PUNTO n5

Lesiones osteomusculares
Las lesiones osteomusculares se generan cuando se rompe el equilibrio y la relacin que
guardan entre si, las diferentes partes del cuerpo. La exposicin a factores de riesgo de
postura, el no cumplimiento de las normas ergonmicas del material de oficina, el
manejo de elementos pesados, entre otras. Ocasionan efectos sobre la salud de las
personas, por lo que es importante conocer las consecuencias que se puedan presentar,
con el fin de desarrollar medidas de prevencin, seguimiento y control sobre estos
factores de riesgo.
Se pueden presentar:
TRAUMATISMOS: desgarros, luxaciones, fracturas
INFLAMATORIOS: tendinitis, bursitis, sinovitis, artritis.
DEGENERATIVOS: osteoartritis, espndilo artritis.

LISTADO FACTORES DE RIESGO

1. Manejo de cargas con torsin de la espalda Trabajo repetitivo Rotacin forzada del hombro
con flexo-extensiones repetidas de la mueca
2. Torsin repetida del tronco Trabajo repetitivo Extensin repetida de la mueca con rotacin
externa de hombro
3. Flexin continuada del tronco y del cuello Brazo por encima del nivel del hombro Prensin del
objeto con el pulpejo de los dedos
4. Flexin de la espalda durante el manejo de una carga
5. Ambas extremidades por encima del nivel de los hombros Desviacin cubital de la mano
Esfuerzo moderado
6. Presin de la herramienta a nivel palmar
7. Plano de trabajo muy bajo Postura forzada sostenida
8. Plano de trabajo muy bajo Postura forzada sostenida
9. Planos de trabajo muy alto o muy bajo Carga voluminosa asimtrica Dificultad de prensin de
la carga y mala tcnica en el manejo
MEDIDAS CORRECTORAS En la discusin de las soluciones aportadas por los alumnos se ha
de reconducir la discusin hacia los puntos ms importantes de la prevencin de las lesiones
osteomusculares. Estos son:
1. Un buen diseo del lugar de trabajo, disminuyendo el esfuerzo a realizar, reduciendo la
repetitividad, elimando las posturas forzadas y favoreciendo los cambios posturales. En los
ejemplos 1, 2, 3 y 4 se ha de modificar la localizacin de los objetos manipulados. En el ejemplo
4 se deberan utilizar ayudas mecnicas e incluso poder ajustar la altura del palet segn carga.
En el ejemplo 5 sera conveniente organizar el trabajo de forma que permitiera una alternancia
de posturas y disponer de un mecanismo de soporte de la herramienta, para disminuir el
esfuerzo a realizar.
5 Los ejemplos 7 y 8 han de servir para mostrar la importancia de una buena organizacin del
trabajo cuando la localizacin del mismo no se pueda variar.
2. Diseo de las herramientas En el ejemplo 6 se debera disear la herramienta de forma que no
presionar la palma de la mano evitando tambin desviaciones laterales durante el manejo.

3. Manejo manual y transporte adecuado de las cargas En la figura 9 se concentran varios

factores de riesgos de lumbalgias cuyas soluciones pasan por un buen diseo del puesto de
trabajo, en lo relativo a las dimensiones del mismo. Un adiestramiento de los trabajadores para
un buen manejo de cargas y la disponibilidad de ayudas para evitar cargas asimtricas.

PUNTO #6

Observacin directa
Es a priori el mtodo ms "sencillo" de aplicar pero en caso de que lo realice el
jefe o responsable puede encontrarse ante empleados que modifican sus
rutinas habituales por su presencia (tambin puede pasar con cualquier otra
persona). Por ello es bueno que sea realizado por un analista objetivo e
informando a los empleados de los objetivos del estudio: simplemente definir
las tareas realizadas pero nunca juzgarlas.
En cualquier casos la observacin directa debera extenderse durante varios
daspara cada puesto (dependiendo de su complejidad) de manera que se
pueda realizar una descripcin detallada que no est basada en las acciones
puntuales que puedan suceder.
En empresas medianamente grandes los resultados pueden demorarse,
sobretodo si realizamos un mtodo mixto utilizando alguno de las otras
tcnicas que vamos a describir.

El diario
Esto supone que ciertos trabajadores claves, concienciados sobre la
importancia del anlisis, registren sus actividades diarias en un documento
para obtener un listado de tareas.
Los problemas pueden surgir cuando estos empleados exageran sus
responsabilidades, se anotan tareas de ms u omiten algunas que pueden ser
consideradas como poco idneas.

Centrar todo el registro en un nico profesional puede darnos datos

insuficientes as que el diario podra ser confeccionando por varios a la
vez para aumentar su fiabilidad. El tiempo de anlisis puede ser similar al de la
observacin pero no necesita la presencia de una persona en el papel de
analista y por tanto los costes se reducen.

Entrevistas
Una de las maneras ms habituales para reducir los tiempos necesarios para
hacer un buen anlisis de puestos es realizar entrevistas individuales o
grupales en las que descubrir las destrezas necesarias y las tareas
desarrolladas en cada puesto.
El anlisis combinado de las entrevistas individuales (o una grupal que es
menos recomendable) podr conformar una descripcin definitiva aunque en
este caso pueden quedar fuera algunas tareas que puedan ser consideradas
poco relevantes o que no quieran admitirse ante la direccin. Su fiabilidad es
por tanto relativa aunque de todas maneras sus resultados pueden ser de
gran ayuda.

Cuestionario
Realizar un cuestionario estructurado puede ayudar a los empleados a
informar de las caractersticas del puesto sin la presin de una entrevista ni
cortas limitaciones temporales. Adems puede plantearse un sistema de
anonimato til en ciertas organizaciones.
Ahora bien nuestro cuestionario es perfecto? se adecua a cada actividad?
Normalmente el cuestionario contiene un listado de tareas a marcar por el
trabajador as que podemos dejar fuera algunas no contempladas y es que
aunque pongamos un apartado de "otras", el trabajador puede ignorarlo por el
agotamiento mental.

Lo que diga el experto

Acudir a expertos supone obtener una descripcin genrica del puesto. Es un
mtodo rpido, seguramente menos costoso (si medimos los tiempos, etc...)
pero tambin menos fiable.
No obtendremos una respuesta adaptada a la realidad de nuestra empresa ni
ser de tanta ayuda a la hora de realizar una seleccin de personal. Es el menos
recomendable segn mi punto de vista pues cada empresa es un universo...y
cada puesto una galaxia muy particular.
PUNTO 7
Observacin directa
Es a priori el mtodo ms "sencillo" de aplicar pero en caso de que lo realice el
jefe o responsable puede encontrarse ante empleados que modifican sus rutinas
habituales por su presencia (tambin puede pasar con cualquier otra persona).
Por ello es bueno que sea realizado por un analista objetivo e informando a los
empleados de los objetivos del estudio: simplemente definir las tareas
realizadas pero nunca juzgarlas.
En cualquier casos la observacin directa debera extenderse durante varios
das para cada puesto (dependiendo de su complejidad) de manera que se
pueda realizar una descripcin detallada que no est basada en las acciones
puntuales que puedan suceder.
En empresas medianamente grandes los resultados pueden demorarse,
sobretodo si realizamos un mtodo mixto utilizando alguno de las otras tcnicas
que vamos a describir.
El diario
Esto supone que ciertos trabajadores claves, concienciados sobre la
importancia del anlisis, registren sus actividades diarias en un documento para
obtener un listado de tareas.

Los problemas pueden surgir cuando estos empleados exageran sus

responsabilidades, se anotan tareas de ms u omiten algunas que pueden ser
consideradas como poco idneas.
Centrar todo el registro en un nico profesional puede darnos datos
insuficientes as que el diario podra ser confeccionando por varios a la vez para
aumentar su fiabilidad. El tiempo de anlisis puede ser similar al de la
observacin pero no necesita la presencia de una persona en el papel de
analista y por tanto los costes se reducen.
Entrevistas
Una de las maneras ms habituales para reducir los tiempos necesarios para
hacer un buen anlisis de puestos es realizar entrevistas individuales o grupales
en las que descubrir las destrezas necesarias y las tareas desarrolladas en cada
puesto.
El anlisis combinado de las entrevistas individuales (o una grupal que es
menos recomendable) podr conformar una descripcin definitiva aunque en
este caso pueden quedar fuera algunas tareas que puedan ser consideradas
poco relevantes o que no quieran admitirse ante la direccin. Su fiabilidad es
por tanto relativa aunque de todas maneras sus resultados pueden ser de gran
ayuda.
Cuestionario
Realizar un cuestionario estructurado puede ayudar a los empleados a informar
de las caractersticas del puesto sin la presin de una entrevista ni cortas
limitaciones temporales. Adems puede plantearse un sistema de anonimato til
en ciertas organizaciones.
Ahora bien nuestro cuestionario es perfecto? se adecua a cada actividad?
Normalmente el cuestionario contiene un listado de tareas a marcar por el
trabajador as que podemos dejar fuera algunas no contempladas y es que
aunque pongamos un apartado de "otras", el trabajador puede ignorarlo por el
agotamiento mental.
Lo que diga el experto

Acudir a expertos supone obtener una descripcin genrica del puesto. Es un

mtodo rpido, seguramente menos costoso (si medimos los tiempos, etc...)
pero tambin menos fiable.

No obtendremos una respuesta adaptada a la realidad de nuestra empresa ni

ser de tanta ayuda a la hora de realizar una seleccin de personal. Es el menos
recomendable segn mi punto de vista pues cada empresa es un universo...y
cada puesto una galaxia muy particular.

Observacin directa

Es a priori el mtodo ms "sencillo" de aplicar pero en caso de que lo realice el

jefe o responsable puede encontrarse ante empleados que modifican sus
rutinas habituales por su presencia (tambin puede pasar con cualquier otra
persona). Por ello es bueno que sea realizado por un analista objetivo e
informando a los empleados de los objetivos del estudio: simplemente definir
las tareas realizadas pero nunca juzgarlas.
En cualquier casos la observacin directa debera extenderse durante varios
daspara cada puesto (dependiendo de su complejidad) de manera que se
pueda realizar una descripcin detallada que no est basada en las acciones
puntuales que puedan suceder.
En empresas medianamente grandes los resultados pueden demorarse,
sobretodo si realizamos un mtodo mixto utilizando alguno de las otras
tcnicas que vamos a describir.

El diario
Esto supone que ciertos trabajadores claves, concienciados sobre la
importancia del anlisis, registren sus actividades diarias en un documento
para obtener un listado de tareas.

Los problemas pueden surgir cuando estos empleados exageran sus

responsabilidades, se anotan tareas de ms u omiten algunas que pueden ser
consideradas como poco idneas.
Centrar todo el registro en un nico profesional puede darnos datos
insuficientes as que el diario podra ser confeccionando por varios a la
vez para aumentar su fiabilidad. El tiempo de anlisis puede ser similar al de la
observacin pero no necesita la presencia de una persona en el papel de
analista y por tanto los costes se reducen.

Entrevistas
Una de las maneras ms habituales para reducir los tiempos necesarios para
hacer un buen anlisis de puestos es realizar entrevistas individuales o
grupales en las que descubrir las destrezas necesarias y las tareas
desarrolladas en cada puesto.
El anlisis combinado de las entrevistas individuales (o una grupal que es
menos recomendable) podr conformar una descripcin definitiva aunque en
este caso pueden quedar fuera algunas tareas que puedan ser consideradas
poco relevantes o que no quieran admitirse ante la direccin. Su fiabilidad es
por tanto relativa aunque de todas maneras sus resultados pueden ser de
gran ayuda.

Cuestionario
Realizar un cuestionario estructurado puede ayudar a los empleados a
informar de las caractersticas del puesto sin la presin de una entrevista ni
cortas limitaciones temporales. Adems puede plantearse un sistema de
anonimato til en ciertas organizaciones.
Ahora bien nuestro cuestionario es perfecto? se adecua a cada actividad?
Normalmente el cuestionario contiene un listado de tareas a marcar por el

trabajador as que podemos dejar fuera algunas no contempladas y es que

aunque pongamos un apartado de "otras", el trabajador puede ignorarlo por el
agotamiento mental.

Lo que diga el experto

Acudir a expertos supone obtener una descripcin genrica del puesto. Es un
mtodo rpido, seguramente menos costoso (si medimos los tiempos, etc...)
pero tambin menos fiable.
No obtendremos una respuesta adaptada a la realidad de nuestra empresa ni
ser de tanta ayuda a la hora de realizar una seleccin de personal. Es el menos
recomendable segn mi punto de vista pues cada empresa es un universo...y
cada puesto una galaxia muy particular.
PUNTO
7https://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/institution/semillas/121518_1_VI
RTUAL/Material%20requerido/OAAP9/CP_DE_063-10NORMA
%20ERGONOMIA.pdf
PUNTO 8
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline/GuiasMo
nitor/Ergonomia/I/Ficheros/ei12.pdf
PUNTO9