RMK SAP 8

MANAJEMEN STRATEJIK

Oleh :
Dewa Gede Eka Narendra Putra

(1406205076)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2016

1.

HAKIKAT DAN ANALISIS PILIHAN STRATEGI

Proses menciptakan dan memilih strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruhalternatif yang
dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dantak
terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Olehkarena itu, serangkaian
strategi alternatif paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan. Keuntungan,
kerugian, trade-off, biaya dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Bagian ini
membahas proses yang digunakan banyak perusahaan untuk enentukan serangkaian stratgi
alternatif yang tepat.
Strategi-strategi yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimabngkan dan
didiskusikan dalam satu atau serangkaian ra[at. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam
berntuk tertulis. Ketika semua strategiyang masuk akal yang diidenfikasi oleh partisipan telah
disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat bredasarkan daya
tarik masing-masing menurut semua partisipan, dengan 1=jangan diterapkan, 2=mungki
diterapkan, 3=sebaiknya diterapkan, 4=harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan
sebuahdaftar prioritas
Strategi terbaik yang mencerminkan pemikiran setia anggota kelompok. Sebuah
Kerangka Perumusan Strategiyang Komphrehensif Teknik-teknik perumusan strategi yang
penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap:

Tahap Input (input stage)

Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untk merumuskan strategi, terdiri dari:
1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation EFE)
2. Matriks evaluasi faktor internal (internal factor evaluation IFE)
3. Matriks profil kompetitif (competitif profil matriks)

Tahap Pencocokan (matching stage)

Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan
faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 meliputi:
Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT) adalah sebuah alat pencocokan
yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi:
1.

Strategi SO ( kekuatan peluang)

SO memanfaatkan kekuatan interna perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang

eksternal. Jika perusahaan memeiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk
mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.
2.

Strategi WO (kelemahan-peluang)

WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambbil ;keuntungan dari
peluang eksternal. Terkadang, peluang muncul , tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal
yang menghalanginya memenfaatkan peluang tersebut.
3.

Strategi ST (kekuatan-ancaman)

ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurang dampak

ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kkuat haru selallu
menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
4. Strategi WT (kelemahan-ancaman)
SW merupakan teknik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan interna serta
menghindari ancaman eksternal.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT:
1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan
2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan
3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan
4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi
SO
6. Cocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi
WO
7. Cocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi
ST
8. Cocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi
SO
9. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategis Position and Action
Evaluation-SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakan strategi
agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.
Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internak (kekuatan finansial [financial
strength-FS] dan keunggulan kompetitif [competitif advantage-CA]) dan dua dimensi eksternal
(stabilitas lingkungan [environmental stability-ES] dan kekuatan industri [industry strength-IS)
keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu
organisasi.
1. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar devisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah
organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap devisi relatif terhadap semua devisi lain
didalam organisasi.
2. Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE matrix)
Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebbut

menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis; itulah alasan mengapa
keduanya disebut matriks potofolio.
3. Matriks Strategi Besar (Grand Strategi Matrix)
Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar (industri) Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dar tahap
input untuk memadukan peluang dan ancama eksternal. Menccokkan (matching) faktor-faktor
keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi altenatif
yang masuk akal.

Tahap Keputusan (disicion stage)

Melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative

strategic planning matrix-QSPM). QSPM menunjukkan input daya tarik relatif berbagaistrategi
alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objetif bagi pemilihan strategi alternatif.
Kesembilan teknik dalam perumusan strategi (strategy formulation framework) diatas
membutuhkan hubungan intuisi dan analisis. Devisi-devisi otonom dalam sebuah organisasi
lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk mengembangkan strategi
dan tujuan.
1. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang
dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Dya tarik relatif
dari setiap strategi didalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak
kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.
2. Keistimewaan dan keterbatasan QSPM
Keistimewaa dari QSPM :

Bahwa serangkaian strateginya dapat diamati secara berururan atau bersamaan

Mendorong para penyyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan
internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengmbangkan QSPM memperkecil

kemungkinan bahwa faktor-fakto utama akan terlewat atau diberi bobot ssecara
berlebihan
Keterbatasan QSPM :

QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar

QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis
pencocokan yang menjadi dasarnya.

2. ASPEK-ASPEK BUDAYA DARI PEMILIHAN STRATEGI

Budaya merupakan dimensi manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna, dan juga
menginspirasi komitmen serta produktivitas dalam suatu organisasi manakala perubahan strategi
dibuat. Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari perspektif
budaya karena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperoleh
strategi itu dari budaya sebuah perusahaan.

3. POLITIK PEMILIHAN STRATEGI

Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memandu pengembangan koalisi, memelihara
konsep tim yang menyeluruh, danmemenangkan dari banyak individu dan kelompok individu
yang penting. Dengan tiadanya analisis yang objektif, keputusan strategi sangat sering
didasarkan pada keadaan politik saat itu. Mengelola hubungan politis adalah bagian yang
integral untuk membangun antuasiasme dan esprit de corpsdalam sebuah organisasi.
Oleh karena para penyusun strategi harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan komitmen
internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-abad dapat
membantu mereka:

Ekuifinalitas

Memuaskan

Generalisasi

Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi

Menyediakan akses politik pada isu-isu yang penting

4. ISU- ISU TATA KELOLA

Tindak pengawaasan dan pengarahan ini disebut sebagai tata kelola (governance). Nasional
assosiation of corporate direktors mendifinisikan tata kelolasebagai karakteristik yang
memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwa struktur
manajemen yang sesuai dibangun untuk mencapai tujuan tersebut, sembari pada saat yang sama
memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan tanggung jawab
perusahaan pada berbagai konsekuensinya.
Prinsip-prinsip tata kelola yang baik sebagai berikut:
1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau mantan
eksekutif perusahaan
2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima
pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan
3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas para direktur
luar (outside ddirektors)
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan, di luar opsi saham
5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam bisnis inti
perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO perusahaan yang setara
ukurannya
6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki paling banyak empat kursi direksi
dan mereka yang telah pensiun menduduki paling benyah tujuh kursi direksi
7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen dari seluruh rapat
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerja
mereka setiap tahun

9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun

10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam menjalankan tugas
pengawasan suksesi CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul
11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk memilih serta
mengganti anggota dewan direksi
13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO duduk di dewan
direksi lain)
Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab kepada pemegang
saham dan masyarakat untuk segala aktivitas perusahaan, kinerja perusahaan, dan untuk
memastikan bahwa perusahaan memiliki sebuah strategi yang efektif.