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Disear programas para atender cuentas globales hasta

ahora ha sido un arte difcil y no rentable. Usted puede convertirlo
en una ciencia que lo beneficie a usted y a su cliente.

gestionar

cuentas

globales
por George S. Yip y Audrey J.M. Bink

Jason Greenberg

gestin de cuentas globales (GAM, por global account management) ante ejecutivos de proveedores de empresas
multinacionales, para que stos en su mayora se
empiecen a quejar. En los ltimos diez aos, los programas
GAM que tratan las operaciones del cliente en todo el mundo
como una cuenta integrada, con trminos de precios, especificaciones de producto y servicios coherentes han proliferado.
Nuestra investigacin sugiere que slo cerca de un tercio de los
cientos de proveedores que adoptaron GAM estn contentos
asta con mencionar el trmino

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Gestionar cuentas globales

por haberlo hecho, y que incluso para ellos fue difcil tener
xito1. Los pioneros que iniciaron sus programas a finales de
los 80 hasta mediados de los 90 constituyen la gran mayora
del grupo satisfecho. En promedio, les tom diez aos de
ensayo y error para llegar al punto en que sus ganancias (una
participacin mayor en el negocio del cliente y un mix de
ventas ms atractivo) sobrepasaron sus prdidas (precios ms
bajos y costos ms altos de servicio).
Contrariamente a la opinin predominante, sin embargo,
la gestin de cuentas globales puede ser buena para los proveedores. sta es la conclusin que sacamos de un estudio sobre 165 importantes proveedores que uno de nosotros ayud
a realizar, de nuestro trabajo en consultora y de artculos en
revistas sobre experiencias de empresas individuales. Nuestros hallazgos sealan que dentro de pocos aos despus de
su lanzamiento, estos programas pueden mejorar la satisfaccin del cliente en 20% o ms y aumentar las ganancias y los
ingresos en 15% o ms. Los programas maduros aquellos que
tienen al menos cinco aos pueden duplicar estas tasas de
crecimiento o incluso ms2.
Gran parte del sufrimiento asociado con la GAM surge de
la confusin acerca de cundo y cmo los proveedores deberan ofrecerla a sus clientes: los proveedores la ofrecen a los
clientes equivocados (s, a veces usted puede y debe decir que
no) o proponen la forma de GAM equivocada a los clientes
correctos. Este artculo brinda un marco que ayudar a los
proveedores a evitar estos errores.

La difusin de la gestin de cuentas globales

La gestin de cuentas globales es la extensin natural de la
gestin de cuentas nacionales. Los primeros en adoptarla fueron gigantes de la tecnologa, como Hewlett-Packard, IBM y
Xerox, cuyos clientes especialmente las grandes multinacionales en los sectores automotor, de servicios financieros
y petroqumico exigan que los servicios y productos de TI
proporcionados a sus distintas plantas y oficinas fueran compatibles y contaran con un soporte estndar. Desde entonces,
la GAM tambin ha sido adoptada por proveedores medianos, y ahora se utiliza en casi todos los sectores.
Como es de esperarse, los clientes multinacionales han sido
y siguen siendo la fuerza impulsora de la adopcin generalizada de la GAM. Estas empresas reconocen que cuando la
compra es centralizada, y las unidades aisladas ya no pueden
negociar sus propios acuerdos, los precios son ms transparentes. Adems, al consolidar rdenes, el comprador puede
exigir mayores descuentos por volumen y gestionar ms efi-

cazmente las especificaciones de producto y el servicio. A

menudo esto significa para los proveedores una prdida sustancial de poder en la fijacin de precios; y ste no es el nico
punto negativo. Con demasiada frecuencia las operaciones
nacionales de un cliente se resisten a observar un contrato
global que exige entregar todos sus negocios a un solo proveedor y, en lugar de aquello, tratan de seguir escogiendo a sus
propios proveedores y dictar sus propios trminos. Peor an,
los costos fcilmente se pueden disparar debido a la organizacin y procesos nuevos requeridos para atender las cuentas
globales, especialmente si los clientes exigen personalizacin.
Hemos descubierto que el costo de GAM por cliente aumenta
lo que un proveedor gasta en cada pas en ventas y soporte
en entre US$ 100.000 y US$ 1 milln. Dado que un proveedor
puede tener muchas e incluso cientos de cuentas globales, el
costo total de GAM puede ser enorme.
Por cierto, los proveedores albergan la esperanza de que
estos perjuicios sean compensados por los beneficios prometidos: una participacin mayor en el negocio existente y, en
muchos casos, un estatus de socio estratgico que abrir las
puertas para negocios nuevos y de mayor valor agregado. El
problema es que una cuenta puede tardar mucho en llegar a
ser lucrativa, si es que alguna vez lo logra. Por ejemplo, HP
tena 26 cuentas globales en 1993; en los tres aos siguientes
expandi ese nmero a 250 y despus lo redujo a 95 en 1997
cuando se percat de que los costos superaban a los ingresos.
Hoy, 200 de los cerca de 20.000 clientes corporativos de HP
tienen estatus de cuenta global y, ahora que HP por fin domina la ciencia de seleccionar y estructurar cuentas globales,
son muy rentables.
Si las empresas comprenden cmo responder a tres preguntas fundamentales si es adecuado el uso de la GAM, qu
clientes son candidatos viables y qu forma o formas debera
tomar la GAM tambin ellas podrn llegar a la Tierra Prometida, ms temprano que tarde.

Debera pensar en adoptar la GAM?

Usted puede usar cuatro criterios para determinar si la GAM
es apropiada para su empresa: si sus productos o servicios
necesitan coordinacin global y son lo suficientemente rentables para justificarla, si sus clientes multinacionales requieren
la GAM, si sus clientes multinacionales son importantes para
su negocio y si usted puede obtener ventaja competitiva con
la GAM.
Productos y servicios. La naturaleza de sus propias ofertas no el deseo de un cliente de descuentos por volumen o

George S. Yip (george.yip@capgemini.com) es vicepresidente y director de investigacin e innovacin en Capgemini Consulting, con sede en
Londres, y profesor en London Business School. Audrey J.M. Bink (abink@uxbridgecollege.ac.uk) es jefa de comunicaciones de marketing en
Uxbridge College en Londres, y antes fue ejecutiva en DMV International en Holanda. Yip y Bink son los autores de Managing Global Customers:
An Integrated Approach, que ser publicado en septiembre de 2007 por Oxford University Press. Varias organizaciones britnicas Leverhulme
Trust, Advanced Institute of Management Research, Economic and Social Research Council y Engineering and Physical Sciences Research
Council han apoyado su trabajo.

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contratos globales debera ser el primer factor considerado

por aquellos proveedores que estn pensando en implementar la GAM. Los candidatos ms fuertes son los productos
y servicios complejos como las computadoras, procesos de
control y contratos globales de suministro de combustible, o
commodities con valor agregado como productos qumicos
especializados, ingredientes para alimentos y banca corporativa. Las ofertas deben generar un alto margen, ser globalmente consistentes o compatibles, satisfacer especificaciones
complejas a travs de las fronteras, o ser suministradas a una
operacin transnacional integrada de una manera cuidadosamente coordinada.
Algunos ejemplos:
Honeywell provee la GAM a clientes multinacionales que
desean especificar centralizadamente qu tipo de equipamiento de control de procesos son instalados en sus fbricas
de todo el mundo, para asegurar estndares comunes de calidad y para minimizar las variaciones en los procedimientos
operativos y de capacitacin.
La mayora de las 20 cadenas globales de publicidad lderes han instituido alguna forma de GAM para sus clientes
clave que necesitan gestionar centralizadamente la posicin
de sus marcas globales en los diversos pases.
El servicio de suministro de combustible de la divisin
Castrol de BP ofrece la GAM a clientes multinacionales clave
del sector transporte por razones obvias: porque las rutas
internacionales y su actividad en stas cambian constantemente, y la coordinacin global es esencial para asegurar que
sus aviones y barcos no se queden sin combustible.
DMV International, un proveedor holands de ingredientes nutricionales, necesita la GAM para atender a clientes
multinacionales que compran productos complejos como la
lactoferrina, una protena de la leche con propiedades antimicrobianas y antivirales usada en frmula infantil, suplementos para la salud, cosmticos y alimento para animales.
Incorporar tales ingredientes requiere una participacin extensiva de I&D. El programa de GAM de DMV asegura que
las operaciones de produccin de un cliente en diferentes
pases reciban el mismo nivel de soporte.
No es coincidencia que todas estas empresas tengan mrgenes de utilidades holgados. Debido a que un programa de
GAM (y su equipo) se agrega a las organizaciones nacionales
de ventas existentes, siempre implica mayores costos. Por ello,
los productos y servicios en un programa GAM deben generar mrgenes suficientes para cubrir esos costos adicionales.
Esto significa que los clientes clave de productos y servicios de
bajos mrgenes deberan ofrecer mayores volmenes, pagos
de servicios, o algn otro incentivo para que un proveedor
acepte brindarles un programa GAM. Si un cliente compra
productos tanto de alto margen como de bajo margen, un
proveedor podra querer incluir todos esos productos en el
programa GAM si es que es econmicamente favorable
para construir la relacin global.

Los deseos del cliente. Si sus ofertas son apropiadas, el

siguiente paso es considerar si sus clientes desean usar la
GAM. No es un secreto que la gran mayora de las multinacionales actualmente ha instituido programas globales de
compras y de cadena de suministro para poder adquirir las
ofertas apropiadas para la GAM, especialmente aquellas que
podran generar considerables descuentos por volumen. Muchos de estos clientes esperan que sus proveedores ofrezcan
un nico punto de contacto; recursos coordinados para atenderlos; precios globalmente uniformes o al menos consisten-

tes; trminos uniformes de transaccin para los descuentos

por volumen, cobros por transporte, gastos generales, cobros
especiales y otros por el estilo; productos y servicios globalmente estandarizados; desempeo y calidad del servicio globalmente consistentes; y servicio en cada pas donde opere
el cliente. Si esos clientes son importantes para su negocio,
mejor tome nota de estas exigencias.
Hemos descubierto que los proveedores a menudo se resisten a las peticiones de adoptar la GAM por miedo a que
el nico resultado sean precios ms bajos. Tales miedos son
exagerados. Un estudio realizado por uno de nosotros descubri que para los clientes que buscaban estatus de cuenta
global, un desempeo globalmente consistente del servicio
era ms importante que precios reducidos, y que muchas
otras caractersticas del programa eran casi tan importantes
como una reduccin en los precios. Por consiguiente, quienes
adopten GAM pueden establecer con sus clientes relaciones
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Gestionar cuentas globales

que van mucho ms all de los descuentos. Y, obviamente, si

un proveedor de ofertas factibles para el uso de la GAM no
cumple con las legtimas exigencias que un cliente hace del
programa, otro lo har.
La importancia de los clientes multinacionales. Cmo
puede decidir si sus clientes son lo suficientemente importantes como para ameritar la GAM? Hay varios indicadores
crudos: si, digamos, un cliente global representa 5% o ms de
su negocio; si ms de 10% de sus ingresos proviene de clientes
multinacionales que coordinan sus compras global o regionalmente; si ms de 25% de sus ingresos proviene de clientes
multinacionales, sin importar cmo hacen sus compras; si
grandes clientes multinacionales son sus cuentas ms rentables. En todos estos casos usted debera pensar seriamente en
ofrecer la GAM para proteger su negocio.
Ventajas competitivas. Usted podra ganar negocios en situaciones de licitaciones regionales o globales ms fcilmente

un programa GAM. Dicho esto, el mayor error que puede

cometer una empresa es definir cuentas globales slo basndose en sus ventas actuales a esos clientes. Algunos clientes
grandes pueden querer slo un descuento global ms que una
relacin global que beneficie tanto al proveedor como a ellos
mismos. Marriott International una vez rescindi el estatus
de cuenta global de su principal cliente (por un valor de US$
100 millones en ingresos) por esa razn.
En general, las nuevas oportunidades de ventas son ms
importantes que los ingresos actuales al escoger cuentas globales. Las ganancias inmediatas surgen de las operaciones
nacionales que usan otros proveedores y que luego tendrn
que usarlo a usted. Las ganancias de ventas a largo plazo vendrn de los programas en conjunto que una estrecha relacin
global puede generar.
Dispersin geogrfica. Si un cliente tiene negocios importantes en varios pases, podra ser un candidato para la GAM.

El mayor error que puede cometer una empresa es definir

cuentas globales slo basndose en sus ventas actuales a esos clientes.

que en contextos nacionales. Es as porque casi siempre hay

muchos ms competidores que pueden hacer ofertas nacionales que los que pueden hacerlas a nivel regional o global.
Inversamente, si alguno de sus competidores clave ofrece la
GAM a los mismos clientes que usted atiende o quiere atender, usted debe igualarlo. Las caractersticas de un programa
GAM son criterios cada vez ms importantes para los clientes
globales que eligen proveedores.

Qu clientes son candidatos?

No todo cliente global que compra ofertas adecuadas para la
GAM y que adems es importante para su negocio debera
ser una cuenta global. Cuando se trata de cuentas globales,
ms no siempre es mejor; y no existe un nmero ideal. Unilever, por ejemplo, tiene slo cuatro o cinco cuentas globales,
mientras que IBM y Xerox tienen ms de 100 cada una. Ms
que intentar alcanzar un nmero particular, los ejecutivos
deberan centrarse en identificar aquellas cuentas que agregarn un valor significativo a partir de una relacin basada
en la GAM, en trminos de potencial de crecimiento, una
mayor participacin en el negocio del cliente, mejores mrgenes y oportunidades para aprender sobre el negocio de
la contraparte. He aqu seis criterios para escoger cuentas
globales:
Potencial de tamao e ingresos. El tamao de una cuenta
existente es crucial al evaluar si al cliente se le debera ofrecer
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Sin embargo, si su negocio est concentrado en un mercado

(por ejemplo, tiene slo unas cuantas operaciones menores
fuera de su pas de origen), sera mejor servir a ese cliente con
alguna forma de gestin de cuenta nacional.
Capacidades de integracin. No se le debera ofrecer el
estatus de cuenta global a un cliente a menos que tenga la
estructura, los procesos y los sistemas de informacin necesarios para integrar, o coordinar centralizadamente, las compras
globales. Un contrato global no tendr mucho sentido sin dicha organizacin: el proveedor todava tendr que vender de
pas en pas, negociando cantidades, precios y otros asuntos
con cada operacin. Y a pesar de este esfuerzo extra, el cliente
todava esperar un descuento global por volumen.
Las capacidades de integracin de una empresa son bajas
si sus estrategias (modelo de negocios, productos, marcas,
cadena de valor) son mayoritariamente desarrolladas a nivel
nacional; cada unidad de negocios tiene sus propias prdidas
y ganancias; los gerentes pas son responsables por casi todas las actividades en el pas; la mayora de los procesos son
variaciones locales del enfoque corporativo; la informacin
crucial (ventas, utilidades y participacin de mercado por
unidad de negocios, lnea de producto o cliente) es recopilada
slo a nivel nacional; los equipos globales gestionan o coordinan a lo ms una o dos actividades primarias (I&D, diseo
de producto, produccin, marketing, ventas, servicio); slo la
informacin operativa basada en datos (ingresos, utilidades,

utilizacin de capacidad) es compartida fuera del pas; y no

hay una cultura corporativa comn.
Las capacidades de integracin de una empresa son moderadas si sus estrategias estn desarrolladas a niveles nacional,
regional y global; algunos negocios tienen mediciones globales de prdidas y ganancias; los gerentes pas son totalmente
responsables por actividades menos estratgicas (servicio en
terreno, instalaciones) pero comparten autoridad con los ejecutivos globales respecto de reas clave (produccin, marketing); existen unos cuantos procesos globales (planificacin
estratgica y de produccin); cierta informacin crucial, pero
no toda, es recopilada a nivel global; los equipos globales gestionan o coordinan alrededor de la mitad de las actividades
primarias; junto con los datos operativos, la informacin ms
importante (acerca de innovaciones, clientes clave y competidores, por ejemplo) es ampliamente compartida a nivel
global; y los ejecutivos senior de todo el mundo tienen una
cultura comn mientras que los empleados de menor nivel
conservan culturas nacionales distintas.
Las capacidades de integracin de una empresa son altas si
sus estrategias son desarrolladas principalmente a nivel global; la mayora de sus negocios tiene prdidas y ganancias globales; las responsabilidades de los gerentes pas estn mayoritariamente limitadas a atender las actividades de las lneas,
funciones y clientes globales de la empresa; la mayora de los
procesos abarcan pases y regiones; casi toda la informacin
crucial es recopilada a niveles nacional, regional y global; los
equipos globales gestionan y coordinan la mayora de las actividades primarias; la informacin vital desde cualquier lugar
de la empresa es sistemticamente capturada y compartida
globalmente en tiempo real; y una cultura realmente global
impregna toda la organizacin.
Importancia estratgica. Un proveedor no puede darse el
lujo de perder a un cliente que compra 10% de su produccin
total o 60% de la produccin de una lnea crucial de producto. Adems, los proveedores deben prestar ms atencin a
aquellos clientes que podran ser cruciales para sus objetivos
estratgicos. Por ejemplo, Xerox se preocupa menos de los
clientes que simplemente compran sus fotocopiadoras que
de aquellos que compran sus complejas soluciones de oficina
(maquinas ms servicios de consultora, tales como evaluacin de las necesidades de los clientes en procesamiento de
documentos o asesora para mejorar la productividad y la
satisfaccin de los empleados en la oficina) o sus servicios
de gestin de documentos (produccin, almacenamiento y
transmisin). Finalmente, un cliente puede ser considerado
como estratgicamente importante si su alto perfil puede
influir a otros para que le compren al proveedor.
Ajuste estratgico, cultural y geogrfico. Puede ayudar el
que las estrategias del cliente se ajusten con las del proveedor.
Por ejemplo, estrategias similares para aumentar sus ventas
en India permitieron que Royal Dutch Shell y Wrtsil, un
productor finlands de motores nuticos, llegaran a acuerdos

conjuntos de marketing para vender aceites y lubricantes

Shell y los motores Wrtsil como un paquete (o al menos
para promover mutuamente sus productos ante los clientes).
Dado el rango de interacciones que implica una relacin global de cuenta, tambin es importante el ajuste o al menos
la empata cultural. (Es poco probable que un proveedor
con valores orientados al desempeo y procesos metdicos
logre forjar una relacin confiable de trabajo con un cliente
con valores asociados a la creatividad y a un estilo operativo
flexible). Finalmente, un proveedor debe ser capaz de atender a clientes globales en la mayora de sus lugares clave de
operacin; ya sea al contar con operaciones de servicios en
esos pases, ya sea con socios locales confiables que provean
el servicio.
Una relacin cercana y de confianza. Cuando existe verdadera confianza y apreciacin entre un proveedor y un cliente,
la relacin puede despegar. Por ejemplo, cuando la empresa
francesa Schneider Electric, un lder mundial en energa elctrica y en servicios y equipos de control, invirti en un equipo
especial para disear y fabricar una lnea de productos para
un cliente global prioritario, el cliente recompens a Schneider convirtindolo en el nico proveedor para esa lnea. Al
decidir si crear o no una cuenta global para un cliente, el
proveedor debera preguntarse si podr forjar una relacin de
confianza con el cliente si es que an no tiene una.
Tres de estos criterios potencial de tamao y de ingresos;
geografa y capacidad de integracin son en cierta medida
cuantificables. Los otros tres importancia estratgica; ajuste
estratgico, cultural y geogrfico; y la relacin son ms blandos, y evaluarlos depende, hasta cierto punto, de corazonadas.
El recuadro Un tablero para escoger cuentas globales puede
ayudar a los proveedores a evaluar qu clientes podran ser
candidatos serios para la gestin de cuentas globales.

Cul es la mejor forma?

Despus de escoger a los mejores clientes candidatos para el
estatus de cuenta global, los proveedores deben elegir qu
forma o formas de GAM ofrecer. Para las empresas, ambas tareas resultan ser muy desafiantes. Hemos descubierto que al
disear sus programas, a menudo abordan errneamente dos
temas: (1) cunta responsabilidad y poder otorgar al grupo
central de GAM y cunto a las organizaciones nacionales de
ventas, y (2) el trade-off entre disear programas GAM a la
medida para clientes individuales y minimizar los recursos
que consume cada programa. Los proveedores tambin deben tomar decisiones sobre el rol de los ejecutivos de cuentas
globales, la composicin y el tamao de sus equipos de apoyo,
cmo involucrar a los ejecutivos nacionales de ventas, cmo
usar ejecutivos de alto nivel como soporte de las cuentas y
qu tipo de sistema global de informacin sobre el cliente
deben instalar.
Aunque GAM puede tomar muchas formas, todas son variaciones de los tres enfoques bsicos, cada uno de los cuales
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Gestionar cuentas globales

Un tablero para escoger cuentas globales

Cuando una empresa ha decidido que su negocio
podra beneficiarse con la gestin de cuenta global,
el paso siguiente es escoger clientes multinacionales especficos para el programa. Esta herramienta

de diagnstico le permitir identificar candidatos

calificndolos con notas del cero al diez en diversas
caractersticas. Luego, use la escala abajo para
evaluar los puntajes totales de los clientes.

Caractersticas del cliente

Orientaciones para el puntaje

Puntaje (010)

Tamao actual de la cuenta

(con US$ 5M en ingresos
como mnimo)

10 = su cuenta ms grande
5 = la mitad de ese tamao
1 = un dcimo de ese tamao

Potencial de ingresos

10 = puede crecer en 100% o ms en los prximos 3 aos

5 = puede crecer en 50%
0 = sin potencial de crecimiento

Rentabilidad (con mrgenes netos

mnimos de US $1M)

10 = los mrgenes ms grandes entre sus clientes

5 = la mitad de eso
0 = sin utilidades

Geografa

10 = opera en pases que representan 100% de su mercado

5 = opera en pases que representan 50%
1 = opera en pases que representan 10%

Capacidades de integracin

10 = todas las capacidades requeridas para la integracin

y la coordinacin globales
5 = capacidades moderadas
0 = sin capacidades

Importancia estratgica

10 = absolutamente vital para su negocio

5 = moderadamente importante
0 = sin importancia

Ajuste estratgico

10 = muchas estrategias conjuntas

5 = algunas estrategias conjuntas
0 = sin estrategias conjuntas

Ajuste cultural

10 = ajuste total (puede ocurrir si el cliente est en el

mismos sector, es del mismo pas y tiene los
mismos aos)
5 = ajuste parcial
0 = no hay ajuste

Ajuste geogrfico

10 = usted opera en todos los pases donde opera el cliente

5 = usted opera en la mitad de ellos
0 = usted no opera en ninguno de ellos

Relacin

10 = una relacin de confianza muy cercana, en la que se

comparte informacin vital
5 = se comparte moderadamente
0 = no se comparte
PUNTAJE TOTAL

Puntaje total:
0 25

El cliente:
no es un buen candidato para GAM

26 50

merece consideracin

51 75

es un candidato muy prometedor

76 100

debera ser una de sus cuentas

globales clave

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apunta a un equilibrio distinto entre integracin global y autonoma local (nacional). Los llamamos GAM de coordinacin,
GAM de control y GAM separada.
GAM de coordinacin. En este enfoque la unidad de GAM
es dbil y las organizaciones nacionales de ventas conservan
un alto grado de poder. Los ejecutivos de cuentas globales
son agregados a la estructura existente de la empresa; su
principal tarea es coordinar las ventas y las actividades de
soporte de las operaciones nacionales que atienden a un
cliente que ha negociado trminos globales. Las operaciones
nacionales continan llevando la delantera en ventas, pero
cualquier acuerdo debe aceptar los trminos globales que
definen los descuentos, especificaciones de producto y cosas
por el estilo. Aunque los ejecutivos de cuentas globales tienen poca o ninguna autoridad sobre las operaciones locales

gaclientes quieren un punto de contacto central slo para tratar algunos temas, como descuentos globales y acuerdos para
marcas propias, la GAM de coordinacin ha sido adecuada.
Una ventaja de la GAM de coordinacin sobre las otras dos
formas es que es relativamente fcil de implementar porque
no perturba ninguna de las estructuras organizacionales existentes. Tambin es mucho menos costosa, porque requiere
menos personas adicionales: a menudo un solo ejecutivo de
cuentas globales maneja una o ms cuentas sin un equipo de
apoyo. La desventaja es que este enfoque deja mucho espacio
para la divergencia entre el ejecutivo de cuenta global y
las operaciones nacionales, y tambin entre las operaciones
nacionales, lo que puede dificultar la negociacin y la implementacin de un contrato global.
GAM de control. Este enfoque, la forma ms comn de

Un excelente ejemplo de una firma que usa

GAM de coordinacin por todas las razones correctas es Unilever.

y deben obtener su consentimiento para cualquier nueva

actividad global en los acuerdos, iniciativas o trminos, se espera que tomen la iniciativa para expandir las cuentas hacia
nuevas lneas de productos y regiones donde el proveedor no
haga negocios. La GAM de coordinacin es ms apropiada
cuando las relaciones locales son extremadamente importantes y la necesidad de estandarizar servicios a travs de las
fronteras es relativamente baja, lo que explica por qu tantos
bancos usan este enfoque. Tambin es la mejor opcin para
los proveedores que carecen de las capacidades de integracin requeridas para gestionar centralizadamente a clientes
multinacionales.
Un excelente ejemplo de una firma que usa GAM de coordinacin por todas las razones correctas es Unilever. Durante
la mayor parte de su larga historia, la empresa de productos de consumo ha operado como un conjunto de unidades
nacionales mayoritariamente autnomas. Aunque durante
los ltimos diez aos ha centralizado significativamente la
gestin de las actividades internas como I&D, desarrollo de
productos y fabricacin para reducir costos y apalancar experticia, Unilever ha tenido pocas razones para hacer lo mismo
con sus funciones orientadas a los clientes. La mayora de sus
clientes multinacionales incluyendo a gigantes como WalMart, Carrefour y Tesco todava permiten que sus unidades
locales tomen decisiones sobre precios, introducciones de
nuevos productos y el tamao de los pedidos. Como estos me-

GAM, divide la responsabilidad por los clientes globales entre

el grupo de GAM y las operaciones nacionales, pero prioriza
el primero. El grupo de GAM tiene la responsabilidad final
por la cuenta; los ejecutivos de cuentas globales tienen la autoridad para hacer cumplir acciones a nivel mundial y poseen
la ltima palabra cuando surgen disputas con los ejecutivos
nacionales.
La GAM de control est estructurada como una organizacin matricial: los empleados que atienden una cuenta global
a nivel local responden ante su ejecutivo en la organizacin
regional o nacional y ante el ejecutivo de cuenta global. El
ejecutivo de cuenta global reporta al ejecutivo senior corporativo a cargo de todo el programa GAM y, si el cliente
es un jugador importante en un pas o regin estratgicos,
tambin al ejecutivo regional. En los primeros das del programa GAM, los ejecutivos de cuentas locales normalmente
sostienen una relacin directa con el ejecutivo nacional o
regional y una relacin indirecta con el ejecutivo de cuentas
globales. A medida que el programa se consolida, es normal
que crezca la autoridad del ejecutivo de cuentas globales sobre los ejecutivos de cuentas locales; en muchos casos stos
terminaron reportndole.
La GAM de control suele incluir un equipo que identifica
oportunidades, hace planes para la cuenta global, gestiona
la informacin y las comunicaciones, y fortalece la red de
relaciones. Algunos ejecutivos de cuentas locales, junto con
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Gestionar cuentas globales

La gestin de cuentas globales debe ser abordada en el

contexto de la estrategia y la estructura generales de una empresa, si una de

stas cambia, entonces el enfoque de la GAM tambin debe cambiar.

representantes de funciones clave como I&D y servicio, suelen ser miembros del equipo de apoyo.
Debido a su equipo especializado, la GAM de control cuesta
mucho ms que la GAM de coordinacin. Otras desventajas
son la necesidad de cambiar la estructura organizacional de
la empresa y la friccin que puede surgir entre el grupo GAM
y las operaciones nacionales como resultado de la inevitable
ambigedad sobre la autoridad en las organizaciones matriciales. Sin embargo, los muchos beneficios de la GAM de control alinear a la organizacin tras un punto focal de cliente
(el equipo GAM), lograr un mejor equilibrio entre la integracin global y la autonoma local que aquel entregado por la
GAM de coordinacin, e involucrar a muchas partes de la
empresa en mltiples niveles y a travs de varios pases para
atender al cliente superan las desventajas.
La GAM de control es ms apropiada cuando los atributos
del producto y el cliente apuntan hacia una fuerte necesidad
de GAM pero existen razones atractivas para anclar la cuenta
en las operaciones nacionales. Por ejemplo, una cuenta puede
no ser suficientemente grande (generalmente el mnimo es
un margen neto de US$ 10 millones) para justificar el considerable gasto de un equipo dedicado de ventas y apoyo globales.
Adems, el proveedor debe ser al menos moderadamente
capaz de integrar sus ventas, despachos y servicios globales.
Tambin ayuda que el cliente, a su vez, tenga algunas capacidades de integracin.
Por todas estas razones, tiene sentido que Royal Dutch Shell
use GAM de control. La empresa slo es moderadamente capaz de atender a sus clientes en forma integrada. Una razn,
sin duda, es su antigua prctica de otorgar a sus operaciones
de exploracin una considerable libertad para tratar con las
diferentes y a menudo difciles condiciones que encuentran
alrededor del mundo. Otra es la naturaleza de sus cuentas globales, originalmente multinacionales muy grandes que compran combustible y lubricantes a Shell: la mayora estn en
sectores donde los intereses regionales y corporativos deben
ser equilibrados, tales como la fabricacin de automviles, los
componentes de automviles, servicios de gas y electricidad,
alimentos y minera. Como resultado, estos clientes suelen
centralizar la gestin de funciones que pueden ser compartidas globalmente (I&D, por ejemplo) y delegar a las regiones
el poder en temas o funciones que varan localmente (produc9 Harvard Business Review

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cin, ventas y servicio, por ejemplo). Por ello, la GAM de Shell

utiliza equipos de cuentas regionales y globales; los primeros
lidian con temas como los precios, mrgenes y las cantidades vendidas, mientras que los ltimos estn a cargo de la
propuesta general de valor (cmo Shell ajusta su oferta para
ayudar a un cliente particular), acuerdos globales de nivel de
servicio y los trminos para descuentos globales.
GAM separada. En este enfoque un proveedor crea una
unidad de negocios separada con responsabilidad total por las
cuentas globales. Todos los empleados que atienden clientes
de una cuenta global pertenecen a una organizacin GAM, la
que opera con su propio soporte tcnico y servicio de ventas.
Sin embargo, la GAM separada no es totalmente autnoma
debido a que no controla funciones internas como I&D y
fabricacin. Pero s cuenta con especialistas funcionales con
la experticia y la autoridad para emplear los recursos de la
empresa necesarios para atender la cuenta global.
Las principales ventajas de la GAM separada son aquellas
que se derivan de tener un control unificado ms que compartido de la relacin con el cliente: no existen fricciones
entre las operaciones locales y globales; la informacin de
la cuenta es ms fcil de manejar; y los clientes a menudo
suelen recibir un mejor servicio, debido a que los empleados
asignados para ellos por el proveedor no estn atendiendo
cuentas locales.
No obstante, slo una pequea minora de empresas ha
adoptado este enfoque debido a tres razones: crear un grupo
tan autnomo equivale a una importante reorganizacin, la
autonoma del grupo resulta en un menor intercambio de
mejores prcticas con otras partes de la empresa, y es una
solucin muy costosa.
La GAM separada es ms apropiada cuando todos los impulsores de la GAM son fuertes y el proveedor tiene clientes cuyo negocio es lo suficientemente grande y rentable
para cubrir los costos extra. El proveedor y sus clientes, obviamente, tambin deben tener las capacidades avanzadas
requeridas para coordinar centralmente sus transacciones y
otras actividades.
IBM pertenece al puado de proveedores para los que la
GAM separada es una opcin vlida. La empresa y alrededor
de 100 de sus clientes globales tienen lderes globales para
cada funcin importante con la facultad para establecer o al

menos coordinar la estrategia y la asignacin de recursos de

sus reas para toda la empresa; equipos globales que coordinan actividades primarias como I&D, diseo de productos,
produccin, marketing, ventas y servicio; y sistemas de informacin que facilitan reportar compras y ventas a nivel global.
En conjunto, estos clientes representan US$ 10.000 millones
de negocios, lo suficiente para cubrir los altos costos de operar
una GAM separada.

Personalizacin y evolucin
Debido a que las relaciones con los clientes no son iguales,
como ocurre con sus necesidades y capacidades, lo ideal sera que un proveedor ofreciera diversas formas de GAM a
diversos clientes. Pero esto es tan difcil como costoso, y slo
pocas empresas muy grandes pueden hacerlo (por ejemplo,
IBM usa GAM de coordinacin o de control para las cuentas
que no estn entre las 100 ms grandes). La mejor solucin
para la vasta mayora de proveedores es personalizar una
forma de GAM. Esto puede hacerse de mltiples maneras: el
acuerdo global puede cubrir ms o menos artculos, por ejemplo, todos los artculos vendidos por un proveedor en algunos
casos pero slo unos pocos artculos clave en otros. El acuerdo
puede ser ms estricto o ms flexible respecto de los trminos
y las condiciones que se aplican a las operaciones individuales nacionales de un cliente dado. El nivel de servicio puede
variar de un cliente a otro, particularmente en trminos del
nmero de empleados asignados a apoyar una cuenta dada.
La participacin de las operaciones nacionales del proveedor
puede variar, dependiendo del deseo o la necesidad de cada
cliente de tener una interaccin local.
Un error comn es empezar con una forma de GAM demasiado ambiciosa para poder ser manejada por la organizacin
del proveedor o la del cliente. En esos casos, los altos costos,
la resistencia poltica y el fracaso en obtener los beneficios
deseados pueden socavar las posibilidades de xito del programa. Debido a los gastos y a la resistencia generados por
cualquier ajuste en la estructura de poder como consecuencia del cambio organizacional, los proveedores generalmente
deberan empezar con la forma ms sencilla de gestin de
cuentas globales: la GAM de coordinacin. A medida que un
proveedor acumule experiencia, aumente sus capacidades y
a medida que la relacin global se profundice y se vuelva ms
importante, podra decidir adoptar la GAM separada. Pero,
nuevamente, las capacidades de integracin del cliente deben
tomarse en cuenta antes de dar el salto.
Dejando de lado sus problemas iniciales al ofrecer GAM
a demasiados clientes, Hewlett-Packard es un modelo en trminos de la forma en que escogi el enfoque de GAM y en
cmo lo ha hecho evolucionar. En 1991, la empresa inici un
programa piloto en su divisin ms grande la organizacin
de sistemas computacionales que significaba proporcionar
GAM de coordinacin a seis cuentas. En los aos siguientes,
HP agreg ms elementos al programa (como ejecutivos de

soporte ubicados en la casa matriz de la empresa para ayudar

a los ejecutivos de cuentas globales en terreno a acceder a los
recursos corporativos) y aument sostenidamente el poder
de los ejecutivos de cuentas globales. A medida que HP y sus
clientes adquiran experiencia en relacionarse a nivel global,
el programa evolucion a uno de GAM de control para las
cuentas ms grandes con fuertes capacidades de integracin
global, pero HP sigui brindando GAM de coordinacin a las
dems cuentas. A fines de los 90, HP cambi a la GAM separada: sus 100 cuentas ms importantes fueron sacadas de las
operaciones nacionales y puestas en un programa gestionado
centralmente. La GAM separada funcion bien en trminos
de crecimiento de los ingresos, aumento de utilidades y satisfaccin del cliente. Sin embargo, HP devolvi esas cuentas al
programa de GAM de coordinacin en 2001, cuando decidi
reestructurar radicalmente toda la empresa en un intento
por mejorar el servicio para todas las necesidades del cliente
desde una perspectiva integrada. Reemplaz sus divisiones
verticales de productos con unidades enfocadas en los segmentos de clientes y con una organizacin separada de I&D y
produccin. Las operaciones nacionales de HP se convirtieron
en partes integrales de las unidades enfocadas en el cliente,
por lo que ya no era necesaria una GAM separada. Esto plantea un punto crucial: la gestin de cuentas globales debe
ser abordada en el contexto de la estrategia y la estructura
generales de una empresa, si una de stas cambia, entonces el
enfoque de la GAM tambin debe cambiar.

Los proveedores que estn lidiando con la gestin de cuentas globales, o haciendo todo lo posible para evitarla, deben
entender que la GAM no es inherentemente mala para ellos.
Puede ser muy beneficiosa para los clientes multinacionales
y para los proveedores si se disea segn las orientaciones
que hemos descrito. Los proveedores insatisfechos con su
GAM existente deberan revisar la forma de GAM que han
adoptado y a los clientes a los que se la proporcionan para
ver cules son los ajustes necesarios. Los proveedores que
todava resisten la presin de los clientes para implementar
GAM deberan entender que, si bien existen peligros, tambin puede haber grandes ganancias. Un proveedor renuente
puede perder oportunidades de maximizar su negocio con
clientes importantes o, peor an, puede perder esos clientes
a manos de competidores que han visto la luz.
Si las condiciones son apropiadas para una gestin de
cuenta global, instituir ese programa no es slo una opcin
para los proveedores: es una necesidad.
1. Vea George S. Yip, G. Thomas M. Hult y Audrey J.M. Bink, Static Triangular
Simulations as a Methodology for International Strategic Management Research,
en Research Methodology in International Strategy and Management, vol. 4, ed.
David J. Ketchen y Donald D. Bergh (Elsevier JAI, por publicarse en 2007).
2. David B. Montgomery y George S. Yip, The Challenge of Global Customer
Management, Marketing Management 9, n 4 (Winter 2000): 22-29.

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Septiembre 2007

Harvard Business Review 10