de tacto y sabor de la empresa. 9. Discuta el uso de uniformes para los empleados como tuna evidencia fisica de su relacién con las caracteris- ticas tinicas de heterogeneidad del servicio. 10. Vaya a la pagina electronica www.colorquiz.com y complete las preguntas. Employees’, Journal of Marketing 56 (abril de 1992), pp. 57-71 3. Ibid. 4, www.ainforestcafe.com, consultado el 7 de octubre de 2009,10, ul 12, 13, Capitulo 8: Administracién de la evidencia fisica de la empresa, Laurence Frost, “Biggest Bird Takes to ‘The Sky: 15, Airbus A380 Makes Aviation History with Maiden Flights’ The Coloradoan (jueves 28 de abril de 16, 2005). Edgar Schein, “Organizational Socialization and the 17. Profession of Management’, Industrial Management Review 9 (invierno de 1968), pp. 1-16. Michael R. Solomon, “Packaging the Service Provider’, Christopher H. Lovelock, Managing Services Marketing, Operations, and Human Resources (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Ibid. . http://www.travelandleisure.com/blogs/carry- on/2009/9/1)westins-heavenly-bed-on-sale, consultado el 7 de octubre de 2009; Matthew Creamer, “Marriott to Replace 628 000 Hotel Beds’ www.usatoday.com, consultado el 2 de mayo de 2005; “Walking Up to the Marketing Potential of a Good Night’s Sleep’, Advertising Age, 76, 16 (18 de abril de 2005), p. 16. Michael R. Solomon, “Packaging the Service Provider” Christopher H. Lovelock, Managing Services Marketing, Operations, and Human Resources (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988), pp. 318-324 Avijit Ghosh, Retail Management, segunda edicién (Fort Worth, TX: The Dryden Press, 1994), pp. 522- 523, Ibidem. Valerie A. Zeithaml y Mary Jo Bitner, Services ‘Marketing (Nueva York: McGraw-Hill, 1996), p. 528. Richard B. Chase, “Where Does the Customer Fit in a Service Operation?” Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1978), pp. 137-142. 22. 23. 20. 1988), pp. 318-324. 21. 24, 25, 26. 223 Valerie A. Zeithaml y Mary Jo Bitner, Services ‘Marketing (Nueva York: McGraw-Hill, 1996), p. 531 http://www.msnbe.msn.com/id/29474213/, consultado el 7 de octubre de 2008, Valerie A. Zeithaml and Mary Jo Bitner, Services ‘Marketing (New York: McGraw Hill, 1996), p. 531 Philip Kotler, “Atmospherics as a Marketing Tool’, Journal of Retailing (invierno de 1973-1974), p. 48. Dale M. Lewison, Retailing, cuarta edicién (Nueva York: MacMillan, 1991), pp. 273-283. Ibidem. Joseph Weber, “Personal Banking for the Merely Rich’, Business Week (3 de mayo de 2004), Ejemplar 3881, 121-123. Kenneth H. Mills y Judith E, Paul, Applied Visual Merchandising (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1982), p. 47. Kenneth H. Mills y Judith B, Paul, Create Distinctive Displays (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1974), p. 61 J. Barry Mason, Morris L. Mayer y J. B. Wilkinson, Modern Retailing: Theory and Practice, sexta edicién (Homewood, IL: Irwin, 1993), pp. 642, 643. Ronald L. Milliman, “Using Background Music to Affect the Behavior of Supermarket Shoppers’, Journal of Marketing, 46, 3 (verano de 1982), pp. 86-91, véase también Douglas K. Hawse y Hugh ‘McGinley, “Music for the Eyes, Color for the Ears: An Overview’, en Proceedings of the Society for Consumer Psychology, David W. Schumann, editor (Washington, DC: Society for Consumer Psychology, 1988), pp. 142-152. J. Barry Mason, Morris L. Mayer y Hazel F, Ezell, Retailing, quinta edicién (Homewood, IL: Irwin), 1994,224 CASO 8 Desarrollo de un serviespacio ortodoncista: el dilema del Dr. Crane En términos legos, la ortodoncia es una especialidad de la odontologia que aborda el trata- miento de mordidas inadecuadas que son el resultado de la irregularidad de los dientes, de una mala alineacién de la mandibula, o de ambas cosas. El término de ortodoncia se origina de las palabras griegas orthos (que significa derecho 0 apropiado) y odons (que significa dientes). La mayorfa de los clientes que busca servicios de ortodoncia trata de mejorar la apariencia general y/o mejorar la funcionalidad de sus dientes mejorando su mordida. Los odont6logos que tratan de ser ortodoncistas deben hacer estudios de posgrado durante tres afios. El orto- doncista tipico en Estados Unidos gana aproximadamente $121 000 al afo, Como joven odontélogo, el doctor Crane inicié su profesién en Fort Collins, Colorado. Su consultorio era bastante pequefio, pero se ajustaba a las necesidades funcionales de sus primeros afios. La gran mayorfa de los pacientes del doctor Crane consistia en jévenes entre 8 y 16 afios de edad, pero también inclufa una creciente prictica de pacientes de ortodoncia adultos. Los honorarios tipicos de los servicios de ortodoncia variaban de $3 000 a $5 000 or paciente. A lo largo de los afios, la reputacién del doctor Crane como odontélogo y la forma amigable y profesional como él y su personal trataban a los pacientes se difundieron répidamente por toda la poblacién, En el transcurso de pocos afios, el consultorio del doctor Crane se mencionaba comiinmente como el proveedor mimero uno en términos de los casos de ortodoncia. De hecho, su servicio se volvié tan popular que su sala de espera a menudo se extendia hasta una plataforma ubicada afuera del consultorio. La plataforma ofrecia asientos cémodos durante los meses més célidos, pero no era una solucién préctica durante los inviernos nevados de California. Debido a que una extensién de su oficina no era una opcién viable para incrementar el espacio, el doctor Crane considers construir y disefar un nuevo consultorio, Después de visitar los consultorios de sus compaferos ortodoncistas en busca de ideas para el disefio, el doctor Crane buscé ideas innovadoras adicionales en Internet, Una bisque. da en Google de la frase “disetio de consultorios de ortodoncia” generé més de 900 opciones de busqueda, incluidos planes del piso, ideas que se deberfan considerar y una creciente lista de em- presas que se especializaban en el disefo de consultorios dentales. Mientras meditaba en lo intrincado del disefio de tn consultorio de ortodoncia, el doctor Crane se sentia un tanto abru- mado por todas las decisiones que pronto enfrentaria, Ademds, al comprender que su profesién médica era de hecho un negocio de servicio, el doctor Crane empez6 a reflexionar en la forma en que los conceptos del marketing de servicios, especificamente el serviespacio, se deberian tomar en cuenta en las consideraciones del disefio de su consultorio. Fuentes |. http://swzsalary.com/salarywizard/layouthtmls/swal_compresult_national_H1C07000078.html, consultado €15 de octubre de 2009; 2 hitp://en.wikipedia.org/wiki/Orthodontics, consultado el 5 de octubre de 2008,Capitulo 8: Administracion de Ia evidencia fisica de la empresa 225 Preguntas para anilisis 1 Cuando se considera el disefio del serviespacio de un consultorio de ortodoncia, discuta si la ortodoncia es un autoservicio, un servicio interpersonal, 0 un servicio remoto y la forma en la cual esto causaré un impacto en el disefio del consultorio. . Debido a que un consultorio de ortodoncia generalmente se divide en varias salas, espe- cifique las salas que usted cree que serian necesarias para un consultorio de ortodoncia. . Ademés de la asignacién del espacio para las salas necesarias, qué otros factores se de berfan considerar cuando se disefia el serviespacio de un consultorio de ortodoncia? Las empresas de servicios a menudo deben equilibrar la eficacia y la eficiencia. Discuta Jo que significa esta disyuntiva y la forma en la cual causa un impacto en el disefio del consultorio de un ortodoncista. Siun ortodoncista y su personal pueden atender a seis pacientes por hora, scudntas sillas es necesario tener disponibles en la sala de espera?“El servicio de personal no es algo que se pueda dietar como una potica, Proviene deta cultura. f peolechaalies i Las personas como estrategia: la forma en que usted erecta administracion de los cliente” putscgeumaer eMpleados de servicios ions Hotels. CAPITULO 9 OBJETIVOS DEL CAPITULO Al concluir el estudio de este capitulo, usted podré El objetivo de este capitulo es ayudarle a ‘que comprenda los muchos desafios rela- cionados con el manejo de los empleados a dentro de la experiencia de servicio. Por Soe definicién, los negocios de servicio son encuentran frenteal _€ personas con muy pocas excepciones dliente y Tequieren de gerentes habiles que pue- dan manejarse en la delgada linea entre + Bntender el estrés yla tensién inherentes que la8 necesidades de la organizacién, de los enfrenta elempleado__empleados y los clientes. + Entender la . ye oboe id WEGMANS: LA MEJOR debe detempeha: un EMPRESA PARA TRABAJAR EN Steak ESTADOS UNIDOS iaeungla d bevs Cada afio, la revista Fortune Magazine publica su tan esperada lista de las “100 mejores +) atender ta forma en que te puede usar la €Mpresas para trabajar”. Puede ser que le sorprenda saber cudl fue la ganadora en 2005. definicién del rol para No fue un proveedor de atencién médica dominante ni un gigante en la manufactura reclutar al equipo de automotriz. ni el minorista més grande del mundo, jFue una tienda de autoservicio! iWegmans, la mejor empresa para trabajar en Estados Unidos! « Emender a foringen {Weemans, la mejor empresa para trabajar en quel deGnicion dal sQuién 0 qué es Wegmans? Wegmans es una cadena privada de tiendas de au- rol es central y que toservicio con més de 30 000 empleados en sus 67 tiendas ubicadas en Nueva York, impulse (odor los, Pensilvania, Nueva Jersey y Virginia, Los ingresos reportados en 2004 fueron $3 400 humanas en un millones, Las tiendas Wegmans mas nuevas se encuentran en 130 000 pies cuadrados, negocio de servicios, Jo que hace a Wegmans tres veces mas grande que cualquier supermercado. Los mér- + Entenderelrolde genes de operacién de Wegmans son el doble de lo que ganan los “cuatro grandes” Cea (Albertson's, Kroger, Safeway y Ahold USA) y las ventas por pie cuadrado son 50% servicio’ mis altas que el promedio de la industria. Uno de los secretos clave del éxito de Wegman ha sido reconocer que la tienda de autoservicio del mafana debe ser més que un simple supermercado y que la com- petencia no debe ser exclusivamente de precios. El desafio mas grande de los super- mercados en la actualidad es que ya no hay un motivo contundente para comprar ahi. Las tiendas de autoservicio se consideran un bien primario, 84% de los clientes consi- dera que los abarroteros tradicionales son muy parecidos, Como resultado, las tiendas de autoservicio no tradicionales, como los clubes de tiendas (Sams) y las tiendas de descuento (Walmart y Kmart) han podido afianzarse en el mercado. En 2003, las tiendas de autoservicio no tradicionales controlaban 31.3% del mercado de abarrotes 227228 Parte Il: La mezcla tictica del marketing de servicios Segiin los expertos de la industria, se esperaba que ese ntimero creciera en 2008 a casi 40%. Las tiendas de autoservicio tradicionales han respondido al ataque reduciendo los precios, reduciendo, en consecuencia, los ya mimisculos mérgenes de ganancia, Entre 1999 y 2004, las cuatro cadenas de autoservicio mas grandes de Estados Unidos (Albertson's, Kroger, Safeway y Ahold USA) reportaron rendimientos a los accionistas de ~49% a ~78%, La inquietud laboral en varias de estas cadenas representa desafios para el futuro, ‘Wegmans adopté la idea de que, para competir eficazmente con los grandes comer- cializadores de consumo masivo, la compra de autoservicio debe ser una experiencia convincente, Los comentarios de los empleados reflejan esta idea: “Llevamos a los clientes a donde nunca antes han estado’, “No sélo se trata de realizar una compra, es un evento” La creacién de la experiencia Wegmans ha sido el resultado de una fuerte combinacién entre los bienes y servicios y la contratacién y retencién de un excelente personal, Cada tienda Wegmans cuenta con una gran seleccién de produc tos alimenticios, que incluye una sorprendente variedad de frutas y verduras frescas hermosamente exhibidas, productos recién horneados y otros articulos de especialidad como una seleccién de mas de 500 quesos. Wegmans también ofrece un centro de juegos infantiles, tintoreria, laboratorio de fotografia, florerfa, vinateria, farmacia y librerfa ‘AdemAs de su convincente variedad de bienes y servicios, gran parte de la ex- periencia Wegmans se deriva de sus empleados y clientes. De las casi 7 000 cartas que recibié la empresa en 2004, casi la mitad fueron solicitudes de los clientes para que Wegmans abra un nuevo lugar en su ciudad. Los clientes de Wegmans son unos apasionados de su tienda de autoservicio, lo cual son buenas noticias para Wegmans, Los clientes emocionalmente conectados a las tiendas de autoservicio gastan en pro- medio 46% mas que los compradores satisfechos, pero no son fieles al supermercado de su localidad. La relacién de Wegmans con sus empleados también es legendaria, En los tltimos 20 afios, Wegmans ha invertido cerca de $54 millones en becas universitarias para mas de 17 500 empleados de tiempo completo y medio tiempo. La empresa promue: ve desde dentro y las nuevas tiendas estan pobladas de los mejores y més brillantes empleados. Ademds, Wegmans escucha a sus empleados. El director de operaciones de Wegmans comenta entre bromas: “Somos una empresa de $3 000 millones dirigi- da por cajeros de 16 afios”, Los salarios por hora y los sueldos anuales se encuentran en el extremo alto del mercado. Los costos de mano de obra de Wegmans son de aproximadamente 16% de las ventas en comparacién con el 12% promedio de la in- dustria; sin embargo, la tasa de rotacién de empleados de tiempo completo es de 6% en comparacién con el promedio de 19% de la industria, Ademés, casi 6 000 empleados de Wegmans tienen 10 afios o més de servicio en la empresa. Segiin su presidente Ro- bert Wegman: “Nunca he dado mas de lo que recibo". Es evidente que Wegmans ofrece un tremendo ejemplo de cémo una empresa puede sobresalir mediante operaciones superiores, relaciones legendarias con los empleados y un gran servicio al cliente. Fuente: Mathew Boyle, “The Wegmans Way’, Fortune 151, 2, (24 de enero de 2005), pp. 62-68. Copyright {© 2005 Time, Inc. Todos los derechos reservados. Utilizado bajo permiso y protegido por las Leyes de Derecho de Autor de Estados Unidos. Se prohibe la impresion, copia, redstribucién o retransmisién del material sin permiso expres por escrito,Capitulo 9: Las personas como estrategia: administracion de los empleados de servicios 29 Capitulo 15, US EMPRESA DE SERVICIOS PERFECTA, Capitulo 1 SATISFACCION DEL. CUENTE Capitulo 12 CALIDAD EN EL SERVICIO, Capitulo 7 PROMOCION Capiculo 5 PROCESO Capitulo 4 EL CONSUMIDOR DE SERVICIOS Capitulo 10 Capieulo 6 Capieulo 14 FYACION RETENGION DE PRECIOS sonic) ttre y ESTRATEGIA, DE RECUPERACION Introducci6n Existe una relacién muy clara entre la satisfaccién del empleado y la satisfaccién del cliente. Digémoslo de otra forma... si quiere satisfacer a sus clientes, jla satisfaccidn del empleado es fundamental! La cara publica de una empresa de servicios es su personal de contacto. Los obretos, getentes, sirvientes y personal de servicio de medio tiempo con frecuencia llevan a cabo un trabajo complejo y dificil A pesar de su importancia y la complejidad de sus actividades, el personal de servicios muchas veces son los individuos peor pagados y menos respetados en Ja mayoria de las empresas y, muy a menudo, en la sociedad. Por ejemplo, en la comunidad de atencién médica, los individuos més responsables para el cuidado de los pacientes y la percepcién de los mismos sobre la calidad de servicio recibido son... las enfermeras. En el sistema educativo, jquién es la persona de mayor responsabilidad de la educacidn dia a dia ¢€ interaccién con los estudiantes? Los profesores que imparten clase. ;Quiénes en el sistema educativo son los individuos peor pagados y menos respetados? Los profesores que imparten clase. Y la lista continia, Tome en cuenta cualquier industria de servicios y observe a los individuos con la mayor responsabilidad de la interaccién con el cliente y las percepciones de &te sobre la calidad recibida, y muy probablemente observard que son los individuos peor pagados y menos respetados de la empresa, jEs0 no tiene sentido! La cita de Isadore Sharp y el caso de Wegmans son un contra argumento para invertir en personal de servicio. Su planteamiento se puede expresar como la cadena servicio-utilidad que se presenta en la figura 9.1?